影響世界的個經(jīng)典管理定律課件

1、影響世界的100個經(jīng)典管理定律1. 我知道對我的工作要求 。2. 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。（適才適所法則 / 特雷默定律）4. 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。 （互惠關(guān)系定律）5. 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。（雷尼爾效應(yīng) / 南風(fēng)法則 /藍斯登定律）6. 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展 。（大榮法則 / 互惠關(guān)系定律）7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視。（同仁法則）8. 公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。（不值得定律）9. 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。（同仁法則）10. 我在工作單位有一個最要好的朋友。（藍斯

2、登定律）11. 在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。（大榮法則 / 互惠關(guān)系定律）12. 過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。（大榮法則 / 互惠關(guān)系定律） Q12 的12個問題1、 管人用人育人留人之道 2、 以人為本的人性化管理 3、靈活有效的激勵手段 4、 溝通是管理的濃縮 5、 崇尚團隊合作精神 6、 決策是管理的心臟 7、 創(chuàng)新是企業(yè)的生命 8、 競爭決勝的智慧與策略 9、 成也細節(jié)，敗也細節(jié) 10、 打好營銷這張牌 善用比我們自己更優(yōu)秀的人每個人都雇用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。奧格威法則強調(diào)的

3、是人才的重要性。一個好的公司固然是因為它有好的產(chǎn)品，有好的硬件設(shè)施，有雄厚的財力作為支撐，但最重要的還是要有優(yōu)秀的人才。光有財、物，并不能帶來任何新的變化，只有具有大批的優(yōu)秀人才才是最重要、最根本的。 奧格威法則不值得定律讓員工選擇自己喜歡做的工作 不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適

4、的工作，并努力做好它。 對個人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗?！斑x擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權(quán)力欲較強的職工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標(biāo)的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。蘑菇管理定律（Mushroom Management）尊重人才的成長規(guī)律

5、 “蘑菇管理”是許多組織對待初出茅廬者的一種管理心態(tài)，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時候，當(dāng)幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題出更加實際。 一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇” 的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效

6、率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。 酒與污水定律及時清除爛蘋果 “酒與污水定律”的意思是一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。在企業(yè)中，總難免會有污水，而污水又總會給企業(yè)帶來各種各樣的矛盾和沖突，這就要求企業(yè)管理者要掌握酒與污水的沖突與協(xié)調(diào)的技巧。酒和污水在一個組織中也存在著相互博弈的過程。發(fā)現(xiàn)人才、善用人才，在人才大戰(zhàn)中占得先機，是精明的企業(yè)管理者引領(lǐng)

7、企業(yè)走向成功的重要砝碼，而有效運用酒和污水定律，則是組織一個高效團隊的最佳途徑?，F(xiàn)代企業(yè)管理的一項帶有根本性的任務(wù)，就是對團體中的人才加以指引和篩選，剔除具有破壞力“污水”，使合格者的力量指向同一目標(biāo)，這就是人才的運作。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，企業(yè)就是個人的集合體，企業(yè)的整體效率取決于其內(nèi)部每個人的行為，這就要求這個集合體內(nèi)的每個人都能發(fā)揮最大效能，以保持團隊的整體步調(diào)一致，動作協(xié)調(diào)。盡管要做到這一點很難，但只要找到合適的最佳途徑，就能順利揚起企業(yè)的奮進之帆。首因效應(yīng)(primacy effect)避免憑印象用人首因效應(yīng)，也稱為第一印象作用，或先入為主效應(yīng)。第一印象作用最強，持續(xù)的時間也長，比以后得

8、到的信息對于事物整個印象產(chǎn)生的作用更強。 第一印象，是在短時間內(nèi)以片面的資料為依據(jù)形成的印象，心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，與一個人初次會面，45秒鐘內(nèi)就能產(chǎn)生第一印象。這一最先的印象對他人的社會知覺產(chǎn)生較強的影響，并且在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位。并且這種先入為主的第一印象是人的普遍的主觀性傾向，會直接影響到以后的一系列行為。 首因效應(yīng)本質(zhì)上是一種優(yōu)先效應(yīng)，當(dāng)不同的信息結(jié)合在一起的時候，人們總是傾向于重視前面的信息。即使人們同樣重視了后面的信息，也會認為后面的信息是非本質(zhì)的、偶然的，人們習(xí)慣于按照前面的信息解釋后面的信息，即使后面的信息與前面的信息不一致，也會屈從于前面的信息，以形成整體一致的印象。

9、 格雷欣法則（Greshams Law）避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才 400多年前，英國經(jīng)濟學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場。人們稱之為格雷欣法則，亦稱之為劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律。 雷尼爾效應(yīng)(Rainier Effect)以親和的文化氛圍吸引和留住人才良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團隊精神和力量。健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氛圍，營造一

10、個企業(yè)為我家的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝聚在一起。良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內(nèi)涵的體現(xiàn)，而通過始終愛護人、尊重人，承認人們的勞動和做出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻，才是抓住企業(yè)文化建設(shè)的本才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。 適才適所法則將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙稀Ｗ龊萌肆Y源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通常有兩種

11、。第一種是普遍的物質(zhì)激勵；第二種就是人性面激勵。兩種激勵應(yīng)該是整合使用，關(guān)鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補償手段滿足他的心理需要，并把這種需要引導(dǎo)成為他內(nèi)在的驅(qū)動力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)發(fā)展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。 特雷默定律企業(yè)里沒有無用的人才。英國管理學(xué)家E特雷默提出特雷默定律：每個人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時要看重的是他的優(yōu)點而不是缺點，利用個人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出彼此之間互不信服勢必造成沖突的加劇。在一個團隊中，每個人各有所長，但

12、更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者能將這些人依其專長運用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進而讓整個企業(yè)繁榮強盛。沒有無用的人，只有不會用人的人。 大榮法則企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才。人才的培養(yǎng)是決定企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，企業(yè)的發(fā)達，乃人才的發(fā)達；人才的繁榮，即企業(yè)的繁榮。企業(yè)未來的生存和發(fā)展應(yīng)著眼對人才的培養(yǎng)。 在企業(yè)的發(fā)展中，設(shè)備條件的提高遠遠沒有員工素質(zhì)的提高重要。要提高員工的素質(zhì)，就要隨時隨地的開展員工教育與培訓(xùn)工作，啟發(fā)員工的思想，更新員工的技術(shù)。 人才建設(shè)是任何一個企業(yè)生存、發(fā)展的重中之重，沒有了人才，一切都無從談起，因此，對人才的培養(yǎng)事關(guān)企業(yè)的成??！ 海潮效應(yīng)海潮效應(yīng)海水因天體的引力而涌起

13、，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應(yīng)。人才與社會時代的關(guān)系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應(yīng)運而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。對于一個單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵人。 南風(fēng)法則真誠溫暖員工“南風(fēng)”法則也叫做“溫暖”法則，它來源于法國作家拉封丹寫的寓言。它告訴我們：溫暖勝于嚴寒。運用到管理實踐中，南風(fēng)法則要求管理者要尊重和關(guān)心下屬，時刻以下屬為本，多點

14、“人情味”，多注意解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出于感激就會更加努力積極地為企業(yè)工作，維護企業(yè)利益。同仁法則把員工當(dāng)合伙人 同仁法則來自于美國一個家庭用品公司把銷售人員稱作“同仁”。公司非基層職位有90以上是公司人員填補的，公司400名部門負責(zé)人中，只有17人是從外面招聘的。公司股票購置計劃也力圖使全體員工都成為真正的“同仁”。所有的員工都可以在任何時候以低于公司股票價格的15%購買。以此得到的報償是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低20?！岸送模蓴嘟??！逼髽I(yè)員工有了共同的目標(biāo)與使命感，就會風(fēng)雨同舟，無往不勝?；セ蓐P(guān)系定律愛你的員工，他會百倍

15、地愛你的企業(yè)“給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，懷疑就會被懷疑。愛就會被愛，恨就會被恨?！边@就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。藍斯登定律給員工快樂的工作環(huán)境有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)?，F(xiàn)代人的平等意識普遍增強了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！柔性管理法則“以人為中心”的人性化管理 與“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理，究其本質(zhì)，是一種“以人為中心”

16、的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。柔性管理的內(nèi)在驅(qū)動性。柔性管理的最大特點，在于它主要不是依靠權(quán)利影響力（如上級的發(fā)號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于從每個員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動性。而只有當(dāng)組織規(guī)范內(nèi)化為員工的自覺認識，組織目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自發(fā)行動，這種內(nèi)在驅(qū)動力，自我約束力才會產(chǎn)生。 柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)心的承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的行動，這一轉(zhuǎn)化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統(tǒng)及

17、周圍環(huán)境等多種因素的影響，組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間往往難以協(xié)調(diào)。然而一旦協(xié)調(diào)一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。 柔性管理激勵的有效性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現(xiàn)需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當(dāng)于保健因素，而被尊重和實現(xiàn)自我的高層需求則屬于激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。 坎特法則尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。尊重員工是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的職業(yè)素養(yǎng)，而且尊重員工本身就是獲得員工尊重

18、的一種重要途徑。 刺猬法則與員工保持“適度距離”刺猬法則強調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。運用到管理實踐中，就是領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系，是一種不遠不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。 熱爐法則（Hot Stove Rule）熱爐法則源自西方管理學(xué)家提出的懲罰原則，它的實際指導(dǎo)意義在于有人在工作中違反了規(guī)章

19、制度，就象去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。與獎賞之類的正面強化手段相反，而懲罰之類則屬于反面強化手段，“熱爐法則”指導(dǎo)我們“三性”，即即刻性、預(yù)先示警性、徹底貫穿性。我們需要應(yīng)用這三個特性來完善對管理制度。警告性原則驗證性原則即時性原則公平性原則1、 管人用人育人留人之道 2、 以人為本的人性化管理 3、靈活有效的激勵手段 4、 溝通是管理的濃縮 5、 崇尚團隊合作精神 6、 決策是管理的心臟 7、 創(chuàng)新是企業(yè)的生命 8、 競爭決勝的智慧與策略 9、 成也細節(jié)，敗也細節(jié) 10、 打好營銷這張牌 鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect)“鯰魚效應(yīng)”是指通過個體的“中途介入”，對

20、群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。從外部引進鯰魚空降兵，在短期內(nèi)確實能起到一定的效果，但若長期從外部引進高職位人才會使得內(nèi)部員工失去晉升的機會，導(dǎo)致員工的忠誠度降低，流動率升高，“治一經(jīng)，損一經(jīng)”，不利于公司穩(wěn)定發(fā)展。從經(jīng)驗來看，以下三條內(nèi)部“鯰魚”（績效管理系統(tǒng)、構(gòu)建競爭性團隊、發(fā)現(xiàn)并提升潛在明星）很重要，值得各企業(yè)認真去發(fā)掘。 鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect)一、推行績效管理，是傳遞壓力的有效手段，是用機制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，讓員工緊張起來。 一個企業(yè)動力機制的有效性，關(guān)鍵在與員工的薪酬、晉升和淘汰機制的建立與績效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實上，科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)提供的

21、結(jié)果能夠為員工薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎龍頭，斬蛇尾”的效果，創(chuàng)造壓力的機制和氛圍。除此之外，推行績效管理的作用和意義還在于：使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合，通過目標(biāo)和責(zé)任的分解，將公司業(yè)務(wù)的壓力傳遞到每一位員工； 通過每一層級的主管與下屬關(guān)于績效目標(biāo)設(shè)定和績效考核結(jié)果的溝通和確認，提高管理溝通的質(zhì)量，讓員工對需要完成工作目標(biāo)作出承諾，并主動付出努力； 績效管理過程是主管不斷幫助下屬明晰其工作，輔導(dǎo)下屬完成工作達成目標(biāo)的過程，作為主管必須明確要達到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為，因此，績效考核在主管考核下屬的同時，也是在考核主管本身，不僅讓下屬動起來，也讓各

22、級主管行動起來； 推行考核本身就是企業(yè)希望改變現(xiàn)狀，通過改革謀求發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，員工很快就能認識到一切的改變正在發(fā)生，從而產(chǎn)生緊迫感； 通過考核，在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點；同時，增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責(zé)任，牽引員工的成長。鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect)二、在組織中構(gòu)建競爭型團隊，是在結(jié)構(gòu)設(shè)計中有意識的制造建設(shè)性的沖突，通過對企業(yè)資源的內(nèi)部爭奪制造鯰魚隊伍。 一家發(fā)展迅速的小型軟件公司的創(chuàng)業(yè)者說：“公司要得到發(fā)展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適?！惫局С炙械膱F隊互相競爭內(nèi)部資源和外部市場資源，通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競爭

23、，激發(fā)了員工在外部市場中面對的經(jīng)費壓力、人力資源壓力、發(fā)展壓力。其結(jié)果是使得公司的員工始終處于充分的戰(zhàn)斗狀態(tài)。 鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect)二、在組織中構(gòu)建競爭型團隊，是在結(jié)構(gòu)設(shè)計中有意識的制造建設(shè)性的沖突，通過對企業(yè)資源的內(nèi)部爭奪制造鯰魚隊伍。 一家發(fā)展迅速的小型軟件公司的創(chuàng)業(yè)者說：“公司要得到發(fā)展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適?！惫局С炙械膱F隊互相競爭內(nèi)部資源和外部市場資源，通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競爭，激發(fā)了員工在外部市場中面對的經(jīng)費壓力、人力資源壓力、發(fā)展壓力。其結(jié)果是使得公司的員工始終處于充分的戰(zhàn)斗狀態(tài)。 鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect)三、尋找組織中

24、的潛在明星并加以重用，通過發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚型的人才激活員工隊伍。 在用人方面也一樣，只要在組織中找到并提升能干的人才，誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進取，由此一來，整個團隊就會生機勃勃。這里的首要問題是如何識別企業(yè)內(nèi)部的潛在明星，以下幾條標(biāo)準(zhǔn)可供參考：工作熱情和強烈的欲望：員工之間能力的高低強弱之差固然不能否定，但這不是人們工作好壞的最關(guān)鍵的因素，工作好壞首要因素往往在于他有沒有干好工作的強烈欲望； 通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，就能完成更好的業(yè)績，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負擔(dān)任務(wù)的工作能力； 具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀； 能帶動別人完成任務(wù)； 敢于作出決定，并勇于擔(dān)負責(zé)任； 善于解

25、決問題，比別人進步更快。 這樣的潛在明星員工，在一個氣氛不良，機制不完善，正在步入慢性死亡的公司中，往往是受到打擊和排擠的對象。但是，如果最高管理層真正希望改變現(xiàn)狀，創(chuàng)建一種活躍、良好、具有凝聚力和建設(shè)性沖突的組織氛圍，就有必要去挖掘和提升類似的鯰魚型員工，不僅體現(xiàn)最高管理層改革的決心，傳遞壓力和緊迫感給沙丁魚員工，同時，更是增強所有員工對改革信心的重要途徑。馬蠅效應(yīng)（Horse Flies Effect） 再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。 提出者：美國總統(tǒng)林肯 點評：出色的領(lǐng)導(dǎo)，都深諳激勵之術(shù)。 越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)

26、勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要么會跳槽，要么會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵他的東西。這種激勵因素不就是那只馬蠅嗎？ 皮格馬利翁效應(yīng)(Pygmalion Effect)由美國著名心理學(xué)家羅森塔爾和雅格布森在小學(xué)教學(xué)上予以驗證提出。亦稱“羅森塔爾效應(yīng)(RobertRosenthal Effect)”或“期待效應(yīng)”。皮格馬利翁效應(yīng)是說人心中怎么想、怎么相信就會如此成就。你期望什么，你就會得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充滿自信的期待，只要真的相信事情會順利進行，事情一定會順利進行，相反的說，如果你相信事情不斷地受到阻力，這些阻力就會產(chǎn)生，成功的人

27、都會培養(yǎng)出充滿自信的態(tài)度，相信好的事情會一定會發(fā)生的。這種稱為積極期望的態(tài)度是贏家的態(tài)度。事前就期待你一定會贏，而且堅守這種看法，因此，只要你充滿自信的期待。即使你期待時所把持的資料是不正確的，你仍然會得到你所期望的結(jié)果。在我們生活中，父母親對我們的期望，老板對我們的期望，我們對別人的期望，特別是對兒女、對配偶、對同事、部屬的期望，以及我們對自己的期望，都是對我們生活是否愉快是有重大影響的期望，假如你對自己有極高且積極的期望，每天早上對自己說：“我相信今天一定會有一些很棒的事情發(fā)生”。這個練習(xí)就會改變你的整個態(tài)度，使你在每一天的生活中都充滿了自信與期望。 皮格馬利翁效應(yīng)告訴我們,當(dāng)我們懷著對某

28、件事情非常強烈期望的時候,我們所期望的事物就會出現(xiàn)。 皮格馬利翁效應(yīng)(Pygmalion Effect)皮格馬利翁效應(yīng)告訴我們，對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發(fā)展得更好。反之，向一個人傳遞消極的期望則會使人自暴自棄，放棄努力。 皮格馬利翁效應(yīng)在學(xué)校教育中表現(xiàn)得非常明顯。受老師喜愛或關(guān)注的學(xué)生，一段時間內(nèi)學(xué)習(xí)成績或其他方面都有很大進步，而受老師漠視甚至是歧視的學(xué)生就有可能從此一蹶不振。一些優(yōu)秀的老師也在不知不覺中運用期待效應(yīng)來幫助后進學(xué)生。在企業(yè)管理方面，一些精明的管理者也十分注重利用皮格馬利翁效應(yīng)來激發(fā)員工的斗志，從而創(chuàng)造出驚人的效益。 在現(xiàn)代企業(yè)里，皮格馬利翁效應(yīng)不僅傳達了管理

29、者對員工的信任度和期望值，還更加適用于團隊精神的培養(yǎng)。即使是在強者生存的競爭性工作團隊里，許多員工雖然已習(xí)慣于單兵突進，我們?nèi)阅軌虬l(fā)現(xiàn)皮格馬利翁效應(yīng)是其中最有效的靈丹妙藥。 通用電氣的前任CEO杰克韋爾奇就是皮格馬利翁效應(yīng)的實踐者。他認為，團隊管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”來實現(xiàn)的，而是致力于確保每個人都知道最緊要的東西是構(gòu)想，并激勵他們完成構(gòu)想。韋爾奇在自傳中用很多詞匯描述那個理想的團隊狀態(tài)，如“無邊界”理論、四E素質(zhì)（精力、激發(fā)活力、銳氣、執(zhí)行力）等等，以此來暗示團隊成員“如果你想，你就可以”。在這方面，韋爾奇還是一個遞送手寫便條表示感謝的高手，這雖然花不了多少時間，卻幾乎總是能

30、立竿見影。因此，韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情?！?皮格馬利翁效應(yīng)(Pygmalion Effect)有“經(jīng)營之神”美譽的松下幸之助也是一個善用皮格馬利翁效應(yīng)的高手。他首創(chuàng)了電話管理術(shù)，經(jīng)常給下屬，包括新招的員工打電話。每次他也沒有什么特別的事，只是問一下員工的近況如何。當(dāng)下屬回答說還算順利時，松下又會說：很好，希望你好好加油。這樣使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。許多人在皮格馬利翁效應(yīng)的作用下，勤奮工作，逐步成長為獨當(dāng)一面的高才，畢竟人有70%的潛能是沉睡的。 美國鋼鐵大王卡內(nèi)基選拔的第一任總裁查爾斯史考伯說：“我認為，我那能夠使員工鼓舞

31、起來的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使一個人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵。再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心我贊成鼓勵別人工作。因此我急于稱贊，而討厭挑錯。如果我喜歡什么的話，就是我誠于嘉許，寬于稱道。我在世界各地見到許多大人物，還沒有發(fā)現(xiàn)任何人-不論他多么偉大，地位多么崇高-不是在被贊許的情況下，比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣的?！笔房疾男艞l同卡內(nèi)基如出一轍。正是因為兩人都善于激勵和贊賞自己的員工，才穩(wěn)固地建立起了他們的鋼鐵王國。 當(dāng)下屬出現(xiàn)失誤時，激勵就尤為重要了。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經(jīng)營失誤使公司在南美的投資損失了40%。貝特福特正準(zhǔn)備挨罵，

32、洛克菲勒卻拍著他的肩說：全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了。這位因失敗而受到贊揚的助手后來為公司屢創(chuàng)佳績，成為了公司的中堅人物。 人類本性中最深刻的渴求就是贊美。每個人只要能被熱情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者應(yīng)該而且必須賞識你的下屬，要把賞識當(dāng)成下屬工作中的一種需要。贊美下屬會使他們心情愉快，工作更加積極，用更好的工作成果來回報你，何樂而不為呢!彼得原理(The Peter Principle) 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，

33、每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進步等，而前者是被普遍采用的。 彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)層級組織學(xué)（Hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯(lián)系的。 彼得原理(The Peter Principle) 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)