半導(dǎo)體技術(shù)服務(wù)公司績效考核研究分析

1、泓域/半導(dǎo)體技術(shù)服務(wù)公司績效考核研究分析半導(dǎo)體技術(shù)服務(wù)公司績效考核研究分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114850919 一、 公司概況 PAGEREF _Toc114850919 h 1 HYPERLINK l _Toc114850920 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114850920 h 2 HYPERLINK l _Toc114850921 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114850921 h 2 HYPERLINK l _Toc114850922 二、 績效的含義與特點 PAGEREF _Toc1148

2、50922 h 3 HYPERLINK l _Toc114850923 三、 績效考核的步驟與方法 PAGEREF _Toc114850923 h 4 HYPERLINK l _Toc114850924 四、 企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則和流程 PAGEREF _Toc114850924 h 12 HYPERLINK l _Toc114850925 五、 激勵薪酬與福利的設(shè)計 PAGEREF _Toc114850925 h 16 HYPERLINK l _Toc114850926 六、 人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容 PAGEREF _Toc114850926 h 24 HYPERLINK l _Toc1

3、14850927 七、 人力資源需求與供給預(yù)測 PAGEREF _Toc114850927 h 26 HYPERLINK l _Toc114850928 八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114850928 h 33 HYPERLINK l _Toc114850929 九、 電子氣體 PAGEREF _Toc114850929 h 34 HYPERLINK l _Toc114850930 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc114850930 h 37 HYPERLINK l _Toc114850931 十一、 人力資源分析 PAGEREF _Toc114850931 h 38

4、 HYPERLINK l _Toc114850932 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114850932 h 38 HYPERLINK l _Toc114850933 十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114850933 h 40公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：宋xx3、注冊資本：1330萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-2-197、營業(yè)期限：2010-2-19至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年1

5、2月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額4896.563917.253672.42負(fù)債總額2121.271697.021590.95股東權(quán)益合計2775.292220.232081.47公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入9951.207960.967463.40營業(yè)利潤2106.631685.301579.97利潤總額1829.251463.401371.94凈利潤1371.941070.11987.80歸屬于母公司所有者的凈利潤1371.941070.11987.80績效的含義與特點（一）績效的含義績效就其范圍而言，可以分為企業(yè)績效、部門績效和員工個人

6、績效三種，這里主要研究的是員工個人績效及其相關(guān)的問題。員工個人績效是指員工個人從事其本職工作后所產(chǎn)生的成績和成果。員工個人績效是其工作結(jié)果的直接反映，對其所在部門和整個企業(yè)的目標(biāo)能否實現(xiàn)有直接影響。員工個人績效是已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作結(jié)果和工作行為，也是能夠評價的工作結(jié)果和工作行為。（二）績效的特點（1）多因性。多因性是指員工個人績效的優(yōu)劣及形成是多種因素綜合作用的結(jié)果，而不是由某個單一的因素能夠決定的。影響績效的因素主要包括員工個人所擁有的與工作相關(guān)的知識與能力，受到的激勵與所處的環(huán)境等。其中，知識與能力是主觀因素，激勵與環(huán)境是客觀因素。（2）多維性。多維性是指員工個人的績效往往是從多方面體現(xiàn)的

7、。因此，必須從多維度或多方面分析考查員工的工作績效。（3）變動性。變動性是指員工個人的績效不是固定不變的，隨著時間的推移和主客觀條件的變化，績效也會發(fā)生變化。因此，要用變化發(fā)展的眼光看待績效問題。績效考核的步驟與方法（一）績效考核的步驟1、績效考核的準(zhǔn)備階段這一階段的主要任務(wù)是制訂績效考核計劃和做好技術(shù)準(zhǔn)備工作?？冃Э己擞媱澲行枰鞔_績效考核的目的和對象，確定適宜的考核內(nèi)容和時間?？冃Э己说募夹g(shù)準(zhǔn)備工作包括選擇考核者、明確考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核方法等。2績效考核的實施階段這一階段的主要任務(wù)是績效溝通與績效考核評價。（1）績效溝通。績效溝通是指圍繞員工工作績效問題而進行的上下級的交流、討論和協(xié)商，它

8、貫穿于績效考核的整個周期和整個過程。通過溝通確定績效目標(biāo)，這在前面的準(zhǔn)備階段已經(jīng)提及。進入考核實施階段后，績效溝通主要是管理者對下級人員完成績效目標(biāo)的情況進行了解，給予必要的督促、指導(dǎo)和建議，幫助他們克服困難、實現(xiàn)績效目標(biāo)。這是從績效目標(biāo)確定到績效考核完成之前的持續(xù)不斷的溝通，其實質(zhì)是一種日常管理活動。（2）績效考核評價?？冃Э己嗽u價從狹義上來說，是指在一定的考核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集和整理相關(guān)信息，對組織成員完成績效目標(biāo)的情況做出整體考核和綜合評價的過程。績效考核評價主體一般包括上級、同事、下級、本人和客戶五類。由于這些主體所處的位置不同，收集考核信息的來源不同，每個

9、人的價值觀念和思想方法也存在差異，所以對被考核者工作績效的看法和評價也會存在分歧，甚至很大的分歧，這是考核中經(jīng)常遇到的一個實際問題。為了保證績效考核的客觀公正性，必須根據(jù)績效考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇主體。選擇的考核主體應(yīng)當(dāng)是在某些考核指標(biāo)方面對考核對象的行為表現(xiàn)最為了解的人。當(dāng)不同的考核主體對某一指標(biāo)的人員行為表現(xiàn)都比較了解時，就應(yīng)當(dāng)讓他們都參與到這項指標(biāo)的考核中來，以便最大限度地避免考核的片面性?？己朔椒ㄊ沁M行績效考核的技術(shù)手段和方式。實踐中經(jīng)常使用的方法有很多，根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇和運用合理有效的考核方法是企業(yè)實施考核的重要內(nèi)容。后面我們將詳細(xì)討論這個問題?？冃Э己耸菍陀^行為及其結(jié)果的主觀

10、評價，所以出現(xiàn)一些誤差甚至錯誤往往是不可避免的。導(dǎo)致這些誤差和錯誤的原因主要是出現(xiàn)在考核主體身上的暈輪效應(yīng)、從眾心理、優(yōu)先與近期效應(yīng)、邏輯推理效應(yīng)和偏見效應(yīng)等。因此，必須采取有效措施，最大限度地減少和消除這些差和錯誤。2、績效考核結(jié)果的反饋績效考核的具體實施結(jié)束以后，就進入了績效考核結(jié)果的反饋階段。這一階段的主要任務(wù)是上級領(lǐng)導(dǎo)就績效考核的結(jié)果與考核對象溝通，具體指出員工在績效方面存在的問題，指導(dǎo)員工制訂出績效改進的計劃，還要對該計劃的執(zhí)行效果進行跟蹤并給予指導(dǎo)。3、績效考核結(jié)果的運用績效考核結(jié)果的運用是績效考核過程的最后一個階段。這一階段的主要任務(wù)是將考核結(jié)果的大量信息、資料進行分析整理，把這

11、些結(jié)果合理地運用到人力資源開發(fā)與管理工作的各個環(huán)節(jié)，使之成為人力資源開發(fā)與管理各個環(huán)節(jié)工作的重要依據(jù)，而這也正是績效考核工作的歸宿。（二）績效考核的方法常用的績效考核方法主要有以下八種。1、民主評議法民主評議法是指在聽取考核對象個人述職報告的基礎(chǔ)上，由考核對象的上級主管、同事下級以及與其有工作關(guān)系的人員，對其工作績效做出評價，然后綜合分析各方面的意見得出該考核對象的績效考核結(jié)果。這種方法常用于對企業(yè)中層和基層管理人員的績效考核。它的優(yōu)點是民主性強、操作程序比較簡單、容易控制，缺點是難免會有人為因素導(dǎo)致的評價偏差2、書面鑒定法書面鑒定法是指考核者以書面文字的形式對考核對象做出評價的方法。書面鑒定

12、一般包括考核對象的成績與不足、潛在能力、改進建議和培養(yǎng)方法等內(nèi)容。它的內(nèi)容、格式、篇幅和重點完全由考核者自行掌握，沒有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。由于這種方法只涉及總體，缺乏精確的維度和衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有定性分析沒有量化的數(shù)據(jù)，所以很難進行相互比較，也無法作為人力資源管理決策的可靠依據(jù)。然而，由于這種方法明確靈活、反饋簡潔，所以常用于對企業(yè)中初、中級專業(yè)技術(shù)人員和職能管理人員的績效考核3、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法就是通過觀察，用描述性的文字記錄下企業(yè)員工在工作中發(fā)生的直接影響工作績效的重大和關(guān)鍵性的事件和行為?？己苏哌\用這些長期記錄下來的事實依據(jù)，對考核對象的工作績效進行評價。關(guān)鍵事件首先必須是具體的事件或行為，而非

13、對某種品質(zhì)或能力的評價判斷。它對工作績效的影響可以是好的和有效的，也可以是壞的和無效的；它對工作績效的影響是重要的而不是一般的；對它的記錄是長期的而不是短期的。此方法的優(yōu)點是考核結(jié)果以事實為依據(jù)，說服力強，也能夠使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺點是缺少唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果難以進行橫向比較，因而不適用于為員工的獎勵分配提供依據(jù)。4、比較法比較法是將一名員工的工作績效與其他員工進行比較，進而確定其績效水平的考核方法。它通過對員工之間的相互比較，排出所有被考核者的績效優(yōu)劣順序。此類方法只適用于被考核者人數(shù)較少的情況。該類方法最常用的形式有以下三種。（1）直接排序法。即考核者以

14、自己對考核對象工作績效的整體印象為依據(jù)進行評價，將考核對象根據(jù)績效評價由高到低排出一個順序來。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一個變形?？己苏呦葟乃械目己藢ο笾羞x出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，依此類推，直至全部人員的順序排定。表8-6是使用交替排序法進行績效考核的一個簡單例子。（3）一一對比法。即考核者根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，將每個被考核者與其他被考核者一一結(jié)對進行比較，并分出每次比較的高下。在所有-對比完成后，統(tǒng)計每一名被考核者評價為高者的次數(shù)，就可以排出一個總次序。假定某企業(yè)的某部門要對五名員工進行績效考核。5、量表法量表法是指把績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成

15、量表，根據(jù)量表對考核對象的工作績效進行考核的方法。這里主要介紹評級量表法和行為錨定評價法。（1）評級量表法。評級量表法也叫評價量表法或圖表評價尺度法，是指在量表中列出需要考核的績效項目和績效指標(biāo)，然后將每個指標(biāo)的評價尺度劃分為若干等級。（2）行為錨定評價法。行為錨定評價法是把評級量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，取二者之所長的方法。這種方法為每一職位的各個考核維度都設(shè)計出一個評分量表，量表上的每個分?jǐn)?shù)刻度都對應(yīng)有一些典型行為的描述性文字說明（即行為錨定），供考核者在對考核對象進行評價打分時參考。（3）從顧客角度考核企業(yè)績效。企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。（4）從內(nèi)部

16、流程角度考核企業(yè)績效。這是平衡計分卡法突破傳統(tǒng)績效考核的顯著特征之一。傳統(tǒng)績效考核雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報率等考核指標(biāo)，但是往往停留在單部門上，僅靠改造這些指標(biāo)，只能有助于組織生存，而不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡計分卡法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，在價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行分析，提出了四種績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的考核、基于時間的考核、柔性導(dǎo)向的考核和成本指標(biāo)的考核，這就使得考核范圍拓展到了企業(yè)中的各個部門。（5）從學(xué)習(xí)與成長角度考核企業(yè)績效。平衡計分卡法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調(diào)未來投資的重要性，同時并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的

17、投資，注重分析滿足顧客需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上。這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)被逐步縮小。（6）從財務(wù)角度考核企業(yè)績效。作為市場主體，企業(yè)必須以盈利作為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，而木是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)該最終歸于財務(wù)目標(biāo)的達成。平衡計分卡法將財務(wù)方面作為所有目標(biāo)考核的焦點。如果說每項考核方法是綜合績效考核制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提高財務(wù)績效”。建立平衡計分卡可以按照這樣一個系統(tǒng)化的過程來完成。這里需要注意的是，應(yīng)先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來建立企業(yè)的平衡計分卡，再根據(jù)平衡計分卡來制訂戰(zhàn)略的實施計

18、劃，最后用平衡計分卡進行戰(zhàn)略評估、反饋與修正，而不是相反。否則，平衡計分卡就變成了對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具，而不是戰(zhàn)略管理的工具。6、關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。建立KPI體系一般有兩條主線，一是按組織結(jié)構(gòu)分解，多采用目標(biāo)手段法；二是按主要流程分解，多采用目標(biāo)責(zé)任法。基于建立KPI的兩條主線，一般有三種方法來建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)

19、部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系，依據(jù)職類、職種的工作性質(zhì)的不同建立KPI體系，依據(jù)平衡計分卡建立企業(yè)的KPI體系。7、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為考核組織績效以及每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標(biāo)準(zhǔn)的一種程序或過程。目標(biāo)管理法分為以下兩種。（1）績效考核中的目標(biāo)管理法。績效考核中的目標(biāo)管理程序。（2）基于標(biāo)桿超越的目標(biāo)管理法。標(biāo)桿超越是指不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望企業(yè)的最佳實踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面實際情況與這些標(biāo)桿進行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)

20、桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效不斷循環(huán)提高的過程。標(biāo)桿超越法為企業(yè)設(shè)計績效指標(biāo)體系提供了一個以外部導(dǎo)向為基礎(chǔ)的全新思路。以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計的績效考核體系。企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則和流程（一）企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則企業(yè)在進行薪酬制度設(shè)計時應(yīng)遵循以下五項原則（1）公平原則。公平原則是指企業(yè)向員工提供的薪酬應(yīng)該與員工對企業(yè)的貢獻保持平衡。這里的公平包括外部公平、內(nèi)部公平和員工個人公平。外部公平是指同一行業(yè)或同一地管理區(qū)或同等規(guī)模企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬水平應(yīng)當(dāng)基本相同，因為它們對員工的知識、技能和經(jīng)驗的要求基本相似。內(nèi)部公平

21、是指同一企業(yè)中不同職務(wù)之間的薪酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)，也就是說各種職務(wù)的薪酬都要與其貢獻一致。內(nèi)部公平強調(diào)的是職務(wù)本身對報酬的決定作用。員工個人公平是指同一企業(yè)中從事相同工作員工的報酬要與其績效相匹配。員工個人公平強調(diào)的是個人特征（如能力、態(tài)度、經(jīng)驗等）對報酬的影響。（2）競爭原則。競爭原則是指企業(yè)向在某些重要職位上工作的員工提供的薪酬應(yīng)高于同一地區(qū)或同一行業(yè)其他企業(yè)同種職位的薪酬，以使自己的企業(yè)更具吸引力和競爭力。（3）激勵原則。激勵原則是指企業(yè)內(nèi)部各類、各級職位之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要適當(dāng)拉開距離避免平均化。利用薪酬的激勵功能提高員工的工作積極性。（4）量力而行原則。量力而行原則是指企業(yè)在設(shè)計薪酬制度

22、時必須考慮自身的經(jīng)濟實力，避免薪酬過高或薪酬過低的情況出現(xiàn)，進而避免使企業(yè)成本過高或缺乏吸引力和競爭力。（5）合法原則。合法原則是指企業(yè)在進行薪酬制度設(shè)計時，應(yīng)遵循國家有關(guān)法律法規(guī)和政策的要求，做到合法合理付酬。（二）企業(yè)薪酬制度設(shè)計的流程（1）明確現(xiàn)狀與需求。通過訪談與問卷調(diào)查，要明確企業(yè)薪酬制度對員工績效和企業(yè)績效的影響狀況，了解企業(yè)薪酬制度存在的問題及其原因，了解員工對薪酬各部分內(nèi)容的需求程度。（2）確定薪酬策略。薪酬策略由企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略決定，對后續(xù)工作起著重要的指導(dǎo)作用。確定薪酬策略的工作主要包括對員工需求結(jié)構(gòu)、員工激勵的重點、本企業(yè)在本地區(qū)或同行業(yè)中的地位與實力的分析論證，在此基

23、礎(chǔ)上對本企業(yè)薪酬水平進行定位，確定薪酬發(fā)放的原則、各職級薪酬的差距、薪酬各組成部分的比例等。（3）進行工作分析。工作分析是分析每一職位對員工知識、技能、心理和生理素質(zhì)以及其他任職資格的要求等影響付酬的重要因素，據(jù)此編制出每一職位的工作說明書。（4）進行職位評價。職位評價是對企業(yè)中各類職位的相對價值進行排序，為實現(xiàn)各類職位員工薪酬的內(nèi)部公平奠定堅實的基礎(chǔ)。（5）進行等級劃分。經(jīng)過職位評價得出職位價值序列后，就可以按照一定的規(guī)則來劃分職位等級。職位等級的劃分通常與企業(yè)采用的薪酬模式相對應(yīng)，如在等級工資制中，職位等級的劃分較細(xì)，而在寬泛式的職位薪酬制度中，一個企業(yè)中可能只有少量的職位等級。（6）建立

24、健全配套制度。配套制度包括績效考核制度、技術(shù)評價標(biāo)準(zhǔn)、能力評價標(biāo)準(zhǔn)等。（7）進行市場薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是指收集同地區(qū)或同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬從而確定市場薪酬水平的過程。薪酬調(diào)查的對象最好選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考察員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)有企業(yè)上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。（8）確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平。薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪酬之間保持著什么樣的關(guān)系、薪酬的組成及各組成部分之間的比例。而薪酬水平是指企業(yè)所支付的薪酬在市場薪酬中所

25、處的位置。為了簡化薪酬制定工作，確定薪酬水平時可以先確定不同職等、職級的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，在確定了薪酬的總體水平和結(jié)構(gòu)之后，再確定每一個職位的具體薪酬水平。（9）薪酬制度的實施與修正。薪酬制度設(shè)計完成并獲得企業(yè)高層批準(zhǔn)之后，在正式實施之前還需要和員工，尤其是企業(yè)的中層管理人員進行充分的溝通并進行必要的培訓(xùn)。及時的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源管理部門可以利用薪酬制度變革方案講演、薪酬制度答疑、企業(yè)內(nèi)部刊物等途徑，來充分介紹企業(yè)薪酬制度制定的依據(jù)、目標(biāo)、原則等相關(guān)問題。薪酬制度在試行一段時間后，必然會反映出當(dāng)初設(shè)計時存在的一些缺陷和問題，企業(yè)有必要對此進

26、行修正和改進。隨著時間的推移，當(dāng)初符合企業(yè)實際的薪酬制度也會在某些方面變得不盡合理、有效。因此，為了保證薪酬制度的合理性和適用性，企業(yè)也必須對薪酬制度進行適時的調(diào)整。激勵薪酬與福利的設(shè)計（一）激勵薪酬的設(shè)計激勵薪酬是指企業(yè)以員工、團隊或者企業(yè)自身的績效為依據(jù)而支付給員工個人的具有變動性質(zhì)的薪酬。與基本薪酬相比，激勵薪酬具有一定的變動性，但是由于它與績效聯(lián)系在起，因此對員工的激勵性也就更強。激勵薪酬一般可以分為個人激勵薪酬和群體激勵薪酬兩種類型。1、個人激勵薪酬個人激勵薪酬是指主要以員工個人的績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)而支付給員工的薪酬。這種支付方式有助于員工不斷地提高自己的績效水平，但是由于它支付的基礎(chǔ)是

27、個人，因此不利于團隊成員間的相互合作。個人激勵薪酬主要有以下三種形式。（1）計件制。計件制是根據(jù)員工的產(chǎn)出水平和工資率來向員工支付相應(yīng)的薪酬。計件制往往不采用直接計件的方法，更多的是使用差額計件制，也就是說對于不同的產(chǎn)出水平分別規(guī)定不同的工資率，以此來計算薪酬。（2）工時制。工時制是根據(jù)員工完成工作的時間來向員工支付相應(yīng)的薪酬。最基本的工時制是標(biāo)準(zhǔn)工時制，就是首先確定完成某項工作的標(biāo)準(zhǔn)時間，當(dāng)員工在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成任務(wù)時，依然按照標(biāo)準(zhǔn)工作時間來支付薪酬，由于員工的工作時間縮短了，這就相當(dāng)于工資率提高了。在實踐中，員工因節(jié)約工作時間而形成的收益是要在員工和企業(yè)之間進行分配的，員工只能得到其中的一部

28、分。（3）績效工資?？冃ЧべY是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來向員工支付相應(yīng)的薪酬由于有些職位的工作結(jié)果很難用數(shù)量和時間進行量化，不太適用上述的兩種方法，因此就要借助于績效考核的結(jié)果來支付激勵薪酬?？冃ЧべY有四種主要的形式：一是績效調(diào)薪，二是績效獎金，三是月/季度浮動薪酬，四是特殊績效認(rèn)可計劃。1）績效調(diào)薪?？冃д{(diào)薪是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果對其基本薪酬進行調(diào)整，調(diào)薪的周期一般按年來進行，而且調(diào)薪的比例根據(jù)績效考核結(jié)果的不同也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別?？冃Э己顺煽冊胶?，調(diào)薪的比例相應(yīng)的就越高。進行績效調(diào)薪時，有兩個問題需要注意：一是調(diào)薪宋僅包括加薪，而且還應(yīng)包括減薪，這樣才會更具有激勵性；二是調(diào)薪要在該職位或該

29、員工所處的薪酬等級所對應(yīng)的薪酬區(qū)間內(nèi)進行，也就是說員工基本薪酬增長或減少不能超出該薪酬區(qū)間的最大值或最小值。2）績效獎金?？冃И劷鹩址Q一次性獎金，是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果給予員工的一次性獎勵，獎勵的方式與績效調(diào)薪有些類似，只是對于績效不良者不會進行懲罰。3）月/季度浮動薪酬。在績效調(diào)薪和績效獎金之間還存在一種折中的獎勵方式，即根據(jù)員工的月或季度績效評價結(jié)果，以月績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業(yè)績加以認(rèn)可。這種月績效獎金或季度績效獎金一般采用基本工資乘以一個系數(shù)或者百分比的形式來確定然后用一次性獎金的形式來兌現(xiàn)。實際操作時，往往會綜合考核部門的績效與個人的績效。4）特殊績效認(rèn)可計劃。特殊

30、績效認(rèn)可計劃是指在個人或部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求，表現(xiàn)出特別的努力而且實現(xiàn)了優(yōu)秀的績效或做出了重大貢獻的情況下，組織額外給予的一種獎勵與認(rèn)可。其類型多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通信上或者辦公區(qū)域內(nèi)的布告欄上被表揚，也可以是獎勵一次度假的機會或者若干獎金。2、群體激勵薪酬群體激勵薪酬是指以團隊或企業(yè)的績效為依據(jù)來向員工支付薪酬。群體激勵薪酬的好處在于它可以使員工更加關(guān)注團隊和企業(yè)的整體績效，增進團隊的合作，從而更有利于整體績效的實現(xiàn)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，團隊工作方式日益重要，因此群體激勵薪酬也越來越受到重視。但是它也存在一個明顯的缺點，那就是容易產(chǎn)生“搭便車”的行為，因此還要輔之以對個人績效的考核。群體

31、激勵薪酬主要有以下三種形式。（1）利潤分享計劃。利潤分享計劃是用盈利狀況的變化來對整個企業(yè)的業(yè)績進行衡量把超過目標(biāo)利潤的部分在企業(yè)全體員工之間進行分配的制度。分配的形式可以是發(fā)放現(xiàn)金也可以是將應(yīng)分享的利潤存入員工的某一個信托賬戶，待其退休后再領(lǐng)取，還可以是二者的結(jié)合。由于利潤分享計劃所支付的薪酬并不計入個人的基本薪酬，因此在企業(yè)經(jīng)營困難時人工成本會自動下降，而在企業(yè)經(jīng)營狀況較好時，則可以分享財富。利潤分享計劃也有一些不足：首先，在實施該制度的情況下，員工所分享的利潤往往相同或與基本薪酬成比例，因此，員工得到的獎勵與個人績效之間可能缺少必要的聯(lián)系；其次，大多數(shù)利潤分享計劃是延期性質(zhì)的，員工獲得獎

32、勵與員工付出努力之間的時間間隔較長，容易使工作績效和激勵之間的關(guān)系減弱。（2）收益分享計劃。收益分享計劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高等所帶來收益的績效獎勵模式。通常情況下，員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本人所屬部門的總體績效改善狀況獲得獎金。（3）員工持股制度。員工持股制度是一種企業(yè)向內(nèi)部員工提供公司股票所有權(quán)的制度，是利潤分享的重要形式。在這種制度下，員工所持有的股份可以是企業(yè)無償分配的，也可以是企業(yè)以優(yōu)惠的價格賣給本企業(yè)員工的。員工持股制度是將年終分享利潤以股票的形式發(fā)放給員工，員工在一定年限后可以轉(zhuǎn)讓這些股票獲取價差或繼續(xù)持有并參與分紅。股票期權(quán)

33、是員工持股制度的一種重要表現(xiàn)形式。它是指允許員工以某一基期的價格采購買未來某一年份的同等面額的本公司股票，員工所得報酬就是股票的基期價格與未來市場價格的差額。股票期權(quán)和持有股票的共同點是都可以激勵持有者的長期化行為，但前者的激勵作用更大，同時風(fēng)險也更大。（二）福利的內(nèi)容與管理福利是指企業(yè)支付給員工的間接薪酬。與直接薪酬相比，福利具有兩個重要特點：一是直接薪酬往往采取貨幣支付和現(xiàn)期支付的形式，而福利多采取實物支付或延期支付的形式；二是直接薪酬具備一定的可變性，與員工個人直接相連，而福利則具有準(zhǔn)固定成本的性質(zhì)。此外，與直接薪酬相比，福利具有自身獨特的優(yōu)勢：首先，福利的形式靈活多樣，可以滿足員工不同

34、的需要；其次，福利具有典型的保健性質(zhì)，可以減少員工的不滿意，有助于吸引和保留員工，增強企業(yè)的凝聚力；再次，福利還具有稅收方面的優(yōu)惠，可以使員工得到更多的實際收入；最后，由企業(yè)來集體購買某種福利產(chǎn)品，具有規(guī)模效應(yīng)，可以為員工節(jié)省一定的支出。但是，福利也存在一定的問題：首先，由于福利具有普遍性，與員工個人的績效并沒有太大的直接聯(lián)系，因此在提高員工工作績效方面的效果不如直接薪酬那么明顯，這也是福利最主要的問題；其次，福利具有剛性，一旦企業(yè)為員工提供了某種福利，就很難將其取消，這樣就會導(dǎo)致福利的不斷膨脹，從而增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。1、福利的內(nèi)容不同企業(yè)，福利的內(nèi)容各不相同，差異可能會非常大。但是，一般來說，

35、可以將福利的項目劃分為兩大類：一是國家法定的福利；二是企業(yè)自主的福利。（1）國家法定的福利。這是由國家相關(guān)法律和法規(guī)規(guī)定的福利內(nèi)容，具有強制性，任何企業(yè)都必須執(zhí)行。從我國目前的情況看，法定福利主要包括以下五項內(nèi)容。1）法定的社會保險：包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險，企業(yè)要按照員工工資的一定比例為員工繳納保險費。2）住房公積金：企業(yè)要對轉(zhuǎn)正后的正式員工、人事檔案關(guān)系已經(jīng)調(diào)入企業(yè)的員工，按照國家規(guī)定的繳存比例，在經(jīng)過審核后的受托銀行繳存住房公積金，以供員工在購買住房等時支取、使用住房公積金。3）公休假日：指企業(yè)要在員工工作滿一個工作周后讓員工休息一定的時間，我國目前實

36、行的是每周休息兩天的制度。4）法定休假日：指員工在法定節(jié)日要享受休假，我國目前的法定節(jié)日包括元旦、春節(jié)、清明節(jié)、國際勞動節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)和法律法規(guī)規(guī)定的其他休假節(jié)日。5）帶薪休假：指員工工作滿規(guī)定的期限后，可以帶薪休假一定的時間。中華人民共和國勞動法第四十五條規(guī)定：“國家實行帶薪年休假制度。勞動者連續(xù)工作一年以上的，享受帶薪年休假。”（2）企業(yè)自主的福利。除了法定福利外，許多企業(yè)也自愿地向員工提供其他種類的福利，如除了法定福利之外的由于某種原因而為員工另外提供的各種假期、休假，為員工及其家屬提供的各種服務(wù)項目（如兒童看護、老人護理等），以及靈活多樣的員工退休計劃等，這類福利稱為企業(yè)自

37、主福利。與法定福利本質(zhì)上的不同之處在于：企業(yè)自主福利不具有任何的強制性，具體的項目也沒有一定的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以根據(jù)自身情況靈活決定。2、福利的管理為了保證給員工提供的福利能夠充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，實際操作中一般要按照下面四個步驟來實施福利管理。（1）調(diào)查階段。為了使提供的福利能夠真正滿足員工的需要，首先必須進行福利需求的調(diào)查，以利于“獎人所需”。在進行福利調(diào)查時，既可以由企業(yè)提供一個備選“菜單”，讓員工從中進行選擇，也可以直接收集員工的意見。與基本薪酬的調(diào)查一樣，福利調(diào)查也要分為內(nèi)部福利調(diào)查和外部福利調(diào)查兩個部分。內(nèi)部福利調(diào)查只是解決了員工的需求問題，但是這些需求是否合理、企業(yè)總體的福利水

38、平應(yīng)當(dāng)怎樣，這些問題都需要進行外部福利調(diào)查。當(dāng)然，福利調(diào)查沒有必要單獨進行，可以與薪酬調(diào)查同時進行。（2）規(guī)劃階段。福利調(diào)查結(jié)束后，就要進行福利的規(guī)劃。首先，企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身情況，確定需要提供的福利項目；其次，要對福利成本做出預(yù)算，包括總的福利費用、各個福利內(nèi)容的成本、每個員工的福利成本等；最后，要制訂出詳細(xì)的福利實施計劃，如福利產(chǎn)品購買的時間、發(fā)放的時間、購買的程序、保管的制度等。（3）實施階段。這一階段就是要按照已制訂好的福利實施計劃，向員工提供具體的福利。在實施中兼顧原則性和靈活性，如果沒有特殊情況，一定要嚴(yán)格按照制訂的計劃來實施，以控制好福利成本的開支。即使遇到特殊

39、情況，也要靈活處理，對計劃做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保證福利提供的效果。（4）反饋階段。實施階段結(jié)束以后，還要對員工進行反饋調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)在調(diào)查、規(guī)劃和實施階段中存在的問題，從而不斷地完善福利實施的過程，改善福利管理的質(zhì)量。人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容（一）人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)的要求，科學(xué)地預(yù)測與分析企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中人力資源的需求和供給狀況，并據(jù)此制定必要的人力資源政策和措施，以確保企業(yè)的人力資源與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面保持動態(tài)平衡的過程。人力資源規(guī)劃主要包括以下四個方面的含義。（1）人力資源規(guī)劃謀求企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)

40、和任務(wù)保持動態(tài)平衡，它既要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)為依據(jù)，又要為它們服務(wù)。因此，當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)發(fā)生變化時，企業(yè)人力資源規(guī)劃也要進行相應(yīng)的調(diào)整。（2）企業(yè)所處的外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化使得企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)處于不斷調(diào)整之中，從而使企業(yè)的人力資源需求與供給也處于不斷變動之中。尋求人力資源需求與供給的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點。（3）企業(yè)人力資源規(guī)劃是一個依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)對企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃的過程，因此，需要相應(yīng)的人力資源政策和措施的配合，以確保人力資源規(guī)劃的實施與實現(xiàn)。（4）企業(yè)人力資源規(guī)劃要保障企業(yè)組織和企業(yè)員工都得到長期的利益，但更

41、多的是保障企業(yè)組織的利益得到實現(xiàn)。保障員工的利益主要是由企業(yè)人力資源管理的其他系統(tǒng)實現(xiàn)的。（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容按照規(guī)劃時間的長短，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可分為短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和長期規(guī)劃。一般來說，短期規(guī)劃是指1年或1年以內(nèi)的規(guī)劃，中期規(guī)劃一般是指1年以上5年以下的時間跨度，長期規(guī)劃是指時間跨度為5年或5年以上的規(guī)劃。按照規(guī)劃的性質(zhì)，企業(yè)的人力資源規(guī)劃又可分為總體規(guī)劃和具體計劃。總體規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)，對規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總目標(biāo)和配套政策的總體謀劃與安排。具體計劃是指為實現(xiàn)企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃，而對企業(yè)人力資源各方面具體工作制定工作方案與措施，具體包括人員補充

42、計劃、人員使用計劃、人員接續(xù)及升遷計劃、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、薪酬激勵計劃等。無論是總體規(guī)劃，還是每項具體計劃都是由自標(biāo)、政策及預(yù)算等要素組成，正是這些要素構(gòu)成了企業(yè)人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容，也從不同方面保證了人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)。人力資源需求與供給預(yù)測（一）人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，從而對企業(yè)未來某個時期人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等進行估計的活動。在進行企業(yè)人力資源需求預(yù)測時，應(yīng)充分考慮以下五個影響因素：企業(yè)未來某個時期的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及其對人力資源的需求；預(yù)期的員工流動率及由此引起的職位空缺規(guī)模；企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和組織管

43、理方式的變革對人力資源需求的影響；企業(yè)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場的決策對人力資源需求的影響；企業(yè)的財務(wù)資源對人力資源需求的約束。企業(yè)可以采用的人力資源需求預(yù)測方法有以下四科1、管理人員判斷法這種方法是由企業(yè)的各級管理人員，根據(jù)各自工作中的經(jīng)驗和對企業(yè)未來業(yè)務(wù)量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。其具體做法是：先由各業(yè)務(wù)經(jīng)營和職能管理等部門的基層管理人員根據(jù)本部門在未來各時期業(yè)務(wù)量或工作量增減情況和自己的經(jīng)驗提出本部門各類人員的需求量，再由上一級管理者估算平衡，最終由該部門的負(fù)責(zé)人對本部門的人力資源需求進行總體預(yù)測和決策，然后由企業(yè)的人力資源部門根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)和

44、最高管理層有關(guān)人力資源工作的決策和政策，綜合考慮各部門的人力資源需求情況，制定出具體的執(zhí)行方案。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預(yù)測方法，主要適用于短期預(yù)測。2、德爾菲法這種方法是由有經(jīng)驗的專家依賴自己的知識、經(jīng)驗和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源需求進行直覺判斷與預(yù)測的方法。專家可以是來自基層的管理人員或有經(jīng)驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企業(yè)內(nèi)部的，也可以是企業(yè)外部的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。德爾菲法的具體操作步驟為：第一步，選擇20名左右熟悉人力資源問題的專家組成一個預(yù)測小組，并為他們提供相關(guān)的背景資料。第二步，提出一系列有關(guān)人力資源預(yù)測的具體問題，以匿名問

45、卷的形式請專家們以書面形式回答，使專家們在背靠背、互不通氣的情況下回答問題。第三步，進行第一輪預(yù)測，并將各位專家的預(yù)測意見集中歸納，把歸納的結(jié)果反饋給各位專家，請他們修改并提出預(yù)測意見；然后再將修改后的意見進行歸納，經(jīng)過三到四次的重復(fù)直至專家們的意見趨于統(tǒng)一。第四步，匯總專家們的意見，經(jīng)過數(shù)據(jù)處理，得出最終結(jié)果。在運用德爾菲法進行人力資源需求預(yù)測時，企業(yè)應(yīng)注意以下五個問題。（1）為專家提供詳盡且完善的有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息，使他們能夠準(zhǔn)確判斷企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關(guān)人力資源管理方面的術(shù)語和概念，避免造成誤解和歧義。（3）問題的回答不要求太精確，但要求說

46、明原因（4）提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預(yù)測有關(guān)的問題（5）向高層管理人員和專家講明預(yù)測對企業(yè)的益處，以爭取他們對德爾菲法的支持德爾菲迭是在每位專家均不知除自己以外的其他專家的任何情況下進行的，因而避免了彼此身份地位的差別、人際關(guān)系以及群體壓力等因素對意見表達的影響，充分發(fā)揮了各位專家的作用，集思廣益，預(yù)測的準(zhǔn)確度相對較高，因此這種方法的應(yīng)用比較廣泛。3、轉(zhuǎn)換比率分析法這種方法是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，把企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動量轉(zhuǎn)化為人力資源需求的預(yù)測方法。具體做法是：先根據(jù)過去的業(yè)務(wù)活動量水平，計算出每一業(yè)務(wù)活動量所需人員的相應(yīng)增量，再根據(jù)計算出的比例關(guān)系，把未來的業(yè)務(wù)活動增量折算成總的人員需求增

47、量，最后把總的人員需求量按比例折算成各類人員的需求量。轉(zhuǎn)換比率分析法的關(guān)鍵點是找出企業(yè)業(yè)務(wù)增量與人力資源增量以及企業(yè)主體人員與輔助人員的比例關(guān)系，由此推斷出企業(yè)各類人員的需求量4、一元回歸分析法這種方法是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對企業(yè)的人力資源需求進行預(yù)測。企業(yè)人力資源的需求水平通?？偸呛湍硞€或某些因素具有高度確定的相關(guān)關(guān)系，這樣就可以用數(shù)理統(tǒng)計的方法定量地把這種關(guān)系表示出來，從而得到一個回歸方程，并用此方程預(yù)測人力資源需求量。這一方法的關(guān)鍵在于找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量。使用這一方法時，這些變量的歷史數(shù)據(jù)必須是全面的?；貧w分析法有兩種情況，一種是求一個變量對另外一個變量的回歸分析，即一元回

48、歸分析；另一種是求一個變量對多個變量的回歸分析，即多元回歸分析。需求量的因素往往是多個，因此多元回歸分析法在人力資源需求預(yù)測中的應(yīng)用范圍是比較廣的，但也是比較困難的，因為確定回歸方程并非易事。下面舉例說明一元線性回歸分析在人力資源預(yù)測中的應(yīng)用。（二）人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩個方面。1、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測最常用的內(nèi)部供給預(yù)測方法有三種：人員核查法、管理人員接續(xù)計劃法和馬爾可夫模型法。（1）人員核查法。人員核查法是通過對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及其在各職位上的分布狀況進行核查，確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力，在此基礎(chǔ)上，評價當(dāng)前不同種類員工

49、的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓(xùn)或發(fā)展項目的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計劃與職業(yè)設(shè)計。為此，在日常的人力資源管理工作過程中，需要做好員工工作能力、潛力、培訓(xùn)和需求等方面的客觀記錄。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，進行人員核查相對容易；而如果企業(yè)的規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜時，人員核查就需要依靠人力資源信息系統(tǒng)。人員核查法是一種靜態(tài)的方法，不能反映未來人力資源擁有量的變化，因此，多用于短期的人力資源擁有量預(yù)測。雖然在中、長期預(yù)測中此法應(yīng)用較普遍，但終究受企業(yè)規(guī)模的限制。（2）管理人員接續(xù)計劃法。這種預(yù)測技術(shù)的基本分析模型，主要是對某一職務(wù)可能的人員流入量和流出量進行估計。該職務(wù)可能的人員

50、流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員，該職務(wù)可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。用該職務(wù)的現(xiàn)職人員數(shù)加上可能的人員流入量，再減去可能的流出量，就可以得出該職務(wù)的內(nèi)部人力資源供給量。這種預(yù)測方法主要用于對管理人員和工程技術(shù)人員的供給預(yù)測。2、人力資源外部供給預(yù)測當(dāng)企業(yè)內(nèi)部供給無法滿足人力資源需求時，就需要考慮從外部招募。人力資源外部供給預(yù)測同內(nèi)部供給預(yù)測一樣，也需要分析潛在員土的數(shù)量和能力等因素。只是外部供給分析的對象是在企業(yè)按以往方式吸引員工時，規(guī)劃從外部進入企業(yè)的人力資源。企業(yè)可以根據(jù)過去的錄用經(jīng)驗了解可能進入企業(yè)的員工數(shù)量、工作能力、經(jīng)驗、性別和成本等方面的信息。

51、企業(yè)進行人力資源外部供給預(yù)測時，必須考慮影響企業(yè)外部人力資源供給的因素。這些因素主要有本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率、本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成、宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)率預(yù)期、本地區(qū)勞動力市場供求狀況、本行業(yè)勞動力市場供求狀況和職業(yè)市場狀況等。（1）本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率。這兩個指標(biāo)決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量越大，人力資源供給率越高，企業(yè)外部人力資源的供給就越充裕。（2）本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成。該指標(biāo)決定了在年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等類別與層次上該地區(qū)可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。（3）宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)率預(yù)期。一般來說，國家經(jīng)濟低迷、失業(yè)率上升，勞動力供給就會

52、比較充足，企業(yè)進行外部招聘比較容易；而國家經(jīng)濟發(fā)展迅速、失業(yè)率低，勞動力供給就會相對緊張，企業(yè)招聘工作的難度將增大。（4）本地區(qū)勞動力市場供求狀況。企業(yè)所在地區(qū)的勞動力市場供求狀況會對企業(yè)招聘產(chǎn)生重要影響，因而企業(yè)要密切關(guān)注所在地區(qū)勞動力市場的供求狀況。在我國，可參考各地人力資源和社會保障部門、規(guī)劃部門以及行業(yè)管理部門等公布的統(tǒng)計資料，了解所在地區(qū)的勞動力市場供求狀況。（5）本行業(yè)勞動力市場供求狀況。本行業(yè)勞動力市場供求狀況包括本行業(yè)勞動力的平均價格、與外地市場比較的相對價格、當(dāng)?shù)氐奈飪r指數(shù)等，它們都會對企業(yè)的人力資源外部供給產(chǎn)生影響。（6）職業(yè)市場狀況。企業(yè)在考慮外部人力資源供給時，必須收集

53、一些關(guān)于企業(yè)所需人才的信息，這些信息一般來自職業(yè)市場。職業(yè)市場是指企業(yè)所需要人員市場的狀況，如財務(wù)人員、技術(shù)人員、管理人員等相關(guān)的勞動力市場。職業(yè)市場中勞動者的擇業(yè)心理、工作價值觀、同行業(yè)其他企業(yè)對人力資源的需求等因素，會直接影響到企業(yè)人力資源的外部供給。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析大連市，別稱濱城，是遼寧省地級市、副省級城市、計劃單列市，國務(wù)院批復(fù)確定的中國北方沿海重要的中心城市、港口及風(fēng)景旅游城市。截至2018年，全市下轄7個區(qū)、1個縣、代管2個縣級市，總面積12573.85平方千米，建成區(qū)面積488.6平方千米，戶籍人口595.2萬人，戶籍城鎮(zhèn)人口428.54萬人，城鎮(zhèn)化率72%。大連地處遼東半島南端、

54、黃渤海交界處，與山東半島隔海相望，是重要的港口、貿(mào)易、工業(yè)、旅游城市?；镜孛矠橹醒敫撸驏|西兩側(cè)階梯狀降低；地處北半球的暖溫帶、亞歐大陸的東岸，屬暖溫帶半濕潤大陸性季風(fēng)氣候。1981年2月，改稱大連市。1985年起，實行計劃單列，同年7月國務(wù)院賦予大連省級經(jīng)濟管理權(quán)限。2019年，大連市地區(qū)生產(chǎn)總值7001.7億元，按可比價格計算，同比增長6.5%。2020年6月，經(jīng)中央依法治國委入選為第一批全國法治政府建設(shè)示范地區(qū)和項目名單。電子氣體工業(yè)中，把常溫常壓下呈氣態(tài)的產(chǎn)品統(tǒng)稱為工業(yè)氣體產(chǎn)品，工業(yè)氣體是現(xiàn)代工業(yè)的基礎(chǔ)原材料，在國民經(jīng)濟中有著重要地位和作用，廣泛應(yīng)用于冶金、化工、醫(yī)療、食品、機械、軍

55、工等傳統(tǒng)行業(yè)，以及半導(dǎo)體、液晶面板、LED、光伏、新能源、生物醫(yī)藥、新材料等新興產(chǎn)業(yè)，對國民經(jīng)濟的發(fā)展有著戰(zhàn)略性的支持作用，因此被喻為“工業(yè)的血液”。工業(yè)氣體產(chǎn)品種類繁多，分類方式多樣。按化學(xué)性質(zhì)不同可以分為劇毒氣體（如氯氣、氨氣等）、易燃?xì)怏w（如氫氣、乙炔等）、不燃?xì)怏w（如氧氣、氮氣和氬氣等）。按組分不同可以分為工業(yè)純氣和工業(yè)混合氣。按制備方式和應(yīng)用領(lǐng)域的不同，工業(yè)氣體可分為大宗氣體和特種氣體。大宗氣體又分為空分氣體與合成氣體，此類氣體產(chǎn)銷量較大，但一般對氣體純度要求不高，主要用于冶金、化工、機械、電力、造船等傳統(tǒng)領(lǐng)域；特種氣體指在部分特定領(lǐng)域應(yīng)用的氣體產(chǎn)品，根據(jù)純度和用途又可以細(xì)分為標(biāo)準(zhǔn)氣

56、體、高純氣體和電子特種氣體。特種氣體雖然產(chǎn)銷量小，但是種類繁多，對氣體純度、雜質(zhì)含量等指標(biāo)有較高要求，屬于高技術(shù)、高附加值的產(chǎn)品，下游主要應(yīng)用于集成電路、液晶面板、LED、光伏、生物醫(yī)藥、新能源等新興產(chǎn)業(yè)。從整個工業(yè)氣體市場的產(chǎn)銷量來看，空分氣體應(yīng)用領(lǐng)域最廣泛、使用量最大，占工業(yè)氣體的約90%，其余的部分為合成氣體和特種氣體。大宗氣體中，空分氣體主要通過分離空氣制取，主要有氧氣、氮氣、氬氣等，是空氣的主要成分，在空氣中的體積占比一般為20.95%、78.08%、0.93%；合成氣體主要有乙炔、氨氣、二氧化碳，這些氣體的制備方法與空分氣體截然不同，應(yīng)用領(lǐng)域也有較大差別。大宗氣體純度要求4N（99

57、.99%）。特種氣體中，標(biāo)準(zhǔn)氣體主要有單元/二元/三元/多元標(biāo)氣；高純氣體主要有氧氣、氮氣、氫氣、氬氣、二氧化碳等；電子特氣主要有氫化物、氟化物、鹵素氣體以及其他特種氣體等，現(xiàn)有單元特種氣體已超過260種。特種氣體純度要求5N（99.999%），電子特氣純度要求一般6N（99.9999%）。工業(yè)氣體產(chǎn)業(yè)鏈方面，上游包括原料及設(shè)備，空分氣體的原料主要為空氣或者工業(yè)廢氣，成本較低，合成氣體的原料主要為化學(xué)產(chǎn)品，成本較高；特種氣體的原料主要為外購的工業(yè)氣體和化學(xué)原材料，成本高。設(shè)備分為氣體生產(chǎn)設(shè)備、氣體儲存設(shè)備和氣體運輸設(shè)備，氣體生產(chǎn)設(shè)備主要有空分設(shè)備和氣體提純設(shè)備，氣體儲存設(shè)備主要有鋼瓶和儲槽，氣

58、體運輸設(shè)備主要有用液化氣槽車和管道。中游為大宗氣體和特種氣體的制造、運輸和儲存，下游應(yīng)用領(lǐng)域包括傳統(tǒng)行業(yè)與新興行業(yè)。根據(jù)供應(yīng)模式的不同，工業(yè)氣體行業(yè)的經(jīng)營模式可以分為零售供氣和現(xiàn)場制氣。零售供氣又分為瓶裝運輸和儲槽運輸。對于瓶裝運輸，特種氣體由于單位價值較高，基本無運輸半徑限制，大宗氣體運輸半徑在50km左右，使用量較小，主要用于醫(yī)療、科研領(lǐng)域，比如醫(yī)院、公共衛(wèi)生、技術(shù)研發(fā)等；對于儲槽運輸，運輸半徑亦有所擴大，一般為200km左右，使用量適中，主要用于制造業(yè)，比如汽車、造船、食品加工、半導(dǎo)體、太陽能、平板顯示等?，F(xiàn)場制氣是在客戶端建造現(xiàn)場制氣裝置，并通過管網(wǎng)供應(yīng)氣體，使用量較大，主要用于工業(yè)領(lǐng)

59、域，比如鋼鐵、煉油、石化行業(yè)等。受益于工業(yè)化進程推動，全球及中國工業(yè)氣體市場規(guī)模穩(wěn)步提升。根據(jù)億渡數(shù)據(jù)，全球工業(yè)氣體市場規(guī)模2021年為9432億元，預(yù)計2022年將達到10238億元，2026年將達到13299億元。中國工業(yè)氣體行業(yè)在20世紀(jì)80年代末期已初具規(guī)模，到90年代后期開始快速發(fā)展，2021年為1798億元，預(yù)計2022年將達到1964億元，2026年將達到2842億元。全球工業(yè)氣體市場目前已經(jīng)形成寡頭壟斷的局面，工業(yè)氣體市場在歐美日步入后工業(yè)化時代后逐步興起，經(jīng)過多年以來的發(fā)展及并購整合，目前已形成德國林德和法國液化空氣為第一梯隊，美國空氣化工、日本大陽日酸和德國梅塞爾為第二梯隊

60、的全球市場格局。全球工業(yè)氣體CR4近年來基本維持在50%以上。工業(yè)氣體的經(jīng)營模式可分為自建裝置供氣與外包供氣，其中外包供氣又分為液態(tài)氣體、管道氣體和瓶裝氣體三種供氣模式。傳統(tǒng)上大型鋼鐵冶煉、化工企業(yè)選擇自行建造空氣分離裝置，從而滿足自身氣體需求。但是由于空分設(shè)備的實際產(chǎn)量與企業(yè)用氣需求存在一定差異，再加之供氣不穩(wěn)定的影響，導(dǎo)致企業(yè)設(shè)備綜合利用率較低，當(dāng)期無法消耗的產(chǎn)品多被放空，造成資源浪費現(xiàn)象突出；對于數(shù)目眾多、用氣規(guī)模較小的中小型工業(yè)用戶而言，目前則主要改為采用外包給專業(yè)氣體生產(chǎn)企業(yè)供氣這種更經(jīng)濟的模式。發(fā)達國家供氣外包比例為80%，自建比例為20%，中國2021年外包比例為65%，與發(fā)達國