吳萬(wàn)吉執(zhí)行顧問(wèn)精策管理顧問(wèn)股份有限公司課件

1、吳萬(wàn)吉 執(zhí)行顧問(wèn)精策管理顧問(wèn)股份有限公司研 習(xí) 綱 目 主題壹、前言主題貳、職位分析主題參、職位說(shuō)明書主題肆、職位評(píng)價(jià)一、職位評(píng)價(jià)的定義二、職位評(píng)價(jià)的意義三、職位評(píng)價(jià)的功能四、常用職位評(píng)價(jià)工具五、工作排列法(RANKING)六、工作分類法 (Job Classification)七、因素比較法(Factor Comparison)八、因素點(diǎn)數(shù)法(Weighted in points)九、工作評(píng)價(jià)方法優(yōu)缺點(diǎn)比較表十、施行工作評(píng)價(jià)流程十一、工作評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)十二、工作評(píng)價(jià)中可能的盲點(diǎn)十三、職位評(píng)價(jià)因素等級(jí)定義十四、選定工作評(píng)價(jià)因素、總點(diǎn)數(shù)及權(quán)數(shù)十五、選定標(biāo)竿職位(Benchmark Posit

2、ions)十六、評(píng)價(jià)委員十七、實(shí)例演練主題伍、結(jié)語(yǔ) 主題壹、前言 就人力資源管理整體系統(tǒng)而言，職位說(shuō)明與職位評(píng)價(jià)為人力資源管理的中心技術(shù)；就企業(yè)內(nèi)人力資源管理而言，職位說(shuō)明與職位評(píng)價(jià)是管理工具中關(guān)鍵文件；就薪資制度而言，則職位說(shuō)明與職位評(píng)價(jià)為建立公平、合理為目標(biāo)的必要過(guò)程。所有管理者，尤以人力資源管理專業(yè)人員應(yīng)視職位說(shuō)明與職位評(píng)價(jià)為不可忽缺的管理工具，亦為衡量自己專業(yè)度的指標(biāo)，不可不重視、不可不深耕。主題貳、職位分析一、職位分析的意義職位分析是針對(duì)某項(xiàng)職位，就其工作內(nèi)容與所負(fù)責(zé)任之資料予以蒐集及研究分析之過(guò)程, 同時(shí)考量該職位所應(yīng)具備的人格特質(zhì)、所需的技能和經(jīng)驗(yàn)。二、職位分析的目的了解工作目的

3、為何掌握主要工作內(nèi)容明白工作完成後的產(chǎn)出運(yùn)用什麼工具來(lái)完成工作明定工作在何處完成、何時(shí)完成及時(shí)間的分配應(yīng)具備所需的知識(shí)、技能、職能四、職位說(shuō)明書主要結(jié)構(gòu) 基本資枓主要職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)資格條件1職稱代號(hào)1依重要性順序填寫1預(yù)定工作目標(biāo)1必備資格(學(xué)經(jīng)歷要求)2職稱2註明每一工作應(yīng)負(fù)的責(zé)任及權(quán)限2所需工作時(shí)間及分配方式2所需技能要求(專業(yè)能力及層次)3部門、組織 圖3決策層次3預(yù)期的成果3體力的要求4現(xiàn)職者(人數(shù))4對(duì)外接觸4績(jī)效指標(biāo)及衡量方式4人格特質(zhì)5填寫日期5使用設(shè)備5稽核報(bào)告方式5其他6修正日期/評(píng)價(jià)日期6工作場(chǎng)所/環(huán)境7初核8複核/核準(zhǔn)主題肆、職位評(píng)價(jià) 一、職位評(píng)價(jià)近期的定義 發(fā)表年份作者論

4、點(diǎn)1993Armstrong根據(jù)工作的內(nèi)容而非負(fù)責(zé)工作的績(jī)效，來(lái)衡量工作的相對(duì)價(jià)值(Relative values)1993李建華&芧靜蘭工作評(píng)價(jià)是一種方法，用以決定一個(gè)企業(yè)內(nèi)個(gè)種工作間的相對(duì)價(jià)值的全部過(guò)程。1994Cenzo & Robbins將組織內(nèi)每一個(gè)工作指定其相對(duì)價(jià)值三、職位評(píng)價(jià)的功能依工作內(nèi)容衡量各職位在組織中的相對(duì)價(jià)值。可達(dá)相對(duì)公平性。使薪資管理標(biāo)準(zhǔn)有所遵循。能確定職位等級(jí)之差異水準(zhǔn)。建立公司薪資標(biāo)準(zhǔn)之規(guī)範(fàn)。制訂一比較標(biāo)準(zhǔn)，以利與其他公司之相關(guān)職位作薪資比較。九、工作評(píng)價(jià)方法優(yōu)缺點(diǎn)比較表 評(píng)價(jià)方法適用對(duì)象優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)排列法規(guī)模小，工作性質(zhì)變化不大簡(jiǎn)單容易成本低沒(méi)有特定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)主觀判斷

5、、未能將工作差異化分類法工作明確、變化不大之組織經(jīng)濟(jì)效益儘次於排列法不必使用太多等級(jí)等級(jí)定義描述較難能全盤了解工作的評(píng)價(jià)人員較少主觀判斷成分多因素比較法可適用於不同類型的組織說(shuō)定一些衡量因素，標(biāo)準(zhǔn)較趨一致比對(duì)容易主觀成份仍在因素定義困難度高耗時(shí)因素點(diǎn)素法可適用於不同類型的組織標(biāo)準(zhǔn)尺度一致化各職位等級(jí)化以點(diǎn)數(shù)表示工作的差異客觀性高耗時(shí)成本高十、施行工作評(píng)價(jià)流程 （1）標(biāo)竿職位職位說(shuō)明書定案對(duì)評(píng)價(jià)委員實(shí)施工作評(píng)價(jià)訓(xùn)練評(píng)價(jià)委員進(jìn)行初評(píng)每位評(píng)價(jià)委員依工作評(píng)價(jià)因素等級(jí)定義表對(duì)每一標(biāo)竿職位逐一評(píng)定等級(jí)評(píng)價(jià)委員閱讀標(biāo)竿職位職位說(shuō)明書收集各評(píng)價(jià)委員之評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較與彙整十、施行工作評(píng)價(jià)流程 （2）修改轉(zhuǎn)換方

6、式同意否是召開評(píng)價(jià)委員會(huì)討論評(píng)價(jià)結(jié)果之差異主任委員進(jìn)行協(xié)調(diào)仲裁確認(rèn)各標(biāo)竿職位在各評(píng)價(jià)因素之等級(jí)將各因素等級(jí)轉(zhuǎn)化為點(diǎn)數(shù)並建議職級(jí)表評(píng)價(jià)委員確認(rèn)點(diǎn)數(shù)對(duì)職級(jí)轉(zhuǎn)換是否合理工作評(píng)價(jià)完成十一、工作評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)評(píng)價(jià)時(shí)針對(duì)職位內(nèi)容，而不針對(duì)在職者個(gè)人條件及個(gè)人績(jī)效。評(píng)價(jià)時(shí)，以相對(duì)貢獻(xiàn)度而非以絕對(duì)貢獻(xiàn)度做評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)時(shí)，可能做價(jià)值判斷但為客觀性價(jià)值判斷（不預(yù)設(shè)立場(chǎng)）。衡量職位的基本需求，而非如果怎樣會(huì)更好。評(píng)價(jià)過(guò)程中使用一致的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)工作內(nèi)容變更時(shí)，應(yīng)重新對(duì)該職位作工作評(píng)價(jià)。十二、工作評(píng)價(jià)中可能的盲點(diǎn)評(píng)價(jià)時(shí)，未能針對(duì)職位，而以在職者為評(píng)價(jià)對(duì)象。對(duì)職位說(shuō)明書未能詳讀，而以概念或印象為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。受同一層級(jí)之先入為主所形成之非公平性比較標(biāo)準(zhǔn)。因該職位在職者為評(píng)價(jià)委員，而形成不公平性。長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)造成疲乏性疏忽。擺不平干預(yù)了評(píng)價(jià)結(jié)果。十五、選定標(biāo)竿職位(Benchmark Positions)(一)標(biāo)竿職位的定義在同一公司或同一部門中，將職稱相同，工作性質(zhì)相似，或在一定時(shí)間內(nèi)可完成工作互換之職位，選出一個(gè)或多個(gè)作為代表，即稱為標(biāo)竿職位。(二)為何要選標(biāo)竿職位1. 為了減少執(zhí)行的時(shí)間2. 為了節(jié)省成本十五、選定標(biāo)竿職位(Benchmark Positions)(三)如何選定標(biāo)竿職位1. 將各單位所有職位，依層級(jí)排序，層級(jí)相同、相似 者放在同一類。2. 同一層級(jí)中，工作性質(zhì)相同、相似者放在同一類。3. 同一