平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)-管理資料

1、優(yōu)點(diǎn)平穩(wěn)計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)- 治理資料平穩(wěn)計(jì)分卡不僅是一種治理手段,也表達(dá)了一種治理思想,就 是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必需將要考核的指標(biāo)進(jìn) 行量化；（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo),不僅是財(cái)務(wù)要素,仍應(yīng)包括客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；自平穩(wěn)計(jì)分卡方法提出之 后,其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的觀念受到學(xué)術(shù)界 與企業(yè)界的充分重視,很多企業(yè)嘗試引入平穩(wěn)計(jì)分卡作為企業(yè)治理 的工具；實(shí)施平穩(wěn)計(jì)分卡的治理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一樣,服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員

2、工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和懂得；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心才能的培育；（6）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展；（7）通過(guò)實(shí)施 BSC,提高組織整體治理水平；缺點(diǎn)平穩(wěn)計(jì)分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用：它不適用于戰(zhàn)略制定；卡普蘭和諾頓特殊指出,運(yùn)用這一方法的 前提是,企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一樣認(rèn)同的戰(zhàn)略；它并非是流程改進(jìn)的方法；類(lèi)似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡,平穩(wěn)計(jì)分卡并不告知你如何去做,它只是以定量的方式告知你做得怎樣；平穩(wěn)計(jì)分卡在業(yè)績(jī)考核層面運(yùn)用時(shí),我們需要獲得以下突破：平 衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)判方法的一種突破,但是不行防止地也存 在自身的一些缺點(diǎn)；1. 實(shí)施難度大平穩(wěn)計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有

3、明確的組織戰(zhàn)略；高層治理者具備 分解和溝通戰(zhàn)略的才能和意愿；中高層治理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的才能 和意愿；因此治理基礎(chǔ)差的企業(yè)不行以直接引入平穩(wěn)計(jì)分卡,必需 先提高自己的治理水平,才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平穩(wěn)計(jì)分卡；2. 指標(biāo)體系的建立較困難平穩(wěn)計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指 標(biāo),克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)判的局限性,3. 指標(biāo)數(shù)量過(guò)多指標(biāo)數(shù)量過(guò)多,指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確；平穩(wěn)計(jì) 分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判指標(biāo),根據(jù) Kap-klan 的說(shuō)法,合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25 個(gè)；其中,財(cái)務(wù)角度 5 個(gè),客戶(hù)角度 5 個(gè),內(nèi)部流程角度 8-10 個(gè),

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角 度 5 個(gè)；假如指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系,我們?cè)谠u(píng)判最終 結(jié)果的時(shí)候,應(yīng)當(dāng)挑選哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)判的依據(jù)；假如舍掉部分指 標(biāo)的話(huà),是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判的不完整性；這些都是在應(yīng)用平穩(wěn) 計(jì)分卡時(shí)要考慮的問(wèn)題；4. 各指標(biāo)權(quán)重的安排比較困難要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)判,就必定要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權(quán)重安排問(wèn)題；更使問(wèn)題復(fù)雜的是,不但要在不同層面之間安排權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間安排權(quán)重；不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)安排的權(quán)重不同,將可能會(huì)導(dǎo)致 不同的評(píng)判結(jié)果；而且平穩(wěn)計(jì)分卡也沒(méi)有說(shuō)明針對(duì)不同的進(jìn)展階段 與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法,故而權(quán)重的制定并沒(méi)有一個(gè)客

5、觀 標(biāo)準(zhǔn),這就不行防止地使得權(quán)重的安排有深厚的主觀顏色；5. 部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)特殊是對(duì)于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作特別困難,如客 戶(hù)指標(biāo)中的客戶(hù)中意程度和客戶(hù)保持程度如何量化,再如員工的學(xué) 習(xí)與進(jìn)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的中意度如何量化等；這也使得在評(píng)判 企業(yè)業(yè)績(jī)的時(shí)候,無(wú)可防止得帶有主觀的因素；6. 實(shí)施成本大平穩(wěn)計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè) 方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,并為每個(gè)方面制定具體而明確的目標(biāo)和 指標(biāo)；在對(duì)戰(zhàn)略的深刻懂得外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解 到部門(mén),并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)；而落實(shí)到最終,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá) 1520 個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí),也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)；并且平穩(wěn)計(jì)分 卡的