國(guó)有企業(yè)人力資源管理咨詢

1、中國(guó)管理資源網(wǎng) /國(guó)有企業(yè)人力資源管理詢問本書討論的國(guó)有企業(yè)指國(guó)家控股或者國(guó)家全資企業(yè)。假如你就情愿選擇的工作單位對(duì)MBA在校同學(xué)進(jìn)行調(diào)查，選擇國(guó)有企業(yè)的寥寥，多數(shù)會(huì)選擇三資企業(yè)，即使是國(guó)有企業(yè)也是少數(shù)業(yè)績(jī)較好的上市公司或者具有壟斷利潤(rùn)的企業(yè)。為什么？由于MBA們最關(guān)懷自己的職業(yè)生涯，明顯是擔(dān)憂自己在國(guó)有企業(yè)的職業(yè)前景。不經(jīng)意打開一個(gè)聘請(qǐng)廣告，要求應(yīng)聘者具備外資企業(yè)工作閱歷、上市公司工作閱歷，為什么沒有或者說很少有要求具備國(guó)有企業(yè)工作閱歷的呢？“國(guó)有企業(yè)惹誰了？”國(guó)有企業(yè)目前仍舊是國(guó)家的經(jīng)濟(jì)支柱！然而誰又能夠回避這樣的問題：大批的國(guó)有企業(yè)處于經(jīng)營(yíng)不善狀態(tài)，人才不能充分發(fā)揮才能，職業(yè)前景暗淡，大

2、鍋飯的機(jī)制促使你要么選擇離開，要么選擇平凡。正如詢問顧問常常聽到來自國(guó)有企業(yè)員工的埋怨一樣：“在這里呆久了，我們就廢了?！笔鞘裁唇o員工造成如此的恐慌與擔(dān)憂，人力資源管理不善應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)主要責(zé)任。社會(huì)在關(guān)注著國(guó)有企業(yè)，國(guó)內(nèi)外探究機(jī)構(gòu)在討論國(guó)有企業(yè)的出路，國(guó)有企業(yè)自身也在不懈努力，經(jīng)營(yíng)權(quán)與全部權(quán)是應(yīng)當(dāng)分別，可是分別了又怎么樣？誰來代表國(guó)家行使全部者應(yīng)當(dāng)?shù)臎Q策等責(zé)任？此外多數(shù)國(guó)有企業(yè)是浩大的機(jī)構(gòu)，變革相當(dāng)困難。通過人力資源管理體系重整提高員工工作主動(dòng)性和工作效果，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高工作效率是國(guó)有企業(yè)現(xiàn)實(shí)的出路之一。第一節(jié) 國(guó)有企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)一、國(guó)有企業(yè)的例子再回到本書第一章，那家國(guó)有企業(yè)的人力資源管

3、理問題總結(jié)出來后為三對(duì)主要沖突，即發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理不匹配的沖突，激勵(lì)與貢獻(xiàn)大小不匹配的沖突，公司發(fā)展與員工發(fā)展不匹配的沖突，這些沖突嚴(yán)峻影響了企業(yè)的績(jī)效。另外一家國(guó)有企業(yè)，總部管理部門總共人數(shù)不足100，但是卻有總經(jīng)理和副總經(jīng)理10位，很多員工工作忙的加班也完不成，而有些員工每天輕松的處理些事務(wù)，薪酬又沒有區(qū)分，導(dǎo)致工作多或者主動(dòng)性高的員工特別喪氣，漸漸的整個(gè)企業(yè)人浮于事，工作效率特別低下。二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀雖然很多國(guó)有企業(yè)的人力資源管理水平在不斷改善，但是由于歷史、社會(huì)文化、體制以及企業(yè)自身的緣由，國(guó)有企業(yè)人力資源管理仍存在一系列問題，主要表現(xiàn)在：（一）人力資源管理部門的問題

4、突出。首先，人力資源管理部門定位不正確。人力資源管理部門在企業(yè)中是一個(gè)服務(wù)部門，服務(wù)于企業(yè)和職工。但目前，國(guó)企的人力資源部門往往把自己錯(cuò)誤地定位在權(quán)力部門，并時(shí)時(shí)處處維護(hù)其至高無上的權(quán)力和不行侵害的地位。在實(shí)際工作中常以人際關(guān)系為前提，而不以工作需要、企業(yè)利益為動(dòng)身點(diǎn)。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、人員提拔、職稱評(píng)定、工作變動(dòng)等諸多方面常常消失缺乏客觀性、中心化傾向、暈圈錯(cuò)誤及個(gè)人偏見。其次，近水樓臺(tái)先得月。隨著當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，形勢(shì)要求企業(yè)必需具有彈性和適應(yīng)性，企業(yè)為此要做出相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變革、部門設(shè)置、人員調(diào)整等多方面的舉措。人事部門在此期間也就起著更為重要的作用。從事人力資源管理者可第一時(shí)間把握企業(yè)內(nèi)部的

5、人事動(dòng)態(tài)。某些人借助自己的近水樓臺(tái)，把自己安排到更有利可圖的崗位，以謀取個(gè)人利益，即使自己的條件與該崗位的任職要求相差甚遠(yuǎn)。第三，專業(yè)人員不專業(yè)。國(guó)有企業(yè)人事部門的從業(yè)人員很大一部分沒有人力資源管理方面的專業(yè)背景，甚至沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。在工作中，他們所生疏和把握的是國(guó)家頒布的有關(guān)人事制度、條例等“硬件”，對(duì)人力資源管理的含義、內(nèi)容、作用、如何運(yùn)用等“軟件”一知半解。至于對(duì)管理工作中常常遇到的諸如工作分析、設(shè)計(jì)、人力資源方案、聘請(qǐng)規(guī)劃等工作更不知從何下手。這里有人事工作人員的工作看法問題，更有其工作力量問題。（二）人力資源管理職能不完善。當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配

6、的人力資源管理體系，人力資源管理部門的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理，尚未徹底扭轉(zhuǎn)方案經(jīng)濟(jì)體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源部門”，但多數(shù)企業(yè)人力資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所需的學(xué)問與技能，沒有把握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對(duì)員工的聘請(qǐng)、方案、選擇、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)方式，薪酬和福利體系的設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)和開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴(yán)峻制約了人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、主動(dòng)性和制造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。（三）忽視人力資源管理成本和效益的

7、核算，結(jié)果是該花的錢沒有花，不該花的大筆花，人力資源管理整體投入少。由于企業(yè)忽視人力資源管理成本和效益的核算，主觀地將人力資源管理看成是一種低效或無效的成本投入，因此，盤算的是“少花錢多辦事”。不重視員工的錄用考評(píng)，造成人力資源素養(yǎng)提高慢，無法充分企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，同時(shí)高素養(yǎng)的專業(yè)技術(shù)人員流失率也大大提高。調(diào)查結(jié)果表明某些國(guó)有企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員，尤其是在企業(yè)工作23年后的高校生流失率達(dá)到70%，結(jié)果是企業(yè)一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人員，另一方面普遍缺乏高科技人員、中高層管理人員和技術(shù)工人。很多企業(yè)危機(jī)是技術(shù)落后、開發(fā)力量低造成的，實(shí)質(zhì)上就是高科技人才不足的危機(jī)。（四）缺乏長(zhǎng)期有效的激勵(lì)手

8、段和科學(xué)的績(jī)效評(píng)估手段。員工主動(dòng)性的調(diào)動(dòng)，工作熱忱的維持與企業(yè)激勵(lì)員工的措施挺直相關(guān)。但現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)除了用獎(jiǎng)金刺激員工外，別無他法。1996年美國(guó)通用電氣公司的人力資源部經(jīng)理麥考爾直言不諱地指出:“中國(guó)有極具潛力的人才市場(chǎng)，但企業(yè)用人觀念尚顯陳舊。錢，不能解決一切問題”。國(guó)有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考評(píng)體系，絕大部分仍沿用傳統(tǒng)的、以閱歷推斷為主體的績(jī)效評(píng)估手段，從而使激勵(lì)缺乏針對(duì)性和公正性。（五）對(duì)員工的培訓(xùn)、開發(fā)工作不重視、不規(guī)范。我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)在員工培訓(xùn)方面做得很差，具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是沒有結(jié)合企業(yè)成功、成熟的經(jīng)營(yíng)管理閱歷總結(jié)出一套有用的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容和方法；二是不留意新員工

9、的上崗前培訓(xùn),有的企業(yè)雖然進(jìn)行了培訓(xùn),但很不規(guī)范；三是沒有將已經(jīng)上崗的員工的培訓(xùn)和訓(xùn)練納入正常的軌道。這樣，造成企業(yè)常常消失下列問題：一是同一崗位由于員工素養(yǎng)不同產(chǎn)生不同的經(jīng)營(yíng)管理效果，同時(shí)，還會(huì)由于高水平員工的離去而馬上影響該崗位、甚至整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行波動(dòng)不定；二是不同工作崗位、環(huán)節(jié)、部門之間缺乏規(guī)范的、相互協(xié)調(diào)的工作行為體系，使企業(yè)很難形成統(tǒng)一、高效的運(yùn)行機(jī)制；三是由于員工沒有形成規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理行為和自我約束習(xí)慣，大大小小不規(guī)范的行為，影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的大局，甚至損害企業(yè)的品牌和信譽(yù)。對(duì)人才的開發(fā)和利用以及如何對(duì)人進(jìn)行有效的管理是管理者的主要任務(wù)之一。國(guó)有企業(yè)往往忽視制定

10、與企業(yè)將來發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，每次都等到消失職位空缺或有人辭職之后才開頭查找合適人選。有的企業(yè)雖鼓舞職工學(xué)習(xí)，但要求不能占用工作時(shí)間，不負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)費(fèi)用，對(duì)職工只拿來用法，不留意培育。有的企業(yè)還要求當(dāng)事人先與企業(yè)簽合同、寫保證，保證學(xué)習(xí)后不跳槽。有的企業(yè)熱衷于“引進(jìn)”人才，但對(duì)現(xiàn)有人才不重視、不重用。缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，不重視人力資源開發(fā)導(dǎo)致的挺直后果之一便是離職率提高，跳槽現(xiàn)象頻繁消失。對(duì)企業(yè)來說，人力資源的流失是最大的財(cái)寶損失，是最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的丟失。（六）人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃。在傳統(tǒng)方案經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源，使企業(yè)人事管理簡(jiǎn)潔化，企業(yè)無須作出科學(xué)的人力資

11、源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃也無用武之地，因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動(dòng)力。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)雖已擁有用工自主權(quán)，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和人力資源管理人員在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響，對(duì)企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性生疏不足，對(duì)本企業(yè)將來人力資源需求狀況不能做到心中有數(shù)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼完，在聘請(qǐng)過程中基本上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏員工的狀況下才想到去聘請(qǐng)，沒有人才儲(chǔ)備，更談不上有什么遠(yuǎn)大目標(biāo)。一些從事人力資源管理的人員自身素養(yǎng)不是很高，沒有把握從事人力資源管理工作所需的學(xué)問和技能，缺乏制定人力資源規(guī)劃的力量。（七）國(guó)有企業(yè)人力資源配置機(jī)制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不適應(yīng)。首先

12、，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)各種要素必需依據(jù)市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)章來配置，特殊是作為企業(yè)管理核心的企業(yè)管理者更應(yīng)當(dāng)走市場(chǎng)化的道路，要象其它勞動(dòng)者一樣，進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)。然而，當(dāng)前大部分的國(guó)有企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)管理者都是由上級(jí)主管部門任命的，而且可以隨時(shí)撤換。即使進(jìn)行了公司制改造的國(guó)有企業(yè)，也仍舊是上級(jí)指派，甚至“改制不改人”、“注資不注人”。這就使得國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者和行政官員沒什么兩樣，他們?cè)谒枷胍庾R(shí)上、在行為上只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)。他們不是真正意義上的企業(yè)家，很難從真正意義上對(duì)企業(yè)、對(duì)職工負(fù)責(zé)。這就淡化了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，而且簡(jiǎn)潔導(dǎo)致“為謀仕途不顧經(jīng)營(yíng)”的短期行為消失。其次，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的績(jī)效考核缺

13、乏科學(xué)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)不到位。依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判國(guó)有企業(yè)究竟經(jīng)營(yíng)得好壞，這是一個(gè)挺直關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者主動(dòng)性的關(guān)鍵問題。在國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行的運(yùn)行機(jī)制中，還沒有建立起一套科學(xué)的考核經(jīng)營(yíng)管理者業(yè)績(jī)的機(jī)制。當(dāng)前，“全部者缺位”問題尚未解決，企業(yè)自己制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的科學(xué)性，沒有一個(gè)權(quán)威部門來判定；目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，也無須管理者擔(dān)當(dāng)責(zé)任；企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好壞，與經(jīng)營(yíng)管理者沒有太大的挺直利益關(guān)系。這樣，經(jīng)營(yíng)管理者是否真正把企業(yè)搞好，完全憑管理者的綜合素養(yǎng)和自覺性，那些努力把企業(yè)做大做好的，甚至憑的僅是一種良心和奉獻(xiàn)精神。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，假如一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)僅憑經(jīng)營(yíng)管理者的良心和奉獻(xiàn)精神去支撐，其發(fā)展是脆弱的，也是難

14、以長(zhǎng)期的。再加上激勵(lì)不到位，甚至一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者在艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻(xiàn)、把企業(yè)搞好以后，由于在社會(huì)不良風(fēng)氣的影響下，心理失衡，利用手中權(quán)力侵吞國(guó)有資產(chǎn)，為個(gè)人謀取不當(dāng)利益。第三，模糊的職工“仆人翁地位”使企業(yè)丟失了“用人自主權(quán)”。職工是國(guó)有企業(yè)的仆人，有參與企業(yè)民主管理的權(quán)利。但由于長(zhǎng)期實(shí)行方案經(jīng)濟(jì)體制，國(guó)有企業(yè)職工與企業(yè)管理者之間究竟是一種什么關(guān)系始終不明確，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的管理行為與一般職工參與民主管理的行為缺乏必要的規(guī)范，往往導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者管理職能的發(fā)揮受到職工仆人翁地位和作用的制約，特殊是在可能觸及到某些一般職工利益的狀況下尤其如此。“冗員”、”人浮于事”、“因人設(shè)事”等問題因沒

15、有可行的人員退出機(jī)制而無法解決。最終造成管理中的兩個(gè)極端：在有些企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者該管的事不敢管或管不了；在另一些企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)管理者獨(dú)斷專行，導(dǎo)致企業(yè)職工仆人翁的權(quán)利得不到真正的實(shí)現(xiàn)。前者不利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者的主動(dòng)性，后者不利于調(diào)動(dòng)一般職工的主動(dòng)性。依據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)本應(yīng)成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體。然而由于當(dāng)前我國(guó)各項(xiàng)社會(huì)保障制度還沒有完全建立起來，國(guó)有企業(yè)特殊是老國(guó)有企業(yè)還要擔(dān)當(dāng)一部分社會(huì)功能，要比私有企業(yè)的管理者擔(dān)當(dāng)更多的社會(huì)責(zé)任，受到更多一些的政策限制。譬如有關(guān)政策就明確要求，“企業(yè)擬定職工下崗方案，應(yīng)同時(shí)提出下崗職工基本生活保障和再就業(yè)的措施”等等，事實(shí)上也在某種程度上限制了經(jīng)營(yíng)

16、管理者的用人自主權(quán)。第二節(jié) 國(guó)有企業(yè)人力資源管理典型問題本書開頭的案例是一個(gè)國(guó)有企業(yè)的例子，這家上市國(guó)有企業(yè)擁有總部和四個(gè)下屬公司，總部人員較少，下屬A公司是主營(yíng)業(yè)務(wù)單位、B公司和C公司是新開發(fā)的相關(guān)業(yè)務(wù)單位，三公司均屬于中外合資性質(zhì)、D公司是公司起步時(shí)期的主營(yíng)業(yè)務(wù)單位，國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，目前在公司總體收入中所占比重較少。該上市公司屬于國(guó)家控股，下屬單位的全部制不同、管理體制不同，員工酬勞差異大。其中合資公司接受的了大量香港引進(jìn)的管理方法，尤其是生產(chǎn)管理上的一套管理方法，起到作用比較明顯，但是在人力資源方面，存在很多不完善的地方。事實(shí)是公司對(duì)人力資源管理的重視程度不足，公司總部辦公室負(fù)責(zé)人事管理，

17、工作內(nèi)容以勞動(dòng)保險(xiǎn)、離退休人員管理為主，有時(shí)會(huì)進(jìn)行聘請(qǐng)，各下屬公司基本是屬于分權(quán)管理，在人力資源管理上也是如此，管理內(nèi)容也與總部比較相近。所以在人力資源管理方面存在的問題較多。而且各下屬公司存在的問題各不相同。（一）總部總部一般員工中多數(shù)是在98年左右加入公司的高校畢業(yè)生，在心理上存在比較強(qiáng)的不平衡感，一方面公司供應(yīng)系統(tǒng)性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少，在個(gè)人發(fā)展中沒有員工晉升渠道；另外總部員工的工資偏低，比A公司一部分工人的工資還要低，跟同學(xué)相比也是偏低，而且工資與個(gè)人業(yè)績(jī)、崗位價(jià)值缺少聯(lián)系，存在干多干少一樣、旱澇保收的現(xiàn)象；考核沒有嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，每年一次的總結(jié)寫完了就沒有了信息，不知道公司怎么評(píng)價(jià)個(gè)人，所

18、以個(gè)人的業(yè)績(jī)也不能夠準(zhǔn)時(shí)得到認(rèn)可（圖3-1），事實(shí)是由于公司缺乏系統(tǒng)的科學(xué)人力資源管理制度所至。圖3-1由于總部沒有培訓(xùn)方案，缺少對(duì)培訓(xùn)的系統(tǒng)安排，培訓(xùn)機(jī)會(huì)少，而且職業(yè)發(fā)展方面員工不了解公司的信息，不知道晉升標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)與下屬缺乏職業(yè)發(fā)展溝通，員工感到發(fā)展前途比較渺茫，缺乏工作主動(dòng)性。（圖3-2）圖3-2工資體系沒有合理設(shè)計(jì)，激勵(lì)作用有限，工資結(jié)構(gòu)單一，總部工資以打包形式發(fā)放，每月幾乎相等，與業(yè)績(jī)聯(lián)系小，而且體現(xiàn)不了崗位差別，司機(jī)工資比很多職員工資還高。（圖3-3）圖3-3考核完全是形式，每年只有一次，個(gè)人寫了總結(jié)交上去后就沒有了信息，完全背離了考核的目的，總結(jié)“改下時(shí)間，每年都可以用”，員工和

19、領(lǐng)導(dǎo)都沒有去考慮如何通過考核提高績(jī)效（圖3-4）。圖3-4由于公司對(duì)人力資源管理的重視程度不足，所以公司缺少人力資源上的總體規(guī)劃，沒有形成公司將來人才梯隊(duì)，而且不能夠通過薪酬激勵(lì)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系將公司的發(fā)展目標(biāo)與價(jià)值觀體現(xiàn)出來，公司實(shí)行的工資政策沒有充分體現(xiàn)崗位工作價(jià)值，簡(jiǎn)潔導(dǎo)致員工的內(nèi)部不公正感，這是引起員工績(jī)效降低的主要因素。這份訪談?dòng)涗浛梢苑磻?yīng)一些狀況。時(shí)間2002/1/4被訪談人彭師帥被訪談人部門股份公司發(fā)展部職務(wù)員工被訪人聯(lián)系方式8858訪談人夏志輝記錄人溫鐵軍主要內(nèi)容：Q：能否介紹以下您的基本狀況？A：我于98年畢業(yè)于學(xué)校，畢業(yè)后來到公司，是通過熟人介紹來的，與人才市場(chǎng)不同，經(jīng)由關(guān)系

20、遞交資料的方式。當(dāng)時(shí)正好缺一個(gè)學(xué)統(tǒng)計(jì)的，首先是到了原集團(tuán)公司總工辦（技術(shù)部），后來集團(tuán)和股份公司分開，調(diào)入股份公司發(fā)展部。Q：請(qǐng)介紹一下股份公司的基本人員狀況和工作內(nèi)容？A：股份公司大多以74、75年的年齡層為主，除證券部有一96年來的之外，大多是98年來公司的。此外，99年來公司一個(gè)，再無其他新員工。同一批的5人，離開了兩個(gè)。股份公司總部的工資結(jié)構(gòu)更類似于政府部門和機(jī)關(guān)事業(yè)單位，原來分為固定和浮動(dòng)工資兩部分，固定公司依據(jù)學(xué)歷和工作力量確定，彼此之間差別不大。引用的是香港帶來的保密工資制，但基本上沒什么作用，彼此之間都很了解對(duì)方的工資，差別不會(huì)超過150250元的樣子。后來浮動(dòng)工資部分被取消，

21、整個(gè)工資就變?yōu)楣潭ǖ囊粔K，基本上旱澇保收，即使間或請(qǐng)假什么的也差不太多。崗位的重要性已無法體現(xiàn)。Q：您98年進(jìn)公司至今工資體系經(jīng)受了那些轉(zhuǎn)變？A：轉(zhuǎn)正前三個(gè)月試用期每個(gè)月690元，本科生的級(jí)別，每級(jí)或許是50元；98年到99年1月以前轉(zhuǎn)正后固定工資650元，浮動(dòng)工資500元，那時(shí)人屬集團(tuán)公司，實(shí)為股份公司的工作；99年1月后集團(tuán)和股份分開，到三樓工作，工資重新進(jìn)行了調(diào)整，有所提高，我本人提高了300元，或許20的樣子。兩大塊每塊都有所提高，結(jié)構(gòu)不變；99年12月開頭取消了浮動(dòng)工資，本人總體有所提高，或許有100元左右，就此基本確定下來。2001年比去年提高了三十元，有人被扣10元左右，私下大家

22、都有意見。此外還有年中獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)，都是以現(xiàn)金的形式發(fā)放的。開頭600元，2000、2001年年中獎(jiǎng)1000元。年底12月份拿雙薪，開頭的時(shí)候是基本工資的兩倍，基本固定的；現(xiàn)在是實(shí)際工資即全部收入的兩倍。還有年底的紅包，每個(gè)人金額都不同。一般去主管人事的副總那里領(lǐng)，有一年去老總那里領(lǐng)的，著重強(qiáng)調(diào)這部分紅包的保密性?，F(xiàn)在工資是財(cái)務(wù)部經(jīng)理每月15日發(fā)放給每人工資條。Q：您的工資每年都提高么？A：我本人是的。年終獎(jiǎng)看公司的盈利狀況而定。年中獎(jiǎng)基本固定，有三個(gè)級(jí)別，部門經(jīng)理依據(jù)表現(xiàn)定級(jí)，有建議權(quán)而無打算權(quán)。個(gè)人建議引入評(píng)價(jià)和考核機(jī)制。具體的級(jí)別評(píng)定方法未公開，每級(jí)的差額也不知道，且無成文的規(guī)定。有時(shí)請(qǐng)示

23、工作的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有所示意，如你今年表現(xiàn)不錯(cuò)，我已經(jīng)推舉你怎樣怎樣。這與年終獎(jiǎng)挺直掛鉤，一般1500左右，有一年3000元。這不包括雙薪在內(nèi)。Q：部門經(jīng)理有無評(píng)價(jià)考核？頻率？A：部門經(jīng)理與員工溝通效果很好，氣氛很融洽，99年第一次寫工作總結(jié)，股份公司每人（包括經(jīng)理）都要宣讀總結(jié)，可以依據(jù)總結(jié)互評(píng)打分，然后匯總到一起。Q：考核經(jīng)受過那些方式？A：經(jīng)受過兩種方式。開頭是宣讀總結(jié)，現(xiàn)在是寫好上交。都是一年一次。Q：以前的評(píng)分結(jié)果公開嗎？A：都是單向的，不公開，而且不反饋給個(gè)人，現(xiàn)在也一樣。沒有反饋給個(gè)人并指明需改進(jìn)的地方，基本上總結(jié)是一種形式。Q：工作總結(jié)對(duì)提升有無作用？A：作用不大。一般都是把成果提

24、出來，缺點(diǎn)象征性的提一下，很少涉及改進(jìn)。Q：公司現(xiàn)在的薪酬沒有拉開？做好做壞都差不多？A：是的，我個(gè)人估量做的差一些差距也不會(huì)超過100元。Q：感覺公司的激勵(lì)方面做的如何？A：感覺激勵(lì)對(duì)于公司底層的人員是應(yīng)當(dāng)最重要，但現(xiàn)階段沒有什么激勵(lì)。保密工資制度應(yīng)當(dāng)取消，開頭還能有作用，大家的工作成熟后基本變成完全透亮的，有力量就多拿，沒什么可保密的，如此以來顯得有點(diǎn)不夠完明正大。Q：目前我公司在本市工資水平是一個(gè)什么位置？A：本市的工資收入?yún)⒉畈积R，開頭別人都認(rèn)為我們至少能有三、四千的收入，開頭還反對(duì)一下，后來都懶得辯解了。政府部門和公務(wù)員的待遇？我一伴侶在農(nóng)委，早來本市一兩年，每月1400左右；另外一

25、同學(xué)，微波通訊局工作，每月收入3000以上。我的名義收入是1590元，上個(gè)月1500元，上下波動(dòng)不超過二、三十。Q：您對(duì)同行業(yè)公司的收入了解嗎？A：本人對(duì)外面的待遇不是很了解，據(jù)說探究所畢業(yè)的高校生能拿到1500左右，工資略高，在整個(gè)公司我們還處于中下水平。有的工人算上加班費(fèi)每個(gè)月能拿到三四千也不算驚異，基本上兩千左右，而且隨工齡提高越來越高。Q：股份公司員工大部分是地人嗎？A：對(duì)。即使不是本市也基本上都是四周的縣市生人。Q：離開的那兩個(gè)人去向何處？A：一個(gè)是重大畢業(yè)，雙學(xué)士，在證券部，98年進(jìn)公司，2000年離開，去讀研。另外一個(gè)是2000年中離開的，原在發(fā)展部。沒發(fā)生什么糾紛，公司的風(fēng)格是

26、來的時(shí)候歡迎，走的時(shí)候也不會(huì)刁難你。Q：他們離職的緣由您了解嗎？A：發(fā)展部的那位應(yīng)當(dāng)說很有才華，服裝設(shè)計(jì)專業(yè)，網(wǎng)絡(luò)書法都很突出。去了一家網(wǎng)絡(luò)公司，后又轉(zhuǎn)到房地產(chǎn)。主要緣由是公司比較務(wù)虛，個(gè)人力量得不到發(fā)展。開頭的時(shí)候每個(gè)人的工作都不確定，而且各人的重復(fù)工作較多。忙的時(shí)候一天都很忙，不忙的時(shí)候幾天沒什么事情做。Q：在股份公司個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)如何？A：經(jīng)理對(duì)我很信任，與原來的主任正好相反，他可以交給我一些任務(wù)。而原來三個(gè)月只交過一次統(tǒng)計(jì)報(bào)告，其余大多是復(fù)印、裝訂之類的瑣事，得不到提高，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)比較年輕，易于溝通。Q：您的工作飽滿嗎？A：工作很迷茫，被動(dòng)。不知做什么，開頭發(fā)覺很多不合理的地方，但或許是

27、被社會(huì)磨圓了，或許是承壓力量強(qiáng)了，不會(huì)跳出來提意見。股份公司對(duì)外、對(duì)政府的工作較多。Q：有無較為明確的個(gè)人崗位職責(zé)？A：沒有。今年經(jīng)理提出了“你該做什么，側(cè)重些什么”，感覺有些分工，不像原來交叉很大，現(xiàn)在主要有質(zhì)量計(jì)量、信息，還有我這部分工作。Q：公司有無培訓(xùn)？培訓(xùn)有無年度安排？A：很少有。我們部門好一些，開頭有專業(yè)培訓(xùn)，國(guó)家技術(shù)中心成立后選派職員參與過培訓(xùn)。Q：您參與過哪些培訓(xùn)？A：技術(shù)中心的培訓(xùn)和MBA課程班，公司負(fù)責(zé)學(xué)費(fèi)，總部2人，共5人參與學(xué)習(xí)。無需入學(xué)考試，2000年3月入學(xué)的。Q：內(nèi)部有無提高技能和素養(yǎng)的培訓(xùn)？A：沒有。只有短期的。有過專利方面的培訓(xùn)。職稱考試是必需的。每年沒有系統(tǒng)

28、的培訓(xùn)方案，以隨時(shí)通知的形式開展培訓(xùn)。A公司對(duì)外聯(lián)系較多，有外語(yǔ)班之類的外語(yǔ)培訓(xùn)?？煽偛颗c子公司比較隔閡，信息傳達(dá)不上來。Q：對(duì)培訓(xùn)人員有何要求？A：領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你有力量勝任為前提，無形中會(huì)造成確定的壓力。Q：有無征求過員工對(duì)培訓(xùn)的需求？A：沒有。都是挺直安排下來的。MBA班我感到很突然，可能是由于我是學(xué)經(jīng)濟(jì)的，有潛力可挖吧。Q：您對(duì)聘請(qǐng)的程序是否了解？聘請(qǐng)人員狀況？A：我進(jìn)來的時(shí)候沒有，現(xiàn)在有面試，大多通過人才市場(chǎng)，包括外地如北京沈陽(yáng)的高校聘請(qǐng)。今年A或許招進(jìn)來十來個(gè)。有些是外地的，公司很傾向于吸取外地的畢業(yè)生，期望能帶入新的思想。大多本科以上，碩、博以上能來的很少，即使來了也留不住。確定有不適

29、應(yīng)的，這里老年人有些排外；有的覺得機(jī)會(huì)和工資水平比較差而離開，有的完全作為跳板。博士后工作站三個(gè)博士，兩個(gè)出站分別去了香港和瑞士，在站的一個(gè)也沒有留下的準(zhǔn)備。探究生也有離開的，一個(gè)清華畢業(yè)生走了，流失率相對(duì)低，但都是技術(shù)骨干之類的優(yōu)秀人才。Q：博士后的收入了解嗎？A：基本上同副總的差不多，但同外面比比較低。如XX年薪20、30萬的待遇不行比，也就年薪幾萬元。Q：有何對(duì)工資和考核體系的期望和改進(jìn)建議？A：至少要與崗位和力量聯(lián)系起來，與考核掛鉤。不同部門待遇應(yīng)當(dāng)視其重要性有所不同。Q：發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)方面有何意見？A：很必要。應(yīng)針對(duì)每個(gè)部門制定方案，不能完全沒有。Q：是否需要個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展指導(dǎo)？A

30、：有的話更好，針對(duì)性強(qiáng)，可以對(duì)個(gè)人起到點(diǎn)撥作用。發(fā)覺：總部工資99年底將浮動(dòng)和固定工資合在一起，每月基本上不變，而且各崗位差別不大,無法體現(xiàn)崗位的重要性保密工資制度在總部的主動(dòng)作用不大現(xiàn)在的每年一次考核意義不大，與工資掛鉤少，缺少雙向溝通提高總部工資水平和一般公務(wù)員水平相當(dāng)，提高幅度逐年削減廣州、深圳對(duì)人才穩(wěn)定有影響，流失的往往是優(yōu)秀人才培訓(xùn)缺乏方案性，沒有征求員工意見，培訓(xùn)有需求建議引入考核與評(píng)價(jià)機(jī)制（二）A公司A公司發(fā)展快速，但是由于缺乏人力資源規(guī)劃和工作分析，人員聘請(qǐng)沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)性的安排，導(dǎo)致聘請(qǐng)無法充分用人部門的需求，很多人通過各種關(guān)系進(jìn)入公司（圖3-5）。圖3-5A公司常常進(jìn)

31、行的培訓(xùn)是英語(yǔ)培訓(xùn)，但是調(diào)查表明只有25%的員工認(rèn)為培訓(xùn)能夠充分工作需要，員工培訓(xùn)與發(fā)展缺少方案，結(jié)果那力量強(qiáng)、認(rèn)同公司文化且有發(fā)展前途的員工由于事務(wù)性工作多而沒有時(shí)間也沒有機(jī)會(huì)參與培訓(xùn)。如訪談中了解到計(jì)算機(jī)培訓(xùn)很受歡迎但是公司沒有進(jìn)行過。A公司的薪酬制度實(shí)行的是職務(wù)等級(jí)工資制，由于薪酬與個(gè)人業(yè)績(jī)聯(lián)系不足，雖然公司工資水平較本市或者周邊同行業(yè)高出很多，但是調(diào)查表明員工的滿意度并不高（如圖3-6）。公司的工資成本偏高，尤其公司工人工資達(dá)到周邊同行業(yè)水平的2至3倍，工資無法體現(xiàn)崗位的價(jià)值大小。公司的考核除工人由按件計(jì)酬外，其他人均靠挺直上級(jí)的主觀印象，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估公正公正性難以保證。浮動(dòng)工資和服務(wù)獎(jiǎng)更

32、多是和公司業(yè)績(jī)聯(lián)系而跟個(gè)人成果關(guān)系不大。此外由于工資水平較高，員工追求的精神激勵(lì)如職稱評(píng)定工作跟個(gè)人的實(shí)際工作力量脫離聯(lián)系（如圖1-5）。后來項(xiàng)目組提出了針對(duì)職稱評(píng)定的特地解決方案，在公司開展多條職業(yè)發(fā)展通道，包括銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、管理、行政、工人系列等，每系列有對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)體系，同時(shí)有職務(wù)評(píng)審的嚴(yán)格規(guī)范程序，使員工一方面在薪酬方面能夠感到公正，在精神方面能夠得到充分激勵(lì)。圖3-6C公司C公司的人力資源管理制度基本照搬A公司， 考核不夠規(guī)范，憑印象的現(xiàn)象比較普遍，難以公正評(píng)價(jià)績(jī)效（如圖3-7）。圖3-7員工的月度績(jī)效工資與公司的部分指標(biāo)完成有關(guān)，但是這些指標(biāo)偏重于生產(chǎn)，對(duì)市場(chǎng)等指標(biāo)沒有考慮，

33、而且沒有分解到具體崗位，每個(gè)人都受一樣的指標(biāo)考核結(jié)果影響，很多員工感到不公正（圖3-8）。圖3-8在年度考核中沒有形成固定的操作方法，各年轉(zhuǎn)變大，2000年與2001年的形式完全不同，而2001年的年度考核主觀成分更多（圖3-9）。圖3-9由于這種非正規(guī)的考核也只是與每年一次的年終獎(jiǎng)掛鉤，月度個(gè)人考核與當(dāng)月的薪酬無關(guān)，所以個(gè)人的獎(jiǎng)金激勵(lì)每年只有一次，與應(yīng)當(dāng)受到激勵(lì)的行為間隔時(shí)間久，激勵(lì)效果不佳（圖3-10）。圖3-10浮動(dòng)收入應(yīng)當(dāng)與部門職責(zé)聯(lián)系起來，但是公司狀況是相同崗位級(jí)別的獎(jiǎng)金基數(shù)一樣（圖3-11），沒有反映崗位之間工作的差別，事實(shí)是不同崗位需要實(shí)行不同的激勵(lì)方式。圖3-11不僅如此，浮動(dòng)

34、工資并非真正意義的浮動(dòng)，與個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)性小，而且發(fā)放隨便性大（如圖3-12）圖3-12D公司D公司存在國(guó)有企業(yè)的通病，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)峻，公司業(yè)務(wù)基本沒有大的進(jìn)展，人員富余，工作效率低下但是公司人工成本偏高（如圖3-13）。圖3-13雖然如此，公司還嚴(yán)峻缺乏人才，尤其是技術(shù)人員，新產(chǎn)品開發(fā)跟不上（如圖3-14）。圖3-14造成人浮于事現(xiàn)象跟公司的考核與激勵(lì)機(jī)制有關(guān)，公司實(shí)行的是傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的做法，工資安排大鍋飯，工作責(zé)任不明確，結(jié)果是干好干壞一個(gè)樣，員工的消極心態(tài)比較嚴(yán)峻（如圖3-15）。圖3-15這種工資體系導(dǎo)致的結(jié)果是員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況漠不關(guān)懷，而且嚴(yán)峻降低優(yōu)秀員工的工作主動(dòng)性，很少員工為公

35、司的發(fā)展著想（如圖3-16）。圖3-16工資體系不合理是由于工資不能夠體現(xiàn)崗位的價(jià)值和員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，導(dǎo)致內(nèi)部不公正干和自我不公正感（如圖3-17）圖3-17另外集團(tuán)各公司整體工資打算因素不合理，沒有考慮到公司在集團(tuán)的戰(zhàn)略地位，以及集團(tuán)對(duì)各公司實(shí)行的不同策略，比如不考慮投資收益率，只考慮確定利潤(rùn)是不合理的（圖3-18）。圖3-18在考核方面，公司也表現(xiàn)了傳統(tǒng)國(guó)企特點(diǎn)，每年寫一次總結(jié)，交給領(lǐng)導(dǎo)后就沒有反饋，沒有優(yōu)勝劣汰，所以員工感覺不到壓力（圖3-19）。圖3-19盡管有少數(shù)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理工作已經(jīng)開展的相當(dāng)不錯(cuò)，甚至可以說與優(yōu)秀企業(yè)的人力資源管理接近，但是多數(shù)國(guó)有企業(yè)人力資源管理仍舊存

36、在以下主要問題：對(duì)人力資源管理重視不夠人力資源管理體系落后，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求人力資源從業(yè)人員素養(yǎng)不高缺乏人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃人與工作不匹配，人浮于事現(xiàn)象常見聘請(qǐng)工作效果差，人員流淌受到限制員工發(fā)展迷茫，干部能上不能下，論資排輩現(xiàn)象普遍考核流于形式薪酬缺乏激勵(lì)性第三節(jié) 國(guó)有企業(yè)人力資源管理詢問閱歷一、項(xiàng)目簡(jiǎn)單性從項(xiàng)目的簡(jiǎn)單程度看，國(guó)有企業(yè)的人力資源管理詢問項(xiàng)目在問題診斷、方案制定以及實(shí)施輔導(dǎo)中都遠(yuǎn)比中小企業(yè)要簡(jiǎn)單，這不僅僅是指巨大的工作量。首先在問題診斷過程中，資料收集過程，國(guó)有企業(yè)一般擁有比較多的人事管理制度，以及以前的人事管理記載資料，有很多國(guó)有企業(yè)擁有數(shù)個(gè)下屬公司，而且每個(gè)公司的人力資源

37、管理制度都可能不盡相同，這要求一方面要全面收集到這些資料，而且要能夠充分理解這些資料，包括每一個(gè)制度的產(chǎn)生背景、過程等，以便分析企業(yè)的價(jià)值取向等。而在中小企業(yè)中有很多由于在人力資源管理方面處于起步階段，所以工作更多的是把握實(shí)際狀況從無到有的過程。此外訪談過程中間要訪談大量的工作人員，而且還要從大量的訪談?dòng)涗浛偨Y(jié)出真正面臨的問題，識(shí)別出一些偽問題。其次在方案制定過程中間，由于客戶高層管理者之間可能存在不同意見，這樣方案的討論可能存在比較多的阻礙，當(dāng)然詢問的目的是為企業(yè)法人服務(wù)的，不受個(gè)人意志的影響，但是詢問服務(wù)究竟要追求客戶滿意，所以要制定出客戶滿意的方案來，需要去做更多的工作，不管跟項(xiàng)目本身的關(guān)系有多大。最終在方案的實(shí)施過程中，項(xiàng)目組要為企業(yè)供應(yīng)大量的實(shí)施輔導(dǎo)工作，解決實(shí)際操作過程中的問題，由于方案應(yīng)用范圍更大了，所以需要調(diào)整的地方也會(huì)相對(duì)的多。鑒于此，項(xiàng)目組開頭工作前要有充分的預(yù)備，以爭(zhēng)取客戶的滿意。由于上面的緣由，項(xiàng)目組組建過程中，必需留意人員的選配。合適的詢問顧問是在優(yōu)秀的國(guó)有企業(yè)工作過，同時(shí)具備人力資源管理詢問閱歷的成員，具有同行業(yè)工作閱歷的詢問顧問也是必備武器。項(xiàng)目成員豐富的工作閱歷也是不行少的。二、項(xiàng)目洽談歷程長(zhǎng)國(guó)有企業(yè)有時(shí)僅僅作出向外部尋求詢問的決策都需要一段時(shí)間，由于國(guó)有企業(yè)的決策層級(jí)多，比如人力資源管理詢問項(xiàng)目可能是由人