企業(yè)管理咨詢學(xué)習(xí)型組織模式二

1、所謂組織學(xué)習(xí)，就是指組織成員積極主動(dòng)地利用有關(guān)資料與信息來劃自己的行為，以提高組織持續(xù)適應(yīng)能力的過程。為什么有那么多的織或公司不，直至消亡，成為短命公司呢？究其根本原因所謂組織學(xué)習(xí)，就是指組織成員積極主動(dòng)地利用有關(guān)資料與信息來劃自己的行為，以提高組織持續(xù)適應(yīng)能力的過程。為什么有那么多的織或公司不，直至消亡，成為短命公司呢？究其根本原因不是這些組織沒有進(jìn)行學(xué)習(xí)，而是在學(xué)習(xí)過程中出現(xiàn)了偏差，阻礙了織進(jìn)行真正意義上的學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)模把這種偏差稱之為組織學(xué)-組織的集合。沒的學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)就成閣；組織學(xué)習(xí)只能通的經(jīng)驗(yàn)和行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。那么學(xué)習(xí)提高有效行為能力的過程，包括概念性學(xué)（知道為什么）和操作性學(xué)習(xí)（知道

2、怎么辦）。從認(rèn)知論的觀點(diǎn)來看，體中不但儲(chǔ)藏了大量的數(shù)據(jù)或事實(shí)，而且還儲(chǔ)藏了如何進(jìn)行處理的息，兩者就的認(rèn)知模式（也可稱之為心智模式）。前者是概性學(xué)習(xí)的結(jié)果，后者是操作性學(xué)習(xí)的結(jié)果。認(rèn)知模式不但表征對(duì)圍事物的看法，而且還控制對(duì)事實(shí)和信息的搜索并對(duì)其實(shí)際運(yùn)用行限制。如的認(rèn)知模式經(jīng)過互動(dòng)能夠達(dá)成共識(shí)，就形成了組織共的認(rèn)知模式，從而影響組織行為。也就是說學(xué)習(xí)才真正轉(zhuǎn)化組織學(xué)習(xí)。但組織學(xué)習(xí)并非純粹學(xué)習(xí)的合，好比一群天分的運(yùn)動(dòng)員，未必能成就一個(gè)杰出的運(yùn)動(dòng)隊(duì)伍一樣學(xué)習(xí)只組織學(xué)習(xí)的必要條件而非充分條件。因此，組織學(xué)習(xí)可以被看作是個(gè)協(xié)作性探索為媒介的過程。組織學(xué)習(xí)也包括概念性學(xué)習(xí)和操性學(xué)習(xí)。另一方面，從形式上劃分

3、，學(xué)習(xí)可以分為單環(huán)學(xué)習(xí)和雙學(xué)習(xí)兩種型式。單環(huán)學(xué)習(xí)，即知道如何做，是一種維持學(xué)習(xí)，主是用來發(fā)現(xiàn)并糾正不符或組織現(xiàn)有規(guī)范的差，以維持使用理論（人們行為背后的假設(shè)，卻常常不）的要特性，實(shí)質(zhì)就是指通過學(xué)習(xí)來維即知道為何這樣做，是對(duì)自己或組織的現(xiàn)狀；雙環(huán)學(xué)習(xí) 或組織）行為的正確與否進(jìn)行思，以改變使用理論中所體現(xiàn)的認(rèn)知模式。雙環(huán)學(xué)習(xí)也被稱為創(chuàng)單環(huán)學(xué)-單環(huán)可以分為兩大類：一進(jìn)行了概念性學(xué)習(xí)作性學(xué)習(xí)被阻；二或組織雖然進(jìn)行了操作性學(xué)習(xí)但概念性學(xué)阻。前者包括封閉性學(xué)習(xí)和限制性學(xué)習(xí)；后者包糊學(xué)習(xí)。下面分別進(jìn)行敘述并舉例說明學(xué)習(xí)-封閉性學(xué)雖學(xué)到了知識(shí)，但在組織環(huán)境中沒有采的行為，概念性學(xué)習(xí)沒有被轉(zhuǎn)操作性學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)

4、稱為封閉性學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)使得組織的共同認(rèn)知模式不能真正建立來。原-封閉性學(xué)雖學(xué)到了知識(shí)，但在組織環(huán)境中沒有采的行為，概念性學(xué)習(xí)沒有被轉(zhuǎn)操作性學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)稱為封閉性學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)使得組織的共同認(rèn)知模式不能真正建立來。原因可能是因工作負(fù)荷過水平低不一致或愿做等。例如，專利部經(jīng)理 A 先生了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在申請(qǐng)一項(xiàng)專利但他不知道生產(chǎn)部是否對(duì)這項(xiàng)專利，而且自己也無法判斷這項(xiàng)利的潛在價(jià)值。但如果告訴生產(chǎn)部，自己就必須準(zhǔn)備詳細(xì)材料和提出能的應(yīng)對(duì)策略。這無疑給A 先生本來就緊張的工作加重了負(fù)荷。在這種-限制性學(xué)盡想方設(shè)法改變組織的某些行為，但組然視之的操作性學(xué)習(xí)沒有在組織環(huán)境中實(shí)現(xiàn)。這種學(xué)習(xí)被稱制性學(xué)習(xí)。

5、主要是組織中的溝通系統(tǒng)不暢間缺乏合作所致。外，由的想法及努力被忽視，又導(dǎo)致了封閉性學(xué)習(xí)。例如，B 生盡管是一名普通員工，但常常會(huì)提出很有建設(shè)性的建議?？上У氖?，管對(duì)此毫不理會(huì)，甚至給予冷嘲熱諷。經(jīng)過多次打擊之后，B 先生不再提-復(fù)學(xué)由于缺乏必要的行動(dòng)概念、模式或理論或組性的行為而不知道為什么，缺少理性的思考。這種學(xué)習(xí)被稱為信學(xué)習(xí)。原因主要是因認(rèn)知模式或組織的共同認(rèn)知模式不適當(dāng)致。例如先生是一家商業(yè)組織的市場(chǎng)部經(jīng)理，他評(píng)價(jià)自己團(tuán)隊(duì)的標(biāo)有兩個(gè)：銷售額和對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率。但他對(duì)這種考核辦法不太滿意，為當(dāng)銷售額上升或價(jià)格走高時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員就把其歸功于團(tuán)隊(duì)的努力，當(dāng)銷售額下降或價(jià)格走低時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員就把其歸咎

6、于市、競(jìng)爭(zhēng)手等。但 C 先生由于沒有適當(dāng)?shù)姆椒▉韺?duì)團(tuán)隊(duì)努力效果與市場(chǎng)影響效進(jìn)行區(qū)分，也就不可能對(duì)團(tuán)隊(duì)成的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。C 先生這種情屬于典型學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)就屬于組學(xué)習(xí)-模糊學(xué)即使用來解決問題的認(rèn)知模式是適當(dāng)?shù)?，如果?duì)行果缺乏有效的評(píng)價(jià)，如缺乏反饋，就會(huì)導(dǎo)致模糊學(xué)習(xí)的產(chǎn)生。它將影響組織成員以后的行為及對(duì)組織管理制度的信任程度。例如，D 公司了把交貨時(shí)間由 7 天縮短為 3 天，進(jìn)行了系列的組，但過程缺乏量化的考核也不力。結(jié)果是，過了一段時(shí)間，組織又恢到原來的狀態(tài)。實(shí)質(zhì)上，組織沒有進(jìn)行真正意義上的學(xué)雙環(huán)-雙環(huán)主要發(fā)生在更新或認(rèn)知模式或組織的認(rèn)知模式過程中，有三種類型：表面學(xué)習(xí)、片斷學(xué)習(xí)和投機(jī)性學(xué)-表面

7、學(xué)表面學(xué)習(xí)主要發(fā)生水平。沒有進(jìn)行雙學(xué)習(xí)，或者即使進(jìn)行了雙環(huán)學(xué)習(xí)，雙環(huán)-雙環(huán)主要發(fā)生在更新或認(rèn)知模式或組織的認(rèn)知模式過程中，有三種類型：表面學(xué)習(xí)、片斷學(xué)習(xí)和投機(jī)性學(xué)-表面學(xué)表面學(xué)習(xí)主要發(fā)生水平。沒有進(jìn)行雙學(xué)習(xí)，或者即使進(jìn)行了雙環(huán)學(xué)習(xí)，但沒有同時(shí)進(jìn)行操作性學(xué)習(xí)和概性學(xué)習(xí)時(shí)，就產(chǎn)生了表面學(xué)習(xí)沒有認(rèn)識(shí)到改變認(rèn)知模式的必性，或者即使認(rèn)識(shí)到了并且改變了認(rèn)知模式，但也不知道何時(shí)及如何用它，因此失去了原本能夠增長(zhǎng)的知識(shí)，而且整個(gè)組織也沒有獲得知的增長(zhǎng)。例如，E 先生由于其個(gè)性特點(diǎn)所致通過閱讀一些組織行為學(xué)的書籍以及于管理式。但現(xiàn)會(huì)，認(rèn)識(shí)到與的意義。于是，他嘗試改變自己方式。但他感覺到下并不信任，處處懷疑自己的

8、行為。最終，他還是采用以前慣用式（限制性學(xué)習(xí)）。盡管 E 先生已經(jīng)改變了自己知，但這種轉(zhuǎn)變沒有體現(xiàn)到具體行為上，仍采用以前行為的式。此，E 先生的這種改變沒有取得真正效果。又如前面提C 先生，他-前為了避免認(rèn)知的單環(huán)學(xué)習(xí)的所都會(huì)導(dǎo)致表面學(xué)習(xí)，就認(rèn)為自己的認(rèn)知模式是對(duì)的，沒有必要改變它。為此通常會(huì)設(shè)置種種阻礙使得學(xué)習(xí)無法進(jìn)行-認(rèn)知模式，組織舊的認(rèn)知模式?jīng)]有發(fā)生變化，那么還是產(chǎn)生了片斷學(xué)。在這種情學(xué)習(xí)對(duì)組織學(xué)習(xí)沒有任何貢獻(xiàn)。尤其組織中信溝通，或被管理層用來作組織權(quán)的況下，片斷學(xué)習(xí)更容易發(fā)生。例如，大學(xué)管理者沒有利用校內(nèi)資深管理學(xué)教授來解決學(xué)校的管理問題，就是典型的片斷學(xué)習(xí)的實(shí)例。一方面，表面學(xué)習(xí)很

9、容易導(dǎo)致片斷學(xué)習(xí)，因沒有改變其認(rèn)模式，組織的共同的認(rèn)知模式也就不可能得到改變。例如，E 經(jīng)理聘請(qǐng)一家管理顧問公司來對(duì)公司的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)。結(jié)果表明，生計(jì)劃盡管可以得到部分改進(jìn)，但要取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展就必須重構(gòu)組織的。于是，以生產(chǎn)計(jì)的主管，要員專注于生產(chǎn)計(jì)劃的部分改進(jìn)上他方面輕描淡寫。結(jié)果是員的得到廣泛的肯定，并立付諸實(shí)施，而最重要的部分卻被遺棄E 經(jīng)理的辦公桌上。E 經(jīng)理的行阻礙了兩方面的學(xué)習(xí)方面，他沒的主管，要員專注于生產(chǎn)計(jì)劃的部分改進(jìn)上他方面輕描淡寫。結(jié)果是員的得到廣泛的肯定，并立付諸實(shí)施，而最重要的部分卻被遺棄E 經(jīng)理的辦公桌上。E 經(jīng)理的行阻礙了兩方面的學(xué)習(xí)方面，他沒有學(xué)的東西；在織學(xué)習(xí)方面，

10、由于其掩飾了，使得組織的其他部門無法享分析結(jié)果。于是，組織層面的片斷學(xué)習(xí)就產(chǎn)生了- 投機(jī)性學(xué)習(xí) 投機(jī)性學(xué)習(xí) 也稱組織限制性學(xué)習(xí)，是指盡管行動(dòng)的設(shè)計(jì)或?qū)嵤┲荚谧プ〈_實(shí)存在機(jī)會(huì)，但卻與組織共同認(rèn)知模式。典型的例子就是某些組織中建立的團(tuán)隊(duì)。本來，建團(tuán)隊(duì)的目的是為了完成獨(dú)立的項(xiàng)目，但團(tuán)隊(duì)常常是與組化的程和共同認(rèn)知模式相分離的，因而就阻礙了組織進(jìn)行學(xué)習(xí)。例如，F(xiàn) 公司貿(mào)易部的創(chuàng)新小組成功開發(fā)出一套有，以幫助本部門進(jìn)行成控制、邊際效益評(píng)定和利潤(rùn)統(tǒng)計(jì)，并在實(shí)踐中不斷完善。但過，公司的計(jì)劃中心也開發(fā)出了一套類似。盡管這比貿(mào)易部遜色得多，但計(jì)劃中心為了管理，要求貿(mào)易部放棄自己系統(tǒng)，采的。這樣，就使貿(mào)易部的創(chuàng)新活

11、動(dòng)夭折了。貿(mào)易的學(xué)習(xí)就屬于典型的投機(jī)性學(xué)習(xí)。不少企業(yè)多元化，實(shí)就是投機(jī)性學(xué)習(xí)所致。盡管企業(yè)想抓住良好的機(jī)遇，進(jìn)軍新興行業(yè)但卻與組織多年來形成的認(rèn)知模式不相匹配，失敗也就在所難免-從以上的分析可以看出，各種學(xué)是互有聯(lián)系的。學(xué)習(xí)可導(dǎo)致封閉性學(xué)習(xí)，而封閉性學(xué)習(xí)又可導(dǎo)致組織的片斷學(xué)。所以，要用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來研究組織學(xué)。得格（ArieGeus）在研究歷史上曾經(jīng)輝煌的大公司時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多公司的生命短，而有些著名的公司在 200 年之后仍保持旺盛的生命力。其根源是者沒有能夠克服組織學(xué)，而后者卻能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并加以克服得格稱后者為長(zhǎng)壽公司，并寫出了風(fēng)靡世界的暢銷書長(zhǎng)壽公司-避免以上所述的組織學(xué)，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，主要包

12、括以個(gè)步解凍，即消除組織的防御機(jī)制，改變組織的認(rèn)知模式，建立相互開放的組織氣組織成員進(jìn)行探詢并敢于面。促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，通來克服組織學(xué)總結(jié)出學(xué)習(xí)型組織的五：自。自有兩層含義首先是弄清楚什么前的真實(shí)情況。最重要，其次是不斷學(xué)習(xí)如何更清楚地看清是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，表現(xiàn)為不斷創(chuàng)造學(xué)習(xí)的過程，也是組織學(xué)習(xí)的前提；和自我。自是改善認(rèn)知模式。組織的認(rèn)知模式是建立認(rèn)知模式的基礎(chǔ)上，此總結(jié)出學(xué)習(xí)型組織的五：自。自有兩層含義首先是弄清楚什么前的真實(shí)情況。最重要，其次是不斷學(xué)習(xí)如何更清楚地看清是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，表現(xiàn)為不斷創(chuàng)造學(xué)習(xí)的過程，也是組織學(xué)習(xí)的前提；和自我。自是改善認(rèn)知模式。組織的認(rèn)知模式是建立認(rèn)知

13、模式的基礎(chǔ)上，此，只有改的認(rèn)知模式，才能改善組織的認(rèn)知模式，才能打破織的防御機(jī)制；建立共同愿景。共同愿景不僅改變了組織與成員的系，而且改變了組織中成員與成員的關(guān)系。因此，共同愿景的存在使織成員放棄舊的認(rèn)知模式，勇于承認(rèn)個(gè)人和組織的缺點(diǎn)，因而能激發(fā)新的思考和行動(dòng)方式；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程，是建立在自和共同愿景基礎(chǔ)上。通過學(xué)習(xí)，人們可以相互幫助，使成員對(duì)思維的不一致更加感并減少對(duì)不一致的不安，并使集體思維變得愈來愈默契；系統(tǒng)考。系統(tǒng)思考是五的，即以系統(tǒng)而非片段的方法來觀察分事物。它使人們能夠看清隱藏在復(fù)雜現(xiàn)象后面的結(jié)構(gòu)，并且能夠敏銳察到屬于整體的各個(gè)互不相之間的聯(lián)系，使管理者看清問題的鍵（杠桿點(diǎn)）喬(Espejo研究的基礎(chǔ)上，增加了第六，即高效的結(jié)構(gòu)。因?yàn)檫M(jìn)行五還以使組織進(jìn)或決問題，必須要考慮到組織的細(xì)節(jié)復(fù)雜性，即組織結(jié)構(gòu)。這種組織構(gòu)要能給提出問題和實(shí)的有效工作空間第六五主要是針的，