績效考核的激勵作用與方法

1、可編輯績效考核的激勵作用與方法績效考核激勵作用 要想實現(xiàn)考核的激勵作用，首先一個良好的考核制度是必不行少的。只有員工對考核制度滿意，才能充分地調動起員工工作的樂觀性，進而更好的為公司服務，使得公司更好進展。因此，激勵作用首先就是能夠調動員工工作的樂觀性。 一個企業(yè)的良好進展與員工工作的樂觀性是密不行分的，通過績效考核這一制度來激發(fā)員工的樂觀性就是要重新給員工的思想進行定位，要讓他們熟識到自己在公司進展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好進展，以此來激發(fā)其工作的樂觀性。而僅僅只有這些還不夠，精神層面上實行了確定的措施，當然也少不了物質方面的，這也是最有效的一種方法，對員工績效及薪酬進行確定

2、的調整，信任對于員工樂觀性的調動是有利而無害的。 另一方面，考核的激勵作用還體現(xiàn)在人才愛惜方面，在對員工進行激勵的時候，還應當考慮到關懷員工進行提升，也就是要讓員工明白自己在公司的進展空間，了解自己的進展前途。所以，激勵不止是簡潔的物質上的激勵，更應當是進展空間的驅動，只有讓其在公司具有歸屬感和存在感后，員工才會對公司更忠心，也能聽從公司的支配，更好的為公司服務。 再者，激勵作用還體現(xiàn)在公司良好的工作氛圍的營造過程中，一個良好的績效考核制度應當讓員工與管理者都參與進來，員工和管理者之間應當保持確定的溝通，對于考核制度，雙方都有權利提出異議，也都有權利對考核制度提出修改看法。在保證雙方都對考核制

3、度滿意的狀況下，公司的工作氛圍自然就得到了極大的改善。 績效考核激勵方法 則1：讓我看到錢。以（旅游）為獎金的方案如商務會議、圖標等華而不實的東西或者禮品證書作為激勵員工的方案，這些招數(shù)在激勵員工上就如馬糞一樣。假如你不能想出方法讓現(xiàn)金和硬幣流入你員工的手里，你最好不要費勁氣了。你并不是在愚弄別人。假如你想要業(yè)績，就要為此付款。 規(guī)章2：保持方案簡潔。理想的狀況下，獎金方案應當可以用一個單句來表達，因此它可以深化到員工的內(nèi)心深處，作為他們每日行為的試金石。不幸的是，我看到的嘉獎方案太簡潔，很難用一個單句來表達。這種狀況下，員工們簡潔忽視這件事情，由于需要太多的經(jīng)受來想方案中的我下一步做（什么）

4、。 規(guī)章3：制定可以實現(xiàn)的方案。一些經(jīng)理們制定拉伸目標，這些目標如此高以至于他們從不希望員工會實現(xiàn)這些目標。當然，這種想法是想通過嘉獎方案獲利，讓員工表現(xiàn)得更好還不用付給員工更多的錢。然而，員工們知道無法實現(xiàn)的目標是謊言的一種形式，那些想愚弄他們的經(jīng)理人們簡直就是白癡。而且這正是激勵機制的反面。 規(guī)章4：將方案與個人目標聯(lián)系起來。假如一個人的行動與達成目標直接相關例如當銷售代表達到確定銷售額后就可以獲得的獎金只能激烈某個人或者某些人。相反，使用假如當公司盈利的時候，員工就會獲得獎金的方法是很愚蠢的。由于執(zhí)行的人是這個盈利部分很微小的一部分，員工根本就不會關懷。 規(guī)章5：嘉獎個人貢獻。在一個小組

5、親熱合作達成某個目標的狀況下，以小組為基礎的獎金可能比較合適。然而，大多數(shù)狀況下，給小組獎金的方式只是邀請那些懶蟲們退后，而讓那些堅韌工作的人做全部的工作。這會制造憤恨和不滿心情，最終堅韌工作的人會離開公司，而懶人們會留下。 規(guī)章6：準時支付獎金。假如你想通過獎金來激勵行為，你應當希望接收者感覺到行為和獎金之間的聯(lián)系。每個月給員工發(fā)獎金，甚至可以以周為單位，也可以在活動確定勝出一方后立即發(fā)放。最糟糕的狀況是員工遺忘為什么獲得獎金，尤其是忽視了上邊提到的規(guī)章2的公司。當然，晚發(fā)總比不發(fā)好 規(guī)章7：保持方案穩(wěn)定。你對嘉獎方案或者傭金方案轉變得越多，它們就越是難以起作用，尤其是獎金作為周結果或者月度

6、工作成果的狀況。我曾經(jīng)看過的一個案例是，一個銷售代表開了一個大賬戶，期望獲得巨額的獎金，結果是就在這筆交易要結束的時候嘉獎方案轉變了。這是激怒最佳業(yè)績者的最好配方! 規(guī)章8：對獲得嘉獎的人進行宣揚。獎金當然要涉及到金錢，假如你不能確保（其他）人都知道一個員工贏得了獎金，那么你會花費更多的錢獲得更差的表現(xiàn)。不用說，這一條當然適用于你遵守了以上提到的七條后。那樣，其他員工才會知道別人值得獲得這個嘉獎，認為這個獎懲機制很合適，而最重要的是他們也開頭努力去贏得獎金。 績效考核具有激勵作用的前提 績效考核激勵作用對十字標準的依靠 績效考核達到了公正、公正、客觀、精確、全面這十個字的標準，下屬員工就會通過

7、努力為企業(yè)價值和目標的實現(xiàn)作貢獻來體現(xiàn)自己在這個企業(yè)的相應價值。達到了這十字標準的績效考核，也就使每個下屬員工在這個企業(yè)小社會中，通過努力相對于企業(yè)價值和目標的實現(xiàn)，制造了自己的相應有無結構。假如他的業(yè)績得分較低，就說明他存在一種人有我無的結構，是他工作做得不如人，從而使他感覺到有一種不如人的自卑感。而這種自卑感只要還沒有把他壓跨，他就會加倍努力轉變這種狀況，使自己從這種自卑中解放出來。這就迫使他或者把工作做得與他人一樣好由一種人有我無結構，轉化為人有我有結構;或者是發(fā)揮自己的主觀能動性，制造性的工作，使自己在其它某些方面做得比他人更好，制造自己特有的人無我有結構，以彌補自己所無法轉變的人有我

8、無結構。這也就直接使這種考核具有了激勵人的作用。 在這里有一個問題，假如這個績效考核得分較低的人，產(chǎn)生了過多的自卑感，致使這種自卑感已經(jīng)把他壓跨，使他丟失了信念和希望，這也會產(chǎn)生負面作用。由于這會使他放棄努力，或者聽天由命、得過且過;或者另謀出路，另攀高枝。當消逝這種狀況的時候，績效考核的激勵作用就會下降，這就需要上司主管加強績效考核的溝通管理，為下屬員工指明努力的方向，確定每個人的特長，增加他人的信念，激發(fā)他人的希望，降低他人的自卑感。從而維持績效考核的正向激勵作用。李艾柯卡初到福特汽車公司，績效考核得分為倒數(shù)第一名，這原來已使他開頭丟失信念，他的主管通過溝通，對他進行鼓舞，并告知他只要不是

9、連續(xù)成為倒數(shù)第一名，就不會被淘汰，也說明有進展?jié)摿?。最終李艾柯卡在福特制造出特殊輝煌的業(yè)績，甚至功高振主。 一般而言，只要是公正、客觀的考核，都不會因自己績效得分過低的自卑而把自己壓垮。公正、公正、客觀、精確、全面的考核，只會讓他重新對自己定位。相反，不公正、不公正、不客觀、不精確、不全面的考核，則可能給他人帶來讓人自暴自棄和自卑。由于這種考核讓其所得的績效得分與自己的努力失去關聯(lián)關系，得分多少是超越自己主觀努力的外在作用所致，與自己的人為行為沒有聯(lián)系。人不能自己主宰自己時，才會自暴自棄，真正自卑。 當他的考核（成果）較高時，這就意味著他在這個企業(yè)已經(jīng)制造出自己特有的人無我有結構，干成了一些他

10、人無法干成的事，完成了一些他人無法完成的工作，這就使他的自我價值得到了體現(xiàn)。這也直接為他的自我價值的實現(xiàn)能的需求帶來了滿足。而任何一個人都會特殊重視這種自我價值實現(xiàn)的滿足和維持，他制造了好于他人的業(yè)績，形成了他特有的人無我有結構，他會千方百計地維持這種人無我有的結構，并不斷為這種人無我有結構增加新的內(nèi)容。從而使他更加努力、更加勤奮，制造出一種快馬更奮踢的激勵效果。 這種狀態(tài)也正是全部管理者希望達到的境界。 公正標準的內(nèi)涵與激勵的關系 所謂公正，也就是指在對履職人的工作評價過程中，不摻雜任何考核評價人的主觀偏見，能嚴格地依照工作職責標準要求，對他的績效進行評價，而不把任何工作職責要求之外的價值偏

11、好強加于他，影響對他的業(yè)績得分。比如，上司主管可能不寵愛他下屬員工染頭發(fā)、畜胡子，但只要下屬員工染頭發(fā)、畜胡子并沒有對他的工作職責的履行帶來任何形式的影響，也就不應當由于他們的這種行為而賜予一個不恰當?shù)牡驮u價。否則，就會把激勵導向的方向扭曲，造成楚王好細腰，后宮多有餓死人的局面。 公正標準的內(nèi)涵與激勵的關系 所謂公正，也就是強調評價的標準要統(tǒng)一，不能多重標準或雙重標準，對一部分人降低標準要求，而對另外一部分人又提高標準要求，從而使下屬員工的績效成果因人不同而扭曲。公正實際上是一個橫向比較問題，考核標準是嚴還是松，是高還是低，本身并不重要，而是嚴、松，高、低必需一視同仁。只有這樣，才能使績效考核

12、成果具有橫向可比性，也才能通過這種比較而形成下屬員工自己認同，他人也認同的人無我有結構。績效考核能否具有激勵作用，其關鍵點在于考核成果是否能被認同、接受。不為同事和下屬認同、接受的考核成果，不會對被考核人有激勵作用。不被履職人自己認同、接受的考核成果，更不能產(chǎn)生激勵作用。自己認同、接受是服輸、認蠃的問題。不公正的績效考核成果，無論是高，還是低，都不會讓人服輸、認蠃。 客觀標準的內(nèi)涵與激勵的關系 所謂客觀，也就是強調對下屬員工的績效考核只能用事實說話，不能摻加任何考核人的主觀臆斷和猜想。把一些下屬員工并不存在的短處和局限性強加于下屬員工身上，這就是不客觀。有不了解、不明白的事，只能通過深化的調查爭論，精確地把握、了解事實之后再做推斷。只有這樣，才能使被考核人心悅誠服，提升績效考核的權威性和員工的認同度，進而使下屬員工重視這種績效考核得分，并由這個得分來誘導他意志行為的選擇。 精確標準的內(nèi)涵與激勵的關系 所謂精確，就是強調給考核人的績效評分要嚴格與考核人的履職實際相對應，尤其是不能由于對被考核人的不了解而任憑給被考核人打一個中間等級的評分。強調考核人對待被考核人的業(yè)績得分要像關注自己的事業(yè)一樣，不能持任何不負責任的態(tài)度。否則，讓下屬員工感到考核人的不負責任，只會加劇二者之間的隔閡與沖突，降低下屬