制造企業(yè)設(shè)備管理流程再造

1、制造企業(yè)設(shè)備管理流程再造 HYPERLINK /uploadfile/article/uploadfile/200903/20090327094317498.jpg 首先以幾大汽車制造企業(yè)的設(shè)備管理為研究背景，針對(duì)其現(xiàn)有的設(shè)備管理體制和管理方式的缺陷與不足，利用最新設(shè)備管理發(fā)展理論和管理信息化思想，對(duì)設(shè)備管理進(jìn)行流程重組，提出了一種新的汽車制造企業(yè)設(shè)備管理組織模式和業(yè)務(wù)流程。 1 前言 我國汽車工業(yè)起步晚、起點(diǎn)低、規(guī)模小、技術(shù)落后、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，改革開放以來雖有較快發(fā)展，但與汽車生產(chǎn)大國相比差距明顯。我國已經(jīng)加入WTO，按照我國對(duì)于汽車行業(yè)的承諾，到2006年，我國汽車整車進(jìn)口關(guān)稅水平將降至

2、25% ，零部件降至10%，并且逐步取消一些諸如進(jìn)口配額等非關(guān)稅保護(hù)政策，國內(nèi)汽車行業(yè)將直接面對(duì)開放的國際市場(chǎng)，這對(duì)于我國尚屬幼稚的汽車產(chǎn)業(yè)來說，將是一個(gè)非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)而且，受汽車市場(chǎng)規(guī)模以及行業(yè)高利潤的吸引，各地紛紛爭(zhēng)上汽車項(xiàng)目，形成了汽車行業(yè)投資的熱潮（2003年我國汽車工業(yè)投資同比增長 87.2%）。2004年5年各地在汽車整車方面的規(guī)劃投資達(dá)2000億元左右，新增長生產(chǎn)能力600萬輛。不僅原有的汽車廠商通過追加投資擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而且其他行業(yè)如家電、房地產(chǎn)企業(yè)紛紛涉足汽車行業(yè)。 汽車業(yè)業(yè)的暴利利時(shí)代即即將結(jié)束束，汽車車生產(chǎn)能能力過剩剩和擴(kuò)大大出口將將成為現(xiàn)現(xiàn)實(shí)壓力力。同時(shí)時(shí)，汽車車行業(yè)發(fā)

3、發(fā)展的外外部性日日益明顯顯，經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)逐逐漸突出出。面對(duì)對(duì)激烈的的競(jìng)爭(zhēng)壓壓力，各各大汽車車企業(yè)紛紛紛進(jìn)行行兼并重重組，發(fā)發(fā)展壯大大企業(yè)實(shí)實(shí)力。先先進(jìn)的設(shè)設(shè)備管理理也是汽汽車制造造型企業(yè)業(yè)降低成成本，提提高產(chǎn)品品質(zhì)量、擴(kuò)大企企業(yè)的生生產(chǎn)能力力，增加加效益的的最直接接，最有有效的途途徑之一一。如何何創(chuàng)建和和設(shè)計(jì)優(yōu)優(yōu)良的設(shè)設(shè)備管理理系統(tǒng)，使企業(yè)業(yè)達(dá)到降降低成本本和全面面生產(chǎn)效效率的提提高成為為汽車企企業(yè)考慮慮的首要要前提。 22 汽車車制造企企業(yè)設(shè)備備管理流流程現(xiàn)狀狀 設(shè)備管管理信息息化近年年來在這這些企業(yè)業(yè)得到了了一定程程度的應(yīng)應(yīng)用，而而且其開開發(fā)方法法和工具具也層出出不窮， 但應(yīng)應(yīng)用效果果卻不盡

4、盡人意。究其主主要原因因是這些些信息系系統(tǒng)總是是沿用舊舊的或業(yè)業(yè)已存在在的組織織機(jī)構(gòu)下下運(yùn)轉(zhuǎn)，缺乏對(duì)對(duì)運(yùn)營過過程和管管理組織織的研究究和分析析，使管管理信息息系統(tǒng)僅僅僅成為為原有人人工系統(tǒng)統(tǒng)的代替替品， 結(jié)果使使計(jì)算機(jī)機(jī)信息管管理系統(tǒng)統(tǒng)沒有發(fā)發(fā)揮其應(yīng)應(yīng)有的功功效。 目前，我們大大多數(shù)汽汽車制造造企業(yè)都都采用直直線-職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式。這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式是是把企業(yè)業(yè)管理機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員分為為兩類，一類是是直線領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)構(gòu)和人員員，按命命令統(tǒng)一一原則對(duì)對(duì)各級(jí)組組織行使使指揮權(quán)權(quán)；另一一類是職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)和人員員，按專專業(yè)化原原則，從從事組織織的各項(xiàng)項(xiàng)職能管管理工作作。直線線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員在

5、自自己的職職責(zé)范圍圍內(nèi)有一一定的決決定權(quán)和和對(duì)所屬屬下級(jí)的的指揮權(quán)權(quán)，并對(duì)對(duì)自己部部門的工工作負(fù)全全部責(zé)任任。而職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)和人員員，則是是直線指指揮人員員的參謀謀，不能能對(duì)直接接部門發(fā)發(fā)號(hào)施令令，只能能進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)。 設(shè)備管管理在這這些企業(yè)業(yè)中一般般作為一一種單獨(dú)獨(dú)的保證證正常生生產(chǎn)的后后勤工作作，由職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)和人員員來管理理，他們們?cè)谠O(shè)備備管理范范圍內(nèi)有有一定的的決定權(quán)權(quán)和對(duì)所所屬下級(jí)級(jí)單位的的指揮權(quán)權(quán)。但是是他們的的下級(jí)單單位和管管理人員員各有隸隸屬的直直線部門門，同時(shí)時(shí)接收直直線部門門的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。筆者者對(duì)我國國多家大大中型汽汽車制造造企業(yè)設(shè)設(shè)備管理理現(xiàn)狀進(jìn)進(jìn)行調(diào)查查研究，繪出其其組

6、織結(jié)結(jié)構(gòu)的通通用圖如如圖1 所示，其中根根據(jù)企業(yè)業(yè)的規(guī)模模和特色色，并不不是每個(gè)個(gè)企業(yè)都都擁有四四個(gè)管理理層，但但至少有有第III層和第第IV層層。比如如，有的的企業(yè)規(guī)規(guī)模小，只有一一個(gè)廠，那么這這個(gè)企業(yè)業(yè)就沒有有第I層層，最高高管理層層為廠長長，在廠廠長下設(shè)設(shè)置車間間或者部部門。有有的企業(yè)業(yè)沒有生生產(chǎn)線概概念，直直接在車車間下設(shè)設(shè)置工作作組，那那么就沒沒有第IIII層層。這種種典型的的直線-職能組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)為金字字塔型，實(shí)現(xiàn)的的是一種種分散維維修。機(jī)機(jī)構(gòu)的頂頂層為懂懂事會(huì)或或廠長，其下設(shè)設(shè)置職能能機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)備動(dòng)力力處（有有的企業(yè)業(yè)里叫機(jī)機(jī)動(dòng)處），負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)企業(yè)業(yè)設(shè)備進(jìn)進(jìn)行綜合合管理，包括設(shè)設(shè)備的

7、前前期管理理（計(jì)劃劃-設(shè)計(jì)計(jì)-制造造-安裝裝，或者者計(jì)劃-購買-安裝-驗(yàn)收）和后期期管理（運(yùn)行-保養(yǎng)-維修-報(bào)廢或或轉(zhuǎn)讓）。但是是動(dòng)力部部又不是是直接對(duì)對(duì)企業(yè)設(shè)設(shè)備進(jìn)行行管理，而是指指導(dǎo)下級(jí)級(jí)單位進(jìn)進(jìn)行管理理，只進(jìn)進(jìn)行宏觀觀監(jiān)控。而下級(jí)級(jí)單位各各有隸屬屬部門，行政上上都?xì)w由由本單位位領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上上也直接接向直接接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)負(fù)責(zé)，只只是得到到設(shè)備動(dòng)動(dòng)力部指指導(dǎo)。依依此類推推，管理理的最底底層為工工作組。全廠的的設(shè)備維維修和保保養(yǎng)的具具體工作作，都由由生產(chǎn)車車間負(fù)責(zé)責(zé)，維修修工和技技術(shù)員直直接歸車車間管理理。同時(shí)時(shí)每個(gè)分分廠都擁擁有一個(gè)個(gè)備件和和工具倉倉庫，對(duì)對(duì)設(shè)備的的日常保保養(yǎng)和維維修進(jìn)行行備品備備

8、件供應(yīng)應(yīng)。這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)的缺缺點(diǎn)是： （1）縱向等等級(jí)層次次多，響響應(yīng)緩慢慢，容易易產(chǎn)生信信息的失失真。例例如設(shè)備備出現(xiàn)故故障，需需要修理理，其流流程如圖圖2。先先由車間間維修工工修理，如果修修理不了了再由技技術(shù)員去去查找設(shè)設(shè)備相關(guān)關(guān)資料確確定是否否在包修修期，若若已過保保修期，則根據(jù)據(jù)故障情情況和設(shè)設(shè)備使用用性能，確定是是否需要要大修，無論大大修還是是委外維維修都必必須經(jīng)過過層層申申報(bào)審批批才能得得到執(zhí)行行。這樣樣繁瑣的的流程，不僅使使設(shè)備停停機(jī)時(shí)間間人為地地延長，綜合效效益低下下，甚至至?xí)绊戫懻５牡纳a(chǎn)。圖2 設(shè)設(shè)備流程程維修 （2）職能機(jī)機(jī)構(gòu)重疊疊，機(jī)構(gòu)構(gòu)臃腫，管理人人員比重重大，

9、管管理費(fèi)用用高。例例如某公公司的發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)廠廠，職工工人數(shù)僅僅有6220人，而裝備備科就有有30人人，在其其下屬的的4 個(gè)個(gè)車間內(nèi)內(nèi)，每個(gè)個(gè)車間有有維修工工8-110人，設(shè)備員員2-33人。設(shè)設(shè)備管理理人員占占總職工工人數(shù)的的11. 3%。 （3）橫向溝溝通少，各個(gè)分分廠之間間和車間間之間相相對(duì)獨(dú)立立，互相相溝通交交流少，而且容容易產(chǎn)生生本位主主義，難難以協(xié)調(diào)調(diào)一致。同時(shí)，信息只只存在單單個(gè)部門門之間，分散在在各個(gè)子子系統(tǒng)里里面，形形成一個(gè)個(gè)個(gè)信息息孤島。影響先先進(jìn)維修修技術(shù)和和科學(xué)管管理方法法的交流流。 （4）各分廠廠有自己己獨(dú)立的的備件和和工具倉倉庫，庫庫存積壓壓大，造造成資金金和人員員浪費(fèi)

10、。 （5）職權(quán)下下放過大大，指揮揮不靈。公司的的設(shè)備動(dòng)動(dòng)力部對(duì)對(duì)各分廠廠設(shè)備缺缺乏實(shí)質(zhì)質(zhì)性的了了解，決決策易留留于表面面。 3 解解決的方方案 近年來來，業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造（BBusiinesss PProccesss Reeenggineeeriing）己經(jīng)成成為個(gè)非非常流行行的管理理概念。最早由由美國的的Micchaeel HHammmer 和JaameCChammpy 提出的的，在九九十年代代達(dá)到了了全盛的的一種管管理思想想。它強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以業(yè)業(yè)務(wù)流程程為改造造對(duì)象和和中心，對(duì)現(xiàn)有有的業(yè)務(wù)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行根本本的再思思考和徹徹底的再再設(shè)計(jì)，利用先先進(jìn)的制制造技術(shù)術(shù)、信息息技術(shù)以以及現(xiàn)代代化的管管理手

11、段段、最大大限度地地實(shí)現(xiàn)技技術(shù)上的的功能集集成和管管理上的的職能集集成，以以打破傳傳統(tǒng)的職職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（Fuuncttionn- OOrgaanizzatiion），建立立全新的的過程型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)（PProccesss-Orrienntedd Orrgannizaatioon），從而實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)經(jīng)營在在成本、質(zhì)量、服務(wù)和和速度等等方面的的巨大改改善。它它的重組組模式是是：以作作業(yè)流程程為中心心、打破破金字塔塔狀的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、使企企業(yè)能適適應(yīng)信息息社會(huì)的的高效率率和快節(jié)節(jié)奏、適適合企業(yè)業(yè)員工參參與企業(yè)業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企企業(yè)內(nèi)部部上下左左右的有有效溝通通、具有有較強(qiáng)的的應(yīng)變能能力和較較大的靈

12、靈活性。 目前常常用的BBPR 法有全全新設(shè)計(jì)計(jì)法和系系統(tǒng)改造造法兩種種。前者者從根本本上拋棄棄舊流程程， 零零起點(diǎn)設(shè)設(shè)計(jì)新流流程； 后者辨辨析理解解現(xiàn)有流流程， 在現(xiàn)有有流程的的基礎(chǔ)上上，系統(tǒng)統(tǒng)漸進(jìn)地地創(chuàng)造新新流程。因?yàn)榍扒罢咴谄笃髽I(yè)重組組實(shí)踐中中的失敗敗率很高高， 所所以目前前人們比比較傾向向后者， 主張張企業(yè)開開展BPPR 活活動(dòng)應(yīng)結(jié)結(jié)合ERRP 系系統(tǒng)的實(shí)實(shí)施， 循序漸漸進(jìn)， 階梯式式上升。BPRR側(cè)重企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程的的整體最最優(yōu)化， ERRP側(cè)重重在合理理的業(yè)務(wù)務(wù)流程基基礎(chǔ)上實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)企企業(yè)資源源的有效效利用與與管理。重新設(shè)設(shè)計(jì)現(xiàn)有有流程，或進(jìn)一一步完善善流程，其目的的總是使使流程更

13、更好、更更省、更更快。在在這里，更好是是指進(jìn)一一步提高高設(shè)備壽壽命周期期費(fèi)用的的最經(jīng)濟(jì)濟(jì)。更快快地是指指盡可能能快地提提高設(shè)備備維修保保養(yǎng)響應(yīng)應(yīng)速度，更省是是指以更更高的效效率實(shí)現(xiàn)現(xiàn)前兩項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)和和降低企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)成本。 針對(duì)當(dāng)當(dāng)前汽車車制造企企業(yè)設(shè)備備管理組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)及業(yè)務(wù)務(wù)流程的的不足，根據(jù)BBPR的的思想，提出了了一種新新的汽車車制造企企業(yè)設(shè)備備管理組組織模式式和業(yè)務(wù)務(wù)流程，并針對(duì)對(duì)這種管管理模式式和新的的流程開開發(fā)一套套設(shè)備管管理軟件件來協(xié)助助和推動(dòng)動(dòng)流程重重組的成成功實(shí)施施。新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)如圖圖3所示示。圖3 汽汽車制造造企業(yè)設(shè)設(shè)備管理理機(jī)構(gòu)圖圖 各個(gè)分分廠和車車間不再再從事設(shè)設(shè)備

14、管理理工作，其下各各級(jí)設(shè)備備管理機(jī)機(jī)構(gòu)取消消。設(shè)備備統(tǒng)一由由原來的的設(shè)備動(dòng)動(dòng)力部管管理。同同時(shí)在設(shè)設(shè)備動(dòng)力力部下增增設(shè)設(shè)備備監(jiān)控中中心、信信息處理理決策中中心、工工具備件件倉庫、維修保保養(yǎng)中心心等。各各部門分分工明確確，責(zé)任任到位，但是又又緊密合合作。各各部門運(yùn)運(yùn)作方式式如圖44：圖4 重重組后設(shè)設(shè)備動(dòng)力力部機(jī)構(gòu)構(gòu)運(yùn)作方方式 （1）由設(shè)備備監(jiān)控中中心對(duì)各各個(gè)分廠廠或者車車間設(shè)備備進(jìn)行實(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控控，出現(xiàn)現(xiàn)任何問問題，及及時(shí)提交交信息處處理決策策中心。 （2）信息處處理決策策中心根根據(jù)設(shè)備備歷史資資料和監(jiān)監(jiān)控中心心提交的的數(shù)據(jù)，做出保保養(yǎng)、修修理、委委外維修修或者連連續(xù)供應(yīng)應(yīng)商保修修決策，并給出出

15、具體實(shí)實(shí)施方案案提交由由設(shè)備保保養(yǎng)維修修中心執(zhí)執(zhí)行。 （3）保養(yǎng)維維修中心心根據(jù)方方案安排排人員實(shí)實(shí)施方案案。BPPR的實(shí)實(shí)現(xiàn)需要要信息技技術(shù)的支支持，信信息技術(shù)術(shù)為BPPR的實(shí)實(shí)施提供供了許多多先進(jìn)的的工具和和技術(shù)，它幫助助和促進(jìn)進(jìn)BPRR 得以以順利完完成，充充分發(fā)揮揮BPRR應(yīng)有的的效益。如果設(shè)設(shè)備管理理仍然停停留在手手工運(yùn)作作階段，流程重重組將會(huì)會(huì)流于空空想。本本人采用用基于WWEB的的三層BB/S 結(jié)構(gòu)如如圖5來來開發(fā)一一套適合合這種組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的設(shè)備備管理軟軟件，是是其能有有效的適適時(shí)監(jiān)控控設(shè)備，采集數(shù)數(shù)據(jù)，保保證信息息流暢通通無阻，能與各各分廠和和車間進(jìn)進(jìn)行及時(shí)時(shí)有效的的溝通，并

16、且依依賴強(qiáng)大大的專家家系統(tǒng)和和友好的的人機(jī)交交換界面面制訂各各類決策策。圖5 基基于B/S模式式的三層層結(jié)構(gòu) 44 流程程重組后后的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn) （1）職能上上：設(shè)備備管理從從原來作作為分廠廠和車間間的附屬屬業(yè)務(wù)上上升為具具體部門門的核心心業(yè)務(wù)，發(fā)揮出出專業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，同同時(shí)減輕輕分廠和和車間的的任務(wù)，為集中中精力于于生產(chǎn)創(chuàng)創(chuàng)造良好好的環(huán)境境。 （2）流程上上：重新新設(shè)計(jì)現(xiàn)現(xiàn)有流程程，清除除非增值值活動(dòng)，調(diào)整核核心增值值活動(dòng)，充分應(yīng)應(yīng)用BPPR的基基本規(guī)律律方法，使設(shè)備備管理流流程更好好、更省省、更快快。 （3）設(shè)備管管理上：真正的的把設(shè)備備生命周周期的作作為一個(gè)個(gè)整體統(tǒng)統(tǒng)一管理理，設(shè)備備管理由由被動(dòng)管

17、管理轉(zhuǎn)為為主動(dòng)管管理。 （4）將BPPR和信信息化完完美結(jié)合合：信息息化鞏固固了BPPR成果果，而BBPR又又為信息息化發(fā)揮揮潛能提提供了平平臺(tái)。 （5）組織機(jī)機(jī)構(gòu)趨于于扁平化化，縮短短信息傳傳遞途徑徑，響應(yīng)應(yīng)速度快快，透明明度高，信息高高度共享享。（6）倉倉庫統(tǒng)一一管理，可以有有效的減減少庫存存占用資資金，有有效的控控制庫存存。5 關(guān)鍵鍵問題 （1）對(duì)企業(yè)業(yè)而言， 企業(yè)業(yè)信息化化的推進(jìn)進(jìn)也就意意味BPPR的開開始。BBPR與與信息技技術(shù)之間間是相互互關(guān)聯(lián)的的， 二二者密不不可分。信息化化的真正正實(shí)現(xiàn)離離不開BBPR, BPPR 是是信息化化得以推推廣實(shí)施施的保證證，只有有處理好好BPRR和信

18、息息技術(shù)之之間相互互支持與與協(xié)作的的關(guān)系， 信息息化的成成功才能能成為可可能。同同樣， BPRR的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需要信信息技術(shù)術(shù)的支持持，信息息技術(shù)為為BPRR的實(shí)施施提供了了許多先先進(jìn)的工工具和技技術(shù)，它它幫助并并促進(jìn)BBPR得得以順利利完成。所以要要把BPPR 和和信息化化有機(jī)結(jié)結(jié)合。 （2）業(yè)務(wù)流流程重組組的目的的是徹底底擯棄多多年來形形成的舊舊的企業(yè)業(yè)組織模模式和工工作方式式，重新新設(shè)計(jì)企企業(yè)營管管理和運(yùn)運(yùn)營方式式，對(duì)企企業(yè)進(jìn)行行“脫胎胎換骨”的系統(tǒng)統(tǒng)整合與與改造。這一定定會(huì)觸動(dòng)動(dòng)一部分分人的利利益，必必然會(huì)出出現(xiàn)種種種問題和和矛盾，需要調(diào)調(diào)整各方方面的利利益。同同時(shí)，重重視員工工思想的的變革管管理，由由于人們們常常安安于現(xiàn)狀狀，不思思變革，而 BBPR不不但是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)生重重大變化化，還改改變了企企業(yè)原有有的文化化氛圍，因而實(shí)實(shí)施中遇遇到的阻阻力很大大部分是是人為的的，因而而要有效效實(shí)施流流程重