Gemba Kaizen的組件與實施

1、Gemba Kaizen摘要 Gemba Kaizen 是由日本企業(yè)界近幾十年來逐漸進展起來的一種先進的治理理念。它內(nèi)容廣泛，包含了全面質(zhì)量治理、全員生產(chǎn)維護、準時生產(chǎn)體制、質(zhì)量圈、合理化建議、小組活動等組件。它對日本企業(yè)在全球經(jīng)濟競爭中取得成功具有巨大的意義。本文簡單闡述了它的進展史、概念、原則、實施方法等等主題詞：工作位置 過程 標準 不斷改進與完善 QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）目標一、Gemba Kaizen的進展史 Gemba 在日語中是“現(xiàn)場情況真正發(fā)生的地點”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講，它確實是“事件發(fā)生的地點” ；狹義上講，Gemba確實是指企業(yè)的“工作領(lǐng)域

2、”或“工作位置”。Kaizen的意思是“連續(xù)不斷的改進、完善”。因此，綜合來講，Gemba Kaizen狹義確實是指“對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”。日本的Gemba Kaizen起源于二戰(zhàn)后被美國軍火工業(yè)廣泛采納的“工業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)” TWI (Training Within Industries)。TWI是40年代在美國進展起來的，當時的目標是將工業(yè)生產(chǎn)提高到以贏得第二次世界大戰(zhàn)所需的水平上。盡管當時TWI運用得特不成功，但戰(zhàn)后卻被慢慢忘卻，90年代幾乎已專門少有人明白了。在日本卻是另外一回事。戰(zhàn)后，日本工業(yè)生產(chǎn)能力只有1935-1937年高峰時的10%弱。當時的情景客觀上

3、要求政府引進TWI來大幅度提高產(chǎn)量和質(zhì)量。當TWI在許多國家被引進時，在日本產(chǎn)生的阻礙最大，即使在90年代TWI也一直被日本企業(yè)界所推崇。至少有一千萬的日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)，專業(yè)人員及職員都受到了TWI的培訓(xùn)，或其系統(tǒng)培訓(xùn)中之一。TWI對日本企業(yè)治理的理論和實踐有深遠的阻礙。TWI包含三部分標準的培訓(xùn)內(nèi)容：首先，JIT（Job Instructional Training）讓領(lǐng)導(dǎo)者認識到使職員得到足夠職業(yè)培訓(xùn)的重要性以及如何樣進行這些培訓(xùn)；其次，JMT（Job Methods Training）是關(guān)于如何獲得改進和完善工作方法的思路并將事實上踐；第三，JRT（Job Relations Train

4、ing）是關(guān)于上下級關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)方法的。在日本，這些培訓(xùn)工作是由不同 的專業(yè)組織如日本工業(yè)培訓(xùn)協(xié)會來完成的。同時，許多領(lǐng)先的日本大公司將TWI依照需要作適當變動后用來培訓(xùn)自己的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。MT（Management Training）是由美國空軍（US Air Force）發(fā)明的，二戰(zhàn)后也被日本引進。在日本工業(yè)和國際貿(mào)易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多萬日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)人同意過MT的培訓(xùn)。在日本，現(xiàn)在為了進入中、上領(lǐng)導(dǎo)層，獲得MT的培訓(xùn)結(jié)業(yè)證書幾乎是一種必須手段。MT培訓(xùn)使日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)獲得以下三個方面的知識：認識職員相互之間關(guān)系和個人關(guān)系的重要性不斷對工藝和產(chǎn)品進行完善和

5、改進的方法及價值把人和工作方法相結(jié)合，科學(xué)合理地使用“打算執(zhí)行檢查”的益處總之，日本企業(yè)界通過對TWI和MT的引進、消化、汲取，并結(jié)合日本企業(yè)的實際情況，先后制造、進展了一些治理理論如全面質(zhì)量操縱/治理（TQC/TQM）、準時生產(chǎn)體制（JIT）等，逐漸形成了完整的Kaizen體系。二、Gemba Kaizen的基礎(chǔ)概念為了正確理解Gemba Kaizen，需要闡明幾個Kaizen的基礎(chǔ)概念：Kaizen和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就Kaizen來講，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有兩個差不多功能：保持和改善。保持包括了所有保證現(xiàn)在的技術(shù)以及與企業(yè)工作有關(guān)的標準的活動，其中也包含培訓(xùn)和紀律。那個保持的功能就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)努力使企業(yè)內(nèi)的每

6、個人都按照標準的流程（SOP= Standard Operating Procedure）來做工作。而完善則是對現(xiàn)有標準的改進和提高。日本企業(yè)界認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循如此一個原則：標準的保持以及改善（圖1）。但從圖2中也能夠看出，一種改進的方式，既能夠是Kaizen也但是革新、改造（Innovation）。Kaizen側(cè)重于通過不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善，從而達到目的；而革新則強調(diào)通過以新技術(shù)工藝或設(shè)備的大量投資來取得巨大的進步。在缺乏資金的情況下，革新改造是專門困難的。西方企業(yè)往往只著重革新而忽視Kaizen所能給企業(yè)帶來的巨大的好處。Kaizen強調(diào)職員的使用、職業(yè)道德、工作交流、培訓(xùn)

7、、小組活動，職員參與意識和工作自律性它是一種低投入而又特不高效的，使企業(yè)不斷進一步完善和進步的方法。企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)完善完善中層領(lǐng)導(dǎo)保持車間主任/班組長保持職員 圖1 日本企業(yè)對工作功能的看法革新革新企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)保持保持車間主任/班組長職員 圖2 西方企業(yè)對工作功能的看法過程和結(jié)果Kaizen強調(diào)以過程為主的考慮方式，因為人們只有通過對過程的改善才能得到更好的結(jié)果。假如原打算的結(jié)果沒有實現(xiàn)，那么確信是某個過程出了問題。這時就要找出產(chǎn)生問題的過程并予以糾正。Kaizen強調(diào)人在過程中的作用，這一點與西方企業(yè)界強調(diào)結(jié)果的考慮方式有顯著區(qū)不。導(dǎo)入Kaizen的過程也需要以過程為主的考慮方式。

8、比如像一些Kaizen戰(zhàn)略如PDCA/SDCA循環(huán)，QCD（質(zhì)量、成本、交貨期），TQM（全面質(zhì)量治理），TPM（全員生產(chǎn)維修）以及JIT（準時生產(chǎn)體制），所有這些在不注重過程的企業(yè)內(nèi)實施都會失靈。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)支持并參與到實施Kaizen的過程中，這是專門關(guān)鍵的一點，它是Kaizen活動取得成功的組織保證。遵照PDCA/SDCA循環(huán)為了保證Kaizen的導(dǎo)入能夠成功，首先要引入PDCA循環(huán)。打算（Plan）確實是為了達到改善的目標而制訂目標或行動打算。（因為Kaizen是動態(tài)的不斷完善的過程，因此目標也應(yīng)不斷進行更新）。做（do）確實是按打算執(zhí)行工作。檢查（check）確實是檢驗工作是否按打

9、算被執(zhí)行，并朝所預(yù)定的方向進展。調(diào)整（adapt）確實是指通過對新的工作步驟的標準化來幸免原問題的重復(fù)發(fā)生，并為下一步的改善制訂目標。PDCA/SDCA循環(huán) Improve/改進和完善Adapt/調(diào)整 plan/打算PAPACDCD Check/檢查 do/做，執(zhí)行 Maintain/保持 Adapt/調(diào)整 standardization/標準化SASACDCD Check/檢查 do/做，執(zhí)行任何一個工作過程開始的時候差不多上不穩(wěn)定的，必須要先將這種變化的過程穩(wěn)定下來，然后才能夠引入PDCA循環(huán)。這時可先采納SDCA循環(huán)standardization (標準化)do（做）-check（檢查）

10、-adapt（調(diào)整），SDCA循環(huán)的作用確實是將現(xiàn)有的過程標準化，并穩(wěn)定下來，而PDCA循環(huán)的作用是改善這些過程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有當已有標準存在并被遵守，而且現(xiàn)有的過程也穩(wěn)定的情況下，才能夠進入PDCA循環(huán)。質(zhì)量優(yōu)先質(zhì)量、成本、交貨期這三個企業(yè)目標中，質(zhì)量應(yīng)永久享有優(yōu)先權(quán)。不難想象，即使向客戶提供的價格和交貨條件再誘人，但產(chǎn)品質(zhì)量有缺陷的話，你也可不能在現(xiàn)在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟。以數(shù)據(jù)講話Kaizen確實是解決問題的過程。假如要想弄清一個問題的本質(zhì)，并完全解決它，人們首先要收集、分析相關(guān)數(shù)據(jù)，才能真正了解那個問題。任何沒有數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)，而憑感受或推測去解決問題的嘗

11、試都不是客觀的、科學(xué)的方法。對有關(guān)問題現(xiàn)有狀況數(shù)據(jù)的收集、檢查、分析是找出解決問題方法和進一步完善的措施的基礎(chǔ)。視下一道工序為客戶每件工作差不多上由一系列的過程組成的，而每個過程都有它的供應(yīng)商以及客戶?！跋乱坏拦ば虼_實是客戶”這句話表明了兩種客戶類型的存在：內(nèi)部客戶（企業(yè)內(nèi)）和外部客戶（市場上）。大部分的企業(yè)職員只與內(nèi)部客戶有關(guān)系，這種事實也要求職員有義務(wù)，絕不要將有缺陷的工件或信息傳遞給下道工序的職員。假如每個職員都遵守那個規(guī)則，那么市場上的最終客戶就會得到高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。一個真正有效的質(zhì)量保證體系也就意味著企業(yè)的每個職員都有此義務(wù)，并認真遵守這一規(guī)則。三、Gemba Kaizen的組件

12、假如一個企業(yè)要想運用Kaizen戰(zhàn)略來取得成功的話，則必須導(dǎo)入以下系統(tǒng)：全面質(zhì)量治理TQM（Total Quality Management）全員生產(chǎn)維修TPM（Total Productive Maintenance）準時生產(chǎn)體制（豐田生產(chǎn)體制）JIT（Just In Time）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃PD（Policy Deployment）合理化建議（Proposal）小組活動（Activities of Groups）全面質(zhì)量治理TQM（Total Quality Management）全面質(zhì)量治理（TQM）是由全面質(zhì)量操縱（TQC）演變而來的，早期的TQC只強調(diào)各工藝過程中的質(zhì)量操縱享有優(yōu)先權(quán)，

13、即全面的質(zhì)量操縱；而現(xiàn)在的TQM則把企業(yè)的各個方面都包括了進來。人們不應(yīng)僅僅把TQC/TQM看作是操縱質(zhì)量的活動，它還能夠通過不斷改善各個方面的工作，而被作為企業(yè)提升競爭力和贏利潛能的進展戰(zhàn)略。TQC/TQM中的“Q”意味著質(zhì)量優(yōu)先權(quán)，同時也包含了成本和交貨期的操縱目標?！癟”代表“全面、全員”，也確實是講企業(yè)內(nèi)的全部職員包括自上而下從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)到中層領(lǐng)導(dǎo)，直至生產(chǎn)線操作工人都要參與進來。另外，供應(yīng)商、代理商和銷售商也都加入?！癟”還表示高質(zhì)量的治理（Topmanagement），它要求企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)內(nèi)實施TQC/TQM的成功負有治理的責(zé)任和義務(wù)?！癈”代表操縱（Control），也確

14、實是對過程的操縱。借助于TQC/TQM人們能夠弄清過程的本質(zhì)，監(jiān)控并不斷完善它，如此以取得成功的改善。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在TQC/TQM活動中的任務(wù)確實是借助于結(jié)果對過程進行評估，那個評估的結(jié)果是對過程進行完善的基礎(chǔ)，而不是批判職員的理由。TQC/TQM理論包含了以下工作方法或工具：企業(yè)戰(zhàn)略重組、質(zhì)量保證體系、標準化、培訓(xùn)、成本治理和質(zhì)量小組活動等。全員生產(chǎn)維修TPM（Total Productive Maintenance）推行全員生產(chǎn)維修模式現(xiàn)已漸成風(fēng)尚。全面質(zhì)量治理（TQM）的重點從總體上來講是改進企業(yè)的效率，具體來講是改善產(chǎn)品質(zhì)量；而全員生產(chǎn)維護（TPM）則著重于改善設(shè)備的效率，TPM的目標確實

15、是通過全員的努力，建立以預(yù)防為主的設(shè)備治理及維護體制，以延長設(shè)備壽命并使設(shè)備整體效率達到最大化。TQM要求整個企業(yè)的全體職員的參與，而TPM則需要與生產(chǎn)有關(guān)的全體職員包括生產(chǎn)人員和維修人員等的參與。關(guān)于清潔和次序的5S活動（即整頓、整理、清潔、檢查、素養(yǎng)）是TPM的基礎(chǔ)，單單執(zhí)行5S就能夠給企業(yè)帶來令人驚喜的效果。準時生產(chǎn)體制JIT（Just In Time），即豐田生產(chǎn)體制準時制源自日本豐田汽車公司，它的目的是通過消除企業(yè)內(nèi)部每項不能增值的活動而制造一種能夠隨市場需求變化而靈活應(yīng)對的一種扁平化的生產(chǎn)體制。建立準時生產(chǎn)體制所用到的方法或策略如下：節(jié)拍時刻和周期時刻的調(diào)整、單件流淌、“拉”型生產(chǎn)

16、、消除使設(shè)備停機的隱患、“U”型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、“看板”以及減少裝備時刻等。為了實現(xiàn)這種理想的準時生產(chǎn)體制，需要連續(xù)不斷地推動Kaizen并由此消除生產(chǎn)線上所有不能產(chǎn)生增值的工作過程。準時生產(chǎn)體制對企業(yè)降低成本成效顯著，同時還能保證產(chǎn)品的交貨期，并提高企業(yè)的盈利水準。綜上所述，為了達到質(zhì)量、成本和交貨期（QCD）的操縱目標并使顧客中意，企業(yè)必須引進三個差不多的系統(tǒng)：全面質(zhì)量治理（TQM）、全員生產(chǎn)維護（TPM）以及準時制（JIT）。這三種差不多的系統(tǒng)各自有自己的側(cè)重點：全面質(zhì)量治理（TQM）把總的質(zhì)量作為要緊目標；全員生產(chǎn)維護（TPM）側(cè)重于機器和設(shè)備的運行質(zhì)量；而準時制（JIT）以另外兩個特不重要

17、的方面即成本和交貨期為操縱目標。只有當全面質(zhì)量治理（TQM）和全員生產(chǎn)維護（TPM）在一個企業(yè)差不多實施得卓有成效時，才能夠進一步考慮導(dǎo)入準時制（JIT）生產(chǎn)體制。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃PD（Policy Deployment）盡管Kaizen的目標著重于完善，但假如不對Kaizen確定目標而任其進展，那么它的作用也就有限。在進行Kaizen活動的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極制訂明確目標并承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，來保證達到預(yù)定的目標。在Kaizen的導(dǎo)入期應(yīng)進行周密的預(yù)備以及操縱。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層必須首先規(guī)劃出一個長期的進展戰(zhàn)略，然后再將其細化為中期和年度目標。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層還必須依照其長期進展戰(zhàn)略制度出相應(yīng)的“實施

18、”打算，然后將其通過組織結(jié)構(gòu)自上而下層層細化分解，而逐漸形成行動打算。比如講一個企業(yè)的目標假如是“為了保持競爭力，我們必須將成本降低10%”，那么能夠通過提高生產(chǎn)能力，降低庫存和廢品率或改善生產(chǎn)流程等實現(xiàn)。沒有制訂目標的Kaizen就像沒有目的地的旅行一樣。假如大伙兒都向共同的目標努力，而那個目標又受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，那么Kaizen才是最高效的。合理化建議（Proposal）合理化建議是Kaizen戰(zhàn)略的組成部分，它能夠通過職員的積極參與來提高其職業(yè)道德。日本企業(yè)界看重合理化建議的緣故是它能夠提高職員參與Kaizen的興趣，他們鼓舞職員盡可能多地提出合理化建議，盡管有時有些建議看起來幾乎沒有

19、作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不期望每個建議會給企業(yè)帶來巨大的利益。對他們重要的是由此培養(yǎng)出積極參與Kaizen并有自律性的職員。西方企業(yè)界對合理化建議的看法則要緊著重于它們所能帶來的經(jīng)濟利益。小組活動（Activities of Groups）一般是指在企業(yè)內(nèi)部為實現(xiàn)一定的目標而由某種具體的工作聯(lián)系起來的非正式的組織。其中最聞名的形式比如講是質(zhì)量圈（小組）。質(zhì)量小組不僅僅致力于質(zhì)量，還有成本、安全以及生產(chǎn)能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)確實是保證產(chǎn)品質(zhì)量通過建立質(zhì)量保證體系、職員培訓(xùn)、企業(yè)戰(zhàn)略目標的規(guī)劃、制訂和執(zhí)行、各系統(tǒng)互聯(lián)等，使整個企業(yè)達到預(yù)定的質(zhì)量、成本和交貨期的目標。假如企業(yè)質(zhì)量小組的活動取得成功，則能夠

20、講明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對這種小組活動的支持。總之，Kaizen戰(zhàn)略的最終目標確實是通過跨部門的打算來同時實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量、成本和交貨期等方面要求的操縱目標。四、Gemba Kaizen 的手段我們能夠通過Kaizen活動的三個差不多方面即標準化、5S（整潔、有序）以及消除“白費”（Muda），來達到企業(yè)的QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）目標。下圖表示了Gemba（工作領(lǐng)域或工作位置）結(jié)構(gòu)與Kaizen活動之間的關(guān)系。利潤利潤治理目標質(zhì)量與安全治理成本治理物流治理質(zhì)量與安全治理成本治理物流治理工作流程 信息 設(shè)備/裝置 產(chǎn)品以及原材料標準化5S（整潔、有序）消除“白費”（Muda）小組活動 提高職業(yè)道德 自律性

21、質(zhì)量圈 合理化建議Gemba治理結(jié)構(gòu)框架標準化、5S以及消除“白費”（Muda）這三種活動是企業(yè)建立起高效、成功和扁平化的工作現(xiàn)場（Gemba）結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。因為操作它們并不需要復(fù)雜的工藝和特不寬的知識面，因此易于理解和導(dǎo)入。然而，如何使職員樹立起自律性（self-discipline）并將它們不斷推向前進卻是困難之所在。標準化為了達到企業(yè)的QCD目標，企業(yè)必須合理利用一切能夠利用的資源。對人員、信息、設(shè)備、原材料的使用，每天都需要作出新的打算，而利用關(guān)于使用這些資源的標準則有助于提高打算的效率。假如在打算的執(zhí)行中出現(xiàn)問題或偏差，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)及時找出問題的真正緣故，并將現(xiàn)有標準修改或完善以幸

22、免問題的再次出現(xiàn)。標準是Gemba Kaizen 的固定組成部分，它并為進一步完善提供基礎(chǔ)。工作領(lǐng)域或工作位置上的標準化的含義確實是指將工程師的工藝或設(shè)計要求轉(zhuǎn)換成工人們每天必須遵守的工作指令。5S5S代表了5個日語詞，要緊是整潔、有序的意思。對任何一個加工型的企業(yè)來講，假如它是一個負責(zé)任的生產(chǎn)商同時想成為世界一流，那么5S作為基礎(chǔ)是應(yīng)該必須實施的。5S的內(nèi)容是：1、Seiri（整頓，即把不必要的東西清除出現(xiàn)場）現(xiàn)場只留下立即或不久就用得到的東西，把所有不需要的原材料、半成品、設(shè)備、工具、柜子、框籃、資料以及個人物品等都清除掉，只留下真正必須需要的東西。2、Seiton（整理，即把留下的東西歸

23、類）現(xiàn)場中的所有物品應(yīng)放置妥當，取用方便，每件物品都應(yīng)搞定置治理。地面上的劃線是否清晰、明確？通道及走廊上是否有障礙物？假如執(zhí)行過Seiton后，那么對那些無序的東西就專門容易辨認了。3、Seiso（清潔，即對設(shè)備及周圍環(huán)境進行完全清潔）設(shè)備、地板和墻壁是否潔凈？設(shè)備是否有異?，F(xiàn)象（振動、泄露等）？在執(zhí)行過Seiso的地點，就容易專門快發(fā)覺異常現(xiàn)象。4、Seiketsu（檢查，即運用上述三項原則并注重自身行為）職員們是否穿規(guī)定的工作服裝？他們穿戴勞保眼鏡、手套和鞋了嗎？他們在日常工作中把上述三項規(guī)則Seiri 、Seiton和 Seiso運用到實際工作中了嗎？5、Shitsuke（素養(yǎng)，即自覺

24、性）對每個人都必須單獨確定遵守5S的相應(yīng)義務(wù)。是否制訂有5S的標準？職員們遵守這些標準嗎？職員們應(yīng)依照必要每小時、每天或每周收集數(shù)據(jù)并填入圖表或檢查單中。為了建立自覺性，有必要每天下班前填寫有關(guān)數(shù)據(jù)?？傊?，假如在現(xiàn)場認真執(zhí)行5S的話，那么產(chǎn)品的質(zhì)量將會有所改善。消除Muda（白費）Muda在日語中是“白費”的意思，它還有一層深的含義。工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產(chǎn)成品或服務(wù)結(jié)束，在每個過程中都應(yīng)增值，然后進入下一過程。在每個過程中作為資源的人和設(shè)備要么使產(chǎn)品增值，要么沒有。Muda 確實是指每個沒有使產(chǎn)品增值的活動或過程。一般將可能引起Muda的緣故劃分如下：1、過

25、量生產(chǎn)引起的Muda2、庫存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、動作（行動）的Muda5、生產(chǎn)中的Muda6、“等待”所產(chǎn)生的Muda7、運輸過程中的Muda另外，還要遵循Gemba Kaizen的五條“ 金 ”原則： 1、假如發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場 2、檢查發(fā)生問題的對象 3、趕忙采取臨時性的措施 4、查找問題產(chǎn)生的真正緣故 5、使應(yīng)對措施標準化，以幸免類似問題再次發(fā)生五、實施Kaizen時應(yīng)遵循的原則1、丟掉對工藝原有的僵化的看法2、考慮如何樣能夠做情況，而不是找出不做的理由3、不找借口，對現(xiàn)有方法質(zhì)疑4、不要追求完美，立即付諸實施，盡管只達到約定目標的5%5、立即糾正錯誤6、不要

26、對Kaizen活動花鈔票7、排除障礙，查找解決方法8、問上五次“什么緣故？”，并查找真正的緣故9、集合大伙兒的意見而不僅僅是個不人的主意10、Kaizen的可能性是無窮無盡的六、實施Kaizen活動的程序為了記錄比如像質(zhì)量活動小組等各種工作小組執(zhí)行Kaizen活動的情況，能夠使用一種標準的程序。同時，這種程序也可用于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在項目（Project）活動中執(zhí)行Kaizen。它由以下步驟組成：1、選擇工作服務(wù)首先要闡明選擇那個項目或工作任務(wù)的理由。這些任務(wù)通常是依照企業(yè)的進展目標確定的，但有時企業(yè)的現(xiàn)狀也會阻礙這種選擇依據(jù)其重要性、緊迫性或經(jīng)濟性。 2、弄清當前的情況 在項目開始前必須要弄清項目當

27、前情況的本質(zhì)，并予以分析。這需要人們?nèi)ガF(xiàn)場了解情況，運用Gemba Kaizen的五個“金”原則，或收集數(shù)據(jù)。3、應(yīng)對收集到的數(shù)據(jù)進行深入分析，以便能弄清情況的真正背景及緣故。4、在分析的基礎(chǔ)上研究對策。5、導(dǎo)入、執(zhí)行對策。6、觀看并記錄采納對策后的阻礙。7、修改或重新制訂標準，以幸免類似問題的再次發(fā)生。8、檢查從步驟1到7的整個過程，據(jù)以引入下一步的行動。這種程序也和PDCA循環(huán)的原則相一致：從步驟1到4要緊是打算（P），步驟5是做、執(zhí)行（D），步驟6是檢查（C），步驟7和8是調(diào)整（A）。這種程序是一種借助于數(shù)據(jù)分析來解決問題的通用做法。另外，將問題的解決過程進行可視化以及在問題的解決過程中

28、積極交流，并建立起高效的記錄文檔資料，也有助于Kaizen活動的推動。七、使職員在Kaizen活動中產(chǎn)生自律性（Self-discipline）的方法1、表彰、獎勵微小的進步2、記錄職員正確完成的工作3、（領(lǐng)導(dǎo)）對問題采納開放的態(tài)度4、制造一種“敢言”的文化5、把過程開放，以便于進一步完善標準6、進行評估7、使客戶也參與進來8、設(shè)立合理化建議9、建立質(zhì)量保證小組10、建立獎勵機制11、使職員明白（領(lǐng)導(dǎo)的）期望12、定期檢查工藝過程13、對檢測結(jié)果給予反饋14、制造一種合作的氣氛15、發(fā)出具體的指令16、（領(lǐng)導(dǎo)）參與標準的制訂17、解釋什么緣故18、舉例，以事實服人19、培訓(xùn)，如何樣做，什么緣故做20、將取得的進步可視化21、排除障礙22、要求積極、認真考慮23、制造一個寬松的環(huán)境（沒有威脅）八、用可視化治理手段輔助Kaizen活動可視化治理的目的確實是，借助于圖形、表格和績效數(shù)據(jù)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職員明白和熟悉用來達到QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）操縱目標的各要素從企業(yè)的整體戰(zhàn)略一直到生產(chǎn)數(shù)據(jù)以及最新的合理化建議。引入可視化治理的理由：1、將問題暴露出來2、關(guān)心職員及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，使其一直與現(xiàn)實保持聯(lián)系將問題暴露出來可視化治理的最差不多的原則確實是：將問題暴露在聚光燈下?？梢暬卫淼奈鍌€要素（5M）人（Man），設(shè)備（ Machine），原材料（ Mate