人力資源案例分析

1、福臨汽車配件有限責(zé)任公司對人事權(quán)的下放福臨汽車配件有限責(zé)任公司位于珠江三角洲，是喬國棟于 10 年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門之類產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)，是個人合股企業(yè)。喬國棟是公司董事長兼總經(jīng)理，傅立朝是副總，主管生產(chǎn)，手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是傅總自己找來的。事實上創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至 4 位車間主任人選，全由傅總包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進來的,喬總并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少 1 / 4 的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關(guān)上了，好在當(dāng)時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來效益相當(dāng)不錯。從一開始，公司的

2、做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負(fù)責(zé)人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都他們說了算，公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。7年發(fā)展，公司規(guī)模擴大到 340 人左右，業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初那幾年全公司“和睦大家庭”的氣氛消退了，員工士氣在不斷下降。領(lǐng)導(dǎo)班子開會研究，一致決定，該專門設(shè)一個管人事職能的辦公室了。但這辦公室該設(shè)在哪一級，班子的意見是不一致的。爭辯再三，才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長之下，該辦公室有主任1名，并配1名秘書。公司財務(wù)科有位成本會計師，叫郭翰文。他 6 年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務(wù)科工作。那時公司還小，工

3、作分工不細(xì)，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久他就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都多有接觸，人緣甚佳，喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，我其實愛搞人事工作，喜歡跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道。他那天在食堂，正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，他從小周處聽到公司要設(shè)“人事辦”的消息，于是他聞風(fēng)而動，馬上遞上書面申請，要求當(dāng)這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報，又找領(lǐng)導(dǎo)軟磨硬纏，后來他終于如愿以償，當(dāng)上了“人事辦公室主任”。上任前，喬總關(guān)照說：“你這人事辦公室干得好壞，對全廠工作很重要?！惫魅涡鹿偕先稳鸦穑先我潦?，他就向各車間的

4、主任發(fā)出書面通知說：“為適應(yīng)公司的擴展，公司決定對全廠員工的人事管理實行集權(quán)。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準(zhǔn)，一概不得擅自執(zhí)行?！蓖ㄖ掳l(fā)后，車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至。劉廠長有一回見到一位車間主任，問為什么生產(chǎn)下降了，主任們抱怨說：“工人們已經(jīng)跟剛招來時不同，難管多了。”又說：“我的手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒了權(quán)，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？ 有一天，有位姓林的女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況?！本徒o那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任

5、嗎？我是郭翰文。你們車間小林是怎么回事？ “我炒了她魷魚?！薄斑@我知道，但為什么？ “很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準(zhǔn)，你是不能隨便辭退工人的。”“是嗎？可是我已經(jīng)辭退她了?！薄袄蠌?，你不能這么辦。你總得有個站得住腳的理由才”“我不喜歡她這一點就夠了。”電話到此給掛斷了。郭主任把這事向劉廠長作了匯報。劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復(fù)職，這事才平息下來。但車間主任們關(guān)于招的工人質(zhì)量差，自己沒有人事權(quán)，管不了的抱怨卻有增無減，并主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好。這事終于鬧到傅總那里，但喬總出差走訪用戶去了。劉廠長對傅總說，看來，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設(shè)一個專門的人事職能部門。他

6、還建議用行之有效的老辦法，去讓各車間主任自己管本單位人事工作，郭主任還是回他財務(wù)科去做原來的成本會計為好。傅總左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。討論題：1、福臨公司在人事管理上都存在著什么樣的問題？2、你若是喬總，回來聽了傅總的匯報，會怎樣決定？為什么？3、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？4、請你為這個組織設(shè)計一個組織結(jié)構(gòu)圖。5、請你幫助策劃一份人事辦主任職位說明書。要求： （1）用A4紙打印 邊距上下左右分別2.5CM，字號用宋體4號字，（2）加封皮打印，內(nèi)容如下：題目為“人力資源案例分析”注明：專業(yè)、班級、姓名、學(xué)號、時間。交作業(yè)時間為6

7、月15號 8：30之前，在D316。人力資源案例分析1、福臨公司在人事管理上都存在著什么樣的問題？2、你若是喬總，回來聽了傅總的匯報，會怎樣決定？為什么？3、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？4、請你為這個組織設(shè)計一個組織結(jié)構(gòu)圖。5、請你幫助策劃一份人事辦主任職位說明書。分析：1.福臨公司在人事管理上存在以下的問題:（1）福臨公司的人力資源管理還處于人事管理的階段，沒有獨立的人力資源部門，人力資源職能屬于行政部的范疇。公司的人力資源管理職能不健全：員工的培訓(xùn)、發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃嚴(yán)重缺失；績效考核流于形式，無嚴(yán)肅性可言，起不到促進員工工作效率的作用；各部門沒有招聘計劃，員工招聘沒有統(tǒng)一的規(guī)范流程

8、，甚至存在車間自主招聘的現(xiàn)象。（2）福林公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和操作流程不合理，部門崗位職責(zé)不明確，人員素質(zhì)低，人事辦公室所設(shè)層級不正確。（3）員工關(guān)系復(fù)雜，家族化、親緣化和地域化現(xiàn)象嚴(yán)重。在企業(yè)創(chuàng)立初期，這種員工來源對企業(yè)的生存起到了積極的作用。但到了企業(yè)的發(fā)展時期，這些因素又成了企業(yè)走向正規(guī)化、規(guī)范化的阻力，影響了企業(yè)的發(fā)展。（4）管理者沒有權(quán)威，人力資源制度執(zhí)行力差，企業(yè)管理者的隨意性強，“人治”現(xiàn)象嚴(yán)重。（5）用人部門和人力資源部門定位、扮演的角色不正確。正確的應(yīng)是這樣：用人部門是主導(dǎo)，重要的決策都由他們來作，因為人員招進來后，最終是由用人部門來使用，人才質(zhì)量的高低與用人部門的切身利益直接相

9、關(guān)；人力資源部處于輔助地位，是服務(wù)部門，其職責(zé)是協(xié)調(diào)用人部門按照公司的標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)定完成人員招聘，替用人部門把關(guān)，所以是一個服務(wù)性的角色。2.如果我是喬總，我決定保留郭翰文，另外通過獵頭招聘一名同性質(zhì)公司的人力資源經(jīng)理以上級別的人力資源負(fù)責(zé)人員。原因是從案例中似乎看不到適合做人力資源經(jīng)理職位的候選人員，而且外聘人力資源經(jīng)理比較容易實現(xiàn)組織變革。并且，成立人力資源部更有助于企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展。3.郭翰文改行去干人事不正確。首先郭翰文是沒有人力資源管理經(jīng)驗的，從案例里可以看出他的溝通還是有問題，處理各部門協(xié)調(diào)問題有很多欠缺。其二他缺乏戰(zhàn)略性眼光，與其他部門的溝通存在問題。從生產(chǎn)廠長的語氣能夠感受到

10、，郭翰文與其的溝通并沒有達(dá)到我們所期望的目標(biāo)。如果說績效、獎懲都?xì)w集于人力資源部門的話，只能說明人力資源管理不夠?qū)I(yè)。類似于生產(chǎn)車間的對話還是不斷發(fā)生。從以上的案例可以看出，郭翰文缺乏溝通與協(xié)調(diào)能力。所以讓他改行去干人事是錯誤的。4.組織結(jié)構(gòu)圖：董事長兼總經(jīng)理董事長兼總經(jīng)理喬總副總經(jīng)理傅總生產(chǎn)廠長劉廠長各科室（財務(wù)科）營銷部門生產(chǎn)一車間生產(chǎn)二車間人力資源部生產(chǎn)三車間生產(chǎn)四車間5.職位說明書工作代碼：（略）職位名稱：人事辦主任 所屬部門：人力資源部薪資范圍：（略）職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和公司業(yè)務(wù)的實際需要，在績效考核和專業(yè)審查的基礎(chǔ)上，向人力資源經(jīng)理提出公司內(nèi)部人事調(diào)配建議，并具體落實和

11、安排公司確認(rèn)的職員調(diào)配計劃，同時參與公司人力資源計劃和公司職員職業(yè)發(fā)展計劃的制定。工作聯(lián)系：上報對象：人力資源部經(jīng)理技能技巧:（1）對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實踐經(jīng)驗積累，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才的發(fā)現(xiàn)與引進、薪酬設(shè)計、績效考核、崗位培訓(xùn)、福利待遇、公司制度建設(shè)、組織與人員調(diào)整、員工職業(yè)生涯設(shè)計等具有豐富的實踐經(jīng)驗（2）對人力資源管理事務(wù)性的工作有嫻熟的處理技巧，熟悉人事工作流程（3）熟悉國家、地區(qū)及企業(yè)關(guān)于合同管理、薪金制度、用人機制、保險福利待遇和培訓(xùn)方針（4）熟練使用辦公軟件及相關(guān)的人事管理軟件（5）較好的英文聽、說、讀、寫能力工作職責(zé)：1、參與公司人力資源計劃的制定2、與

12、績效主管共同了解公司職員對目前工作職位的融合狀況3、就公司職員調(diào)配計劃提出合理建議（1）分析公司職員與現(xiàn)有工作職位的適應(yīng)情況（2）與培訓(xùn)主管共同開展職業(yè)發(fā)展計劃制定工作（3）綜合以上信息，在分析的基礎(chǔ)上提出合理修改調(diào)配計劃的建議4、接受職員調(diào)配申請（1）接受職員主動調(diào)配申請，核實后，提出建議并上報人力資源部經(jīng)理（2）按照公司確認(rèn)后的申請修改調(diào)配計劃，并制定專項調(diào)配方案5、執(zhí)行調(diào)配計劃（1）按照調(diào)配計劃，擬訂具體調(diào)配方案（2）擬寫調(diào)配申請報告，并上報人力資源經(jīng)理審批和批轉(zhuǎn)（3）報告批復(fù)后，將報告及時報送給調(diào)配人員所在部門主管（或經(jīng)理）和調(diào)配接受方主管（或經(jīng)理）審核（4）批準(zhǔn)后，報送業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理審批，并附送調(diào)配申請報告（5）調(diào)配方案批準(zhǔn)后，知會調(diào)配人員，并進行專題談話（6）知會調(diào)配接受方主管，作