如何掌握家具生產(chǎn)的進(jìn)度控制概要

1、如何把握家具生產(chǎn)的進(jìn)度掌握 如何做好家具廠的進(jìn)度掌握,主要從以下幾個(gè)方面入手：一、進(jìn)度掌握的內(nèi)容1、 什么是進(jìn)度掌握 不管是多么完善的方案,假如僅僅是制定出來(lái)就完事,便一點(diǎn)作用都沒(méi)有,再好的管 理也要靠進(jìn)度來(lái)支持；沒(méi)有進(jìn)度就意味著沒(méi)有利潤(rùn),沒(méi)有一切；所謂進(jìn)度掌握是指實(shí)行肯定的方法和措施,使生產(chǎn)的完成速度達(dá)到既定的目標(biāo)；進(jìn)度有兩種信心含義,即肯定進(jìn)度和相對(duì)進(jìn)度； 肯定進(jìn)度 即指在什么時(shí)候,什么產(chǎn)品,在什么車(chē)間,完成多少；肯定進(jìn)度是產(chǎn)能的表達(dá),是一 種實(shí)際進(jìn)度； 相對(duì)進(jìn)度 是實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度相比較而言,凡是實(shí)際進(jìn)度遲于方案進(jìn)度部分就稱(chēng)為相對(duì)進(jìn)度 落后；相對(duì)進(jìn)度更具有實(shí)際意義,企業(yè)經(jīng)常以相對(duì)進(jìn)度來(lái)

2、衡量車(chē)間的工作績(jī)效,和生產(chǎn)的完成情 況；生產(chǎn)進(jìn)度由以下三個(gè)方面的進(jìn)度所打算：（1）投入進(jìn)度 是生產(chǎn)活動(dòng)所必需的原材料、輔料、設(shè)備、勞動(dòng)力、工藝技術(shù)等的投入進(jìn)度,它直接 影響后續(xù)的進(jìn)度；（2）工序進(jìn)度 即各工序的零部件生產(chǎn)進(jìn)度,產(chǎn)品的進(jìn)度是由如干的零部件工序進(jìn)度所打算的；（3）生產(chǎn)進(jìn)度它是指產(chǎn)品的最終進(jìn)度,指在什么時(shí)候出產(chǎn)了多少成品；要留意的是, “掌握 ”一詞在這里的含義不是 “抑制 ”、“限制 ”的意思,而是將進(jìn)度向某 一目標(biāo)的推動(dòng)過(guò)程；2、 平穩(wěn)進(jìn)度掌握“平穩(wěn)進(jìn)度 ”是這樣的含義：同一訂單的全部產(chǎn)品在同一時(shí)間完成；同一批次的產(chǎn)品在同一時(shí)間完成；同一產(chǎn)品的 零部件在同一時(shí)間交到裝配車(chē)間；需要

3、配套的各款產(chǎn)品及零部件同時(shí)完成；進(jìn)行平穩(wěn)進(jìn)度掌握的一般方法：（1）在制定生產(chǎn)方案時(shí),要有平穩(wěn)生產(chǎn)的觀念,對(duì)于同一訂單,同一批次的產(chǎn)品,用同時(shí)交貨 的方法去反推投產(chǎn)日期,以確保交貨期的同步；同一產(chǎn)品的不同零部件,可依據(jù)其生產(chǎn)所 需的必要工時(shí)數(shù)去換算人員需求數(shù)量,以防止生產(chǎn)的不平穩(wěn)性顯現(xiàn)；（2）在進(jìn)行生產(chǎn)組織時(shí),要以平穩(wěn)生產(chǎn)方法去進(jìn)行各車(chē)間、各班組的人員、設(shè)備、場(chǎng)地、材料 配置,以達(dá)到各工序生產(chǎn)才能的平穩(wěn)；（3）在生產(chǎn)監(jiān)控方面要實(shí)行有力的措施；比如：生產(chǎn)過(guò)程的階段監(jiān)督、現(xiàn)場(chǎng)治理的手段、懲罰 制度等,使平穩(wěn)生產(chǎn)落到實(shí)處；進(jìn)行平穩(wěn)進(jìn)度掌握的三大手段：3、 產(chǎn)值進(jìn)度掌握 有些企業(yè)的進(jìn)度以產(chǎn)值表示,因此對(duì)

4、于進(jìn)度的掌握也就變成了產(chǎn)值掌握；（1 ） 產(chǎn)值進(jìn)度掌握有以下特點(diǎn)： 它拋開(kāi)了產(chǎn)品的具體形狀,引入另一個(gè)數(shù)量單位去描述生產(chǎn),使治理進(jìn)度抽象化,也便于 各車(chē)間、工序進(jìn)行績(jī)效比較； 便利了方案的制定和進(jìn)度的衡量； 由于完成的產(chǎn)品才可運(yùn)算產(chǎn)品產(chǎn)值,所以又在肯定程度上對(duì)配套生產(chǎn)起到了約束作用,也 可以加強(qiáng)各車(chē)間在生產(chǎn)上的相互協(xié)作； 也由于產(chǎn)品等到最終完成才可以運(yùn)算產(chǎn)值,所以各車(chē)間半成品生產(chǎn)過(guò)程得不到表達(dá),不能 精確反映生產(chǎn)進(jìn)度；（2） 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值進(jìn)度掌握需要做以下工作： 明確產(chǎn)值的運(yùn)算方法,企業(yè)所說(shuō)的產(chǎn)值是以總成本為準(zhǔn),仍是以出廠產(chǎn)值為準(zhǔn),仍是以銷(xiāo) 售產(chǎn)值為準(zhǔn)； 要充分考慮到工藝相同,即人工投入相同,只是

5、材料檔次不同而造成的同款式產(chǎn)品的產(chǎn)值 相差懸殊的問(wèn)題； 要防止各車(chē)間、工序因片面追求產(chǎn)值,而優(yōu)先生產(chǎn)產(chǎn)值高的產(chǎn)品,而造成的另一種情形的 生產(chǎn)不平穩(wěn)； 進(jìn)行產(chǎn)值核算人員的工作培訓(xùn),以免顯現(xiàn)偏差,影響車(chē)間及員工的工作熱忱； 將產(chǎn)值與治理人員工資掛鉤,是促進(jìn)產(chǎn)值提升的好方法；二、 進(jìn)度掌握的方法1、 奇妙處理插單、急單的方法在具體的生產(chǎn)活動(dòng)中,經(jīng)常會(huì)顯現(xiàn)插單與急單,這很簡(jiǎn)單打亂整個(gè)生產(chǎn)方案,嚴(yán)峻影響整體生產(chǎn)進(jìn)度；插單和急單的顯現(xiàn),能夠業(yè)務(wù)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)都有緣由：業(yè)務(wù)部門(mén)的因素采納提成、嘉獎(jiǎng)、業(yè)績(jī)與工資掛鉤的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)人員治理,雖然可以有效地刺激業(yè) 務(wù)人員的工作積極性,但是,也會(huì)造成業(yè)務(wù)人員逢單必接

6、,不考慮企業(yè)生產(chǎn)才能及定單難 度,甚至主動(dòng)給客戶(hù)進(jìn)行不切實(shí)際的交貨期許諾,給自身造成不應(yīng)有的壓力； 生產(chǎn)部門(mén)的因素在總體配置上存在不合理現(xiàn)象,生產(chǎn)才能設(shè)計(jì)不足；缺少預(yù)留生產(chǎn)空間；生產(chǎn)系統(tǒng)的 應(yīng)變才能差； 生產(chǎn)部門(mén)處理插單與急單問(wèn)題上的方法 第一向客戶(hù)及業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)明和通報(bào)生產(chǎn)狀況,力爭(zhēng)取得諒解； 對(duì)于勢(shì)在必接的急單（如大單、重要客戶(hù)訂單）,要準(zhǔn)時(shí)與物控部門(mén)、選購(gòu)部門(mén)就物料供 應(yīng)問(wèn)題達(dá)成一樣,以免一廂愿意而脫離實(shí)際； 應(yīng)組織所屬各車(chē)間、班組開(kāi)會(huì)爭(zhēng)論進(jìn)行生產(chǎn)動(dòng)員,激勵(lì)士氣； 組織有關(guān)人員具體規(guī)劃生產(chǎn)細(xì)節(jié),有條不紊； 主動(dòng)與物控、選購(gòu)、品質(zhì)、工藝等部門(mén)溝通,取得協(xié)作； 進(jìn)行必要的人員、設(shè)備、場(chǎng)地、工具

7、調(diào)整,極大地提高利用率； 進(jìn)行工藝指導(dǎo)和員工技術(shù)培訓(xùn),打下良好基礎(chǔ)； 準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行工作時(shí)間的調(diào)整,正確使用加班,適時(shí)采納二班制； 仔細(xì)進(jìn)行總體工作分析,并通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)組合與方案組合,發(fā)覺(jué)剩余生產(chǎn)空間； 合理進(jìn)行設(shè)備、材料、人員的再安排,以達(dá)到正確凈利成效；11）對(duì)于本車(chē)間、班組無(wú)法解決的困難,要準(zhǔn)時(shí)上報(bào)取得支持,切不行悶聲不響,等 著不動(dòng)； 12）加強(qiáng)人員重組與調(diào)動(dòng)的治理,把握工作主動(dòng)權(quán)；13）有效地使用獎(jiǎng)罰手段,強(qiáng)化執(zhí)行力度； 2、打破瓶頸困擾,提高生產(chǎn)進(jìn)度在一條生產(chǎn)線上,或者是一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中,其進(jìn)度、效率和生產(chǎn)才能經(jīng)常 存在著很大差異,這必定會(huì)導(dǎo)致在整體運(yùn)行上顯現(xiàn)不平穩(wěn)現(xiàn)象,象木桶短

8、板原就中,最短的一條板打算水位高度一樣,“生產(chǎn)瓶頸 ”也是最大作用地限制了生產(chǎn)才能、生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)效率,找到 “生產(chǎn)瓶頸 ”的所在,然后集中力氣去解決“生產(chǎn)瓶頸 ”,是生產(chǎn)治理人員的重要工作任務(wù)；（1） 瓶頸的外在表現(xiàn) 工序方面的表現(xiàn)： 半成品方面的表現(xiàn)： 均衡生產(chǎn)方面的表現(xiàn)：生產(chǎn)不配套 生產(chǎn)線上的表現(xiàn)：（2） 顯現(xiàn)瓶頸的緣由 材料供應(yīng)因素：個(gè)別工序或生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需要的材料假如供應(yīng)不準(zhǔn)時(shí),就可能會(huì)造成生產(chǎn)的停頓,而在 該處形成瓶頸； 品質(zhì)因素：假如個(gè)別工序在生產(chǎn)上顯現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題,會(huì)造成降低生產(chǎn)速度、返工、補(bǔ)件等情形顯現(xiàn),而使得生產(chǎn)進(jìn)度放慢； 工藝因素：工藝設(shè)計(jì)或圖紙跟不上,因此影響生產(chǎn)的正常進(jìn)度；

9、 生產(chǎn)因素：各工序生產(chǎn)才能設(shè)計(jì)不均衡,大小不一,以及顯現(xiàn)問(wèn)題之后生產(chǎn)和諧及敏捷性不夠,都會(huì)造成瓶頸； 人力資源因素個(gè)別工序的人員特殊是嫻熟工人數(shù)量不足； 設(shè)備因素設(shè)備配置不足,或設(shè)備的正常檢修與非正常修理也會(huì)影響該工序的正常生產(chǎn)；技術(shù)因素假如某個(gè)工序的工藝較為復(fù)雜或工藝不成熟,將導(dǎo)致生產(chǎn)效率的下降；突發(fā)性因素：因偶然大事或異動(dòng)而造成瓶頸問(wèn)題；比如人員調(diào)動(dòng)、安全事故、材料延期、因品質(zhì)紅牌而停產(chǎn)整頓等； 由時(shí)間打算的因素：有些工序必需要等待如干時(shí)間才能完成的,如木材烘干就必需要等待 30天,而不行人為打算,這類(lèi)工序?qū)⒁矔?huì)顯現(xiàn)瓶頸；（3） 常見(jiàn)的一些生產(chǎn)瓶頸 生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸,指的是在整個(gè)生

10、產(chǎn)過(guò)程之中,或各生產(chǎn)工序中,進(jìn)度最慢的時(shí)刻或工 序； 進(jìn)度瓶頸是生產(chǎn)進(jìn)度的最大障礙,他破壞了整體工序的平穩(wěn)造成堵塞；先后工序瓶頸；存在著先后次序的工序瓶頸,將會(huì)嚴(yán)峻影響后序工序的生產(chǎn)進(jìn)度； 平行工序瓶頸 生產(chǎn)裝配假如瓶頸工序與其它工序在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的位置是平行的,那么,瓶頸問(wèn)題將會(huì)影 響產(chǎn)品配套； 材料供應(yīng)瓶頸 材料供應(yīng)不準(zhǔn)時(shí),會(huì)造成瓶頸或者影響產(chǎn)品某一零部件的生產(chǎn),或者影響最終的安裝 與配套；也可能影響產(chǎn)品的總體進(jìn)度,這主要看瓶頸材料在全部材料中所處的位置；由于材料的供應(yīng)工序存在著肯定的周期性和時(shí)間性,因此需及早發(fā)覺(jué)；及早預(yù)防并及 早解決； 技術(shù)人員瓶頸 技術(shù)人員的短缺會(huì)影響生產(chǎn)進(jìn)度,特殊

11、是特殊崗位的特殊人才或者是技術(shù)人員、重要 的設(shè)備操作手,一旦缺失又不是一下子可以得到補(bǔ)充的,因此這一瓶頸也經(jīng)常成為困擾生 產(chǎn)進(jìn)度的重要問(wèn)題；在生產(chǎn)空間答應(yīng)的情形下,特殊是實(shí)行計(jì)件工資的企業(yè),應(yīng)留意人員的充安排置；在 這一點(diǎn)上,可能企業(yè)中高層與基層的動(dòng)身點(diǎn)不同；基層治理人員,由于擔(dān)憂(yōu)生意淡季的時(shí)候工作量不足,出于自身治理工作的需要,或 者是工作安排的便利,有意無(wú)意地削減人員,這是基層治理者的誤區(qū),他們寧可讓自己的 員工整夜加班,也不愿意增加人員,這對(duì)于企業(yè)是莫大的缺失,由于加班會(huì)造成加班費(fèi)用 的支出,水電費(fèi)的增加,并且加班的效率低下,品質(zhì)問(wèn)題增生,甚至工傷事故也多發(fā)生在加班時(shí)間里,而基層治理人員

12、之所以樂(lè)此不疲是由于讓本該3個(gè)人完成的事讓 2個(gè)人去做,使每個(gè)人的工資更高,這有利于自己的工作；而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),不能按時(shí)交貨經(jīng)常會(huì)蒙受 更大的缺失；企業(yè)高層治理人員應(yīng)當(dāng)親密留意這一傾向,加強(qiáng)人員定編治理,確保各工序的生產(chǎn)能 力,防止瓶頸的瓶頸瓶頸顯現(xiàn)； 工藝技術(shù)與品質(zhì)問(wèn)題瓶頸在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中,特殊是新產(chǎn)品的生產(chǎn),總會(huì)遇到這樣或那樣的工藝技術(shù)問(wèn)題或難以解決的品質(zhì) 問(wèn)題,這就顯現(xiàn)了工藝技術(shù)瓶頸與品質(zhì)瓶頸；要由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人牽頭,組成攻關(guān)或科研小組,特地解決技術(shù)問(wèn)題；要從設(shè)計(jì)、設(shè)備、技術(shù)培訓(xùn)等多角度多方面入手,全面加強(qiáng)工藝技術(shù)與品質(zhì)治理；規(guī)范工藝技術(shù)與品質(zhì)治理的制度、規(guī)定是有效防止顯現(xiàn)瓶頸的手段；

13、完善的人員配置是重要的保證之一； 4、 提高設(shè)備利用率是確保進(jìn)度的有效手段曾經(jīng)對(duì)某運(yùn)作正常的企業(yè)的設(shè)備利用率進(jìn)行過(guò)調(diào)查,這一調(diào)查是在不通知的情形下進(jìn)行的, 調(diào)查的方 法是在一天的某幾個(gè)固定時(shí)間統(tǒng)計(jì)該時(shí)刻的開(kāi)機(jī)率,連續(xù)一周,結(jié)果發(fā)覺(jué),設(shè)備的利用率 只有 30%左右, 利用率很低；大部分設(shè)備在生產(chǎn)過(guò)程中閑置已是很多企業(yè)的通病,設(shè)備利用率低下,將會(huì)嚴(yán)峻影響生產(chǎn)進(jìn)度； （1） 設(shè)備利用率低的主要緣由： 起初的設(shè)備購(gòu)置不合理；生產(chǎn)工藝與產(chǎn)品特點(diǎn)已與起初購(gòu)買(mǎi)時(shí)不同,情形發(fā)生了變化；人員配置不合理,設(shè)備操作手不足；助手與雜工的配置不足,使主機(jī)手的時(shí)間鋪張?jiān)诂嵥榈碾s事方面；產(chǎn)品的工藝結(jié)構(gòu)自身用不上全部的設(shè)備；

14、可能有些設(shè)備已顯現(xiàn)問(wèn)題,不能使用,而修理工作不準(zhǔn)時(shí),造成設(shè)備閑置；設(shè)備結(jié)構(gòu)不合理,應(yīng)進(jìn)行重新調(diào)整； 刀具選購(gòu)或貯備不足； 材料不到位； 設(shè)備所需零配件或耗材貯備不足,造成停機(jī)；員工治理不善,操作手離崗；人員儲(chǔ)備不足,缺少后繼人才；（2） 提高設(shè)備利用率的方法；進(jìn)行生產(chǎn)線總體設(shè)備配置時(shí),要留意各工序設(shè)備產(chǎn)能的均衡性；必需使設(shè)備保持良好的運(yùn)行狀態(tài)；不同的工序,不同的生產(chǎn)要求,應(yīng)配置不同檔次的設(shè)備；應(yīng)合理的對(duì)設(shè)備性能進(jìn)行挑選,即要確保產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求,又要盡量降低設(shè)備成本； 遇到可以用設(shè)備完成又可以用手工完成的工作,要合理進(jìn)行挑選； 要確保半成品、材料的供應(yīng),使設(shè)備不致因此而停頓；要保證設(shè)備耗材、配件、刀具、模具的供應(yīng)；要做好設(shè)備工作狀態(tài)記錄及產(chǎn)量統(tǒng)計(jì),正確進(jìn)行績(jī)效評(píng)估；要準(zhǔn)時(shí)留意,不斷調(diào)整設(shè)備異動(dòng)；不斷地進(jìn)行完善； 設(shè)備不斷更新?lián)Q代,是追求更高“設(shè)備生產(chǎn)才能 ”的必要前提