企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式及其選擇(DOC6)

1、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控控制模式及其其選擇簡(jiǎn)介：本文分分析了企業(yè)集集團(tuán)類型與預(yù)預(yù)算管理模式式的關(guān)系,認(rèn)為不同類類型企業(yè)集團(tuán)團(tuán)宜采用與其其管理目標(biāo)相相適應(yīng)的預(yù)算算控制模式,母公司應(yīng)將將預(yù)算管理作作為其管理控控制的重要組組成部分?？偪傮w而言,我國(guó)企業(yè)集集團(tuán)大多為戰(zhàn)戰(zhàn)略控制型,較適宜采用用折中型預(yù)算算管理模式。最最后,文章提出實(shí)實(shí)行折中型預(yù)預(yù)算管理應(yīng)解解決好預(yù)算權(quán)權(quán)和預(yù)算大綱綱問題。在管理理論界,企業(yè)集團(tuán)管管理主要關(guān)注注于戰(zhàn)略(如如多元化或單單一化)、組組織模式及權(quán)權(quán)力配置等;而在財(cái)務(wù)理理論界,人們們則將目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向預(yù)算管理理體系對(duì)企業(yè)業(yè)管理的整合合作用。然而而,到目前為為止,對(duì)如何何體現(xiàn)預(yù)算體體系在集團(tuán)中中整

2、合管理作作用,人們并并沒有定論。本本文將以企業(yè)業(yè)集團(tuán)管理控控制分類為特特征,來構(gòu)建建企業(yè)集團(tuán)的的預(yù)算管理體體系,以期對(duì)對(duì)預(yù)算管理的的整合作用有有所幫助。一、企業(yè)集集團(tuán)類型與預(yù)預(yù)算管理控制制體系對(duì)于企業(yè)集集團(tuán)發(fā)展而言言,其發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在在于解決以下下兩大問題:(1)公司司戰(zhàn)略定位及及各子公司的的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與與中長(zhǎng)期規(guī)劃劃;(2)集集團(tuán)管理控制制模式,它是是通過組織調(diào)調(diào)整、權(quán)力配配置來管理和和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系系,以保持集集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施施,并保證其其整體收益最最大化。從企業(yè)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略定位上上,我們可以以將企業(yè)集團(tuán)團(tuán)分為兩大類類型,即資本本型(控股型型)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型(混合型)企

3、企業(yè)集團(tuán)(王王斌、張延波波,20000)。對(duì)于資資本型企業(yè)集集團(tuán),其總部部的作用在于于進(jìn)行投資規(guī)規(guī)劃與產(chǎn)權(quán)管管理,它類似似于Portt(19877)所提出的的組合管理模模式(porrtfoliio mannagemeent);對(duì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企企業(yè)集團(tuán),則則是一種以產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈為支持持的企業(yè)集團(tuán)團(tuán),母子之間間、子公司之之間存在很強(qiáng)強(qiáng)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)聯(lián)度,管理總總部的主要任任務(wù)是戰(zhàn)略定定位、業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)調(diào)及資源配配置,因此它它同時(shí)要求對(duì)對(duì)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)權(quán)和業(yè)務(wù)三方方面進(jìn)行全方方位管理。針對(duì)這兩兩種不同的集集團(tuán)類型,人人們開始討論論其各自的內(nèi)內(nèi)部管理控制制風(fēng)格與體系系,及其這些些內(nèi)部管理機(jī)機(jī)制對(duì)其整體體業(yè)績(jī)的影響響。G

4、oolld和Cammpbelll等人的研究究表明,集團(tuán)團(tuán)母公司管理理導(dǎo)向與控制制機(jī)制是影響響公司整體收收益能力的關(guān)關(guān)鍵因素之一一。也就是說說,產(chǎn)業(yè)相關(guān)關(guān)性很高的企企業(yè)集團(tuán),如如果母公司總總部不能有效效地強(qiáng)化其內(nèi)內(nèi)部管理控制制,也可能無無法將其潛在在協(xié)同效益發(fā)發(fā)揮出來,因因此產(chǎn)業(yè)間的的高協(xié)同性并并不完全代表表整體高效益益;反之,產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很很低的企業(yè)集集團(tuán),如果母母公司總部能能夠強(qiáng)化其內(nèi)內(nèi)部管理控制制職能,其集集團(tuán)整體效益益也可能完全全會(huì)得到充分分體現(xiàn)。為此,Gooold和CCampbeell等以總總部與各業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位間間的管理關(guān)系系為出發(fā)點(diǎn),將企業(yè)集團(tuán)團(tuán)管理控制分分為三種不同同模式,即戰(zhàn)戰(zhàn)

5、略規(guī)劃型(集權(quán)型)、財(cái)財(cái)務(wù)控制型(分權(quán)型)和和戰(zhàn)略控制型型(折中型)。Goolld和Cammpbelll關(guān)于企業(yè)集集團(tuán)管理控制制分類方法,對(duì)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的預(yù)算控制制意味著:(1)不論何何種管理類型型的企業(yè)集團(tuán)團(tuán),母公司總總部都應(yīng)將預(yù)預(yù)算控制作為為其管理控制制的重要組成成部分;(22)不同管理理導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)集團(tuán),其預(yù)預(yù)算控制導(dǎo)向向、管理重點(diǎn)點(diǎn)與方式存在在某些差異。我我們將按照GGoold和和Campbbell和思思路,來重點(diǎn)點(diǎn)闡述企業(yè)集集團(tuán)預(yù)算控制制模式。二、企業(yè)集集團(tuán)預(yù)算控制制模式及總部部管理重點(diǎn)(一)戰(zhàn)略略規(guī)劃型企業(yè)業(yè)集團(tuán)集集權(quán)預(yù)算模式式戰(zhàn)略規(guī)規(guī)則型企業(yè)集集團(tuán)的主要特特征是業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)(如如

6、橫向一體或或縱向一體化化)。母公司司與子公司之之間、各子公公司之間較強(qiáng)強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同同性,使得總總部協(xié)調(diào)功能能發(fā)揮所得收收益大于協(xié)調(diào)調(diào)成本,如總總部統(tǒng)一采購(gòu)購(gòu)和營(yíng)銷、統(tǒng)統(tǒng)一對(duì)外籌資資等經(jīng)營(yíng)或財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,會(huì)會(huì)提高公司整整體效益?；诖?母公公司總部在進(jìn)進(jìn)行集團(tuán)控制制時(shí),一般均均將預(yù)算管理理定位于:第第一,集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部的統(tǒng)一的的資源規(guī)劃系系統(tǒng);第二,集團(tuán)內(nèi)部信信息反饋系統(tǒng)統(tǒng)和作業(yè)控制制系統(tǒng);第三三,企業(yè)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部業(yè)績(jī)控控制系統(tǒng)。這這種定位的目目的在于通過過集權(quán)化預(yù)算算控制方式,來強(qiáng)化總部部財(cái)務(wù)規(guī)劃功功能,理順母母公司與子公公司之間、子子公司之間的的財(cái)務(wù)關(guān)系。在在戰(zhàn)略規(guī)劃型型企業(yè)集團(tuán)看看來,戰(zhàn)略目目標(biāo)

7、的實(shí)現(xiàn)是是第一位的,集團(tuán)內(nèi)部的的所有分部或或經(jīng)營(yíng)單位都都是實(shí)現(xiàn)公司司整體戰(zhàn)略的的重要組成部部分。從預(yù)算算與戰(zhàn)略管理理的結(jié)合來看看,這類集團(tuán)團(tuán)的預(yù)算控制制系統(tǒng)一般具具有以下特征征:(1)預(yù)預(yù)算導(dǎo)向必須須符合母公司司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略,母公司司與子公司的的預(yù)算目標(biāo)明明確,且市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)向(如占占有率)及相相應(yīng)的市場(chǎng)預(yù)預(yù)測(cè)結(jié)果可能能成為母子公公司各自預(yù)算算目標(biāo)確定的的主要依據(jù);(2)強(qiáng)化化預(yù)算的資源源規(guī)劃功能,在預(yù)算目標(biāo)標(biāo)確定的基礎(chǔ)礎(chǔ)上,將一切切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所所消耗的財(cái)務(wù)務(wù)資源全部納納入預(yù)算體系系;(3)總總部具有對(duì)下下屬經(jīng)營(yíng)單位位的預(yù)算控制制權(quán),下屬經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位往往往只是預(yù)算執(zhí)執(zhí)行主體而非非預(yù)算決策主主體;(3

8、)資本分配以以支持公司總總部戰(zhàn)略為主主要標(biāo)準(zhǔn),而而不以財(cái)務(wù)可可行性為主導(dǎo)導(dǎo),子公司沒沒有投資決策策權(quán),各子公公司都只是利利潤(rùn)或成本中中心而非投資資中心;(44)詳細(xì)地規(guī)規(guī)定了下屬經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位的作作業(yè)程序與財(cái)財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)則則(財(cái)務(wù)與非非財(cái)務(wù)指標(biāo)相相結(jié)合),在在考核預(yù)算時(shí)時(shí)主要根據(jù)各各子公司所占占有資產(chǎn)總額額的收益情況況來進(jìn)行;(5)強(qiáng)調(diào)總總部的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施和財(cái)務(wù)集集中服務(wù)(如如要求資金集集中結(jié)算、收收支兩條線管管理)。因此此,不難看出出,這類企業(yè)業(yè)集團(tuán)的預(yù)算算管理是全面面的,它既強(qiáng)強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理理的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向,同時(shí)時(shí)又強(qiáng)調(diào)預(yù)算算的全程規(guī)劃劃與全程控制制、財(cái)務(wù)(預(yù)預(yù)算)與非財(cái)財(cái)務(wù)(作業(yè))統(tǒng)一性等特特點(diǎn)

9、。(二)財(cái)務(wù)控控制型企業(yè)集集團(tuán)分權(quán)權(quán)預(yù)算模式這類集團(tuán)團(tuán)的主要特征征是下屬各子子公司間業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低低、協(xié)同效益益差,母公司司將自身定位位于從事資本本運(yùn)作的實(shí)體體,以股東的的權(quán)利來行使使其買入持有賣賣出決策。在在這一定位下下,母公司更更多考慮的是是下屬子公司司的業(yè)績(jī)是否否達(dá)到母公司司期望,因此此,母公司的的預(yù)算控制體體系是基于業(yè)業(yè)績(jī)上的財(cái)務(wù)務(wù)控制而做出出的。其其預(yù)算導(dǎo)向及及相關(guān)特征主主要表現(xiàn)為:(1)母公公司對(duì)下屬子子公司的預(yù)算算導(dǎo)向是目標(biāo)標(biāo)型的,即目目標(biāo)或期望資資本報(bào)酬率(ROE)會(huì)會(huì)成為子公司司業(yè)績(jī)預(yù)算目目標(biāo)的起點(diǎn),目標(biāo)控制與與目標(biāo)管理成成為預(yù)算管理理的主要特征征;(2)子子公司根據(jù)母母公

10、司集中認(rèn)認(rèn)定的預(yù)算目目標(biāo)來編制自自身的預(yù)算,這一預(yù)算要要符合子公司司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略,母公司對(duì)對(duì)預(yù)算形成沒沒有統(tǒng)一的指指導(dǎo)意見;(3)利用預(yù)預(yù)算監(jiān)控來保保證預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn),但但預(yù)算監(jiān)控以以不損害-各各子公司獨(dú)立立財(cái)務(wù)運(yùn)作為為前提;(44)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)是核心式的的關(guān)鍵指標(biāo)體體系,過程指指標(biāo)相對(duì)較粗粗,但結(jié)果考考核指標(biāo)很嚴(yán)嚴(yán),預(yù)算考核核成為評(píng)價(jià)母母公司是否對(duì)對(duì)子公司進(jìn)行行再投資或其其他決策的主主要參考依據(jù)據(jù);(5)母母公司對(duì)子公公司是否追加加投資,主要要從財(cái)務(wù)上看看各子公司是是否已達(dá)到了了母公司所規(guī)規(guī)定的資本競(jìng)競(jìng)價(jià)條件。其其中競(jìng)價(jià)條件件主要是母公公司進(jìn)行資本本投資時(shí)所能能接受的最低低收益率,總總部負(fù)責(zé)

11、資本本競(jìng)價(jià)管理,審定資本預(yù)預(yù)算,并分配配資本。經(jīng)營(yíng)上的分分權(quán)必然要求求財(cái)務(wù)控制上上的相對(duì)集權(quán)權(quán)。在這類企企業(yè)集團(tuán)看來來,結(jié)果考核核上的集權(quán)是是其主要控制制特征,預(yù)算算控制是實(shí)施施財(cái)務(wù)控制的的主要手段,“用預(yù)算數(shù)數(shù)據(jù)說話”成成為一種管理理文化。但由由于它只強(qiáng)調(diào)調(diào)結(jié)果而不考考慮過程,因因此,短期預(yù)預(yù)算目標(biāo)的合合理確定就非非常重要,母母公司過高或或過低的目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向都不利利于集團(tuán)整體體的盈利和可可持續(xù)發(fā)展;同時(shí),由于于信息不對(duì)稱稱,子公司是是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)預(yù)算目標(biāo)、是是否存在人為為的利潤(rùn)操縱縱等等,都是是母公司關(guān)注注的焦點(diǎn)。(三)戰(zhàn)戰(zhàn)略控制型企企業(yè)集團(tuán)折中預(yù)算模模式戰(zhàn)略略控制型企業(yè)業(yè)集團(tuán)試圖將將上述兩種模

12、模式的優(yōu)勢(shì)整整合在一起,即在關(guān)注戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向向和過程控制制的同時(shí)也關(guān)關(guān)注預(yù)算結(jié)果果。它代表了了自20世紀(jì)紀(jì)80年代末末與90年代代初以來戰(zhàn)略略管理由戰(zhàn)略略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)戰(zhàn)略控制的趨趨勢(shì)。在這種種模式下,母母公司作為戰(zhàn)戰(zhàn)略籌劃者,主要從事以以下工作:(1)制定集集團(tuán)主要政策策;(2)在在各子公司業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃與母母公司資源可可供性協(xié)調(diào)的的基礎(chǔ)上,按按照集團(tuán)整體體最優(yōu)化原則則向各子公司司分配財(cái)務(wù)資資源;(3)母公司提供供預(yù)算大綱和和預(yù)算思想,具體預(yù)算由由子公司編制制,但需經(jīng)過過上級(jí)主管(包括業(yè)務(wù)歸歸口部門主管管和上一級(jí)預(yù)預(yù)算管理部門門等)認(rèn)定與與初審,由母母公司最高權(quán)權(quán)威組織審批批下達(dá);(44)母公司嚴(yán)

13、嚴(yán)格評(píng)估各子子公司的業(yè)績(jī)績(jī)。在這種管管理控制模式式下,預(yù)算管管理采用折中中型的做法,其管理要點(diǎn)點(diǎn)主要有:(1)母公司司作為戰(zhàn)略籌籌劃者,根據(jù)據(jù)市場(chǎng)環(huán)境與與集團(tuán)戰(zhàn)略,提出母公司司戰(zhàn)略目標(biāo),如明確進(jìn)入入(或鞏固)哪些產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)域、這些領(lǐng)領(lǐng)域的銷售增增長(zhǎng)率或利潤(rùn)潤(rùn)增長(zhǎng)率等;(2)根據(jù)據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)先順序,由由母公司提出出企業(yè)集團(tuán)的的資本預(yù)算,以確定對(duì)各各子公司的資資本分配政策策(如哪個(gè)子子公司的投資資應(yīng)當(dāng)追加,追加多少等等);(3)采用自下而而上式預(yù)算編編制模式,強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)下屬預(yù)預(yù)算的審批權(quán)權(quán);(4)重重點(diǎn)審核各子子公司的重點(diǎn)點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算,對(duì)獲準(zhǔn)通過過的業(yè)務(wù)預(yù)算算進(jìn)行全方位位的監(jiān)控;(5)加強(qiáng)對(duì)對(duì)各子公司

14、預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況的評(píng)估與考考核。等等。應(yīng)應(yīng)該說,戰(zhàn)略略控制型管理理導(dǎo)向是當(dāng)代代企業(yè)集團(tuán)管管理的主要方方式,預(yù)算模模式擺脫了“事事無巨細(xì)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃型”的的各種不足,同時(shí)也避免免了“粗放管管理的財(cái)務(wù)控控制型”的諸諸多缺陷,具具有很強(qiáng)的“資資源規(guī)劃與結(jié)結(jié)果控制相結(jié)結(jié)合”的綜合合特征。 三、我我國(guó)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)預(yù)算控制的的基本取向:折中預(yù)算模模式預(yù)算管理已已成為我國(guó)企企業(yè)管理的一一種機(jī)制,為為此國(guó)家有關(guān)關(guān)部門都相繼繼出臺(tái)了一些些在國(guó)有大中中型企業(yè)推行行全面預(yù)算管管理的政策與與辦法。對(duì)于于企業(yè)集團(tuán)而而言,我們認(rèn)認(rèn)為預(yù)算管理理應(yīng)當(dāng)而且必必須成為母公公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)務(wù)管理的重要要機(jī)制,但是是如何強(qiáng)化預(yù)預(yù)算控制職能

15、能,還有一些些基礎(chǔ)性的研研究工作必須須做。其中,最為關(guān)鍵的的工作是明確確我國(guó)企業(yè)集集團(tuán)預(yù)算控制制的基本取向向,即對(duì)上述述所討論的三三種模式進(jìn)行行取舍。(1)從企企業(yè)集團(tuán)類型型看。我國(guó)企企業(yè)集團(tuán)的組組建興起于220世紀(jì)900年代初,在在1991年年至19977年間,國(guó)家家先后確定了了兩批共1220家試點(diǎn)企企業(yè)集團(tuán),這這些企業(yè)集團(tuán)團(tuán)都是典型意意義上的產(chǎn)業(yè)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)團(tuán),而純粹資資本型的企業(yè)業(yè)集團(tuán)還為數(shù)數(shù)不多。對(duì)于于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)業(yè)集團(tuán)而言,其組建的基基本動(dòng)機(jī)也是是為了規(guī)范集集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)系系、提高內(nèi)部部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能能力和增強(qiáng)集集團(tuán)整體效益益。因此,采采用分權(quán)式的的財(cái)務(wù)控制型型管理導(dǎo)向不不可能成為這這類企業(yè)集

16、團(tuán)團(tuán)管理之首選選。在母公司司管理內(nèi)容上上,戰(zhàn)略管理理、產(chǎn)權(quán)管理理和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)調(diào)管理三位一一體,這一特特征就決定了了企業(yè)集團(tuán)管管理控制模式式是戰(zhàn)略規(guī)劃劃型,或是戰(zhàn)戰(zhàn)略控制型。(2)從集權(quán)與分權(quán)角度看。在全球范圍內(nèi),企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性,如果將企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無關(guān)產(chǎn)業(yè)四個(gè)層次的話,則管理模式上所采用的集權(quán)與分權(quán)程度也順次選擇高度集權(quán)、相對(duì)集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四個(gè)形式。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間,相對(duì)集權(quán)和高度分權(quán)模式都是可供選擇的。這就意味著,戰(zhàn)略規(guī)劃型和戰(zhàn)略控制型兩種管理控制導(dǎo)向都是可取的,與之相對(duì)應(yīng)的

17、預(yù)算管理模式也可能是戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式,或者是戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式。(3)從母公司的管理能力看。母公司預(yù)算控制能力是在戰(zhàn)略規(guī)劃型或者戰(zhàn)略控制型兩者間進(jìn)行選擇的重要決定因素。如前所述,戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式要求母公司是全能式的,而這一點(diǎn)在我國(guó)是做不到的,更何況它還會(huì)帶來很多負(fù)面影響(如子公司積極性不易調(diào)動(dòng)、母公司預(yù)算是否具有權(quán)威性值得懷疑等)。相反,戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式對(duì)母公司提出的要求會(huì)更高,但所要做的工作量并未加大,它關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注重點(diǎn)業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)注結(jié)果考核,母公司并不替代子公司進(jìn)行直接管理,而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。因此,這一模式同樣適合我國(guó)當(dāng)前現(xiàn)實(shí)。四、國(guó)企業(yè)業(yè)集團(tuán)折中預(yù)預(yù)算模式

18、下需需要關(guān)注的兩兩個(gè)重要問題題(一)關(guān)于于預(yù)算權(quán)從公司治理理角度,預(yù)算算作為監(jiān)督、控控制經(jīng)營(yíng)者行行為的一種機(jī)機(jī)制,其預(yù)算算權(quán)(包括預(yù)預(yù)算目標(biāo)的確確定、預(yù)算審審批權(quán)限、預(yù)預(yù)算追加權(quán)限限和預(yù)算考核核權(quán)限)均由由公司董事會(huì)會(huì)行使,經(jīng)營(yíng)營(yíng)者自定預(yù)算算、自我考核核預(yù)算并不符符合決策與執(zhí)執(zhí)行相分離的的原則。我國(guó)國(guó)公司法對(duì)對(duì)此也有所規(guī)規(guī)定。在這一一前提下,問問題是作為母母公司是否有有權(quán)力并直接接對(duì)下屬子公公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)營(yíng)預(yù)算?如果果有的話,子子公司董事會(huì)會(huì)的地位如何何考慮?如果果沒有的話,如何保證母母公司整體經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過過預(yù)算方式來來實(shí)現(xiàn),即如如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略控制型管理理?通常,母母公司對(duì)子公公司預(yù)算的直直接

19、影響通過過以下方面來來體現(xiàn):(11)通過戰(zhàn)略略來影響子公公司預(yù)算目標(biāo)標(biāo)與導(dǎo)向,如如,母公司將將短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略定位于市市場(chǎng)份額增長(zhǎng)長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)或者兩者兼兼顧,這種導(dǎo)導(dǎo)向會(huì)通過母母公司預(yù)算管管理大綱的方方式來下達(dá)給給子公司,子子公司編制形形成的預(yù)算必必須符合這一一導(dǎo)向,從而而貫徹母公司司戰(zhàn)略意圖;(2)通過過在子公司中中所占有股權(quán)權(quán)的份額,以以及由此而形形成的在子公公司董事會(huì)中中的席位,來來間接控制子子公司預(yù)算形形成,這一形形式并沒有破破壞子公司作作為獨(dú)立法人人應(yīng)有的法律律地位;(33)母公司預(yù)預(yù)算管理部門門具有對(duì)子公公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算算進(jìn)行業(yè)務(wù)審審核的權(quán)力,從而保證子子公司預(yù)算管管理不偏離母母公司的戰(zhàn)略略控制目標(biāo)。(二)關(guān)于短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的整合:預(yù)算大綱集團(tuán)發(fā)展離不開戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃有長(zhǎng)有短。適用于年度預(yù)算的是短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或規(guī)劃,它以集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),以母公司年度預(yù)算編制大綱的方式體現(xiàn),對(duì)所有成員企業(yè)具有約束力。母公司在戰(zhàn)略制定過程中,主要考慮以下兩大因素:(1)市場(chǎng)導(dǎo)向還是利潤(rùn)導(dǎo)向。市場(chǎng)導(dǎo)向以市場(chǎng)占有率或增長(zhǎng)率來體現(xiàn),在預(yù)算管理思想中,它要求將子公司業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)