本科畢業(yè)論文格力管理模式研究報告(演示版)

1、前言在接受貴司委托后，我們經(jīng)過近一個月的實地調(diào)研，已經(jīng)將格力電器股份下文簡稱格力的根本情況大致掌握。在這個演示中，我們將以產(chǎn)品線為主線講解格力內(nèi)部流程。產(chǎn)品線釋義產(chǎn)品線即是指一個產(chǎn)品從籌劃到最終上市的整個實現(xiàn)過程。與之相關的有管理過程和支持過程。其中會經(jīng)歷市場調(diào)研、立項、研發(fā)過程、試制、試銷、正式上市、鋪貨銷售、售后效勞等環(huán)節(jié)。新產(chǎn)品籌劃新產(chǎn)品籌劃主要是產(chǎn)品的認證階段，從技術可行性和市場需求兩方面進行認證。這兩方面信息主要由市場部和技術開發(fā)部提供。在認證階段，有一項很重要的工作是評審，這項工作由制冷技術研究院完成。新產(chǎn)品籌劃其他部門評審部門，包括財務部、本錢辦、工藝部、質(zhì)控部等，在各自部門職責

2、范圍內(nèi)評審新產(chǎn)品方案的可行性；技術研究院評審部門，方案評審，下達方案書；技術開發(fā)部執(zhí)行部門，提供技術支持，制定產(chǎn)品方案；市場部執(zhí)行部門，匯總各類信息包括消費者需求、市場動態(tài)、技術能力等；營銷部執(zhí)行部門，負責收集市場信息；新產(chǎn)品籌劃各類信息匯總營銷部、技術開發(fā)部市場部研發(fā)方案制冷技術研究院評審制冷技術研究院新產(chǎn)品方案技術開發(fā)部通過未通過刪除新產(chǎn)品籌劃下達計劃書制冷技術研究院詳細新產(chǎn)品方案技術開發(fā)部評審匯總制冷技術研究院、財務部、工藝部、成本辦、質(zhì)控部未通過刪除下達新產(chǎn)品任務書制冷技術研究院進入研發(fā)過程技術開發(fā)部研發(fā)管理進入研發(fā)階段后，由科技管理部統(tǒng)籌管理整個工程進程。工程首先需要確定工程負責人，

3、負責人確實定有競標和指定兩種方式，評審或是制定過程都由科管部組織。工程負責人確定后，即是組織工程組，制定詳細開發(fā)方案，重要產(chǎn)品開發(fā)方案會由格力決策層及相關部門參與評審，一般工程那么是由科管部及開發(fā)部部門負責人進行評審。通過后即開始實施。工程實施過程電氣設計外觀設計電氣設計確認確認確認生產(chǎn)部試裝結構設計確認圖文資料圖文資料模具各司其職科技管理部商用空調(diào)技術開發(fā)部家用空調(diào)技術開發(fā)部科技管理部制冷技術研究院工程管理、協(xié)調(diào)產(chǎn)品可行性認證及超前技術研究具體研發(fā)工作，工作比較被動，但由于其他部門的支持，其效果也不會偏離市場太多格力研發(fā)體系共有四個部門，每個部門分工明確，加上其他部門的支持，整個研發(fā)工作運轉

4、有效。以銷定產(chǎn)產(chǎn)品成型之后即是生產(chǎn)及銷售的工作。格力制定生產(chǎn)方案以銷定產(chǎn)、按需生產(chǎn)、以產(chǎn)促銷為原那么，在競爭充分的空調(diào)市場，如此做法無疑是正確的。由于格力實行“款到發(fā)貨的銷售政策，所以對于代理商制定的銷售方案沒有考核，對于分公司的考核主要集中在年度銷售任務和利潤率兩個指標，對于銷售方案的準確性那么要求不高。對于經(jīng)營部，在方案方面只要求按時提交，對準確性沒有明確規(guī)定。分廠考核的是執(zhí)行情況，只有對生產(chǎn)方案部有相應的準確性要求。 銷售方案分解區(qū)域市場調(diào)研和往年銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計 外倉庫存和在途貨源統(tǒng)計總部產(chǎn)成品 庫 存 統(tǒng) 計123年度銷售計劃月度銷售計劃年度銷售方案由經(jīng)營部制定，各分公司自行分解到月度、

5、周銷售方案。銷售方案調(diào)整市場瞬息萬變，方案也需要調(diào)整，經(jīng)營部通過各類銷售政策對產(chǎn)品結構進行調(diào)整。月度銷售方案有變動的時候，需要由經(jīng)營部或者出口部負責組織合同的再次評審，合同評審內(nèi)容包括：合同本身信息是否充足、明確，公司能否在客戶要求的交貨期內(nèi)滿足其技術、質(zhì)量、供貨數(shù)量、認證及環(huán)安或其它方面的要求。 生產(chǎn)方案生產(chǎn)方案分類如下，其中總裝生產(chǎn)方案是主體方案，零件加工及外協(xié)生產(chǎn)方案根據(jù)總裝方案制定。生產(chǎn)方案由生產(chǎn)方案部制定，生產(chǎn)部長評審后，交由生產(chǎn)副總經(jīng)理批準生效。分廠的周作業(yè)方案由分廠調(diào)度員制定，分廠長審批即可。年度生產(chǎn)計劃月度生產(chǎn)計劃周作業(yè)計劃零件加工分廠生產(chǎn)計劃外協(xié)生產(chǎn)計劃總裝分廠生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計

6、劃生產(chǎn)方案分解生產(chǎn)方案中，月度及周生產(chǎn)方案是執(zhí)行方案，是指導生產(chǎn)的文件，年度銷售計劃生產(chǎn)能力年度生產(chǎn)計劃供應商能力年度經(jīng)營計劃月度生產(chǎn)計劃 月度生產(chǎn)作業(yè)計劃是當月的執(zhí)行計劃，是具體的實施行動計劃和必須保證完成的計劃，編制依據(jù)是月度產(chǎn)品經(jīng)營計劃。 結合采購計劃、零件生產(chǎn)計劃及銷售品種數(shù)量后制定周裝配計劃。周裝配計劃生產(chǎn)方案考核月度生產(chǎn)作業(yè)方案應在方案期前5日前下達，零件加工方案應在方案期頭4天內(nèi)(每月29日前)下達；周裝配作業(yè)方案應在方案期前的一周的周五的12點前下達。加工分廠未按月度生產(chǎn)方案編制本單位零件生產(chǎn)作業(yè)方案，造成生產(chǎn)混亂以及零(部)件配套供給數(shù)量達不到批次數(shù)量要求，或雖按月度生產(chǎn)方案

7、編制零件生產(chǎn)方案，但遇生產(chǎn)變更而未對零件作業(yè)方案做出相應調(diào)整，以至影響下道工序的生產(chǎn)或裝配，將對責任人和責任單位領導處以100300元罰款。 生產(chǎn)方案調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)方案調(diào)整和修改的權限歸生產(chǎn)方案部，其中年度、月度生產(chǎn)方案的調(diào)整需經(jīng)產(chǎn)、供、銷三方討論通過，調(diào)整后的年度、季度、月度生產(chǎn)方案需報主管副總經(jīng)理批準前方可下達。周裝配方案的調(diào)整，由生產(chǎn)部報生產(chǎn)部部長審批后下達實施。周方案的調(diào)整范圍原那么上不超過出產(chǎn)品月方案量。 生產(chǎn)計劃調(diào)整市場變化生產(chǎn)設備故障物質(zhì)供應困難資金不足或其他不可抗力質(zhì)量控制格力質(zhì)控部設有137人，在各個分廠還設有質(zhì)量管理組，生產(chǎn)現(xiàn)場管理員超過1000人。質(zhì)控部需要對整個生產(chǎn)過程從

8、零部件到整機的質(zhì)量控制負責。對質(zhì)量的監(jiān)控也表達了格力獎懲清楚的管理特點，對于違反要求、造成損失的人員、部門有懲罰，對能及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或質(zhì)量隱患，防止造成批質(zhì)量事故的員工無論是那個部門的也都有適當?shù)莫剟?。員工發(fā)現(xiàn)其他員工有違反工藝、質(zhì)量要求以及現(xiàn)場管理制度，能及時制止并上報相關部門進行處理，也可以獲得一定的獎勵。質(zhì)量控制在全面質(zhì)量管理的根底上，格力在爭取做到“全民質(zhì)量管理。為此，格力引入“QC小組的概念。格力“QC小組的定義是“在生產(chǎn)或工作崗位具體從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益和人的素質(zhì)為目的，組織起來運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動

9、的小組。QC小組是群眾性組織，分為現(xiàn)場、攻關、管理和效勞四個類型，定期組織活動，由企管部統(tǒng)一管理，并且每年組織至少一次的成果發(fā)表會。對于成績卓越的小組，最高有3000元的獎勵。供給鏈管理生產(chǎn)過程中，需要用到大量的物料，這些物料的供給情況質(zhì)量、配送、價格等將直接影響到生產(chǎn)。格力采購部即是負責對外供給商管理的部門，實際上在格力整個供給鏈管理過程中，篩選分廠、本錢辦、外管部等部門都有涉及。其中篩選分廠負責質(zhì)量控制，每月會針對供給商制作月度報表，作為評估依據(jù)。格力每月對供給商進行評分，對于得分過低的供給商給予紅黃牌警告處理。供給鏈管理將零部件的生產(chǎn)外包，已經(jīng)是大型企業(yè)司空見慣的做法，格力也不例外。如此

10、做法的優(yōu)點非常明顯，簡化流程、易于本錢控制等等，外包生產(chǎn)商已經(jīng)成為企業(yè)供給鏈中很重要的一局部。對外包產(chǎn)品的質(zhì)量如何控制，是無論那家企業(yè)都要面對的一個問題。格力設有篩選分廠對外包零部件的質(zhì)量檢查和控制。在對供給商進行考核的時候，篩選分廠擔當了很大的責任。銷售流程銷售公司下單到最終物流配送整個流程如下：指令/導性計劃（定單樣表）評審平臺生產(chǎn)部評審生產(chǎn)部交貨周期供應評審物流供貨周期通過網(wǎng)絡系統(tǒng)經(jīng)營部評審價利量滿足預算100%指令/導計劃符合度100%平衡庫存（分公司及全國）平衡交貨時間單型號產(chǎn)能通過生產(chǎn)定單評審平臺生產(chǎn)部評審生產(chǎn)部產(chǎn)地、交貨周期日/周均衡度BOM等技術保障成熟度達標供應部評審物流供貨

11、周期系統(tǒng)有認證通過銷售定單排產(chǎn)評審物流配送生產(chǎn)/采購定單財務系統(tǒng)生產(chǎn)定單預測銷售分公司滾動計劃市場不良超標、無定價、虧損型號不能進入指令/導性計劃和定單樣表，不能接單指令/導性計劃有具體目標要求，包括： 年度預算；全部型號和型號的A、B、C比例要求；最小定單量要求；最多型號要求；贏利要求指令/導性計劃到區(qū)域、到店、到型號、到量，并明確產(chǎn)地總部經(jīng)營部銷售流程格力的市場操作主要通過制定各類銷售政策完成，年度銷售政策的制定權在總部，各區(qū)域銷售公司根據(jù)地區(qū)的特點進行細化，制定出具有地區(qū)性的銷售政策及月度銷售政策，其年度銷售政策制作流程如下： 建議及參考意見財務模型測算及各種成本測算經(jīng)營部對市場、商情進

12、行調(diào)查及分析，根據(jù)自身銷售統(tǒng)計資料對各種市場操作方式的效果進行預測，上交報告書給領導做決策財務部銷售公司董明珠營銷副總決策系統(tǒng)年度銷售政策連續(xù)性原則、連環(huán)性策略銷售流程市場競爭劇烈，廣告成為企業(yè)必不可少的一局部，市場部廣告費用申請流程如下： 備案批準市場部財務部公司總經(jīng)理國內(nèi)營銷部長廣告費用由市場部進行預算，依據(jù)是市場需求及銷售業(yè)績的比例，經(jīng)過財務部、國內(nèi)營銷部長喝公司總經(jīng)理層層審批方可使用。 銷售流程促銷活動流程分公司制定計劃報銷費用市場部分公司共同討論并修訂計劃。報呈市場部部長審批國內(nèi)營銷總經(jīng)理審批執(zhí)行活動計劃每個分公司的活動費用都是由限額的，費用控制更多的來自分公司自身。在整個活動方案審

13、批過程中，格力更加是注重活動所產(chǎn)生的實際效果。銷售渠道格力目前的銷售模式是“區(qū)域性銷售公司模式，這個模式的核心內(nèi)容是：以資產(chǎn)為紐帶，以品牌為旗幟，把一個區(qū)域內(nèi)的多家大戶捏合在一起，成立一家專營格力這一單一品牌的股份制銷售公司，廠方在該區(qū)域的一切市場開拓、管理和效勞工作均通過該銷售公司來實現(xiàn)。這一模式的銷售流程是由各省市銷售公司直接向格力電器進貨，再由銷售公司直接對本區(qū)域的代理商或零售商銷售，代理商對零售商銷售，零售商對終端消費者銷售。銷售渠道格力銷售總部各區(qū)域銷售公司（包括有股份及無股份）區(qū)域代理直營商、專賣店、經(jīng)銷商辦事處直營商經(jīng)銷商區(qū)域代理直營商、專賣店、經(jīng)銷商直營商經(jīng)銷商銷售渠道區(qū)域銷售

14、公司的模式有優(yōu)勢，也有缺乏之處。以單純利益維系的渠道具有先天的脆弱性； 渠道層次的利益分配不均公；與目前流通渠道的開展趨勢也有一定的矛盾。區(qū)域銷售公司與自建渠道網(wǎng)絡相比，節(jié)省了大量資金； 消除了經(jīng)銷商之間的價格大戰(zhàn)； 解決了經(jīng)銷商在經(jīng)營品牌的短期行為； 維護經(jīng)銷商利益，吸引更多商家，動搖對手渠道；對該區(qū)域的宏觀、微觀市場及區(qū)域的經(jīng)濟狀況、人文環(huán)境非常熟悉。 渠道管理格力對渠道的制約主要表達在價格管理、貨源管理等方面。發(fā)票、收據(jù)、機器條碼、工程合同、售后回訪；顧客的投訴記錄、格力銷售公司工作人員當場聽到； 價格違規(guī)，包括在媒體宣傳方面報價低于格力規(guī)定價格；旺季最低成交價 低于零售價93折，淡季低

15、于9折；工程機價格違規(guī)。竄貨，包括跨銷售區(qū)域供貨；在銷售區(qū)域內(nèi)物流商違規(guī)跨區(qū)銷售批發(fā)、直營商違規(guī)供貨和物流商違規(guī)供貨給直營商 。工程機管理經(jīng)銷商在有工程機工程時，須先登錄銷售公司獲得報價在未獲銷售公司報價前報價的，報價不得低于進貨價的八五折，之后再是銷售公司及總部的層層審批。當區(qū)域內(nèi)有多家經(jīng)銷商面對同一工程時，格力銷售公司會對先登錄的經(jīng)銷商進行一個星期的價格保護。同時，格力也會根據(jù)工程的實際情況，按經(jīng)銷商在工程中競爭力的強弱做出選擇。銷售公司設有對工程機進行監(jiān)察的專員，負責到經(jīng)銷商及工程所在地對工程情況的跟進及核實，防止經(jīng)銷商虛報工程?；蚴峭ㄟ^查詢條碼 回訪實地抽查審核真?zhèn)?。工程機申報流程工程

16、機報價工程機報價經(jīng)銷商銷售公司格力總部在銷售公司登記，并獲得報價在總部登記，并獲得報價渠道政策格力總部與銷售公司的結算價即為廠供價，是由產(chǎn)品本錢生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營銷本錢營銷環(huán)節(jié)、財務本錢、目標利潤組成的。廠供價由格力總部各個職能部門對各個環(huán)節(jié)分析，并根據(jù)公司目標利潤要求，協(xié)作確定，其制定流程如下： 下達下達初擬產(chǎn)品出廠價格，廠內(nèi)計劃價格，包括：產(chǎn)品結算價、勞務結算價、產(chǎn)品零件價及工藝協(xié)作價成本管理辦公室財務部提供成本分析報告根據(jù)成本報告對成本缺陷進行管理、控制提供成本構成及分析報告決策層經(jīng)營部銷售公司渠道政策總部以統(tǒng)一的價格發(fā)貨給各地銷售公司，銷售公司根據(jù)區(qū)域實際情況有節(jié)制地上下浮動制定批發(fā)價通常情

17、況下，銷售公司以廠供價進行直接供貨及零售價標價。在銷售公司區(qū)域內(nèi)，銷售公司實行統(tǒng)一的批發(fā)和零售標價，從而使區(qū)域內(nèi)的價格得到統(tǒng)一。同時，格力內(nèi)部市場調(diào)查人員對市場空調(diào)價格進行監(jiān)查，也對市場上競爭對手價格情況進行跟蹤，適時跟進市場價格，調(diào)整一些產(chǎn)品的價格。對于降價銷售的產(chǎn)品，銷售公司一般實行通補的方式對經(jīng)銷商進行補差。 渠道政策經(jīng)銷商的返利按照年度計算，考核依據(jù)是其提貨量，具體規(guī)定如下：在全年完成臺套提貨任務90%的前提下給予1.5%年返；在全年完成臺套提貨任務100%的前提下給予2%年返；在全年完成臺套提貨任務105%的前提下給予3%年返。 渠道政策格力公司對蘇寧、永樂、大中、五星、國美類的超級

18、終端按照格力年度銷售政策總體規(guī)劃進行統(tǒng)一返利；由區(qū)域銷售公司與這些超級終端各自簽訂銷售協(xié)議書，按照實際提貨量到達協(xié)議提貨量的級別，分多個臺階進行返利，具體如下：在全年完成提貨任務3000萬以上的前提下給予2%年返；在全年完成提貨任務4000萬以上的前提下給予3%年返；在全年完成提貨任務5000萬以上的前提下給予4%年返；格力同時規(guī)定工程機、特價機、獎勵機不記入提貨任務，且特價機全年的銷售量不能超過總銷量的25%。以上任務僅為廣東蘇寧2006年的任務量，其他地區(qū)可能有所偏差。 渠道政策格力與銷售公司之間通過電匯或轉賬進行收款，款到發(fā)貨，沒有賬期，而同樣的，分公司與經(jīng)銷商之間也通過這種方式結算：普

19、通電匯或轉賬：同行電匯3-4天到帳，異行電匯5-7天到帳。總部憑收款通知單入帳，入帳后分公司方可提貨。 銀行實時收款：同行電匯2小時左右到帳，異行電匯3天到帳。分公司在當?shù)亻_戶銀行電匯至總部財務實時收款帳號，并將電匯底單 至財務部，銷售財務人員查詢銀行聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)確認到款后，生成分公司帳到款。售后效勞格力要求各地銷售公司必須設立格力電器售后效勞管理中心下面簡稱效勞管理中心，申請營業(yè)執(zhí)照，作為銷售公司組成局部，共同經(jīng)營當?shù)厥袌?。效勞管理中心與銷售公司對外為一整體，一起辦公。 區(qū)域銷售公司售后服務中心維修點的設立，安裝、維修費的回訪及結算；用戶投訴接待及處理，重大投訴的處理；回訪及維修點和非維修點的考

20、核與管理，培訓工作等，同時也要負責部分空調(diào)的安裝、維修；配件管理。 銷售機構執(zhí)行各項銷售政策；完成銷售任務。售后效勞考核客戶咨詢服務中心 如果服務管理中心沒有按照規(guī)定的人員類別、硬件要求配備，則格力有權要求管理中心支付500-2000元/項的違約金并立即整改，直至凍結售后費用結算及取消協(xié)議。 不得以任何借口拒絕。如出現(xiàn)此類問題，服務管理中心要按500元/次的標準向格力支付違約金。 嚴禁服務管理中心跨區(qū)域安裝格力空調(diào)，如有發(fā)現(xiàn)，則處以每套價格10倍的罰款，區(qū)域公司也必須對其監(jiān)管網(wǎng)點負有同樣的責任。 考核分為條例考核與綜合考核兩項，兩項評分相加，最后得出最終考核評分。每季度匯總，總分前兩名的單位給

21、予獎勵600元，后兩名處罰600元。 機構考核業(yè)務管理區(qū)域管理月度考核格力具體效勞的要求是“1小時內(nèi)做出安排，市內(nèi)24時上門，遙遠區(qū)不超過3天完成；3天內(nèi)必須進行用戶使用情況回訪。人力資源管理格力人力資源部共有34人，分為六個小組，其組織情況如下：人力資源部招聘組了解內(nèi)部人才需求，負責對外、內(nèi)的招聘工作。培訓組組織培訓工作，管理培訓經(jīng)費，負責各類專業(yè)證書的考試組織。駐外組為公司出入境人員辦理外事證件及相關手續(xù)。人事組負責辦理員工錄用、調(diào)動、離退休、社保等工作。綜合組宣傳、執(zhí)行公司各項人力資源管理政策，并協(xié)調(diào)其他組開展工作。 績效組制定績效管理標準和考核方法，并負責實施。人力資源狀況格力現(xiàn)有工作

22、人員13769人，其中大局部是生產(chǎn)工人，職能人員為2048人。人力資源狀況職能人員中，分為研發(fā)工藝類、營銷市場類、生產(chǎn)供給類、品質(zhì)測試類、財務管理類、人力資源類和其他管理類等類別，人數(shù)分布如右圖：人力資源狀況職能人員中，學歷構成如以以下圖：人力資源狀況職能人員中，經(jīng)驗構成如以以下圖：人力資源狀況2005年，格力銷售收入達182.48億元人民幣，用于人工支出的為5.28億元人民幣。鼓勵措施對企業(yè)的管理，最終將歸結到人員管理上，人員的調(diào)動程度將直接影響到企業(yè)的運作效率和成果。作為大型生產(chǎn)型企業(yè)，格力對生產(chǎn)工人的鼓勵措施還是比較成功。格力在內(nèi)部推行經(jīng)濟責任制，目前主要在生產(chǎn)分廠實行，包括空一分廠、空

23、二分廠、空三分廠、空四分廠、鈑金分廠、注塑分廠、噴塑分廠、管路分廠、兩器分廠、控制器分廠等。 鼓勵措施各分廠以生產(chǎn)部下達的方案為依據(jù)，按轉入下分廠或入庫的合格產(chǎn)品數(shù)量總裝分廠計算收入、扣出分廠支出，即材料消耗、車間經(jīng)費后，所得為分廠的利潤。分廠利潤即為分廠的工資總額。工人的工資包括效益和補貼兩個局部，每月的效益工資由各班組負責人考核后進行分配，沒有固定比例。 經(jīng)濟責任制更好的表達多勞多得，很好的激發(fā)了員工積極性，可謂是格力在管理上的一個成功之處。結束語總體而言，格力擁有目前國內(nèi)空調(diào)行業(yè)最成熟的管理體系；企業(yè)運作細致高效，各部門權責清楚又能互相鉗制，標準化管理令企業(yè)運作到達實際意義上的制度管理效

24、果。其優(yōu)勢還表達在品牌優(yōu)勢，單一產(chǎn)品容易塑造專業(yè)品牌；其多年累積的品牌內(nèi)涵明確堅決，品牌拉力令其在二、三級市場的銷售具有巨大優(yōu)勢。研發(fā)實力雄厚是其產(chǎn)品的保障，其研發(fā)隊伍在目前國內(nèi)空調(diào)行業(yè)中最為龐大，并且形成了合理有效的人才梯隊。結束語該公司通過銷售環(huán)節(jié)的協(xié)同，在生產(chǎn)上形成了淡旺季不清楚的特點，這一特點令一線生產(chǎn)員工穩(wěn)定，節(jié)約了大量的生產(chǎn)人力本錢；生產(chǎn)管理的標準化那么提高了生產(chǎn)效率；大規(guī)模生產(chǎn)令原材料采購上獲得價格優(yōu)勢；這三點保證了該公司的生產(chǎn)本錢在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)中獲得優(yōu)勢。 獨特的區(qū)域銷售公司模式，讓格力在銷售方面獲益匪淺，也是格力保證自身競爭優(yōu)勢的一個特點所在。結束語產(chǎn)品單一是其一個優(yōu)勢所在，

25、易于塑造品牌形象，但同時也帶來了難以分擔風險的缺乏之處，目前格力嘗試在小家電領域拓展空間，但是銷售渠道的局限和小家電領域的技術根底薄弱限制了其開展步伐。產(chǎn)權不清晰是格力的另外一個劣勢。在格力開展前期，得益于珠海市政府的大力支持。目前其空調(diào)商標所有權并不明晰，在企業(yè)開展中一定程度上受到制約，而集團高層的變動也會影響到格力空調(diào)自身的開展。報告結束謝謝房地產(chǎn)投融資策略研究南開大學房地產(chǎn)金融研究中心徐保滿房地產(chǎn)投融資渠道分析一、受限股權融資 06年1月1日新修訂的?公司法?正式實施，為尋求民間融資翻開了新通道“受限股權融資即讓民間資金以股權投資的方式投入開發(fā)工程，但通過章程對該股權進行權利義務的設置，

26、來限制它的表決權、管理權，從而防止公司管理權的分散。它的法律依據(jù)是新?公司法?第四十三條規(guī)定：“股東會會議由股東按照出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規(guī)定的除外。新公司法在許多條款中增加了“公司章程另有規(guī)定的除外的表述，提高了股東自治權利。 受限股權融資解決了風險和管理權的矛盾。出于資金平安的需要，真實持有股權優(yōu)于股權質(zhì)押的貸款形式。但融資方并不希望出資方像真正的股東一樣干預工程經(jīng)營、管理。通過公司章程中對外來股權的約定，限制出資方的表決權，即可排除工程可能受到出資股東干預的擔憂。 根據(jù)新修訂的?公司法?第三十五條“股東按照實繳的出資比例分取紅利；公司新增資本時，股東有權優(yōu)先按照實繳的出資

27、比例認繳出資。但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優(yōu)先認繳出資的除外。的規(guī)定，如果出現(xiàn)外來股東拒不退股的情形，可以在股權融資協(xié)議中事先約定，融資期滿后取消提供資金一方的分紅權。以此迫使提供資金方在能夠收回資金及收益的情形下按照約定退股。 作為股權融資的一種方式，受限股權融資的優(yōu)勢即在不分散管理權情況下局部解決了出資者的風險，更提高了公司的資本充足率，為之后的銀行融資鋪平道路。 05年9月銀監(jiān)會212號文件規(guī)定：申請貸款的開發(fā)商(指貸款類信托方案)必須“四證齊全，自有資金超過35，同時具備二級以上開發(fā)資質(zhì)。這個文件使信托融資的門檻提高不少。但信托仍然是值得考慮和選擇的融資方

28、式。 信托在串接多種金融工具方面獨具優(yōu)勢:一是信托融資具有巨大的靈活性，可以針對房地產(chǎn)企業(yè)本身運營需求和具體工程設計個性化的信托產(chǎn)品；二是有很大的創(chuàng)新空間，是組合融資、金融創(chuàng)新的核心，可以以固定回報的方式以股權投資方式進入工程公司。目前市場上 “夾層融資方式，即屬于一種介于股權融資和債權融資之間的信托創(chuàng)新。 二、夾層融資，是一種介于股權與債權之間的信托產(chǎn)品。因為，從資金本錢角度看，夾層融資低于股權融資，它可以采取債權的固定利率方式，對股權人表達出債權的優(yōu)點；從權益角度，它高于債權，表達出股權的優(yōu)點。這樣即在傳統(tǒng)股權、債權的中增加了一層。抵押貸款屬于傳統(tǒng)債務，夾層融資常指不屬于抵押貸款的其他債或

29、優(yōu)先股類似于前述的受限股權融資。 夾層融資有靈活性高，門檻低的優(yōu)勢。它可以根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的具體情況來設計，股權進去后符合貸款條件了還可以向銀行借款。夾層融資對工程要求相對低，不要求四證齊全，投資方對股權控制要求相對低，不會深度參予管理。正因為它繞過了212號文件要求貸款類信托的諸多條件，夾層融資可操作性強。但相對銀行借款來說，本錢較高。 三、REITs(房地產(chǎn)投資信托基金)，REITs在歐美的開展十分成熟，但在中國內(nèi)地到目前還沒有一支真正的REITs上市。但香港證監(jiān)會05年發(fā)布了修訂后的?房地產(chǎn)投資信托基金守那么?，撤銷香港REITs投資海外房地產(chǎn)的限制，內(nèi)地開展商可按?守那么?要求成立REI

30、Ts，注入其內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)工程后赴港上市。 四、委托貸款及創(chuàng)新 委托貸款是指由政府部門、企事業(yè)單位作為委托人提供資金，由受托人銀行根據(jù)委托人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發(fā)放并協(xié)助收回的貸款。這項業(yè)務屬于銀行中間業(yè)務，銀行收取手續(xù)費，不承擔風險。委托人可以是政府機關、企事業(yè)單位、其他金融機構，但目前市場上局部銀行如中國銀行不辦理個人委托貸款。 委托貸款融資方式因為不是銀行的自營業(yè)務，所以諸如“四證齊全之類的限制條件少但用于固定資產(chǎn)投資工程的貸款須經(jīng)報政府有關部門批準，門檻低，并且操作方便，銀行作為中間人承擔著搭橋、溝通和風險控制的責任。該融資方式可適用于工程的各個階段，但由于資金的

31、協(xié)商利率可能相對較高，運用該借款多為過橋性質(zhì)。委托貸款的金融創(chuàng)新。2003底年北京市商業(yè)銀行與北京今典房產(chǎn)推出了“開發(fā)商貼息委托貸款業(yè)務。所謂“開發(fā)商貼息委托貸款是指，由房地產(chǎn)開發(fā)商提供資金，委托商業(yè)銀行向購置其商品房者發(fā)放委托貸款，并由開發(fā)商補貼一定期限的利息。它不同于按揭貸款，不受按揭貸款條件限制，作用在于以彌補“ 121文件規(guī)定“封頂按揭造成的資金斷裂。 根本運作方式是：在取得預售證但尚不能取得銀行按揭資格時，開發(fā)商先投入一局部預付資金作為貸款本金向購房者提供購房用的委托貸款。由于開發(fā)商委托貸款為房款 70%的按揭比例，銷售后回籠資金中增加了買房人30%的首付款，如果開發(fā)商首筆投入1億元

32、委托貸款，那么通過委托貸款開發(fā)商首次回籠銷售資金E=1/70%=1.4285億元。假設將該資金再次投入委托貸款的周轉，那么可再次回籠銷售資金2億元，即融資了1億元。這1億元即可作為公司的自有資金，使得資金鏈更加的寬余起來。同時，銷售競爭優(yōu)勢顯而易見。 五、私募 “私募也是證券發(fā)行方式的一種，它只面向少數(shù)特定的投資者出售證券。私募發(fā)行對象有機構投資者，如金融機構；或與發(fā)行者有密切業(yè)務往來的公司；個人投資者；還有海外投資者。私募發(fā)行的最大特點是發(fā)行者不必向證券管理機構辦理發(fā)行注冊手續(xù)，從而可以節(jié)省發(fā)行時間和注冊費用；另外，私募發(fā)行多由發(fā)行者自己辦理發(fā)行手續(xù)，自擔風險，從而可以節(jié)省發(fā)行費用。相對于公

33、募發(fā)行證券，私募發(fā)行免去了層層審批的麻煩，簡化了手續(xù)，使得籌資迅速，發(fā)行費用低。但是也有不利的一面，如流動性差，資金本錢相對 私募可以與前述講的幾種方式進行結合、創(chuàng)新。的股東人數(shù)限制為五十人，私募人數(shù)不能過多，可以借鑒信托的委托起點金額，如每份100萬。私募資金作為股權投資方式投入，可以借鑒受限股權的設計，在私募說明書上即作說明，在章程上做好約定。私募的流程大體可分為三個階段： 第一階段是最初接觸：準備商業(yè)方案書并寄達；首次會面；開始制定時間表；簽訂私募合同； 第二個階段是發(fā)行過程：匯入發(fā)行所需運作資金；準備發(fā)行文件及推薦材料；完成發(fā)行準備；募集資金； 第三個階段是發(fā)行完畢：投資人與發(fā)行人簽訂

34、股權協(xié)議；發(fā)行人收到投資人資金；變更公司注冊等法律文件。 整個私募的過程大約需要3-5個月，但也要視具體情況而定。 六、海外資金 海外資金的來源和流入方式主要包括：海外人士、地產(chǎn)基金直接購置內(nèi)地房地產(chǎn)；外資銀行、基金通過信托各種途徑貸款給內(nèi)地企業(yè)用作房地產(chǎn)投資或直接投資；香港的房地產(chǎn)基金直接投資。 目前海外地產(chǎn)基金在國內(nèi)投資大多項選擇擇規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)，并且對其工程、信譽、財務狀況審查嚴要求高。香港房地產(chǎn)投資信托基金REITs領匯于05年11月上市，這支基金被允許投資香港以外的房地產(chǎn)工程，內(nèi)地企業(yè)可以赴香港通過該基金融資。 七、其他融資模式聯(lián)合開發(fā) 融資租賃融資租賃的延伸還有售后回租、售后回購等。如：將自有物業(yè)賣給金融租賃公司，并約定售后一定期限回購，而金融租賃公司再將收購該物業(yè)形成的應收款