品質(zhì)漫談-廠商調(diào)查與評(píng)估

1、品質(zhì)漫談 -廠商調(diào)查與評(píng)估一、前言本企業(yè)職場(chǎng)專欄已進(jìn)入第五個(gè)主題 廠商調(diào)查與評(píng)估 是了解或開(kāi)發(fā)新供貨商的必要過(guò)程，此過(guò)程正也可以反應(yīng)我方如何管理自已公司的自我評(píng)估一樣 （看供貨商，正如同客戶如何看我們自已一樣！ ），因此本篇知識(shí)除了能幫助相關(guān)責(zé)任者做好供貨商評(píng)估、正確選定好的廠商外，更進(jìn)一步 對(duì)自已內(nèi)部管理亦有幫助，可建立相關(guān)指標(biāo)推動(dòng)執(zhí)行 ，為求畫(huà)龍點(diǎn)睛之效， 同前列出一般常見(jiàn)問(wèn)題、 盲點(diǎn)（稱負(fù)面表列）及如何做可以超越同業(yè)，即做得更好、更有質(zhì)量和效率（稱正面表列）此二大部份；本專欄各篇內(nèi)容，均為作者長(zhǎng)年累積經(jīng)驗(yàn)加上理論融會(huì)貫通后的心得，以下每小節(jié)均為實(shí)務(wù)結(jié)晶，皆有許多例證可予證實(shí)，參考價(jià)值極高

2、，歡迎賜教！二、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題和盲點(diǎn)：1.寄發(fā)空白表格，由廠商自填自評(píng)廠商調(diào)查評(píng)估表當(dāng)然是買(mǎi)方到賣(mài)方處，經(jīng)了解后才填記的，目的是確認(rèn)是否為合格的供貨商， 如果把空白表格由賣(mài)方自填， 就等于把入學(xué)考試卷交學(xué)生帶回家自填一樣，是看不出廠商的真實(shí)狀況和能力，是沒(méi)有意義的！但偏偏就有買(mǎi)方因不了解賣(mài)方產(chǎn)品和制程，也不知如何評(píng)估，所以就請(qǐng)賣(mài)方自填或買(mǎi)方采購(gòu)已內(nèi)定某廠商，為了符合內(nèi)部作業(yè)程序及存盤(pán)證明， 就交廠商自填， 正常情況應(yīng)解讀為故意放水或虛應(yīng)程序，此不應(yīng)鼓勵(lì)和允許！2.采購(gòu)單位自行評(píng)估決定通常采購(gòu)是新供貨商需求的責(zé)任者， 所以廠商調(diào)查評(píng)估由其要求相關(guān)位參與， 如果采購(gòu)有其它層面顧慮， 不通知其它單位，

3、 自行就決定向某新供貨商要求樣品承認(rèn)或直接下單，事后再想辦法補(bǔ)足有關(guān)程序表格，此于中小企業(yè)經(jīng)?？梢?jiàn)，尤其較無(wú)技術(shù)的供貨商產(chǎn)品，甚至采購(gòu)自行代填評(píng)估表格，草草定案，若該廠商沒(méi)出狀況就不會(huì)有人注意，若出重大事件才會(huì)質(zhì)疑此廠商如何決定，才會(huì)引人注意！于科技產(chǎn)業(yè)此通常不被允許， 但有時(shí)候碰到 強(qiáng)勢(shì)的采購(gòu)主管， 不理會(huì)內(nèi)部作業(yè)程序， 只要能找到更低價(jià)的材料、零件就快速先斬后奏，表面上好像對(duì)公司有益（節(jié)省成本又快速），但夜路走多了還是會(huì)碰到重大質(zhì)量問(wèn)題，導(dǎo)致公司更大損失 ，若產(chǎn)量大且國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)，這種先斬后奏通常是得不償失，采購(gòu)還是需要技術(shù)資源協(xié)助，多了解廠商各種能力為先，有別的單位提供更專業(yè)的看法，總

4、比沒(méi)有的好，從業(yè)務(wù)角度言，采購(gòu)也無(wú)需太早下決定，多看多比較，有更多人提出看法，更能找到更好的價(jià)格和更好的質(zhì)量，因此只要提早作業(yè)，提出廠商調(diào)查評(píng)估要求，自然會(huì)有更多信息進(jìn)來(lái)，不要?jiǎng)傘棺杂茫隽藛?wèn)題也會(huì)有技術(shù)單位跳出來(lái)處理，這樣不是很好嗎？3.先入為主，未評(píng)先定雖然內(nèi)部已有完善之評(píng)核制度，但由于下列因素，先入為主未評(píng)先定：3.1 上市公司 /大公司：若供應(yīng)廠商組織、規(guī)模皆比我方大或已是上市公司有知名度，不知不覺(jué)中下筆較寬， 要知道評(píng)核主要是要了解對(duì)方有否能力開(kāi)發(fā)及持續(xù)交好的零件、材料予我方，是產(chǎn)品面、技術(shù)面，而非組織大小或有否上市，公司大小、知名度等的原因很多 （如善營(yíng)銷、 走品牌、善財(cái)務(wù)、純技術(shù)

5、、有利基等），我們要了解的部份，該廠商不一定就完備，不要先入為主，以平常心為之。3.2 新公司 /小公司：相同的道理，不知不覺(jué)中下筆較嚴(yán)，這也不對(duì)！3.3 老板有交待和提示 ：指老板異常關(guān)心，或講明是有特別原因希望照顧一下，此很容易扭曲我們執(zhí)行質(zhì)量，以平常心先公而后私，公正評(píng)核，多加協(xié)助如何改善。3.4 唯一的供應(yīng)貨源 ：無(wú)論廠商調(diào)查評(píng)核結(jié)果為何，我們是非買(mǎi)到不可，這是環(huán)境下的決策而且是必須的， 和評(píng)核工作質(zhì)量無(wú)關(guān)， 執(zhí)行者仍然以平常心完成評(píng)核工作，過(guò)程要多學(xué)習(xí)多了解（因唯一貨源，應(yīng)有過(guò)人之處），以利未來(lái)工作所需。4.外行人看熱鬧執(zhí)行者若未經(jīng)教育訓(xùn)練實(shí)地學(xué)習(xí)，是無(wú)法作業(yè)的！經(jīng)?？梢?jiàn)買(mǎi)方（國(guó)內(nèi)、

6、國(guó)外皆有）只在意賣(mài)方的資本額、組織人員、設(shè)備能力、營(yíng)業(yè)額及接洽時(shí)的感覺(jué)，這是外行人的通病 ，因不深入所以只能看表象，就好像不了解產(chǎn)品性能特性，只注意外觀，又如不了解經(jīng)營(yíng)管理精神， 只能看清潔、衛(wèi)生一樣，其實(shí)真實(shí)世界的廠商調(diào)查評(píng)估團(tuán)隊(duì)，通常外行人是多于內(nèi)行人 ，曾有國(guó)內(nèi)已上市公司，為上市及拿訂單，建立美式標(biāo)準(zhǔn)廠房空間寬敞，生產(chǎn)設(shè)備一流，燈光標(biāo)示清楚，檢驗(yàn)設(shè)備齊全，整理清潔一目了然，若不深入幾無(wú)缺點(diǎn)，外行人一看絕對(duì)滿意，但經(jīng)與責(zé)任者交談及了解相關(guān)數(shù)據(jù)文件，方知管理及知識(shí)能力是空的， 令人訝異，這就是典型讓外行人滿意， 內(nèi)行人搖頭的例子。5.受廠商誤導(dǎo)，決策性失誤主要是廠商熟練演技，使之蒙敝看不到真

7、相，對(duì)我方言因決策失誤而下單，對(duì)他而言是演一場(chǎng)好戲，最終拿到訂單，對(duì)調(diào)查評(píng)估者言，不可不知，于此介紹常見(jiàn)手法于下：5.1 事先安排，善于款待 ：即行程是其安排的，事前即有接洽建立私交，并贈(zèng)禮物。5.2 歡迎排場(chǎng)，精致簡(jiǎn)報(bào) ：有特殊的歡迎安排，熟練的精致簡(jiǎn)報(bào)，先抓住買(mǎi)方人性。5.3 高階展現(xiàn)誠(chéng)意 ：經(jīng)營(yíng)者全程陪同，并全力配合，有問(wèn)題實(shí)時(shí)改善修正，表現(xiàn)高度意愿。5.4 路徑安排，數(shù)據(jù)完備 ：即參觀路徑事先已安排，現(xiàn)場(chǎng)公布數(shù)據(jù) (假數(shù)據(jù) )看似完備。5.5 總結(jié)會(huì)議順暢愉快 ：各責(zé)任者均到場(chǎng)， 場(chǎng)面浩大，表現(xiàn)儒子可教之態(tài)，展現(xiàn)誠(chéng)意。5.6 會(huì)后聯(lián)絡(luò)管道及建立私誼 ：訂定未來(lái)溝通聯(lián)絡(luò)管道，任務(wù)結(jié)束另行

8、安排餐敘，愉樂(lè)活動(dòng)建私誼。若廠商能安排以上六項(xiàng)的三項(xiàng)，幾乎讓執(zhí)行者被成功誤導(dǎo)，可豬羊變色，若廠商搶單能力一流，會(huì)善于掌握人性弱點(diǎn)，達(dá)成目的 (拿訂單的快捷方式 )；從不同角度 (因各伺其主 )，客戶來(lái)我方做調(diào)查評(píng)估時(shí)， 我方又將如何因應(yīng)，除了里子實(shí)力 (指產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量等 )沒(méi)問(wèn)題外，也要注意表面和人性問(wèn)題，才有相輔相成之效，因客戶什么人都有，就要面面俱到，以上所列六項(xiàng)也值得我方業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)者參 考，真的，想順利拿訂單 里外都要兼顧 ！6.資源投入的過(guò)與不及資源指參與做廠商調(diào)查評(píng)估的知識(shí)人力， 其不同背景條件投入資源要恰當(dāng)， 如已熟知且有往來(lái)者只做稽核， 1 人執(zhí)行即可，不做調(diào)查評(píng)估；雖是未曾

9、往來(lái)的廠商但其材料、零件已定性化成熟度高，就不要跑去一缸子人游山玩水，浪費(fèi)資源；若新廠商且新技術(shù)，我方不很了解（機(jī)會(huì)通常不多），就需要一些技術(shù)人員共同參與，這也是另一種方式的訓(xùn)練，但回來(lái)公司需要求執(zhí)行者各提簡(jiǎn)報(bào)心得，不是去外面玩！若已來(lái)往廠商，不知何故出了大問(wèn)題（機(jī)會(huì)也不多），造成我方重大損失，又不能即刻更換廠商，就必須快速深入了解，此時(shí)就不是稽核能了，應(yīng)從全面調(diào)查且對(duì)問(wèn)題深入了解，需指派有經(jīng)驗(yàn)老手及配合人力去執(zhí)行，這是不得不（最好不要）的工作，不做對(duì)客戶及訂單有負(fù)面影響 ，因此投入一些資源解決問(wèn)題是必要的！此投入資源多少拿捏，因每一種背景條件不同，不可一同比較，但可先考慮是定性或突發(fā)及對(duì)我影

10、響為何，過(guò)與不及皆不好。7.調(diào)查評(píng)估，標(biāo)準(zhǔn)不一的執(zhí)行偏差通常執(zhí)行調(diào)查會(huì)有制式的調(diào)查查核表， 執(zhí)行者依調(diào)查表所列項(xiàng)目逐項(xiàng)查看、 核對(duì)后逐項(xiàng)填記，但若未經(jīng)訓(xùn)練，同樣項(xiàng)目敘述，不同人有不同解讀，尤其涉及專業(yè)制程時(shí)的解讀差異更大，這就是執(zhí)行偏差的主要源頭，因此要由合格的人執(zhí)行才適當(dāng)！另一方面有些項(xiàng)目要能提出左證或事實(shí)或舉一反三才能作答， 例如于簡(jiǎn)報(bào)中避開(kāi)的事項(xiàng)就是缺點(diǎn)所在，應(yīng)設(shè)法深入了解，各制程參數(shù)設(shè)定值是否合理，需進(jìn)一步討論，看到公布文件報(bào)告（整齊、涂改、數(shù)據(jù)內(nèi)容等）有訊息的解讀，有關(guān)規(guī)定執(zhí)行事項(xiàng)是否落實(shí)，要能隨機(jī)抽看，觀察維修站或修補(bǔ)站的作業(yè)狀況，即可反推制程的不良狀況，從質(zhì)量績(jī)效及推移表即可解讀

11、其好壞程度（可和同業(yè)間比較），和主要干部深談，即可了解其是否掌握狀況及數(shù)據(jù)的真?zhèn)危?現(xiàn)場(chǎng)參訪即可感受管理和紀(jì)律程度， 對(duì)檢測(cè)項(xiàng)目、數(shù)據(jù)分析即可了解目前產(chǎn)品特性水平等， 以上隨手的舉例是需要實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)， 才能看出真象！否則新手獨(dú)立上路，一定有執(zhí)行偏差標(biāo)準(zhǔn)不一的情形，因此除完備的訓(xùn)練外，應(yīng)有 老手帶路，在線實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)，方可減少偏差 。三、進(jìn)階如何做得更有成效的建議1.先認(rèn)清本次執(zhí)行廠商評(píng)估的真正目的做事之前先搞清礎(chǔ)其目的才下手執(zhí)行， 雖然相同的廠商調(diào)查評(píng)估， 但卻可能有許多不同的目的，例如只是了解潛在供貨商能力，每年定期調(diào)查工作，資源點(diǎn)到為止即可，或目前已交貨廠商出現(xiàn)重大問(wèn)題，需赴廠全盤(pán)了解狀況

12、的調(diào)查評(píng)估，則工作重點(diǎn)在個(gè)別問(wèn)題深入研究及其廠商以前資料到現(xiàn)在有否任何改變，或有意開(kāi)發(fā)新的貨源，則調(diào)查評(píng)估就需要詳細(xì)而深入， 或國(guó)際一流客戶， 已簽定意向書(shū)正準(zhǔn)備下單開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品之前后，指派專家對(duì)制程（入料到出貨的制度）深入調(diào)查、稽核就更詳細(xì)深入了（尤其日本客戶）；以上所列廠商調(diào)查評(píng)估之目的不同，執(zhí)行上就會(huì)有很大的差異，為有效運(yùn)用資源，于執(zhí)行廠商調(diào)查評(píng)估之前，應(yīng)先確認(rèn)其目的，才去安排后續(xù)計(jì)劃和投入資源。2.對(duì)質(zhì)量體系認(rèn)證看法建議（指ISO/QS/TS/TL等）其實(shí)廠商調(diào)查評(píng)估內(nèi)容和質(zhì)量體系認(rèn)證的內(nèi)容相似， 我們可否查看廠商是否已取得認(rèn)證取代我方欲執(zhí)行的調(diào)查評(píng)估工作， 以省人力資源， 可從不同角度

13、提出建議于下：2.1 在臺(tái)灣取得認(rèn)證的廠商已幾乎全天下是也，所以已失去取得優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有取得認(rèn)證反而奇怪，可定位為放棄廠商，因?yàn)檫B基本門(mén)坎都達(dá)不到！反之，若已取得認(rèn)證且有需要時(shí)，才安排必要之調(diào)查評(píng)估。2.2 認(rèn)證經(jīng)人為商業(yè)操作， 已漸失公正性，幾乎已成為外行人認(rèn)定的指標(biāo)，內(nèi)行人通常持懷疑態(tài)度，不可因?yàn)槿〉谜J(rèn)證就取消我方的廠商調(diào)查評(píng)估，該做的還是去做不可取消。2.3 若廠商已取得多種認(rèn)證，可信度較高應(yīng)可視同非作假，有心做好質(zhì)量的定位，可優(yōu)先選定欲執(zhí)行廠商調(diào)查評(píng)估的對(duì)象； 以上加上獲得國(guó)際一流客戶的獎(jiǎng)項(xiàng)，基本上應(yīng)可相信其質(zhì)量能力，調(diào)查與否并不重要。3.如何快速了解廠商的質(zhì)量能力（基本能力、持續(xù)能力、改

14、善能力）執(zhí)行調(diào)查評(píng)估若因時(shí)間限制， 或資源不足且要快速獲知廠商質(zhì)量能力， 可從下列方向去了解：3.1 基本能力：指產(chǎn)品的基本檢測(cè)能力，含質(zhì)量、可靠度層面，若連產(chǎn)品的鑒定能力都沒(méi)有，就完了！3.2 持續(xù)能力：指持續(xù)可以交出穩(wěn)定產(chǎn)品的能力，這需要好的管理系統(tǒng)，可以從下列方式了解。已質(zhì)量認(rèn)證公司 （ ISO/QS/TS/TL ），先分辨此認(rèn)證是真或做假， 若有用心且為真，則看落實(shí)程度、人員是否了解已成習(xí)慣，最后再看高階管理者是否重視，產(chǎn)品面的質(zhì)量是否有設(shè)計(jì)進(jìn)去的概念。自建問(wèn)卷表，逐項(xiàng)檢核，并加以評(píng)分。進(jìn)階認(rèn)知，客戶怎么看這個(gè)公司，文化的核心價(jià)值為何，解決問(wèn)題的能力 /技術(shù)能力 /制程能力為何，重要人

15、員訪談的知識(shí)水平 /國(guó)際觀 /專業(yè)能力等。3.3 改善能力：指廠商不能只滿足現(xiàn)狀，要有持續(xù)改善、進(jìn)步的能力，重視經(jīng)營(yíng)體質(zhì)，可和我方共同成長(zhǎng)， 可從廠商有否 QIT(Quality Improvement Team) 、管理上的質(zhì)量相關(guān)指針和目標(biāo)、 對(duì)客戶問(wèn)題回饋心態(tài)是否負(fù)責(zé)的， 皆有不同程度的改善，反之皆無(wú)，則此廠商沒(méi)有成長(zhǎng)的潛能。4.內(nèi)行看門(mén)道，如何簡(jiǎn)單、正確、快速分析廠商能力程度若時(shí)間有限，如何內(nèi)行看門(mén)道，即可分析廠商能力，于此摘記如下：4.1 從來(lái)往客戶及歷史分析：商場(chǎng)是現(xiàn)實(shí)的，當(dāng)然世界一流客戶必然找世界一流供貨商，反之小客戶當(dāng)然找上不了臺(tái)面的供貨商；成長(zhǎng)中的廠商，當(dāng)然客戶層級(jí)逐年提升（

16、可用平均訂單下單數(shù)量比較去分析），反之當(dāng)然客戶層級(jí)逐年下降；這就是門(mén)當(dāng)戶對(duì)的道理， 這是假不了的， 可用心去觀察， 自然了解。 4.2 了解生產(chǎn)之直通率或良率：此為同業(yè)之間的比較，愈高（正面）當(dāng)然市場(chǎng)退修率愈低， 形象愈佳，反之就是負(fù)面的解讀，若連什么是直通率或良率都搞不清礎(chǔ)，也沒(méi)有其管理指針，請(qǐng)勿相信產(chǎn)品質(zhì)量可以做好！4.3 用心觀察生產(chǎn)維修站：系統(tǒng)廠的質(zhì)量不好當(dāng)然要維修，所以維修站是最好的分析指標(biāo)，人愈多當(dāng)然愈差，待修品愈多當(dāng)然愈不好，維修報(bào)告未能及時(shí)填記當(dāng)然真實(shí)性就愈差， 維修人員的專業(yè)素質(zhì)和追根究底精神愈佳， 當(dāng)然問(wèn)題改善速度就愈快，維修站隱藏許多生產(chǎn)力信息，但大部份情況都被忽略了！4

17、.4 現(xiàn)場(chǎng)參觀，紀(jì)律管理一目了然：基本上工作現(xiàn)場(chǎng)，必須是光亮、潔凈、有秩序、物流順暢，甚至自然雜音都有規(guī)律性才對(duì)，這是工廠管理、人員紀(jì)律很好的觀察項(xiàng)目。4.5 設(shè)計(jì)質(zhì)量的投入程度：產(chǎn)品質(zhì)量的最高境界是設(shè)計(jì)進(jìn)去（和制造出來(lái)），因此先了解設(shè)計(jì)流程中，如何執(zhí)行產(chǎn)品驗(yàn)證 /評(píng)價(jià)及設(shè)計(jì)審查，有了經(jīng)驗(yàn)后又如何建立必要的設(shè)計(jì)準(zhǔn)則， 并要求設(shè)計(jì)工程師研讀或依準(zhǔn)則設(shè)計(jì)， 若設(shè)計(jì)工程師投入愈多愈關(guān)心設(shè)計(jì)質(zhì)量， 其產(chǎn)品形象及質(zhì)量也愈佳， 可深入了解和訪談相關(guān)設(shè)計(jì)者。4.6 主要干部人才（含企業(yè)主）的觀念和價(jià)值觀：了解廠商的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)有否國(guó)際觀，是否重視本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，是否了解該產(chǎn)業(yè)生態(tài)及趨勢(shì)，自已的定位 /方向（知已知

18、彼），了解用人傾向，是否重視客戶至上，資源使用有否輕重緩急概念，文化特質(zhì)可否持續(xù)成長(zhǎng)等，這些可以幫助我們對(duì)廠商整體評(píng)價(jià)看法，即現(xiàn)在好，并不代表未來(lái)有潛力、現(xiàn)在不佳，并不代表未來(lái)不好！，要能看出看不到的東西！5.發(fā)展適合自已的查核表（Vendor Survey Check List）雖然經(jīng)?？梢?jiàn)客戶對(duì)我們的廠商調(diào)查評(píng)估表， 但不一定適合自已， 因?yàn)橥患餮b不能穿在不同人身上， 通常這種調(diào)查評(píng)估表有二大類， 一為以管理角度構(gòu)建，適各行各業(yè)（似質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證項(xiàng)目），另為以產(chǎn)業(yè)別的物流概念構(gòu)建，只適該行業(yè)別使用，若我方是專業(yè)的采購(gòu)組織，則需要詳細(xì)的評(píng)估表，反之若為一般的生產(chǎn)事業(yè)，采購(gòu)只是機(jī)能之一，則以

19、精簡(jiǎn)點(diǎn)到為止，以上無(wú)論詳細(xì)或精簡(jiǎn)都需要建立查核表，其差別在于范圍大小及深淺不同，除了參考客戶及同業(yè)如何做外，宜融入自已獨(dú)到觀點(diǎn)看法，例如內(nèi)行看門(mén)道，如何做、各大小項(xiàng)目權(quán)重的調(diào)整等，使執(zhí)行面有一定規(guī)范可循，以減少執(zhí)行誤差，當(dāng)然有些基本數(shù)據(jù)和能力評(píng)估無(wú)關(guān)者，可事前請(qǐng)廠商提供。6.執(zhí)行資源效益評(píng)估（ Gain = Output/Input）雖然于時(shí)空環(huán)境下有必要執(zhí)行廠商調(diào)查與評(píng)估，但也不要做過(guò)頭， 筆者曾見(jiàn)某歐洲客戶到臺(tái)灣找應(yīng)商，一來(lái)就五個(gè)人一個(gè)星期，其中四人依查核表逐項(xiàng)核對(duì)，一看就四天資源投入量大！還有日本大客戶到臺(tái)灣的廠商評(píng)估，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（3-5 人）一待也是一星期， 而且看一次不夠， 分不同目

20、的，執(zhí)行多次的深入了解， 好像追求完美，可不計(jì)成本， 這是他們外國(guó)人不了解臺(tái)灣廠商特質(zhì)及不信任所致， 其實(shí)可以用更低的資源，達(dá)到目的（找到對(duì)的供貨商），因此執(zhí)行資源要有效益評(píng)估，依真正目的，決定如何運(yùn)用和投入資源，基本上也要能產(chǎn)出價(jià)值大于投入成本，如順著產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者腳步走，輕易即可找到最佳的廠商，以節(jié)省投入成本，又如主動(dòng)尋找低成本又有潛力的廠商，可解決我方成本競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，對(duì)產(chǎn)出價(jià)值貢獻(xiàn)大，再如善于內(nèi)行看門(mén)道就不需投入很多資源， 即可做出正確的決策， 甚至依目前供貨商特質(zhì)決定不同供貨商策略，調(diào)整下單方向即可大量獲益，請(qǐng)多用思考會(huì)有很多省力的方法！7.自已做（生產(chǎn)總成本）與外包（采購(gòu)總成本）何者較有

21、利的評(píng)估以前日本公司所有都是自已做不假外人， 現(xiàn)已證明策略是錯(cuò)誤的！ 反而美系公司事業(yè)經(jīng)營(yíng)很有彈性和創(chuàng)意，如自已做不如別人做好就外包，而有 OEM/ODM/BTO/EMS 等，又如大環(huán)境對(duì)該事業(yè)不利，就轉(zhuǎn)手賣(mài)掉而另轉(zhuǎn)進(jìn)到新的領(lǐng)域，其實(shí)現(xiàn)已是地球村，產(chǎn)業(yè)已國(guó)際分工，加上世貿(mào)組織推動(dòng)，為國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，那里成本低就往那里走， 因此經(jīng)?？梢?jiàn)自已做與外包何者有利的評(píng)估， 通常若外包已知費(fèi)用可節(jié)省自已做的成本 30% 以上就很有吸引力（即可決定外包），只要產(chǎn)品質(zhì)量暨可靠度能維持一定水平， 此外包采購(gòu)評(píng)估即可定案， 而評(píng)估的前題先看成本有否吸引力，再調(diào)查評(píng)估廠商的質(zhì)量能力，前者皆以總成本比較，而自已做的總成本

22、（通常疏忽未計(jì)的有：機(jī)器折舊、間接人工成本），因公司組織、文化因素較不易降低，有包袱且管理不佳就會(huì)失去成本競(jìng)爭(zhēng)力，由外包低成本取代 （通常疏忽未計(jì)的有：運(yùn)費(fèi)、稅金、買(mǎi)方資源投入費(fèi)用等），一般低成本相對(duì)帶來(lái)低質(zhì)量及低素質(zhì)的廠商員工，所以買(mǎi)方相對(duì)也需投入必要的技術(shù)和管理資源， 解決因低成本可能帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，這些資源投入成本及廠商調(diào)查成本皆為采購(gòu)總成本之一， 何者有利真的要好好精算，方為正確的決策！依廠商特質(zhì)專長(zhǎng)，建立供貨商策略先前經(jīng)供貨商調(diào)查評(píng)估，若合格下單持續(xù)交貨，就有業(yè)務(wù)往來(lái)，經(jīng)一段時(shí)間即可了解此廠商的特質(zhì)專長(zhǎng)，依真實(shí)情況，我們可歸類說(shuō)明于下：8.1 產(chǎn)品面：是否適合做高階高利潤(rùn)或低階量大或成本優(yōu)勢(shì)或質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品等。8.2 管理面：其文化特質(zhì)是客戶優(yōu)先或追求