績(jī)效與個(gè)人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系第七講

1、第七講結(jié)構(gòu)1績(jī)效與個(gè)人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系2結(jié)構(gòu)影響行為不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。案例：“情人啤酒1零售商24小時(shí)營(yíng)業(yè)的連鎖店、或家庭式食品雜貨店的管理者。由于商店經(jīng)營(yíng)幾百種商品，來(lái)自幾十家批發(fā)商；而且啤酒批發(fā)商要處理幾百家零售商的交貨業(yè)務(wù)。管理者與啤酒批發(fā)商的關(guān)系只是通過(guò)訂購(gòu)單（一張小紙）核對(duì)記號(hào)、溝通信息?！扒槿似【啤笔橇闶凵啼N售最穩(wěn)定的一種啤酒。為確保供應(yīng)，零售商通常保持12箱的庫(kù)存量。由于定單發(fā)出后，啤酒需4周的時(shí)間到貨，因此零售商將每周訂購(gòu)4箱看作是理所當(dāng)然。消費(fèi)者需求量的變化某年某月某周，我們稱其為第二周：情人啤酒的周銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱

2、。零售商為了保持正常的12箱的庫(kù)存，將定單的數(shù)量提高到8箱。第三周：仍保持8箱的銷售量。而批發(fā)商只送來(lái)4周前零售商所定的4箱。而目前僅剩下4箱的庫(kù)存，為了安全起見(jiàn)，零售商訂購(gòu)了12箱，以保持原有的庫(kù)存量。第四周：從一些年輕顧客那里得知：大約一個(gè)月之前，有一個(gè)流行歌合唱團(tuán)在電視節(jié)目中出現(xiàn)，這個(gè)合唱團(tuán)以“讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽(yáng)”作為歌曲的結(jié)尾。本周啤酒到貨只有5箱。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計(jì)需求會(huì)進(jìn)一步上升，因此又訂購(gòu)了16箱。第五周：啤酒賣光。零售商又收到7箱（顯然批發(fā)商已開(kāi)始對(duì)零售商的定單變化有所反應(yīng)）。但由于所有的情人啤酒在本周初就銷售完了又訂購(gòu)了16箱。第六

3、周：許多顧客來(lái)購(gòu)買情人啤酒，但無(wú)貨。零售尚認(rèn)為如果貨源充足，不知可以賺多少錢。第七周：本周批發(fā)商只運(yùn)來(lái)5箱，但很快就賣完了。這一周更緊迫，零售商又訂購(gòu)了16箱。第八周：本周零售商對(duì)情人啤酒的關(guān)注超過(guò)任何商品。但批發(fā)商僅送來(lái)5箱。零售商認(rèn)為這種情況會(huì)導(dǎo)致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對(duì)他的聲譽(yù)產(chǎn)生惡劣影響。因此深感挫折與憤怒。本周零售商又訂購(gòu)了24箱。2批發(fā)商批發(fā)商與制造商的溝通方式與零售商和批發(fā)商的溝通方式類似。批發(fā)商每周在一張表單上添上數(shù)字，交給司機(jī)。平均4周之后所定啤酒就會(huì)送到。（訂購(gòu)的數(shù)量以卡車為單位）如果零售商每周向批發(fā)商訂購(gòu)4箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商訂購(gòu)4卡車的數(shù)量，以保持1

4、2卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存量零售商需求量的變化最初，批發(fā)商倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。當(dāng)批發(fā)商注意到情人啤酒有銷售量增加的趨勢(shì)，立即向制造商提高訂購(gòu)數(shù)量。從零售商訂購(gòu)的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周20卡車量。這是批發(fā)商通常所定數(shù)量的5倍。第六周：批發(fā)商庫(kù)存的所有情人啤酒已經(jīng)送出，然而欠貨的數(shù)量依然驚人。第八周：批發(fā)商與制造商聯(lián)系，驚恐地發(fā)現(xiàn)制造商在兩周前才增加生產(chǎn)量。批發(fā)商將定單的數(shù)量增加到30卡車量。第九周：批發(fā)商接到零售商約20卡車的定單，但苦于手頭無(wú)貨。制造商在本周僅送來(lái)6卡車量。第十周：批發(fā)商預(yù)期送到的額外訂購(gòu)量仍不見(jiàn)蹤影。而接到來(lái)自零售商的大額定單以達(dá)到

5、26卡車量。為了滿足定單，批發(fā)商向制造商訂購(gòu)了40卡車量。3批發(fā)商第十一周：制造商僅送來(lái)12卡車。而批發(fā)商有超過(guò)100卡車量的定單等著補(bǔ)貨。于是批發(fā)商向制造商再訂購(gòu)了40卡車量。第十二周：對(duì)情人啤酒需求的增加遠(yuǎn)高于預(yù)期。批發(fā)商認(rèn)為缺貨的情況不能再繼續(xù)下去了，又訂購(gòu)了60卡車量。第十四、十五周：批發(fā)商終于開(kāi)始從制造商那里收到較大量的出貨。同時(shí)，從零售商來(lái)的訂購(gòu)量有少量的下降。第十六周：批發(fā)商收到前幾周訂購(gòu)的啤酒（55卡車量）。但來(lái)自零售商的定單都是零。批發(fā)商突然感到不妙，將準(zhǔn)備發(fā)給制造商的定單改寫為零。第十七周：批發(fā)商又收到60卡車量的情人啤酒。而零售商的訂購(gòu)量仍為零。109卡車量的情人啤酒壓在

6、批發(fā)商的庫(kù)房里。4制造商制造商是一家小型廠家（情人啤酒是幾項(xiàng)主要產(chǎn)品中的一項(xiàng)），以品質(zhì)聞名，但行銷不夠出色。該廠的行銷主管是四個(gè)月前被錄用的，以加強(qiáng)行銷力量。批發(fā)商需求量的變化在行銷主管上任不到兩個(gè)月（本案例的第六周），新的定單開(kāi)始急劇上升。在上任三個(gè)月時(shí)，情人啤酒的定單達(dá)到每周40批（通常是4批）。而現(xiàn)有的出貨能力是30批。制造廠內(nèi)部也存在欠貨問(wèn)題。當(dāng)決定釀制一瓶啤酒到出貨，至少需要兩周的時(shí)間。為了滿足需要，廠里將工作時(shí)間延長(zhǎng)了一倍，并給每位員工一份獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)積極地招募新的員工。第十六周：制造商終于生產(chǎn)出滿足需求的數(shù)量。第十七周：批發(fā)商只定了19批的貨。第十八周：批發(fā)商的訂購(gòu)量為零。第十九周

7、：倉(cāng)庫(kù)里已有100批的存貨。而過(guò)去要求生產(chǎn)的啤酒仍在不斷地生產(chǎn)之中。第二十一周：相同的情況又延續(xù)了四周之久。第二十四周：行銷主管去拜訪批發(fā)商。批發(fā)商說(shuō)：已經(jīng)有兩個(gè)沒(méi)收到零售商的定單，這里也有220卡車量積壓在庫(kù)里。因此，兩人一致認(rèn)為，如果零售商及時(shí)警告，決不會(huì)出現(xiàn)這樣壞的情況。在回程的路上，行銷主管拜訪了一家零售商店，零售商說(shuō)，自己還有93箱庫(kù)存沒(méi)有賣掉。按照現(xiàn)在的銷貨速度，再定貨只能在六周之后了。行銷主管計(jì)算了一下，需費(fèi)時(shí)一年以上，才能使批發(fā)商220卡車量的庫(kù)存大幅度下降。行銷主管說(shuō)，“這真是一個(gè)悲劇，是誰(shuí)讓它發(fā)生的呢？”然而，零售商卻說(shuō)：“這決不是我們的錯(cuò)，在流行歌唱團(tuán)演出之前，我們一直每

8、周賣4箱啤酒，以后每周一直是8箱。也就是說(shuō)，需求從來(lái)沒(méi)有迅速增加過(guò)，顧客也從未停止過(guò)購(gòu)買。只不過(guò)我們需要的啤酒你們不能按時(shí)送貨，我們只好不斷地定貨，以保證有足夠的數(shù)量滿足顧客的需要。結(jié)論：1結(jié)構(gòu)影響行為不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。當(dāng)產(chǎn)生問(wèn)題不能達(dá)到目標(biāo)時(shí)，通常我們會(huì)責(zé)怪其他人做錯(cuò)了什么。然而，許多問(wèn)題或危機(jī)的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成的，而不是由于外部的力量和個(gè)人的錯(cuò)誤。這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是指隨著時(shí)間的推移，影響人的行為的一些關(guān)鍵性的互關(guān)系。這種關(guān)系不是存在于人際關(guān)系之中，而是存在于關(guān)鍵性的變量之間。在“情人啤酒”案例中，導(dǎo)致定單和庫(kù)存劇烈波動(dòng)的結(jié)構(gòu)包括：多層次的產(chǎn)銷鏈、

9、供需之間的時(shí)間滯延、不完全的信息、影響每個(gè)人決策的目標(biāo)、成本、利潤(rùn)、覺(jué)察、恐懼感等。根據(jù)本案例，可以了解所指的“結(jié)構(gòu)”是與人有關(guān)系的結(jié)構(gòu)。也就說(shuō)，每個(gè)人都是社會(huì)整體結(jié)構(gòu)的一部分。所以人們有能力改變或參與運(yùn)作置身其中的結(jié)構(gòu)。2局部思考模式（1）“局部思考”模式導(dǎo)致人們看不到自己的行為如何影響其他人的行為。（2）當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，人們普遍推脫責(zé)任，歸罪于外。（人們難以認(rèn)識(shí)到自己的行為在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后又導(dǎo)致影響自己的不良后果，進(jìn)而責(zé)怪他人）（3）人們?cè)诰植克伎嫉臈l件下，主動(dòng)積極地解決問(wèn)題（例如本案例零售商和批發(fā)商發(fā)出更多的定單），反而使問(wèn)題趨于嚴(yán)重。 (4)問(wèn)題是逐漸積累的（如本案例的

10、超量訂購(gòu)），人們較難認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，直到情況惡化到無(wú)法扭轉(zhuǎn)。掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的洞察力如圖所示：利用不同的觀點(diǎn)解釋復(fù)雜的事物具有三個(gè)層次。一般來(lái)講，三個(gè)層次都起作用，但效果明顯不同。如果以事件層次來(lái)解釋事物，必然會(huì)采取反應(yīng)式的立場(chǎng)。而對(duì)事件的解釋最為常見(jiàn)，這也是反應(yīng)式管理盛行的原因。如果以行為變化形態(tài)層次解釋事物，比較注重觀察較長(zhǎng)期的趨勢(shì)，并研究其含義。例如在“情人啤酒”的案例中，利用行為變化形態(tài)層次觀點(diǎn)的解釋是：產(chǎn)銷系統(tǒng)本質(zhì)上就是不穩(wěn)定的，制造商距離零售商越遠(yuǎn)（離顧客越遠(yuǎn)），就越可能產(chǎn)生嚴(yán)重危機(jī)。行為變化模式的解釋可以打破短期反應(yīng)式立場(chǎng)的局限，至少可以在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)順應(yīng)變動(dòng)的趨勢(shì)。但沒(méi)有觸及

11、行為背后的原因。如果以系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次解釋事物，注重造成行為變化的原因是什么。結(jié)構(gòu)性的解釋比較罕見(jiàn)，但卻是最強(qiáng)有力和深具創(chuàng)造性的。在本案例中，結(jié)構(gòu)性的解釋必須顯示定單、出貨、庫(kù)存等如何互動(dòng)，所產(chǎn)生的不穩(wěn)定性與擴(kuò)大效應(yīng)，估量延遲交貨對(duì)不同銷售層次的影響，以及可能引起的惡性循環(huán)。結(jié)構(gòu)性的解釋之所以重要，是因?yàn)橹挥兴軌蛴|及行為背后的原因，并進(jìn)而改進(jìn)行為的變化形態(tài)。結(jié)構(gòu)影響行為，因此改變背后的結(jié)構(gòu)，能夠產(chǎn)生不同的行為變化形態(tài)。從這個(gè)意義上來(lái)看，結(jié)構(gòu)性解釋具有高度的創(chuàng)造性。由于社會(huì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)包含許多影響人們?nèi)绾巫龀鰶Q策的因素，因此重新考慮和設(shè)計(jì)人們決策的方式與思路，有助于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的改善，從而端正人們的行為。

12、3系統(tǒng)思考的基本模式研究系統(tǒng)思考的基本模式，有助于觀察到個(gè)人、組織、結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。各類管理結(jié)構(gòu)問(wèn)題有其共同性，所有涉及管理結(jié)構(gòu)的基本模式可以由增強(qiáng)環(huán)路、調(diào)節(jié)環(huán)路和時(shí)間滯延組成。成長(zhǎng)上限模式增強(qiáng)環(huán)路是導(dǎo)致事物成長(zhǎng)的環(huán)路。事物成長(zhǎng)到一定階段總會(huì)遇到各種限制與瓶頸，然而成長(zhǎng)之所以停止，并不是由于達(dá)到了真正的極限。這是因?yàn)樵鰪?qiáng)環(huán)路雖然導(dǎo)致快速的成長(zhǎng)，卻在某個(gè)階段上不知不覺(jué)觸動(dòng)了一個(gè)抑制成長(zhǎng)的調(diào)節(jié)環(huán)路，由于調(diào)節(jié)環(huán)路的作用促使事物的成長(zhǎng)減速、停頓、甚至下滑。成長(zhǎng)上限模式的基本結(jié)構(gòu)（見(jiàn)學(xué)習(xí)手冊(cè)）例1我國(guó)一些高科技企業(yè)最初由于推出新產(chǎn)品的能力而成長(zhǎng)迅速。當(dāng)新產(chǎn)品在市場(chǎng)中快速成長(zhǎng)，企業(yè)收入隨之大幅度增加，因而

13、促使研究發(fā)展預(yù)算、工程與研究技術(shù)人員等相應(yīng)增加；最終導(dǎo)致管理部門和技術(shù)部門日益龐大復(fù)雜，難以有效管理。由于企業(yè)發(fā)展的特定歷史，管理工作通常由一些資深的工程技術(shù)人員負(fù)責(zé)，使其用在研究開(kāi)發(fā)的時(shí)間和精力比原來(lái)要少，結(jié)果造成企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間延長(zhǎng)，新產(chǎn)品推出的能力和速度下降。例1圖示（見(jiàn)學(xué)習(xí)手冊(cè)）例2一般公司在規(guī)模小的時(shí)候成長(zhǎng)迅速，員工有比較好的晉升機(jī)會(huì)，士氣較高，有才能的員工較易展露頭角，受到較高的激勵(lì)。但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大以后，公司成長(zhǎng)開(kāi)始減速（原因可能是市場(chǎng)開(kāi)始飽和；或由于某個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到規(guī)模，繼續(xù)投資則邊際收益遞減，投資者不再有興趣支持其繼續(xù)增長(zhǎng)。然而公司成長(zhǎng)的緩慢同時(shí)意味著晉升機(jī)會(huì)的減少，資淺人

14、員之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司整個(gè)士氣開(kāi)始下降。例2圖示（見(jiàn)學(xué)習(xí)手冊(cè)）例3一些建立TQC的公司雖然在實(shí)施的初期有一定的進(jìn)展，但很難推動(dòng)下去而導(dǎo)致失敗。其原因是最初的TQC活動(dòng)可以帶來(lái)更為開(kāi)放的溝通和協(xié)調(diào)，所以開(kāi)始時(shí)較易形成推廣的熱潮；但當(dāng)TQC活動(dòng)有一定進(jìn)展時(shí)，會(huì)對(duì)組織內(nèi)傳統(tǒng)的政治權(quán)力分配格局構(gòu)成極大的威脅。例如，在美國(guó)，工會(huì)領(lǐng)袖擔(dān)心開(kāi)放溝通的氛圍將瓦解傳統(tǒng)的勞資對(duì)立關(guān)系，因而破壞工會(huì)領(lǐng)袖對(duì)員工的影響力，于是暗中壓制TQC活動(dòng)（如不要被資方操縱，等等）。導(dǎo)致TQC活動(dòng)難以深入地持續(xù)下去。另一方面，在金字塔型的垂直組織結(jié)構(gòu)的情況下，TQC活動(dòng)對(duì)管理者的權(quán)力也構(gòu)成了一定威脅。雖然一些管理者也參加TQC活動(dòng)，

15、但只是做表面工夫，他們可能表面上接受員工的建議，但從不認(rèn)真考慮和履行。于是TQC活動(dòng)難以穩(wěn)定成長(zhǎng)，活動(dòng)熱了一陣后，便進(jìn)入衰退期。例3圖示1（見(jiàn)學(xué)習(xí)手冊(cè)）例3圖示2（見(jiàn)學(xué)習(xí)手冊(cè)）例4( Just in Time) 及時(shí)交貨系統(tǒng)的運(yùn)作依賴原料供應(yīng)商和制造商之間的信用關(guān)系。初期及時(shí)交貨系統(tǒng)的運(yùn)作可使企業(yè)彈性生產(chǎn)與降低成本，令雙方都有利可圖，因而愿意承諾互相支持。然而在一段時(shí)間之后，原料供應(yīng)商希望成為獨(dú)家供應(yīng)商以降低風(fēng)險(xiǎn)，如此一來(lái)便使制造商感到威脅。制造商為了確保貨源不會(huì)短缺或中斷，往往向不同的原料供應(yīng)商發(fā)出多重定單，以確保原料的供應(yīng)。因此，動(dòng)搖了制造商對(duì)及時(shí)交貨系統(tǒng)的承諾。例4圖示學(xué)習(xí)手冊(cè)）其他例子

16、：家庭生活與工作之間的沖突：許多家庭問(wèn)題通常起因于工作繁忙，導(dǎo)致家庭關(guān)系惡化，使人們回家成為一件痛苦的事情，其結(jié)果是更不關(guān)心家庭生活，關(guān)系更加惡化。某企業(yè)內(nèi)部的兩種產(chǎn)品為了有限的財(cái)務(wù)和管理資源而競(jìng)爭(zhēng)。其中一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上很快產(chǎn)生效益，因而獲得企業(yè)更多的重視和投資，而另一個(gè)產(chǎn)品所得到的重視和資源越來(lái)越少；此時(shí)“增強(qiáng)環(huán)路”開(kāi)始產(chǎn)生作用，第一個(gè)產(chǎn)品越來(lái)越成功，第二項(xiàng)產(chǎn)品則陷入困境。成長(zhǎng)上限模式的管理方針：（1）不要試圖去推動(dòng)成長(zhǎng)，而要消除限制成長(zhǎng)的因素。（2）杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不在增強(qiáng)環(huán)路。因此要改變系統(tǒng)的行為，必須辨認(rèn)和消除限制因素。這可能要求人們采取從未考慮過(guò)的行為和從未注意到的選擇。（3）

17、首先辨認(rèn)增強(qiáng)環(huán)路及其因素，然后辨認(rèn)調(diào)節(jié)環(huán)路與限制因素。避重就輕模式由兩個(gè)調(diào)節(jié)環(huán)路構(gòu)成，兩個(gè)環(huán)路都試圖解決問(wèn)題。上面的環(huán)路代表快速見(jiàn)效的癥狀解；下面的環(huán)路包含了時(shí)間的滯延，它代表根本的解決方式，但其效果需要較長(zhǎng)時(shí)間才會(huì)顯示出來(lái)。然而它可能是唯一持久見(jiàn)效的解決方式。在避重就輕的結(jié)構(gòu)中，長(zhǎng)期依賴癥狀解會(huì)產(chǎn)生由于副作用所形成的增強(qiáng)環(huán)路。一旦出現(xiàn)這種情況，問(wèn)題則更加難以解決。例1許多企業(yè)由于管理能力不足，經(jīng)常依賴引進(jìn)外來(lái)管理專家解決管理問(wèn)題。管理專家雖然可能暫時(shí)解決問(wèn)題，但是不可能提高本企業(yè)管理人員的能力。外來(lái)管理專家不在時(shí)，有關(guān)管理問(wèn)題依然發(fā)生，企業(yè)只好繼續(xù)依賴外來(lái)管理專家，以往求助于外來(lái)專家獲得成效

18、的事實(shí)，促使企業(yè)更加傾向求助專家；另一方面，專家也由于不斷介入企業(yè)和了解情況而更有效率。在一定時(shí)間之后，企業(yè)對(duì)外來(lái)專家的需求更大，費(fèi)用上升，企業(yè)管理能力反而下降。例1圖示（見(jiàn)學(xué)習(xí)手冊(cè)）例2甲企業(yè)曾經(jīng)是一家以不斷創(chuàng)新而獲得成功的公司，后來(lái)因?yàn)閾?dān)心喪失市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，逐漸以改良現(xiàn)有產(chǎn)品來(lái)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而卻因此慢慢失去創(chuàng)新能力，偏離了公司既定的策略和方向。例3乙企業(yè)無(wú)論何時(shí)，只要有一個(gè)產(chǎn)品的業(yè)績(jī)下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決市場(chǎng)問(wèn)題的方式漸漸根深蒂固。就連最近幾年的公司高層管理人員都是從廣告部提升的，這使企業(yè)越來(lái)越依賴廣告而不是創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)解決問(wèn)題。例4丙企業(yè)開(kāi)發(fā)了一項(xiàng)具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用

19、來(lái)發(fā)展具有獨(dú)特功能的新產(chǎn)品并降低成本，也可以用來(lái)替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。企業(yè)銷售人員可以選擇賣給注重該技術(shù)的特性、并在未來(lái)能將該特性充分發(fā)揮、設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品的專業(yè)客戶（根本解），或賣給不在乎該特性、只是用來(lái)取代其它電路板的一般客戶（癥狀解）。在企業(yè)管理階層的壓力下，銷售人員為了完成每季的銷售目標(biāo)，將產(chǎn)品賣給任何想要買的客戶（其中一般客戶的比例較大，而且購(gòu)買的速度較快）。過(guò)了一段時(shí)間之后，企業(yè)由于受制于產(chǎn)品價(jià)格與獲利的壓力，未能開(kāi)發(fā)出忠誠(chéng)的客戶群。避重就輕模式的管理方針增強(qiáng)治本的反應(yīng)與削弱治標(biāo)的反應(yīng)。要增強(qiáng)治本的反應(yīng)，需要在組織成員中建立一個(gè)長(zhǎng)期的、共同的“愿望”。企業(yè)如果不能建立長(zhǎng)期不斷創(chuàng)新的愿望

20、，那么暫時(shí)解決短期問(wèn)題的策略就會(huì)取得主導(dǎo)地位。目標(biāo)侵蝕模式目標(biāo)侵蝕模式是避重就輕模式的一種派生模式，目標(biāo)侵蝕也是避重就輕的后果。只要目標(biāo)與現(xiàn)狀有差距，管理者就會(huì)面對(duì)改善現(xiàn)狀和降低目標(biāo)兩種壓力。其中持續(xù)使用的短期解決方案會(huì)使一個(gè)長(zhǎng)期的、根本的目標(biāo)逐漸降低。例1在一段時(shí)間內(nèi)，不斷重復(fù)地說(shuō)類似的話：“這個(gè)問(wèn)題好辦，只要我們將績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)降低一點(diǎn)，就可以暫時(shí)應(yīng)付過(guò)去，以后再嚴(yán)格要求，不會(huì)有什么問(wèn)題?！崩?一家高科技企業(yè)有一個(gè)出色的產(chǎn)品，但是該企業(yè)的生產(chǎn)流程一直有問(wèn)題，企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率有下降的趨勢(shì)。企業(yè)市場(chǎng)調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)延遲的生產(chǎn)進(jìn)度日益不滿，并正在轉(zhuǎn)向購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。而企業(yè)管理者則拿出自己的記錄

21、為其辯護(hù)：“我們一貫維持90%的準(zhǔn)時(shí)交貨率?！币虼耍撈髽I(yè)在其它方面尋找產(chǎn)生問(wèn)題的原因。然而，該企業(yè)每次生產(chǎn)進(jìn)度落后，就將交貨期推遲一點(diǎn)（作為解決問(wèn)題的辦法）。因此，對(duì)客戶的交貨期越拖越長(zhǎng)，最終導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)占有率下降。目標(biāo)侵蝕模式的管理方針：堅(jiān)持目標(biāo)和既定的標(biāo)準(zhǔn)、程序惡性競(jìng)爭(zhēng)模式許多組織和個(gè)人認(rèn)為要保護(hù)自己的利益，必須建立在勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基礎(chǔ)上。但這樣會(huì)產(chǎn)生一個(gè)對(duì)立勢(shì)頭不斷提高的惡性競(jìng)爭(zhēng)：只要一方領(lǐng)先，另一方就會(huì)感受到威脅，導(dǎo)致其積極行動(dòng)，重建自己的優(yōu)勢(shì)；一段時(shí)間后，這又對(duì)另一方產(chǎn)生威脅，提高其行動(dòng)的積極程度-。一般每一方都認(rèn)為自己積極的行動(dòng)是為了防衛(wèi)他方侵犯的措施；但是雙方的防衛(wèi)行動(dòng)會(huì)逐漸提

22、高到任何一方都不想要的程度。惡性競(jìng)爭(zhēng)的例子例1 。某企業(yè)開(kāi)發(fā)出一種設(shè)計(jì)巧妙的嬰兒車，輕便與易于攜帶。產(chǎn)品推出后，深受具有嬰兒家庭的歡迎。這時(shí)另一家企業(yè)也推出類似的產(chǎn)品。幾年之后，第一家企業(yè)為了擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，降價(jià)20%。過(guò)了一段時(shí)間，第二家企業(yè)發(fā)現(xiàn)銷售量下降，也相應(yīng)降低價(jià)格。第一家企業(yè)緊接著跟進(jìn)，進(jìn)一步降低價(jià)格。第二家企業(yè)的利潤(rùn)雖然已經(jīng)受到相當(dāng)大的沖擊，但過(guò)了一段時(shí)間后終于又采取了相同的降價(jià)行動(dòng)。幾年之后，兩家企業(yè)都只是勉強(qiáng)維持盈虧平衡。該種受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品也由于惡性競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)無(wú)利可圖而從市場(chǎng)上消失。其它例子廣告戰(zhàn)企業(yè)預(yù)算膨脹。如某些單位夸大預(yù)算評(píng)估，其它單位發(fā)現(xiàn)了，為了自身利益

23、也夸大預(yù)算。學(xué)習(xí)成績(jī)排名次婚姻破裂惡性競(jìng)爭(zhēng)的管理方針尋求一個(gè)雙贏的政策或措施。將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)也納入到自己的決策變量中。在實(shí)際中，一方積極采取和平行動(dòng)，可使對(duì)方感覺(jué)威脅降低，從而扭轉(zhuǎn)不利于雙方的對(duì)立勢(shì)頭不斷加劇的情況。強(qiáng)者越強(qiáng)模式兩個(gè)具有不同利益的組織或個(gè)人同時(shí)進(jìn)行某種活動(dòng)，為了有限的資源而競(jìng)爭(zhēng)，表現(xiàn)成績(jī)相近。一段時(shí)間后，由于其中一方占有稍多一些的資源而表現(xiàn)好一些，便占有較多的優(yōu)勢(shì)去爭(zhēng)取更多的資源，無(wú)意中產(chǎn)生了一個(gè)增強(qiáng)環(huán)路，于是表現(xiàn)越來(lái)越好；而另一方則陷入所占資源越來(lái)越少，表現(xiàn)也越來(lái)越差的反方向的增強(qiáng)環(huán)路。強(qiáng)者超越模式的例子某位領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)表現(xiàn)不錯(cuò)的下級(jí)，他都希望加以提攜。然而，其中一位因病休息

24、了一個(gè)月，該領(lǐng)導(dǎo)因此給了另一位下級(jí)較多的機(jī)會(huì)。當(dāng)請(qǐng)病假的下級(jí)回單位上班后，這位領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得對(duì)不起或有罪惡感而躲避他。相反地，得到較多機(jī)會(huì)的下級(jí)覺(jué)得受到領(lǐng)導(dǎo)的肯定而充滿干勁，因此得到更多的機(jī)會(huì)。而另一位下級(jí)覺(jué)得缺乏安全感，工作效率下降，所得的機(jī)會(huì)就更少。雖然最初兩個(gè)人的能力不分上下，但由于這位下級(jí)被認(rèn)為能力有問(wèn)題而離開(kāi)了單位。強(qiáng)者超越模式的管理方針管理者在決定兩者之間的資源分配時(shí)，除了重視成績(jī)表現(xiàn)以外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的上層目標(biāo)。在某些情況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，尤其是一些無(wú)意中造成的不良競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系?？蓪⑼毁Y源進(jìn)行規(guī)劃，以減少不必要的競(jìng)爭(zhēng)。2藝術(shù)理性人與情緒人經(jīng)濟(jì)人與社

25、會(huì)人管理水中的倒影一. 人性的法則在人們的日常生活中,人與人之間相處時(shí)經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生各種各樣的爭(zhēng)論,贊同,表?yè)P(yáng),批評(píng),指責(zé),沖突,等等。例如在商店里,售貨員漫不經(jīng)心的服務(wù)態(tài)度或是任何其他對(duì)顧客缺乏禮貌的行為,都會(huì)導(dǎo)致顧客的不滿。顧客可能會(huì)說(shuō):你怎么可以這樣對(duì)待顧客? 如果你是顧客,售貨員這樣對(duì)你,你怎么想? 反之,售貨員良好的服務(wù)態(tài)度則會(huì)受到顧客的普遍贊揚(yáng)。顧客可能會(huì)說(shuō):他(她)使我們心情感到舒暢,感到溫暖。 我們排隊(duì)上公共汽車或是在食堂買飯時(shí)總會(huì)對(duì)那些后來(lái)者居上者表示不滿,表示不滿的形式會(huì)有所不同,有的人公開(kāi)指責(zé),有的人敢怒而不敢言。我們幾乎都曾經(jīng)歷過(guò)類似的情況:這個(gè)座位是我先占的,請(qǐng)你起來(lái)!-

26、你擔(dān)任這個(gè)職位就應(yīng)該負(fù)這個(gè)責(zé)任。-你怎么可以動(dòng)手打人呢?-你這樣做,很好.希望以后繼續(xù)保持。-他對(duì)你這樣好,你怎么可以這樣對(duì)待他呢?-你們這樣做,是侵犯消費(fèi)者權(quán)益。-他的所作所為真令我感動(dòng)?？梢哉f(shuō), 無(wú)論受過(guò)教育的人或未受過(guò)教育的人,無(wú)論是成年人或是未成年人,無(wú)論是官員或是老百姓,無(wú)論是生產(chǎn)者或是消費(fèi)者,無(wú)論是中國(guó)人或是外國(guó)人，人們每天都生活在上述類似的對(duì)話環(huán)境之中,被人贊同,被人批評(píng),被人欣賞,被人議論,被人表?yè)P(yáng)。根據(jù)路易斯的理論(C.S.LEWIS.1952), 人們之間的各種爭(zhēng)論或議論,不只是在說(shuō)別人的行為令自己滿意或不滿意,高興或不高興,更是在訴諸某種行為的標(biāo)準(zhǔn),要他人遵守。即實(shí)際上爭(zhēng)

27、論雙方都有一套共同承認(rèn)的方法,行為或道德等方面的公正規(guī)則或定律。這是必然具備的。假若沒(méi)有,人們之間就可能會(huì)像動(dòng)物一樣地爭(zhēng)斗,而不能象人類那樣以語(yǔ)言的方式來(lái)進(jìn)行爭(zhēng)論。爭(zhēng)論是試圖指出別人的錯(cuò)誤。而在爭(zhēng)論中,如果雙方對(duì)孰是孰非的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有共同的看法,那么該爭(zhēng)論就沒(méi)有任何意義。這種有關(guān)正誤的定律或規(guī)則通常被稱之為自然律或人性的法則。我國(guó)儒家學(xué)說(shuō)的代表人物孟子也認(rèn)為,同情心,羞恥感和認(rèn)識(shí)是非等能力不是別人或別的事物教給人們的,而是人本性的規(guī)定性。孟子.告子有些人可能認(rèn)為,不同的人對(duì)公正或道德不可能有著基本一致的看法，所謂人性的法則或所有人都具有公認(rèn)的正當(dāng)行為的觀念是沒(méi)有什么事實(shí)或根據(jù)的。例如不同的文化或不

28、同的時(shí)代都有其不同的公正和道德。我們承認(rèn)各人的公正和道德有差異,但決不是全然不同。論語(yǔ)中的性相近,習(xí)相遠(yuǎn)也。就是表明人的本性是相似的,由于所處的環(huán)境不同,因而有不同的表現(xiàn)。如果有人去比較古代中國(guó),巴比倫,印度,埃及,希臘和羅馬等文化的道德教訓(xùn),必會(huì)發(fā)現(xiàn)它們彼此之間有關(guān)公正和道德的教訓(xùn)是如此的得共通和一致,與我們現(xiàn)代社會(huì)文化相比也不存在任何重大差異。事實(shí)上,我們可以設(shè)想不同文化或不同國(guó)家存在全然不同的公正和道德將會(huì)是什么局面。我們無(wú)法想象一個(gè)國(guó)家的人民看到一個(gè)小孩掉到水里,大家都為之著急,并去設(shè)法營(yíng)救;而另一個(gè)國(guó)家的人民處于同樣的情況時(shí),大家卻是拍手稱快,并眼睜睜看著小孩被淹死;我們也無(wú)法想象會(huì)

29、有哪個(gè)國(guó)家的人民認(rèn)為在戰(zhàn)爭(zhēng)中畏縮是一種可佳之舉;忘恩負(fù)義是值得驕傲的;假冒偽劣產(chǎn)品要比貨真價(jià)實(shí)的產(chǎn)品更有價(jià)值;飽受企業(yè)污染的居民應(yīng)為企業(yè)對(duì)環(huán)境的污染交費(fèi),等等。因此，根本不存在什么全然不同的公正和道德。人們之間關(guān)于公正與道德的觀念差異也決沒(méi)有一些人所想象的那么大。當(dāng)我們提及人們?cè)诤畏N情況下才會(huì)不自私或?yàn)樗丝紤]時(shí),我們所想象的范圍可能包括對(duì)自己的父母,對(duì)自己的妻子及兒女,也可能包括對(duì)自己的朋友,同事,甚至于所有的人。也就是說(shuō),每個(gè)人的看法都可能有所不同，但人人都會(huì)同意作為一個(gè)人不應(yīng)總是將自己置于首位。每一個(gè)人都不會(huì)贊賞極端的自私自利。又比如，一個(gè)男人應(yīng)該擁有一個(gè)妻子或多個(gè)妻子的問(wèn)題,答案也因人

30、而異,因不同的文化和風(fēng)俗而異。但有一點(diǎn)可以肯定,世界上每一個(gè)人都會(huì)贊同你不能將任何你所喜歡的女人都占為己有。在目前(特別是年輕人)流行著這樣一種觀點(diǎn),即世界上似乎根本就不存在真正的對(duì)或錯(cuò),好或壞,善和惡的問(wèn)題，一切都是相對(duì)而言的,或者說(shuō)是此一時(shí)也,彼一時(shí)也。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)持這一觀點(diǎn)的人的行為和其觀點(diǎn)經(jīng)常不一致。他可能會(huì)對(duì)違背對(duì)他人的承諾毫不在乎，但假如其他人也要取消對(duì)他的承諾時(shí),他將會(huì)立即憤怒地說(shuō):太不象話了!；他可能會(huì)由于一點(diǎn)點(diǎn)小事就破口大罵他人，但如果別人也這樣對(duì)他時(shí),他決不會(huì)無(wú)動(dòng)于衷的；他可能在足球比賽場(chǎng)上為自己支持的球隊(duì)高聲吶喊助威,為裁判有利于己方的誤判而感到竊喜,更為裁判有利于對(duì)方的

31、誤判而感到異常的憤慨；他還可能由于購(gòu)買了街頭小商販的高價(jià)香煙而感到被宰了一刀。從這些事實(shí)中可以看出,這些人不是都暴露出他們心中的詭秘了嗎？他們難道不是也和其他人一樣都明白人性的法則嗎? 因此,在正常情況下,人們實(shí)際上都承認(rèn)一種真正的對(duì)和錯(cuò)的公正原則。之所以說(shuō)是在正常情況下,是為了排除不正常的變態(tài)。一個(gè)有著嚴(yán)重心理變態(tài)的人,可能為了罵人而罵人,可能為了偷而偷,可能為了殺人而殺人,正如同老虎為了吃人而吃人一樣。我們對(duì)待老虎的態(tài)度是接受老虎吃人這一事實(shí),但不會(huì)去指責(zé)老虎這樣做不對(duì)。同樣道理,對(duì)一個(gè)遠(yuǎn)離正常人性的人,我們除了認(rèn)為他需要治病以外,還能指責(zé)他什么呢? 日本侵略者和德國(guó)納粹分子也是如此,如果

32、他們就是象狼和老虎一樣吃人的畜牲,那么無(wú)話可說(shuō),消滅它們就是了。假如他們根本就不存在一般人有關(guān)公正的觀念或根本就不受人性法則的約束,雖然我們必須與他們戰(zhàn)斗,但我們除了說(shuō)他們是小個(gè)子,大根腿,象螞蟻一樣排隊(duì)走路,或是藍(lán)眼睛黃頭發(fā)之外,還有什么理由可責(zé)備他們?除非他們和我們都知道公正的含義,而且會(huì)去實(shí)行,否則當(dāng)我們談及敵人的錯(cuò)誤或罪惡時(shí),還有什么意義可言?我們應(yīng)該注意到以下所列事實(shí):那些不排隊(duì)的人總會(huì)找出一些特殊的借口;那些占了別人座位的人可能會(huì)編造說(shuō)自己有某種特殊的病癥;那些打人的人可能會(huì)找出好幾條為什么打人的理由;當(dāng)你對(duì)孩子缺乏公平時(shí),你會(huì)說(shuō),那時(shí)我太疲倦了;當(dāng)一個(gè)政府官員提起那些不清白的錢時(shí),他可能會(huì)說(shuō),那是因?yàn)楫?dāng)時(shí)手頭很緊,上有老父老母,下有嗷嗷待哺的孩子;當(dāng)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于自己經(jīng)常不能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的承諾時(shí),可能會(huì)說(shuō),早知道我這樣忙,當(dāng)時(shí)就不會(huì)承諾那么多事情。我們沒(méi)有必要去評(píng)論這些借口的好與壞,之所以提及這些借口是因?yàn)樗鼈冏阋宰C明人性法則對(duì)我們的約束。無(wú)論我們喜歡或不喜歡,都無(wú)法逃避它。假定我們不相信行為的正當(dāng)性或不相信人性的法則,那么,就不會(huì)為自己行為的不正當(dāng)造出種種借口。因此,事實(shí)上我們都十分相信行為的正當(dāng)性或人性的法則,我們都感到規(guī)則和定律對(duì)我們的催迫,所以我們無(wú)法忍受