Gemba Kaizen的組件與實施

1、Gemba Kaizen摘要 Gemba Kaizen 是由日本企業(yè)界近幾十年來逐漸進展起來的一種先進的治理理念。它內容廣泛，包含了全面質量治理、全員生產維護、準時生產體制、質量圈、合理化建議、小組活動等組件。它對日本企業(yè)在全球經濟競爭中取得成功具有巨大的意義。本文簡單闡述了它的進展史、概念、原則、實施方法等等主題詞：工作位置 過程 標準 不斷改進與完善 QCD（質量、成本、交貨期）目標一、Gemba Kaizen的進展史 Gemba 在日語中是“現(xiàn)場情況真正發(fā)生的地點”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講，它確實是“事件發(fā)生的地點” ；狹義上講，Gemba確實是指企業(yè)的“工作領域

2、”或“工作位置”。Kaizen的意思是“連續(xù)不斷的改進、完善”。因此，綜合來講，Gemba Kaizen狹義確實是指“對企業(yè)不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”。日本的Gemba Kaizen起源于二戰(zhàn)后被美國軍火工業(yè)廣泛采納的“工業(yè)內部培訓” TWI (Training Within Industries)。TWI是40年代在美國進展起來的，當時的目標是將工業(yè)生產提高到以贏得第二次世界大戰(zhàn)所需的水平上。盡管當時TWI運用得特不成功，但戰(zhàn)后卻被慢慢忘卻，90年代幾乎已專門少有人明白了。在日本卻是另外一回事。戰(zhàn)后，日本工業(yè)生產能力只有1935-1937年高峰時的10%弱。當時的情景客觀上

3、要求政府引進TWI來大幅度提高產量和質量。當TWI在許多國家被引進時，在日本產生的阻礙最大，即使在90年代TWI也一直被日本企業(yè)界所推崇。至少有一千萬的日本企業(yè)界的領導，專業(yè)人員及職員都受到了TWI的培訓，或其系統(tǒng)培訓中之一。TWI對日本企業(yè)治理的理論和實踐有深遠的阻礙。TWI包含三部分標準的培訓內容：首先，JIT（Job Instructional Training）讓領導者認識到使職員得到足夠職業(yè)培訓的重要性以及如何樣進行這些培訓；其次，JMT（Job Methods Training）是關于如何獲得改進和完善工作方法的思路并將事實上踐；第三，JRT（Job Relations Train

4、ing）是關于上下級關系和領導方法的。在日本，這些培訓工作是由不同 的專業(yè)組織如日本工業(yè)培訓協(xié)會來完成的。同時，許多領先的日本大公司將TWI依照需要作適當變動后用來培訓自己的潛在領導者。MT（Management Training）是由美國空軍（US Air Force）發(fā)明的，二戰(zhàn)后也被日本引進。在日本工業(yè)和國際貿易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多萬日本企業(yè)界的領導人同意過MT的培訓。在日本，現(xiàn)在為了進入中、上領導層，獲得MT的培訓結業(yè)證書幾乎是一種必須手段。MT培訓使日本企業(yè)界的領導獲得以下三個方面的知識：認識職員相互之間關系和個人關系的重要性不斷對工藝和產品進行完善和

5、改進的方法及價值把人和工作方法相結合，科學合理地使用“打算執(zhí)行檢查”的益處總之，日本企業(yè)界通過對TWI和MT的引進、消化、汲取，并結合日本企業(yè)的實際情況，先后制造、進展了一些治理理論如全面質量操縱/治理（TQC/TQM）、準時生產體制（JIT）等，逐漸形成了完整的Kaizen體系。二、Gemba Kaizen的基礎概念為了正確理解Gemba Kaizen，需要闡明幾個Kaizen的基礎概念：Kaizen和企業(yè)領導就Kaizen來講，企業(yè)領導有兩個差不多功能：保持和改善。保持包括了所有保證現(xiàn)在的技術以及與企業(yè)工作有關的標準的活動，其中也包含培訓和紀律。那個保持的功能就要求企業(yè)領導努力使企業(yè)內的每

6、個人都按照標準的流程（SOP= Standard Operating Procedure）來做工作。而完善則是對現(xiàn)有標準的改進和提高。日本企業(yè)界認為企業(yè)領導應遵循如此一個原則：標準的保持以及改善（圖1）。但從圖2中也能夠看出，一種改進的方式，既能夠是Kaizen也但是革新、改造（Innovation）。Kaizen側重于通過不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善，從而達到目的；而革新則強調通過以新技術工藝或設備的大量投資來取得巨大的進步。在缺乏資金的情況下，革新改造是專門困難的。西方企業(yè)往往只著重革新而忽視Kaizen所能給企業(yè)帶來的巨大的好處。Kaizen強調職員的使用、職業(yè)道德、工作交流、培訓

7、、小組活動，職員參與意識和工作自律性它是一種低投入而又特不高效的，使企業(yè)不斷進一步完善和進步的方法。企業(yè)最高層領導完善完善中層領導保持車間主任/班組長保持職員 圖1 日本企業(yè)對工作功能的看法革新革新企業(yè)最高層領導中層領導保持保持車間主任/班組長職員 圖2 西方企業(yè)對工作功能的看法過程和結果Kaizen強調以過程為主的考慮方式，因為人們只有通過對過程的改善才能得到更好的結果。假如原打算的結果沒有實現(xiàn)，那么確信是某個過程出了問題。這時就要找出產生問題的過程并予以糾正。Kaizen強調人在過程中的作用，這一點與西方企業(yè)界強調結果的考慮方式有顯著區(qū)不。導入Kaizen的過程也需要以過程為主的考慮方式。

8、比如像一些Kaizen戰(zhàn)略如PDCA/SDCA循環(huán)，QCD（質量、成本、交貨期），TQM（全面質量治理），TPM（全員生產維修）以及JIT（準時生產體制），所有這些在不注重過程的企業(yè)內實施都會失靈。因此，企業(yè)領導支持并參與到實施Kaizen的過程中，這是專門關鍵的一點，它是Kaizen活動取得成功的組織保證。遵照PDCA/SDCA循環(huán)為了保證Kaizen的導入能夠成功，首先要引入PDCA循環(huán)。打算（Plan）確實是為了達到改善的目標而制訂目標或行動打算。（因為Kaizen是動態(tài)的不斷完善的過程，因此目標也應不斷進行更新）。做（do）確實是按打算執(zhí)行工作。檢查（check）確實是檢驗工作是否按打

9、算被執(zhí)行，并朝所預定的方向進展。調整（adapt）確實是指通過對新的工作步驟的標準化來幸免原問題的重復發(fā)生，并為下一步的改善制訂目標。PDCA/SDCA循環(huán) Improve/改進和完善Adapt/調整 plan/打算PAPACDCD Check/檢查 do/做，執(zhí)行 Maintain/保持 Adapt/調整 standardization/標準化SASACDCD Check/檢查 do/做，執(zhí)行任何一個工作過程開始的時候差不多上不穩(wěn)定的，必須要先將這種變化的過程穩(wěn)定下來，然后才能夠引入PDCA循環(huán)。這時可先采納SDCA循環(huán)standardization (標準化)do（做）-check（檢查）

10、-adapt（調整），SDCA循環(huán)的作用確實是將現(xiàn)有的過程標準化，并穩(wěn)定下來，而PDCA循環(huán)的作用是改善這些過程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有當已有標準存在并被遵守，而且現(xiàn)有的過程也穩(wěn)定的情況下，才能夠進入PDCA循環(huán)。質量優(yōu)先質量、成本、交貨期這三個企業(yè)目標中，質量應永久享有優(yōu)先權。不難想象，即使向客戶提供的價格和交貨條件再誘人，但產品質量有缺陷的話，你也可不能在現(xiàn)在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟。以數(shù)據(jù)講話Kaizen確實是解決問題的過程。假如要想弄清一個問題的本質，并完全解決它，人們首先要收集、分析相關數(shù)據(jù)，才能真正了解那個問題。任何沒有數(shù)據(jù)分析的基礎，而憑感受或推測去解決問題的嘗

11、試都不是客觀的、科學的方法。對有關問題現(xiàn)有狀況數(shù)據(jù)的收集、檢查、分析是找出解決問題方法和進一步完善的措施的基礎。視下一道工序為客戶每件工作差不多上由一系列的過程組成的，而每個過程都有它的供應商以及客戶?！跋乱坏拦ば虼_實是客戶”這句話表明了兩種客戶類型的存在：內部客戶（企業(yè)內）和外部客戶（市場上）。大部分的企業(yè)職員只與內部客戶有關系，這種事實也要求職員有義務，絕不要將有缺陷的工件或信息傳遞給下道工序的職員。假如每個職員都遵守那個規(guī)則，那么市場上的最終客戶就會得到高質量的產品或服務。一個真正有效的質量保證體系也就意味著企業(yè)的每個職員都有此義務，并認真遵守這一規(guī)則。三、Gemba Kaizen的組件

12、假如一個企業(yè)要想運用Kaizen戰(zhàn)略來取得成功的話，則必須導入以下系統(tǒng)：全面質量治理TQM（Total Quality Management）全員生產維修TPM（Total Productive Maintenance）準時生產體制（豐田生產體制）JIT（Just In Time）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃PD（Policy Deployment）合理化建議（Proposal）小組活動（Activities of Groups）全面質量治理TQM（Total Quality Management）全面質量治理（TQM）是由全面質量操縱（TQC）演變而來的，早期的TQC只強調各工藝過程中的質量操縱享有優(yōu)先權，

13、即全面的質量操縱；而現(xiàn)在的TQM則把企業(yè)的各個方面都包括了進來。人們不應僅僅把TQC/TQM看作是操縱質量的活動，它還能夠通過不斷改善各個方面的工作，而被作為企業(yè)提升競爭力和贏利潛能的進展戰(zhàn)略。TQC/TQM中的“Q”意味著質量優(yōu)先權，同時也包含了成本和交貨期的操縱目標?！癟”代表“全面、全員”，也確實是講企業(yè)內的全部職員包括自上而下從企業(yè)最高領導到中層領導，直至生產線操作工人都要參與進來。另外，供應商、代理商和銷售商也都加入?！癟”還表示高質量的治理（Topmanagement），它要求企業(yè)的高層領導對企業(yè)內實施TQC/TQM的成功負有治理的責任和義務?！癈”代表操縱（Control），也確

14、實是對過程的操縱。借助于TQC/TQM人們能夠弄清過程的本質，監(jiān)控并不斷完善它，如此以取得成功的改善。企業(yè)領導在TQC/TQM活動中的任務確實是借助于結果對過程進行評估，那個評估的結果是對過程進行完善的基礎，而不是批判職員的理由。TQC/TQM理論包含了以下工作方法或工具：企業(yè)戰(zhàn)略重組、質量保證體系、標準化、培訓、成本治理和質量小組活動等。全員生產維修TPM（Total Productive Maintenance）推行全員生產維修模式現(xiàn)已漸成風尚。全面質量治理（TQM）的重點從總體上來講是改進企業(yè)的效率，具體來講是改善產品質量；而全員生產維護（TPM）則著重于改善設備的效率，TPM的目標確實

15、是通過全員的努力，建立以預防為主的設備治理及維護體制，以延長設備壽命并使設備整體效率達到最大化。TQM要求整個企業(yè)的全體職員的參與，而TPM則需要與生產有關的全體職員包括生產人員和維修人員等的參與。關于清潔和次序的5S活動（即整頓、整理、清潔、檢查、素養(yǎng)）是TPM的基礎，單單執(zhí)行5S就能夠給企業(yè)帶來令人驚喜的效果。準時生產體制JIT（Just In Time），即豐田生產體制準時制源自日本豐田汽車公司，它的目的是通過消除企業(yè)內部每項不能增值的活動而制造一種能夠隨市場需求變化而靈活應對的一種扁平化的生產體制。建立準時生產體制所用到的方法或策略如下：節(jié)拍時刻和周期時刻的調整、單件流淌、“拉”型生產

16、、消除使設備停機的隱患、“U”型生產結構、“看板”以及減少裝備時刻等。為了實現(xiàn)這種理想的準時生產體制，需要連續(xù)不斷地推動Kaizen并由此消除生產線上所有不能產生增值的工作過程。準時生產體制對企業(yè)降低成本成效顯著，同時還能保證產品的交貨期，并提高企業(yè)的盈利水準。綜上所述，為了達到質量、成本和交貨期（QCD）的操縱目標并使顧客中意，企業(yè)必須引進三個差不多的系統(tǒng)：全面質量治理（TQM）、全員生產維護（TPM）以及準時制（JIT）。這三種差不多的系統(tǒng)各自有自己的側重點：全面質量治理（TQM）把總的質量作為要緊目標；全員生產維護（TPM）側重于機器和設備的運行質量；而準時制（JIT）以另外兩個特不重要

17、的方面即成本和交貨期為操縱目標。只有當全面質量治理（TQM）和全員生產維護（TPM）在一個企業(yè)差不多實施得卓有成效時，才能夠進一步考慮導入準時制（JIT）生產體制。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃PD（Policy Deployment）盡管Kaizen的目標著重于完善，但假如不對Kaizen確定目標而任其進展，那么它的作用也就有限。在進行Kaizen活動的過程中，企業(yè)領導應積極制訂明確目標并承擔領導責任，來保證達到預定的目標。在Kaizen的導入期應進行周密的預備以及操縱。企業(yè)的最高領導層必須首先規(guī)劃出一個長期的進展戰(zhàn)略，然后再將其細化為中期和年度目標。企業(yè)的最高領導層還必須依照其長期進展戰(zhàn)略制度出相應的“實施

18、”打算，然后將其通過組織結構自上而下層層細化分解，而逐漸形成行動打算。比如講一個企業(yè)的目標假如是“為了保持競爭力，我們必須將成本降低10%”，那么能夠通過提高生產能力，降低庫存和廢品率或改善生產流程等實現(xiàn)。沒有制訂目標的Kaizen就像沒有目的地的旅行一樣。假如大伙兒都向共同的目標努力，而那個目標又受到企業(yè)領導的支持，那么Kaizen才是最高效的。合理化建議（Proposal）合理化建議是Kaizen戰(zhàn)略的組成部分，它能夠通過職員的積極參與來提高其職業(yè)道德。日本企業(yè)界看重合理化建議的緣故是它能夠提高職員參與Kaizen的興趣，他們鼓舞職員盡可能多地提出合理化建議，盡管有時有些建議看起來幾乎沒有

19、作用。企業(yè)領導也不期望每個建議會給企業(yè)帶來巨大的利益。對他們重要的是由此培養(yǎng)出積極參與Kaizen并有自律性的職員。西方企業(yè)界對合理化建議的看法則要緊著重于它們所能帶來的經濟利益。小組活動（Activities of Groups）一般是指在企業(yè)內部為實現(xiàn)一定的目標而由某種具體的工作聯(lián)系起來的非正式的組織。其中最聞名的形式比如講是質量圈（小組）。質量小組不僅僅致力于質量，還有成本、安全以及生產能力。企業(yè)領導的首要任務確實是保證產品質量通過建立質量保證體系、職員培訓、企業(yè)戰(zhàn)略目標的規(guī)劃、制訂和執(zhí)行、各系統(tǒng)互聯(lián)等，使整個企業(yè)達到預定的質量、成本和交貨期的目標。假如企業(yè)質量小組的活動取得成功，則能夠

20、講明企業(yè)領導對這種小組活動的支持?？傊琄aizen戰(zhàn)略的最終目標確實是通過跨部門的打算來同時實現(xiàn)企業(yè)質量、成本和交貨期等方面要求的操縱目標。四、Gemba Kaizen 的手段我們能夠通過Kaizen活動的三個差不多方面即標準化、5S（整潔、有序）以及消除“白費”（Muda），來達到企業(yè)的QCD（質量、成本、交貨期）目標。下圖表示了Gemba（工作領域或工作位置）結構與Kaizen活動之間的關系。利潤利潤治理目標質量與安全治理成本治理物流治理質量與安全治理成本治理物流治理工作流程 信息 設備/裝置 產品以及原材料標準化5S（整潔、有序）消除“白費”（Muda）小組活動 提高職業(yè)道德 自律性

21、質量圈 合理化建議Gemba治理結構框架標準化、5S以及消除“白費”（Muda）這三種活動是企業(yè)建立起高效、成功和扁平化的工作現(xiàn)場（Gemba）結構的基礎。因為操作它們并不需要復雜的工藝和特不寬的知識面，因此易于理解和導入。然而，如何使職員樹立起自律性（self-discipline）并將它們不斷推向前進卻是困難之所在。標準化為了達到企業(yè)的QCD目標，企業(yè)必須合理利用一切能夠利用的資源。對人員、信息、設備、原材料的使用，每天都需要作出新的打算，而利用關于使用這些資源的標準則有助于提高打算的效率。假如在打算的執(zhí)行中出現(xiàn)問題或偏差，那么企業(yè)領導就應及時找出問題的真正緣故，并將現(xiàn)有標準修改或完善以幸

22、免問題的再次出現(xiàn)。標準是Gemba Kaizen 的固定組成部分，它并為進一步完善提供基礎。工作領域或工作位置上的標準化的含義確實是指將工程師的工藝或設計要求轉換成工人們每天必須遵守的工作指令。5S5S代表了5個日語詞，要緊是整潔、有序的意思。對任何一個加工型的企業(yè)來講，假如它是一個負責任的生產商同時想成為世界一流，那么5S作為基礎是應該必須實施的。5S的內容是：1、Seiri（整頓，即把不必要的東西清除出現(xiàn)場）現(xiàn)場只留下立即或不久就用得到的東西，把所有不需要的原材料、半成品、設備、工具、柜子、框籃、資料以及個人物品等都清除掉，只留下真正必須需要的東西。2、Seiton（整理，即把留下的東西歸

23、類）現(xiàn)場中的所有物品應放置妥當，取用方便，每件物品都應搞定置治理。地面上的劃線是否清晰、明確？通道及走廊上是否有障礙物？假如執(zhí)行過Seiton后，那么對那些無序的東西就專門容易辨認了。3、Seiso（清潔，即對設備及周圍環(huán)境進行完全清潔）設備、地板和墻壁是否潔凈？設備是否有異?，F(xiàn)象（振動、泄露等）？在執(zhí)行過Seiso的地點，就容易專門快發(fā)覺異?，F(xiàn)象。4、Seiketsu（檢查，即運用上述三項原則并注重自身行為）職員們是否穿規(guī)定的工作服裝？他們穿戴勞保眼鏡、手套和鞋了嗎？他們在日常工作中把上述三項規(guī)則Seiri 、Seiton和 Seiso運用到實際工作中了嗎？5、Shitsuke（素養(yǎng)，即自覺

24、性）對每個人都必須單獨確定遵守5S的相應義務。是否制訂有5S的標準？職員們遵守這些標準嗎？職員們應依照必要每小時、每天或每周收集數(shù)據(jù)并填入圖表或檢查單中。為了建立自覺性，有必要每天下班前填寫有關數(shù)據(jù)?？傊偃缭诂F(xiàn)場認真執(zhí)行5S的話，那么產品的質量將會有所改善。消除Muda（白費）Muda在日語中是“白費”的意思，它還有一層深的含義。工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產成品或服務結束，在每個過程中都應增值，然后進入下一過程。在每個過程中作為資源的人和設備要么使產品增值，要么沒有。Muda 確實是指每個沒有使產品增值的活動或過程。一般將可能引起Muda的緣故劃分如下：1、過

25、量生產引起的Muda2、庫存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、動作（行動）的Muda5、生產中的Muda6、“等待”所產生的Muda7、運輸過程中的Muda另外，還要遵循Gemba Kaizen的五條“ 金 ”原則： 1、假如發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場 2、檢查發(fā)生問題的對象 3、趕忙采取臨時性的措施 4、查找問題產生的真正緣故 5、使應對措施標準化，以幸免類似問題再次發(fā)生五、實施Kaizen時應遵循的原則1、丟掉對工藝原有的僵化的看法2、考慮如何樣能夠做情況，而不是找出不做的理由3、不找借口，對現(xiàn)有方法質疑4、不要追求完美，立即付諸實施，盡管只達到約定目標的5%5、立即糾正錯誤6、不要

26、對Kaizen活動花鈔票7、排除障礙，查找解決方法8、問上五次“什么緣故？”，并查找真正的緣故9、集合大伙兒的意見而不僅僅是個不人的主意10、Kaizen的可能性是無窮無盡的六、實施Kaizen活動的程序為了記錄比如像質量活動小組等各種工作小組執(zhí)行Kaizen活動的情況，能夠使用一種標準的程序。同時，這種程序也可用于企業(yè)領導在項目（Project）活動中執(zhí)行Kaizen。它由以下步驟組成：1、選擇工作服務首先要闡明選擇那個項目或工作任務的理由。這些任務通常是依照企業(yè)的進展目標確定的，但有時企業(yè)的現(xiàn)狀也會阻礙這種選擇依據(jù)其重要性、緊迫性或經濟性。 2、弄清當前的情況 在項目開始前必須要弄清項目當

27、前情況的本質，并予以分析。這需要人們去現(xiàn)場了解情況，運用Gemba Kaizen的五個“金”原則，或收集數(shù)據(jù)。3、應對收集到的數(shù)據(jù)進行深入分析，以便能弄清情況的真正背景及緣故。4、在分析的基礎上研究對策。5、導入、執(zhí)行對策。6、觀看并記錄采納對策后的阻礙。7、修改或重新制訂標準，以幸免類似問題的再次發(fā)生。8、檢查從步驟1到7的整個過程，據(jù)以引入下一步的行動。這種程序也和PDCA循環(huán)的原則相一致：從步驟1到4要緊是打算（P），步驟5是做、執(zhí)行（D），步驟6是檢查（C），步驟7和8是調整（A）。這種程序是一種借助于數(shù)據(jù)分析來解決問題的通用做法。另外，將問題的解決過程進行可視化以及在問題的解決過程中

28、積極交流，并建立起高效的記錄文檔資料，也有助于Kaizen活動的推動。七、使職員在Kaizen活動中產生自律性（Self-discipline）的方法1、表彰、獎勵微小的進步2、記錄職員正確完成的工作3、（領導）對問題采納開放的態(tài)度4、制造一種“敢言”的文化5、把過程開放，以便于進一步完善標準6、進行評估7、使客戶也參與進來8、設立合理化建議9、建立質量保證小組10、建立獎勵機制11、使職員明白（領導的）期望12、定期檢查工藝過程13、對檢測結果給予反饋14、制造一種合作的氣氛15、發(fā)出具體的指令16、（領導）參與標準的制訂17、解釋什么緣故18、舉例，以事實服人19、培訓，如何樣做，什么緣故做20、將取得的進步可視化21、排除障礙22、要求積極、認真考慮23、制造一個寬松的環(huán)境（沒有威脅）八、用可視化治理手段輔助Kaizen活動可視化治理的目的確實是，借助于圖形、表格和績效數(shù)據(jù)使企業(yè)領導和職員明白和熟悉用來達到QCD（質量、成本、交貨期）操縱目標的各要素從企業(yè)的整體戰(zhàn)略一直到生產數(shù)據(jù)以及最新的合理化建議。引入可視化治理的理由：1、將問題暴露出來2、關心職員及企業(yè)領導，使其一直與現(xiàn)實保持聯(lián)系將問題暴露出來可視化治理的最差不多的原則確實是：將問題暴露在聚光燈下。可視化治理的五個要素（5M）人（Man），設備（ Machine），原材料（ Mate