績(jī)效評(píng)估的方法

1、人力資源總監(jiān)績(jī)效評(píng)估的方法附完全實(shí)用表格學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠了解：比較法的內(nèi)容及其優(yōu)缺點(diǎn)特性法的內(nèi)容及其優(yōu)缺點(diǎn)行為法的內(nèi)容及其優(yōu)缺點(diǎn)結(jié)果法的內(nèi)容及其優(yōu)缺點(diǎn)質(zhì)量法的內(nèi)容及其優(yōu)缺點(diǎn)三類(lèi)員工績(jī)效評(píng)估方法之間的差別影響企業(yè)選擇員工績(jī)效評(píng)估的因素案例天宏公司成立僅四年，但是實(shí)際上前三年都在進(jìn)行國(guó)家重點(diǎn)工程西煤東運(yùn)煤炭鐵路基建與施工，在2000年才正式開(kāi)始煤炭運(yùn)輸?shù)墓ぷ?，為了更?地進(jìn)行各級(jí)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度，這套方案目前已經(jīng)在2002年度考核中試行實(shí)施，對(duì)于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)：是細(xì)化傳統(tǒng)的德能勤績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突

2、出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德能勤績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)，這套方法操作起來(lái)簡(jiǎn)單易行，另外這套體系匯總起來(lái)有比較明顯的四個(gè)特點(diǎn)：特點(diǎn)一：全員參與。公司規(guī)定全體在編人員都進(jìn)行考核（頻率年度和季度兩種）。特點(diǎn)二：內(nèi)容統(tǒng)一。所有管理人員考核都使用同一個(gè)量表，內(nèi)容包括4個(gè)方面10項(xiàng)指標(biāo)以及規(guī)范權(quán)重。（參見(jiàn)表61和表62）特點(diǎn)三：民主評(píng)議。考核形式采用類(lèi)似民主評(píng)議的方法，每個(gè)被考核的干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級(jí)，本部門(mén)員工，相關(guān)部

3、門(mén)代表等），成績(jī)最后取平均成績(jī)。特點(diǎn)四：結(jié)果排序。所有管理人員統(tǒng)一進(jìn)行成績(jī)排序，對(duì)前幾名和最后幾名落實(shí)薪酬和晉升。 中層管理人員考核要素與權(quán)重序號(hào)考核要項(xiàng)滿分權(quán)重1政治思想素質(zhì)102品德素質(zhì)103專(zhuān)業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平104事業(yè)心與責(zé)任感105工作業(yè)績(jī)186工作效率107組織與協(xié)調(diào)能力128創(chuàng)新能力109口頭與書(shū)面表達(dá)能力510團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力5表2 具體考核標(biāo)準(zhǔn)量表：（摘選部分）姓名：部門(mén)：時(shí)間：1、政治思想素質(zhì)10分8分6分4分2分自覺(jué)維護(hù)黨和國(guó)家利益，全面地自覺(jué)執(zhí)行黨的方針政策能服從黨和國(guó)家利益，執(zhí)行黨的方針政策一般能夠服從黨和國(guó)家利益，勉強(qiáng)執(zhí)行黨的方針政策經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)能夠服從黨的方針政策不能服

4、從黨和國(guó)家利益，不能執(zhí)行黨的方針政策自覺(jué)執(zhí)行天宏集團(tuán)及其公司各項(xiàng)規(guī)章制度能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度一般能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度經(jīng)說(shuō)服教育，勉強(qiáng)能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度不能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度能夠自覺(jué)運(yùn)用理論于實(shí)踐中專(zhuān)業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平能努力運(yùn)用理論于實(shí)踐中經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系實(shí)踐意識(shí)輕視理論與實(shí)踐4全局觀念強(qiáng)，模范維護(hù)公司整體利益全局觀念較強(qiáng)，能自覺(jué)維護(hù)公司利益有全局觀念，有時(shí)能維護(hù)公司集體利益缺乏全局觀念，不能維護(hù)公司整體利益全局觀念差主動(dòng)深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動(dòng)深入群眾和基層經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴(yán)格律己，寬以待人

5、有自知之明，能正確待人對(duì)人觀點(diǎn)有片面性對(duì)他人漠不關(guān)心自以為是3、專(zhuān)業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平10分8分6分4分2分專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富并善于運(yùn)用，善于總結(jié)有一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)并能夠運(yùn)用，比較善于總結(jié)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)少，運(yùn)用不熟練，一般不善于總結(jié)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚少，不能運(yùn)用，不善于總結(jié)無(wú)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，不能運(yùn)用和總結(jié)有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)并能夠充分發(fā)揮有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)并能夠適當(dāng)運(yùn)用，有比較廣的知識(shí)面有一定的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，能適應(yīng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)與能力要求，知識(shí)面一般有基本專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，但能夠適應(yīng)部分專(zhuān)業(yè)知識(shí)與能力要求，知識(shí)面窄無(wú)專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，不適應(yīng)專(zhuān)業(yè)與能力要求，知識(shí)面窄5、工作業(yè)績(jī)18分15分12分9分6分能提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量突

6、出，有突出工作成績(jī)能按期完成任務(wù)，工作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績(jī)良好工作質(zhì)量一般，能夠完成任務(wù)，工作業(yè)績(jī)一般工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務(wù)，工作業(yè)績(jī)較差工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，工作業(yè)績(jī)差或者根本無(wú)業(yè)績(jī)6、工作效率10分8分6分4分2分守時(shí)惜時(shí)，處理事務(wù)迅速，準(zhǔn)確，效率高處理事務(wù)比較迅速，工作效率高工作有時(shí)需要催促，工作效率一般工作效率較低工作中辦事拖拉，經(jīng)常需要催促，工作效率低8、創(chuàng)新能力10分8分6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點(diǎn)子和改革設(shè)想，工作實(shí)踐效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見(jiàn)解不多有一定的創(chuàng)新意識(shí)，很少有新的思想和見(jiàn)解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀思想保守，工作因循守舊

7、9、口頭與書(shū)面表達(dá)能力5分4分3分2分1分口頭表達(dá)能力較強(qiáng)，重點(diǎn)突出，條理清晰，言語(yǔ)生動(dòng)簡(jiǎn)練口頭表達(dá)能力較強(qiáng)，言語(yǔ)清晰，條理性強(qiáng)有口頭表達(dá)能力，言語(yǔ)清楚，有一定的條理性有一定的口頭表達(dá)能力，言語(yǔ)比較清楚，能表達(dá)自己的思想口頭表達(dá)能力較弱，言語(yǔ)欠清晰，有時(shí)詞不達(dá)意，言語(yǔ)重復(fù)羅索書(shū)面表達(dá)能力很好，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，文字流暢，生動(dòng)，文章質(zhì)量高書(shū)面表達(dá)能力好，文章結(jié)構(gòu)合理，文字簡(jiǎn)潔有一定的書(shū)面表達(dá)能力，文字順暢，表達(dá)清楚，較少語(yǔ)言病句有一定的書(shū)面表達(dá)能力，文章基本通順書(shū)面表達(dá)能力較差，文章不夠通順，有病句10、團(tuán)結(jié)協(xié)作5分4分3分2分1分主動(dòng)的與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，善于團(tuán)結(jié)與自己觀點(diǎn)不同的人能夠與其他班子成

8、員團(tuán)結(jié)協(xié)作，能容納不同觀點(diǎn)的人一般能與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，不能容忍別人的過(guò)錯(cuò)一般能與其他班子成員以及同事合作不能與其他班子成員合作，氣量狹隘人力資源部負(fù)責(zé)人接著介紹道：本次考核是公司一年中最大的一次大規(guī)模全面的考核，取得了絕大多數(shù)員工的認(rèn)可，同時(shí)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組織積極配合人力資源部考核工作。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全公司在編的5700人中有96的人參加了本次考核，很多管理人員和職工反映現(xiàn)在的考核比在原先單位的考核進(jìn)了一大步，考核內(nèi)容更加容易量化了。當(dāng)然，我們?cè)诳己酥幸舶l(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：就是原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些

9、管理人員對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，我們認(rèn)為目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門(mén)都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對(duì)于這些人降職和降薪無(wú)疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞我們考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)是：在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，我們?nèi)肆Y源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)、計(jì)算、平均、排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，我們?nèi)肆Y源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。因此，我們

10、希望盡快購(gòu)買(mǎi)一套人力資源信息化軟件，這樣一方面提高公司整體人力資源水平和統(tǒng)計(jì)工作效率，同時(shí)減少因相互公開(kāi)打分而造成的人為矛盾。聽(tīng)完這些匯報(bào)，趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車(chē)輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。因?yàn)樗肋@幾個(gè)人平常工作非常認(rèn)真，堅(jiān)持原則，也從不計(jì)較個(gè)人得失，說(shuō)話也比較直率，趙總非常想知道他們目前的感受和想法。一個(gè)小時(shí)以后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明了原因之后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車(chē)輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車(chē)設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共

11、只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車(chē)，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況，同時(shí)我們還主動(dòng)對(duì)在一線的機(jī)車(chē)司機(jī)進(jìn)行機(jī)車(chē)保養(yǎng)知識(shí)的培訓(xùn)，累計(jì)達(dá)到12次，目前安全行車(chē)公里數(shù)和保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)完全符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，這是我們工作業(yè)績(jī)，但在評(píng)估成績(jī)中也就是占18分，還有在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)工作業(yè)績(jī)差的情況，因此我們的考核就是合格和不合格之說(shuō)，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少，還算有第九個(gè)指標(biāo)，口頭表達(dá)能力，我是做技術(shù)工作的，語(yǔ)言表達(dá)能力就不是我的強(qiáng)項(xiàng)，現(xiàn)

12、在我的這項(xiàng)成績(jī)和辦公室主任的成績(jī)?nèi)绾伪容^，如何科學(xué)的區(qū)分？財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說(shuō)道：我贊成車(chē)輛設(shè)備部老李的意見(jiàn)，我認(rèn)為考核內(nèi)容需要進(jìn)一步調(diào)整，比如對(duì)于創(chuàng)新能力指標(biāo)，對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門(mén)，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬(wàn)無(wú)一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為我們應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員評(píng)估我沒(méi)有意見(jiàn)，但是實(shí)際上讓很多其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？比如說(shuō)物資部何某曾多次要求我們

13、報(bào)銷(xiāo)他部門(mén)的超額費(fèi)用，我堅(jiān)持原則予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿，在這次評(píng)估中，他給我的成績(jī)最差，我的考核成績(jī)也就被拉下來(lái)了，因此，現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅(jiān)持公司原則而得罪他？最后一個(gè)就是項(xiàng)目中“專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能考核”，財(cái)務(wù)部人員的專(zhuān)業(yè)技能是只有上級(jí)或者財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評(píng)估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行評(píng)估，這樣科學(xué)么？資料來(lái)源： HYPERLINK /HR_anli/Anli_Js/alfx_jt.asp?AnliID=80 /HR_anli/Anli_Js/alfx_jt.asp?AnliID=80第一節(jié) 員工績(jī)效評(píng)估的方法我們通?？梢詫T工績(jī)效評(píng)估的方法劃分為比較法、特性法、行

14、為法、結(jié)果法、質(zhì)量法，下面分別對(duì)其進(jìn)行介紹。一、比較法 員工績(jī)效評(píng)估的比較是指評(píng)價(jià)者拿一個(gè)人的績(jī)效去與其他的人進(jìn)行比較，從而確定每位被評(píng)估員工的相對(duì)等級(jí)或名次的方法。這種方法通常是對(duì)員工的工作績(jī)效或者是價(jià)值從某方面進(jìn)行全面的評(píng)估，并且根據(jù)評(píng)估結(jié)果設(shè)法對(duì)在同一工作群體中工作的所有員工進(jìn)行排序。一般來(lái)說(shuō)比較法可分為：排序法、強(qiáng)制分布法以及配對(duì)比較法。（一）排序法 排序法是指根據(jù)被評(píng)估員工的工作績(jī)效進(jìn)行比較，從而確定每一員工的相對(duì)等級(jí)或名次。等級(jí)或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績(jī)效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況下是根據(jù)員工的總體工作績(jī)效進(jìn)行綜合比較。排序法

15、可分為簡(jiǎn)單排序法和交替排序法。（1）簡(jiǎn)單排序法是指管理者把本部門(mén)的所有員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者(或從最好者到最差者)進(jìn)行排序。（2）交替排序法則是指管理者對(duì)被評(píng)估員工的名單進(jìn)行審查后，從中找出工作績(jī)效最好的員工列為第一名，并將其的名字從名單上劃去。然后從剩下的名單中找出工作績(jī)效最差的員工排為最后一名，也把其名字從名單中劃去。隨后，在剩下的員工中管理者再找出一名工作績(jī)效最好的員工將其排為第二名，找出一名最差的員工列為倒數(shù)第二名，以此類(lèi)推，直到將所有的員工排序完。表3 排序評(píng)估表部門(mén)_ 評(píng)估內(nèi)容_工作績(jī)效最好的員工1、_2、_3、_4、_-N_-_工作績(jī)效最差的員工（二）強(qiáng)制分配法強(qiáng)制分配法同

16、樣是采取排序的形式，只不過(guò)對(duì)員工績(jī)效的排序是以群體的形式進(jìn)行的。強(qiáng)制分配法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，把評(píng)估結(jié)果預(yù)定的百分比分配到各部門(mén)，然后各部門(mén)根據(jù)各自的規(guī)模和百分比確定各等級(jí)的人數(shù)的方法。強(qiáng)制分配法會(huì)迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)員工個(gè)人的工作績(jī)效來(lái)將他們進(jìn)行歸類(lèi)。因此，此方法得出的結(jié)果是一個(gè)相對(duì)的概念，比如說(shuō)，即使一位管理人員手下的所有員工的績(jī)效水平都高于平均水平，這位管理者也會(huì)被迫將某些員工的績(jī)效評(píng)價(jià)為“無(wú)法讓人接受”。例如1，在績(jī)效最差的部門(mén)中(無(wú)法讓人接受)，只能有1的員工能夠得到最高一級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)(TF績(jī)效最佳的前5)，而在績(jī)效最好的部門(mén)中(卓越)，則可以有

17、8的員工獲得最高等級(jí)的評(píng)價(jià)。表4 績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)目標(biāo)分布的建議性指南根據(jù)部門(mén)績(jī)效確定目標(biāo)員工的績(jī)效等級(jí)部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)員工績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)等級(jí)類(lèi)型卓越（%）優(yōu)秀（%）高標(biāo)準(zhǔn)（%）有改進(jìn)余地（%）無(wú)法接受（%）TF：前5%TQ：前20%OU：突出VG：很好GD：好TF：最差的5%10NA：無(wú)法接受相對(duì)相對(duì)絕對(duì)絕對(duì)絕對(duì)相對(duì)絕對(duì)8207116177525157552127881107910PR：正在進(jìn)步不適用資料來(lái)源：The Coference Board，New York CityData supplied by Merck & Co.; chart by Kevin j. Murphy, Univer

18、sity of Rochester.例2、表5 強(qiáng)制分配法評(píng)估內(nèi)容員工工作績(jī)效績(jī)效等級(jí)最好較好一般較差最差百分比1025302015員工姓名A_B_-J_K_-P_Q_-W_U_-H_X_-（三）配對(duì)比較法配對(duì)比較法是管理者將每一位員工與工作群體中的所有其他每一位員工進(jìn)行一對(duì)一的兩兩比較，如果一位員工在與另外一位員工的比較中被認(rèn)為是績(jī)效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對(duì)比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計(jì)一下每一位員工獲得較好評(píng)價(jià)的次數(shù)(也就是對(duì)所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總)，而這便是員工的績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)員工所獲分?jǐn)?shù)將員工進(jìn)行排序。配對(duì)比較法對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)很花時(shí)間的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，并且隨著

19、組織變得越來(lái)越扁平化，控制幅度越來(lái)越大，這種方法會(huì)變得更加耗費(fèi)時(shí)間。例如，一位手下只有10個(gè)員工的管理人員必須進(jìn)行45次(即109/2)比較。然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到15人，則這位管理者所必須進(jìn)行的比較次數(shù)就上升到了105次(即1514/2)。如果需對(duì)n個(gè)員工進(jìn)行評(píng)估則需進(jìn)行n(n1)/2次的比較。例如管理人員如需對(duì)5個(gè)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估則需進(jìn)行10（54/20次比較，具體比較如表6-6所示。表6-6 配對(duì)比較 員工姓名ABCDEA-1111B0-111C00-11D000-1E0000-表6-7 配對(duì)比較法的評(píng)估結(jié)果員工姓名配對(duì)比較勝出次數(shù)名次 E41D32C23B14A05二、特性

20、法員工績(jī)效評(píng)估的特性法是指評(píng)估者主要評(píng)估員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功是非常有利的特性。在使用這種方法之前，我們需要對(duì)那些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功是非常有利的特性，諸如主動(dòng)性、領(lǐng)導(dǎo)力、競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)造力、溝通能力等一一加以界定，并且根據(jù)這些特性來(lái)對(duì)員工績(jī)效績(jī)效評(píng)估。圖評(píng)估尺度法圖評(píng)估尺度法(graphicratingscales)是最常用的一種績(jī)效評(píng)估的方法。此方法使用前必須確定兩個(gè)因素，一為評(píng)估項(xiàng)目，也即從哪些方面評(píng)估員工績(jī)效；二為評(píng)定每一項(xiàng)目分為幾個(gè)等級(jí)。在使用過(guò)程中，評(píng)估者每次只要考慮一位員工，然后從中圈出一個(gè)與被評(píng)估員工具有某一種特性的程度最為相符的分?jǐn)?shù)即可。表68是一家制造業(yè)公司所

21、采用的圖評(píng)價(jià)尺度等級(jí)的例子。在表中我們可看到的，在一張清單中所列舉的每一項(xiàng)特性都要被根據(jù)一個(gè)五分(或其他的分?jǐn)?shù))評(píng)估尺度來(lái)進(jìn)行等級(jí)評(píng)估。表69是一個(gè)按照工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作知識(shí)、和工作協(xié)調(diào)四個(gè)方面、每個(gè)方面分5個(gè)檔次的對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的例子。圖尺度評(píng)價(jià)法既可以為評(píng)價(jià)者提供大量的不同點(diǎn)數(shù)(“自由尺度”)，也可以給評(píng)價(jià)者提供一種具有連續(xù)性的點(diǎn)數(shù)，評(píng)價(jià)者只要在這個(gè)連續(xù)段上作出一個(gè)復(fù)選標(biāo)記即可(“連續(xù)”尺度)。圖評(píng)價(jià)尺度法的優(yōu)點(diǎn)：（1）考核內(nèi)容全面，打分檔次可以設(shè)置較多。（2）實(shí)用而且開(kāi)發(fā)成本小。它的缺點(diǎn)是：（1）被評(píng)估者的績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)受評(píng)估者的主觀因素影響比較大，對(duì)評(píng)估項(xiàng)目諸如：工作范圍、工作

22、數(shù)量、工作知識(shí)、可靠性以及合作性等進(jìn)行確切的定義。（2）這種方法沒(méi)有考慮加權(quán)，每一被評(píng)估的項(xiàng)目對(duì)于員工績(jī)效評(píng)估的總結(jié)果都具有同樣的重要性。（3）此種方法得出的績(jī)效評(píng)估結(jié)果不能指導(dǎo)行為，員工并不知道自己該如何改善自己的行為才能得到高分，也不利于績(jī)效評(píng)估的反饋。這種方法比較適用于評(píng)估工作行為和結(jié)果都比較容易被了解的員工。 表8 圖評(píng)估尺度法舉例評(píng)價(jià)尺度績(jī)效維度知識(shí)溝通能力判斷力管理技能質(zhì)量績(jī)效團(tuán)隊(duì)合作人際關(guān)系能力主動(dòng)性創(chuàng)造性解決問(wèn)題能力優(yōu)秀5555555555良好4444444444中等3333333333需要改進(jìn)2222222222不令人滿意1111111111資料來(lái)源：美雷蒙德A偌伊，約翰霍倫

23、拜克，拜雷格哈特，帕特雷克萊特著.人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).第三版.劉昕譯.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001年 表9 圖評(píng)估尺度法舉例姓 名： 職 務(wù)：評(píng)估項(xiàng)目評(píng)級(jí)記位得分工作質(zhì)量5 10 15 20 25太 不 基 很 最粗 精 本 精 精糙 確 精 確 確確工作數(shù)量5 10 15 20 25完 完 完 超 超成 成 成 額 額任 任 任 完 完務(wù) 務(wù) 務(wù) 成 成極 較 一差 差 倍工作知識(shí)5 10 15 20 25缺 不 一 較 很乏 足 般 好 好工作協(xié)調(diào)5 10 15 20 25差 較 一 較 很差 般 好 好總分資料來(lái)源：張德主編.人力資源開(kāi)發(fā)與管理.第二版.北京：清華大學(xué)出版社

24、，2001圖評(píng)估尺度法還可以進(jìn)行一定的修改、補(bǔ)充，表10是對(duì)一位汽車(chē)工人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的圖表，該表并沒(méi)有在評(píng)估表上給出分?jǐn)?shù)，其目的是為了使評(píng)估者避免分?jǐn)?shù)的干擾，從而使評(píng)估者給出更為準(zhǔn)確的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)由人力資源部門(mén)在事后計(jì)算并且加上了評(píng)語(yǔ)，有助于提供更豐富的績(jī)?cè)u(píng)估信息。表10 圖評(píng)估尺度法舉例請(qǐng)根據(jù)下表評(píng)估員工在當(dāng)前崗位上的績(jī)效。在你認(rèn)為最合適的等級(jí)上畫(huà)勾（）。同時(shí)你可以自由地進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)價(jià)。1工作所需要的知識(shí)對(duì)其工作的各個(gè)階段及有關(guān)知識(shí)的理解需要指導(dǎo)具備自己工作及相關(guān)的知識(shí)有比自己工作及相關(guān)情況更多的知識(shí)評(píng)價(jià)：在汽油發(fā)動(dòng)機(jī)方面特別在行。2首創(chuàng)性創(chuàng)造新想法及推動(dòng)工作進(jìn)展的能力缺乏想像力可達(dá)到必需的要

25、求通常很有創(chuàng)見(jiàn)評(píng)價(jià)：?jiǎn)柕綍r(shí)候，一般有好想法；不問(wèn)的話就不說(shuō)。有時(shí)有點(diǎn)缺乏自信。3操作關(guān)注工作，能夠操作浪費(fèi)時(shí)間需要認(rèn)真監(jiān)督穩(wěn)定、愿意工作特別能干評(píng)價(jià)：布置工作都能完成。4工作質(zhì)量工作的完整性、整潔和正確需要改進(jìn)通常能達(dá)到要求一直高質(zhì)量評(píng)價(jià)：他做的工作總是質(zhì)量最高的。5工作量接受工作的數(shù)量應(yīng)該增加通常能達(dá)到要求一直高產(chǎn)出評(píng)價(jià)：如不是總檢查來(lái)檢查去的話，工作量可以更高。資料來(lái)源：根據(jù)Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell, Managing Human Resource(11thedition), Highlights in HRM-2, p32

26、0改編。張德主編.人力資源開(kāi)發(fā)與管理.第二版.北京：清華大學(xué)出版社，2001混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法(mixed standard scales)是為了解決圖評(píng)估尺度法的缺陷而創(chuàng)建的。其主要進(jìn)行了兩方面的改動(dòng)：為了創(chuàng)建一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度，這種方法首先在對(duì)相關(guān)績(jī)效維度進(jìn)行界定之后，然后再分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)部代表好、中、差績(jī)效的內(nèi)容加以闡明。最后再在實(shí)際評(píng)價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說(shuō)明與其他維度中的各種績(jī)效等級(jí)說(shuō)明混合在一起。表11中所示的就是一個(gè)混合標(biāo)準(zhǔn)尺度的例子。 表11 混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法舉例被評(píng)價(jià)的三個(gè)特征主動(dòng)性智力與他人和關(guān)系評(píng)價(jià)等級(jí)績(jī)效等級(jí)說(shuō)明高中低說(shuō)明：請(qǐng)?jiān)诿恳豁?xiàng)陳述后面標(biāo)明員工的績(jī)效是高于

27、陳述水平的（填“+”）、相當(dāng)于陳述水平的（填“O”），還是低于陳述水平（填“-”）的。主動(dòng)性高1、該員工確實(shí)是個(gè)工作主動(dòng)的人。這個(gè)人一貫都是積極主動(dòng)地做事，從來(lái)不需要上級(jí)來(lái)督促。+智力中2、盡管這位員工可能不是一個(gè)天才，但是他/她確實(shí)比我認(rèn)識(shí)的許多人都更聰明。+與他人的關(guān)系低3、這位員工有與別人發(fā)生不必要沖突的傾向0主動(dòng)性中4、雖然通常來(lái)說(shuō)這位員工工作還是積極主動(dòng)的，但是有時(shí)候也需要由上級(jí)來(lái)督促其完成工作。+智力低5、盡管這位員工在理解問(wèn)題的速度方面比某些人慢一點(diǎn)，在學(xué)習(xí)新東西也比別人要花更長(zhǎng)的時(shí)間，但是他/她還是具有一般的智力水平。+與他人和關(guān)系高6、這位員工與每一個(gè)人的關(guān)系都不錯(cuò)，即使是與

28、別人意見(jiàn)相左的時(shí)候，他/她也能夠與其他人友好相處。-主動(dòng)性低7、這位員工有點(diǎn)兒坐等指揮的傾向。+智力高8、這位員工非常聰明他。她學(xué)東西的速度非常快。-與他人的關(guān)系中9、這位員工與大多數(shù)人相處都比較好。只是在少數(shù)情況下偶爾會(huì)與他人在工作上產(chǎn)生沖突，這些沖突通常都是很小的。-賦分標(biāo)準(zhǔn)：陳述得分高中低+70+6-+5-0+4-+3-02-1根據(jù)上述評(píng)估等級(jí)確定分?jǐn)?shù)的過(guò)程舉例：陳述得分高中低主動(dòng)性+7智力0+6與他人的關(guān)系-02資料來(lái)源：美雷蒙德A偌伊、約翰霍倫拜克、拜雷格哈特、帕特雷克萊特著.人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).第三版.劉昕譯.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001如表11所示，評(píng)價(jià)者要注明被評(píng)

29、估員工的實(shí)際情況是高于(+)、等于(0)還是低于()陳述中所描述的水平，并填寫(xiě)評(píng)估表格。然后再根據(jù)一個(gè)特定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定每一位員工在每一種績(jī)效維度上的得分。比如說(shuō)，如果一位員工在某個(gè)績(jī)效維度上所獲得的評(píng)價(jià)都高于表格中所陳述的三種標(biāo)準(zhǔn)，那么她可以獲得7分。如果一位員工在某個(gè)績(jī)效維度上所獲得的評(píng)價(jià)分別是低于“高”的、相當(dāng)于“中等”的、高于“低”的，那么她能夠得到4分。而如果一位員工在某一績(jī)效維度上所得到的評(píng)價(jià)低于表格中所陳述的三種標(biāo)準(zhǔn)，那么她就只能得到1分。將這種分?jǐn)?shù)運(yùn)用于所有的績(jī)效維度便可得到員工的總體績(jī)效分?jǐn)?shù)?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)尺度法最初是被作為特性導(dǎo)向尺度法開(kāi)發(fā)出來(lái)的。但是，這種技術(shù)后來(lái)卻被廣泛用在

30、了以行為描述而不是以特性導(dǎo)向描述為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)工具之中，在那里，它被作為一種減少績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的手段。三、行為法員工績(jī)效評(píng)估的行為法是一種試圖對(duì)員工為有效完成工作所必須顯示出來(lái)的行為進(jìn)行界定的績(jī)效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)來(lái)對(duì)這些行為加以界定，然后要求管理者對(duì)于員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評(píng)估。以下我們將討論基于行為的五種員工績(jī)效評(píng)估的方法。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（critical incident approach）是管理者將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來(lái)的代表有效績(jī)效與無(wú)效績(jī)效的優(yōu)良行為和不良行為的具體事例記錄下來(lái)。這種方法要求在管理的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)為每一個(gè)

31、員工準(zhǔn)備一本記事本，由管理人員或負(fù)責(zé)評(píng)估的人員將員工每日工作中的關(guān)鍵事件隨時(shí)記錄下來(lái)。所記錄的事情既可從是好事也可從是壞事，但必須是比較突出且與工作績(jī)效相關(guān)的，記錄時(shí)只需將具體事件和員工的行為記錄下來(lái)即可從而無(wú)須對(duì)事件和員工行為本身加以評(píng)價(jià)。對(duì)時(shí)間和員工行為的評(píng)價(jià)是由評(píng)估人員在對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的時(shí)候作出。下面所舉的例子就是對(duì)一位家用電器維修人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)所用到的一個(gè)事件：一位顧客打來(lái)電話說(shuō)其電視機(jī)出現(xiàn)圖象不穩(wěn)定并且每隔幾分鐘就要發(fā)出劈劈啪啪的打火聲的問(wèn)題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問(wèn)題的原因所在，然后再檢查自己的工具箱里是否備有維修所需要的必要零配件。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的工具箱里沒(méi)有

32、這些零配件的時(shí)候，他就到庫(kù)存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門(mén)維修的時(shí)候就能讓顧客的電視機(jī)修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。關(guān)鍵事件法通過(guò)對(duì)記錄下來(lái)的關(guān)鍵事件的評(píng)估可向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好、哪些方面做得不好，有助于員工改進(jìn)自己的工作行為。此外，在使用關(guān)鍵事件法時(shí)還可以通過(guò)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些能夠最好地支持組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵事件而與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來(lái)。關(guān)鍵事件法存在的主要不足為：（1）許多管理者都拒絕每天或每周對(duì)其下屬員工的行為進(jìn)行記錄。（2）由于每一個(gè)事件對(duì)于每一位員工來(lái)說(shuō)都是特定的，因此要對(duì)不同員工進(jìn)行比較通常也是很困難的。行為錨定等級(jí)評(píng)估法行為錨定等級(jí)評(píng)

33、估法(behaviorally anchored rating scale，BARS)是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。設(shè)計(jì)行為錨定等級(jí)評(píng)估法的目的主要是，通過(guò)建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定來(lái)對(duì)績(jī)效維度加以具體的界定。它為每個(gè)評(píng)估項(xiàng)目都設(shè)計(jì)一個(gè)評(píng)分量表，并使典型的行為描述與量表上的一定的等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)，以供評(píng)估者在評(píng)估員工的工作績(jī)效時(shí)作為參考。典型的行為錨定等級(jí)評(píng)估量表包括7個(gè)或8個(gè)個(gè)人特征，被稱(chēng)作“維度”。每一個(gè)都被一個(gè)7分或9分的量表加以錨定，它沒(méi)有使用數(shù)目或形容詞，行為錨定等級(jí)評(píng)估量表是用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)錨定每個(gè)特征。圖12中所列舉的就是行為錨定等級(jí)評(píng)估法的一個(gè)

34、應(yīng)用實(shí)例。在表中我們可以看到，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績(jī)效水平。表12 任務(wù)一行為錨定等級(jí)評(píng)估法所使用的評(píng)估維度：巡邏軍官巡邏前的準(zhǔn)備7 總是提前開(kāi)始工作，不僅帶齊工作所需的 所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在點(diǎn)名 之前抽出一段時(shí)間檢查上一班巡邏人員的活 動(dòng)以及各種新的公文。在點(diǎn)名過(guò)程中，將上 一班巡邏人員的活動(dòng)記錄下來(lái)。總是提前開(kāi)始工作，不僅帶齊工作所需要的 6所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在去參加點(diǎn)名之前檢查一下前一班巡邏人員的活動(dòng)5情況。5提前開(kāi)始工作，帶齊工作所需要的所有必要 裝備，穿戴整齊。按時(shí)參加點(diǎn)名，帶齊工作所需要的所

35、有必要 4裝備，穿戴整齊。 3 點(diǎn)名時(shí)還未完全穿戴整齊，沒(méi)有帶齊工作所 需的所有裝備。點(diǎn)名時(shí)遲到，不檢查裝備或車(chē)輛是否存在損 2壞或需要修理的地方，不能在點(diǎn)完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車(chē)上或者回家去取齊必要的工作裝備。 1 在點(diǎn)名時(shí)間已經(jīng)大部分過(guò)去之后才趕到，不 檢查裝備或車(chē)輛，也沒(méi)有帶齊工作所需的裝 備。 資料來(lái)源：摘自RHarvey，“Job Analysis,”in Handbook of IndustrialOrganizational Psychology，2rd，edited byMDunnette and LHough (Palo Alto，CA：Consulti

36、ng Psychologists Press，1991)，p138。美雷蒙德A偌伊，約翰霍倫拜克，拜雷格哈特，帕特雷克萊特著. ，人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第三版.劉昕譯.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001 表13 行為錨定等級(jí)評(píng)估法評(píng)分量表舉例：大學(xué)講師（部分）難度：教學(xué)內(nèi)容優(yōu)秀7教師能夠向?qū)W生介紹國(guó)際前沿的知識(shí)，并給予清楚的講解。優(yōu)良6教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解較好5教師講課能夠生動(dòng)地傳授知識(shí)，但是缺乏新意。中等4教師能夠傳授知識(shí)。合格3教師講課缺乏新知識(shí)，照本宣科。較差2教師對(duì)傳授的知識(shí)缺乏理解極差：1教師講課知識(shí)有錯(cuò)誤表14 百貨店售貨員績(jī)效評(píng)估行為錨定等級(jí)評(píng)估法評(píng)分表一怒氣沖

37、沖顧客持一羊毛衫，聲稱(chēng)上周購(gòu)自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能靈巧地為她退換，表示歉意，感謝她指出本店缺點(diǎn)，歡迎今后多加監(jiān)督，結(jié)果該顧客滿意而去。一怒氣沖沖顧客持一羊毛衫，聲稱(chēng)上周購(gòu)自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能靈巧地為她退換，表示歉意，感謝她指出本店缺點(diǎn)，歡迎今后多加監(jiān)督，結(jié)果該顧客滿意而去。一顧客說(shuō)本周從本店所購(gòu)一副手套嫌小了，要求換一副大一號(hào)的。能禮貌地為她退換。一顧客要求將一件背心退款。未見(jiàn)瑕疵，起先拒退。后在顧客堅(jiān)持下，終于接受其退貨，付還原所付貨款。當(dāng)一顧客要求退換一在本店購(gòu)得的商品時(shí)，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退換有效期內(nèi)，卻謊稱(chēng)已過(guò)期限，無(wú)法再退。8.79一女顧客持在本公司另一

38、分店所購(gòu)的一件女式襯衫，要求退換成另一款式，能很圓滿地予以退換，使該顧客大受感動(dòng)，當(dāng)場(chǎng)又另購(gòu)三件襯衫、一條裙子與一件上衣。8.37.4一顧客取來(lái)購(gòu)自本店男式大衣一件，說(shuō)才購(gòu)得一年多，襯里已經(jīng)磨損，要求更換。能友好接待，并同意為他更換襯里。76.756用理性的方式處理了幾位持春節(jié)前購(gòu)物高潮中在本店購(gòu)得的商品，現(xiàn)在節(jié)后又來(lái)要求退貨的顧客。4.652.74在顧客要求將已購(gòu)商品更換另一顏色或式樣的貨品時(shí)，予以拒絕，態(tài)度粗魯，令顧客悻悻而去。321.6一老年婦女要求更換購(gòu)得的圍巾，說(shuō)原以為是天然羊毛，回家后女兒指出這是混有大量人造毛的，保溫不良。對(duì)此始則不理，繼則粗暴拒絕,指責(zé)顧客自己粗心，最后發(fā)生爭(zhēng)吵

39、，破口大罵顧客。1考核維度：對(duì)待顧客投訴的處理態(tài)度與方式考核維度：對(duì)待顧客投訴的處理態(tài)度與方式資料來(lái)源：余凱成主編，人力資源開(kāi)發(fā)與管理，企業(yè)管理出版社，1998年開(kāi)發(fā)一項(xiàng)行為錨定式評(píng)定量表的過(guò)程是相當(dāng)復(fù)雜的。主要需經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：（1）搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無(wú)效績(jī)效的關(guān)鍵事件。（2）再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的績(jī)效維度，確定評(píng)估員工工作績(jī)效的重要維度，列出維度表并對(duì)每一維度進(jìn)行定義。（3）把那些被專(zhuān)家們認(rèn)為能夠清楚地代表某一特定績(jī)效水平的關(guān)鍵事件作為指導(dǎo)評(píng)估者評(píng)估員工工作績(jī)效的行為事例的標(biāo)準(zhǔn)。（4）為每一維度開(kāi)發(fā)出一個(gè)評(píng)定量表，用這些行為作為“錨”來(lái)定義量表上的評(píng)分。管理者的任務(wù)就是根

40、據(jù)每一個(gè)績(jī)效維度來(lái)分別考察員工的績(jī)效，然后以行為錨定為指導(dǎo)來(lái)確定在每一績(jī)效維度中的哪些關(guān)鍵事例是與員工的情況最為相符的。這種評(píng)價(jià)就成為員工在這一績(jī)效維度上的得分。 行為錨定法既存在優(yōu)點(diǎn)也存在缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：（1）它可以通過(guò)提供一種精確、完整的績(jī)效維度定義來(lái)提高評(píng)估者信度。（2）績(jī)效評(píng)估的反饋有利于員工明確自己工作中存在的問(wèn)題從而加以改進(jìn)。缺點(diǎn)：（1）由于那些與行為錨定最為近似的行為是最容易被回憶起來(lái)，因此它在信息回憶方面存在偏見(jiàn)。（2）管理者在使用過(guò)程中容易和特性評(píng)估法混淆。行為觀察評(píng)估法行為觀察評(píng)估法(behavioral observation scales)(BOS)是在行為錨定等級(jí)評(píng)估法基

41、礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種變異形式。行為觀察評(píng)估法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來(lái)的一種績(jī)效評(píng)估方法。行為觀察評(píng)估法與行為錨定等級(jí)評(píng)估法的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面即（1）行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績(jī)效和無(wú)效績(jī)效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來(lái)更為具體地界定構(gòu)成有效績(jī)效(或者會(huì)被認(rèn)為是無(wú)效績(jī)效)的所有必要行為。（2）行為觀察評(píng)估法并不是要評(píng)估哪一種行為最好地反映了員工的績(jī)效，而是要求管理者對(duì)員工在評(píng)估期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的每一種行為的頻率進(jìn)行評(píng)估，然后再將所得的評(píng)估結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績(jī)效評(píng)估等級(jí)。通常情況下，行為觀察評(píng)估法可能不是僅僅使用4種行為而是應(yīng)用15種行為來(lái)界定在某一特定績(jī)

42、效維度上所劃分出來(lái)的4種不同績(jī)效水平。表15所示是行為觀察績(jī)效評(píng)估法的一個(gè)例子。 表15 工作績(jī)效評(píng)估的行為觀察評(píng)估法舉例克服變革的阻力(1)向下屬描述變革的細(xì)節(jié)。幾乎從來(lái)不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此(2)解釋為什么必須進(jìn)行變革。幾乎從來(lái)不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此(3)與員工討論變革會(huì)給員工帶來(lái)何種影響。幾乎從來(lái)不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此(4)傾聽(tīng)員工的心聲。幾乎從來(lái)不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此(5)在使變革成功的過(guò)程中請(qǐng)求員工的幫助。幾乎從來(lái)不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此(6)如果有必要，會(huì)就員工關(guān)心的問(wèn)題定一個(gè)具體的日期來(lái)進(jìn)行變革之后的跟蹤會(huì)談。幾

43、乎從來(lái)不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此總分?jǐn)?shù)很差 尚可 良好 優(yōu)秀的 出色的610 1115 1620 2125 2630分?jǐn)?shù)是由管理者確定的。 資料來(lái)源：GLatham and KWexley，Increasing Productivity through Perforrnance Appraisal，p56 1994，1981Addison-WesleyPublishingCo., inc. Reprinted by permission of Addison-Wesley Longman Publishing Company，Inc美雷蒙德A偌伊，約翰霍倫拜克，拜雷格哈特，帕特雷克萊

44、特著.人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).第三版.劉昕譯.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001年。行為觀察績(jī)效評(píng)估法所使用的行為觀察量表包含特定工作的成功績(jī)效所要求的一系列合乎希望的行為。我們?cè)陂_(kāi)發(fā)行為觀察量表時(shí)需要收集關(guān)鍵事件并對(duì)其按維度分類(lèi)。在使用行為觀察量表時(shí)，評(píng)估者通過(guò)指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來(lái)評(píng)定員工的工作績(jī)效。一個(gè)5分制的行為觀察量表被分為從“極少或從不是(1)”到“總是(5)”的5個(gè)分?jǐn)?shù)段。評(píng)估者通過(guò)將員工在每一行為項(xiàng)目上的得分相加計(jì)算出員工績(jī)效評(píng)估的總評(píng)分，高分意味著員工經(jīng)常表現(xiàn)出合乎希望的行為。表16列舉了行為觀察量表的一部分。 表16 行為觀察量表舉例：藥物顧問(wèn)說(shuō)明：通過(guò)指出員工表

45、現(xiàn)下列每個(gè)行為的頻率，用下列評(píng)定量表在指不定期區(qū)間給出你的評(píng)分。5=總是4=經(jīng)常3=有時(shí)2=偶爾1=極少或從不工作知識(shí)對(duì)所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無(wú)條件的關(guān)心。系統(tǒng)地陳述可測(cè)量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關(guān)于可供治療安排的社區(qū)資源的知識(shí)。臨床技能很快評(píng)估患者的心理狀態(tài)并開(kāi)始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜?。人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開(kāi)放的溝通。利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?。資料來(lái)源：根據(jù)Lawrence SKIeiman，Human Resource Management: A Tool for Competitive Advantage, South-Western College Publ

46、ishing，1998改寫(xiě)張德主編.人力資源開(kāi)發(fā)與管理.第二版.北京：清華大學(xué)出版社，2001年 行為觀察評(píng)估法的優(yōu)點(diǎn)：與行為錨定等級(jí)評(píng)估法和圖尺度評(píng)估法相比其優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為：（1）能夠?qū)⒏呖?jī)效者和低績(jī)效者區(qū)分開(kāi)來(lái)；（2）能夠維持客觀性；（3）便于向員工提供績(jī)效評(píng)估反饋；（4）便于確定員工培訓(xùn)需求；（5）在管理者及其下屬員工中容易被使用。行為觀察評(píng)估法的主要缺點(diǎn)是由于它所需要的信息可能會(huì)超出大多數(shù)評(píng)估者所能夠加工或記憶的信息量，因此其在實(shí)施的過(guò)程中對(duì)評(píng)估者的要求比較高。一套行為觀察評(píng)估體系可能會(huì)涉及到80或80種以上的行為，而評(píng)估者還必須記住每一位員工在6個(gè)月或12個(gè)月這樣長(zhǎng)的評(píng)估期間之內(nèi)所表

47、現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。對(duì)于一位員工的績(jī)效評(píng)估來(lái)說(shuō)，這種工作已經(jīng)夠繁瑣的了，更何況評(píng)估者通常要對(duì)10個(gè)或10個(gè)以上的員工進(jìn)行評(píng)估。組織行為修正法組織行為修正法是建立在行為學(xué)家的動(dòng)機(jī)理論基礎(chǔ)之上的一套通過(guò)正式的行為反饋與強(qiáng)化系統(tǒng)來(lái)管理員工行為的方法。組織行為修正法認(rèn)為，員工得到過(guò)正面強(qiáng)化的過(guò)去行為會(huì)決定其未來(lái)的行為。組織行為修正法主要由四個(gè)部分組成即：（1）評(píng)估者需要界定一套對(duì)于工作績(jī)效來(lái)說(shuō)是必要的關(guān)鍵行為；（2）評(píng)估者需要運(yùn)用一套評(píng)估這些關(guān)鍵行為是否被表現(xiàn)出來(lái)衡量系統(tǒng)；（3）評(píng)估者或咨詢(xún)?nèi)藛T將這些關(guān)鍵行為告知員工，并且也許還會(huì)為員工制定目標(biāo)，要求員工必須以何種的頻率來(lái)表現(xiàn)出這些行為；（4）

48、評(píng)估者需要向員工提供反饋與強(qiáng)化。組織行為修正法已經(jīng)廣泛被各種各樣的公司用于改善員工的工作績(jī)效。以下就是一個(gè)其被用于改善旅館業(yè)中的房間清潔員的工作績(jī)效的例子。旅館要求房間清潔員按照一份包括70個(gè)項(xiàng)目的行為檢查單來(lái)進(jìn)行操作，他們每完成一項(xiàng)行為就將此項(xiàng)行為要求從清單中勾去。圖1表明，通過(guò)對(duì)清潔員提供行為反饋和強(qiáng)化，管理者就能夠提高房間清潔員的工作績(jī)效。圖1行為管理所導(dǎo)致的房間清潔員的生產(chǎn)率提高資料來(lái)源：DCA1derson，CCrowell，SSponsel，MClarke，anc JSpence.“Behavior Management in the Public Accommodations I

49、ndustry：A Three-Project Demonstration，”Journal Of Organizational Behavior Modification，4(1983)，P571982 The Haworth Press, Binghamton，New York美雷蒙德A偌伊，約翰霍倫拜克，拜雷格哈特，帕特雷克萊特著.人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).第三版.劉昕譯.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001評(píng)價(jià)中心法評(píng)價(jià)中心是一個(gè)由多位評(píng)估者對(duì)員工在模擬情景中的一系列的練習(xí)中所取得的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程。一般情況下，每次被評(píng)估的員工有6-12名，其評(píng)估的人員一般由6-8位企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理

50、人員和外部的心理學(xué)家組成。評(píng)價(jià)中心主要用于甄選和晉升決策當(dāng)中考察員工是否具有從事管理性工作所必需具備的一些人格特征/管理技能和人際關(guān)系技能。越來(lái)越多的公司也把它用于考察員工是否具有團(tuán)隊(duì)精神。但是評(píng)價(jià)中心現(xiàn)在也已經(jīng)被作為一種衡量管理績(jī)效的方法了。評(píng)價(jià)中心主要的形式有無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、“文件筐”公文處理、面試、角色扮演、案例研究等等。員工在這一過(guò)程中常常需要完成大量的模擬任務(wù)，而評(píng)估人員則會(huì)對(duì)這些員工在完成各種任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行觀察，然后評(píng)價(jià)他們作為一名管理者所具有的相關(guān)技能或潛力。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論就是由5-7名被評(píng)估的員工組成一個(gè)討論一個(gè)困難的實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題，要求他們?cè)谝?guī)定時(shí)間內(nèi)共同解決這一問(wèn)

51、題。這些問(wèn)題可包括購(gòu)買(mǎi)及銷(xiāo)售商品、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)某一種產(chǎn)品、評(píng)選某人作為先進(jìn)工作者等。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的目的就是測(cè)驗(yàn)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、處理人際關(guān)系能力、想象力及利用資料的能力?！拔募稹惫奶幚硎且蟊辉噯T工扮演某一角色處理可能會(huì)在案頭出現(xiàn)的各種各樣的文件。員工被要求在閱讀完這些文件后提出相應(yīng)的解決問(wèn)題的辦法。其主要評(píng)估員工是否有系統(tǒng)性，是否能建立先后次序，是否能授權(quán)下級(jí)等等。角色扮演則要求被評(píng)估的員工扮演一位管理者或其他某位員工。被評(píng)估的員工會(huì)獲得有關(guān)這一角色的相關(guān)信息，在充分準(zhǔn)備后將所扮演角色的行為表現(xiàn)出來(lái)。其主要評(píng)估員工人際關(guān)系的敏銳力，從言談舉止中獲取信息的能力，洞察力和同情心。評(píng)價(jià)中心也包括

52、一些心理測(cè)試主要包括興趣和智力測(cè)試、人格測(cè)試、容忍力測(cè)試、管理人員特性測(cè)試。在應(yīng)用評(píng)價(jià)中心對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)必須遵守以下幾項(xiàng)要求：（1）必須應(yīng)用多項(xiàng)評(píng)估方法；（2）評(píng)估人員必須有多位；（3）評(píng)估結(jié)果必須根據(jù)所有參加評(píng)估的評(píng)估人員的意見(jiàn)作出；（4）必需對(duì)被評(píng)估員工的行為作出綜合的而不是僅觀察到的評(píng)估；（5）必須實(shí)施模擬練習(xí)。評(píng)價(jià)中心的優(yōu)點(diǎn)：（1）它對(duì)于一個(gè)人在從事管理任務(wù)方面的績(jī)效能夠提供一種具有一定客觀性的衡量。（2）它們還能提供特定的績(jī)效反饋并且設(shè)計(jì)出個(gè)人化的績(jī)效開(kāi)發(fā)計(jì)劃。四 結(jié)果法結(jié)果法比較注重對(duì)目標(biāo)的管理以及對(duì)員工工作或群體的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。此方法假設(shè)，績(jī)效評(píng)估過(guò)程中的主觀因素是可以

53、消除的，同時(shí)工作的結(jié)果是對(duì)員工為組織的有效性所作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的最為接近的指標(biāo)。結(jié)果法主要包括目標(biāo)管理法以及生產(chǎn)率衡量與評(píng)價(jià)系統(tǒng)法。目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO）是由美國(guó)管理學(xué)家彼得.德魯克（Peter Drucker）于1954年在管理的實(shí)踐一書(shū)中提出來(lái)的。根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，管理過(guò)程中應(yīng)遵循的一個(gè)原則是每一項(xiàng)工作都須為達(dá)到總目標(biāo)服務(wù)。員工的工作績(jī)效是根據(jù)其對(duì)實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)所作貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定。作為一種成熟的績(jī)效考核模式，目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。目標(biāo)管理的模式過(guò)程圖如圖2。圖2 目標(biāo)管理的模式過(guò)程圖 在一個(gè)目標(biāo)

54、管理系統(tǒng)中，企業(yè)的最高管理層首先要為公司確定來(lái)年的戰(zhàn)略目標(biāo)。接著這些目標(biāo)會(huì)被傳達(dá)到下一級(jí)管理層，這一層級(jí)上的管理者和員工就需要明確，為了幫助公司達(dá)到這些目標(biāo)，他們自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)。這種目標(biāo)確定過(guò)程會(huì)依次延續(xù)下去，直到公司中的所有管理者和員工都確定了能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)為止。而這些目標(biāo)就成為對(duì)每一位管理者和員工個(gè)人的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)做到：（1）確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成；（2）目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效考核、工資、人力資源計(jì)劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)；（3）要弄清績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動(dòng)力因

55、素；（4）要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；（5）績(jī)效評(píng)估的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對(duì)下層管理者和員工在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；（6）下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成，年度的績(jī)效評(píng)估作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。 目標(biāo)管理具有三個(gè)共通性的組成部分：（1）它要求確定具體的、有一定難度的、客觀的目標(biāo)。下面舉例說(shuō)明一家財(cái)務(wù)服務(wù)公司在其目標(biāo)管理系統(tǒng)中所確定的目標(biāo)，見(jiàn)表17中的舉例所示。（2）目標(biāo)管理法中所確定的目標(biāo)通常是由管理者及其下屬人員共同參與制定的，而不是由管理層單方面確定的。（3）管理者在整個(gè)評(píng)估期間通過(guò)提供客觀反饋的方式來(lái)

56、監(jiān)控員工達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)展過(guò)程。 表17 工作績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)管理法舉例 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域目標(biāo)完成百分比（%）實(shí)際績(jī)效債券組合管理在今后的12個(gè)月內(nèi)將債券組合的價(jià)值提高10%90在過(guò)去的12個(gè)月內(nèi)將債券組合的價(jià)值提遍了9%銷(xiāo)售額在今后的12個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)3萬(wàn)美元的服務(wù)費(fèi)收入150在過(guò)去的12個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)4。5萬(wàn)美元的服務(wù)費(fèi)收入資料來(lái)源：美雷蒙德A偌伊、約翰霍倫拜克、拜雷格哈特、帕特雷克萊特著.人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).第三版.劉昕譯.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001年。目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理法通常是能夠提高生產(chǎn)率的。美國(guó)的研究人員在對(duì)目標(biāo)管理法進(jìn)行考察的70項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)有68項(xiàng)研究都表明這種管理

57、方法帶來(lái)了生產(chǎn)率方面的收益，而只有兩項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)因?yàn)椴捎眠@種方法而導(dǎo)致了生產(chǎn)率的損失。（2）當(dāng)公司的最高管理層對(duì)于目標(biāo)管理法具有很強(qiáng)信任感的時(shí)候，這種方法所能夠?qū)崿F(xiàn)的生產(chǎn)率增長(zhǎng)是最大的：當(dāng)高層的信任感比較強(qiáng)的時(shí)候，生產(chǎn)率的平均增長(zhǎng)幅度在56；當(dāng)高層的信任程度一般時(shí)，生產(chǎn)率的平均增長(zhǎng)幅度為33；而當(dāng)高層的信任程度比較低時(shí)，生產(chǎn)率的增長(zhǎng)幅度只有6。（3）目標(biāo)管理法對(duì)于組織的績(jī)效水平起著積極的作用。（4）由于目標(biāo)管理法中的目標(biāo)是通過(guò)全員參與確制定的，因此目標(biāo)管理法較容易將員工個(gè)人的績(jī)效與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)：（1）設(shè)計(jì)目標(biāo)評(píng)估體系需化費(fèi)的資金和時(shí)間較多，因此成本較高。（2）容易引

58、導(dǎo)員工過(guò)于注重短期目標(biāo)而忽視組織的長(zhǎng)期目標(biāo)。（3）評(píng)估重結(jié)果輕行為。生產(chǎn)率衡量與評(píng)價(jià)系統(tǒng)法生產(chǎn)率衡量與評(píng)價(jià)系統(tǒng)法(PROMES)的主要目標(biāo)是激勵(lì)員工提高工作效率，使生產(chǎn)率水平朝更高方向前進(jìn)。這是一種對(duì)生產(chǎn)率進(jìn)行評(píng)估及向全體員工提供反饋信息的手段。生產(chǎn)率衡量與評(píng)價(jià)系統(tǒng)法主要包括四個(gè)步驟：（1）公司全體員工共同確定提供何種產(chǎn)出，及從事何種系列活動(dòng)或達(dá)成何種目標(biāo)。（2）全體員工一道界定有那些指標(biāo)能代表產(chǎn)出。（3）全體員工一道確定所有績(jī)效指標(biāo)的總量及與這一總量相對(duì)應(yīng)的各種總體績(jī)效水平。（4）建立一套向員工和工作團(tuán)隊(duì)提供的關(guān)于他們?cè)诿恳粋€(gè)指標(biāo)上所得到的特定績(jī)效水平的信息反饋系統(tǒng)。（4）通過(guò)將每一個(gè)指標(biāo)上

59、的有效得分進(jìn)行加總計(jì)算出總體的生產(chǎn)率分?jǐn)?shù)。生產(chǎn)率衡量與評(píng)價(jià)系統(tǒng)法的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)提高生產(chǎn)率水平很有效。其缺點(diǎn)是開(kāi)發(fā)這套系統(tǒng)很費(fèi)時(shí)間和精力。五、質(zhì)量法質(zhì)量法的產(chǎn)生企業(yè)常常用銷(xiāo)售額、利潤(rùn)和員工的行為等指標(biāo)作為評(píng)估員工績(jī)效的依據(jù)。因?yàn)楣芾碚呒僭O(shè)員工完全有能力控制這些結(jié)果。但質(zhì)量法的提倡者認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)當(dāng)把這些結(jié)果作為評(píng)估員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)閱T工并不能完全控制這些結(jié)果。他們認(rèn)為在現(xiàn)行的對(duì)員工的績(jī)效考核中主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）大多數(shù)組織對(duì)員工績(jī)效評(píng)估都是根據(jù)工作數(shù)量而不是質(zhì)量來(lái)衡量的；（2）由于員工的工作績(jī)效除受自身因素影響外，還受許多外部不可控因素的影響，而現(xiàn)在的員工績(jī)效評(píng)估則未能考慮這些因素；（3）大

60、多數(shù)組織并未根據(jù)員工對(duì)組織成功的貢獻(xiàn)來(lái)與其分享組織成功所帶來(lái)的利潤(rùn)；（4）員工的報(bào)酬并未與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛起鉤來(lái)。為了解決這些問(wèn)題，質(zhì)量法應(yīng)運(yùn)而生。質(zhì)量法的主要觀點(diǎn)質(zhì)量法認(rèn)為績(jī)效評(píng)估的重點(diǎn)應(yīng)該是向員工提供績(jī)效反饋告訴員工還需在那些方面進(jìn)行改善。以下兩種反饋是十分重要的：（1）來(lái)自于上級(jí)主管人員、同事、客戶(hù)對(duì)員工個(gè)人品性的主觀反饋；（2）根據(jù)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制提供的關(guān)于工作流程本身的客觀反饋。質(zhì)量法還強(qiáng)調(diào)：（1）績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)避免對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行總體性的評(píng)估，如優(yōu)秀、良好、較差等。（2）由于員工不能完全控制自己所在的工作系統(tǒng)的質(zhì)量，因此員工的績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不應(yīng)當(dāng)與薪酬掛鉤。薪酬應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)行市場(chǎng)工資率、