glx組織人力資源組織力量的整合課件

1、1、什么是組織結(jié)構(gòu)？2、組織結(jié)構(gòu)及其分類3、組織設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、什么是組織結(jié)構(gòu)？一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、什么是組織結(jié)構(gòu)？“組織結(jié)構(gòu)”是組織的基本框架，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)以及信息所做的制度性安排。 復(fù)雜性：人多、事雜 規(guī)范性：規(guī)章、制度 集權(quán)性：正式權(quán)力。1、什么是組織結(jié)構(gòu)？“組織結(jié)構(gòu)”是組織的基本框架，是對(duì)完成組組織結(jié)構(gòu)需要掌握的幾個(gè)核心要素：1. 工作的專精化 (work specialization) 組織結(jié)構(gòu)的組成方式是, 將工作任務(wù)的每個(gè)步驟分離，讓不同的人負(fù)責(zé)不同的事務(wù)，而不是讓每位員工做一件完整的工作。來自于亞當(dāng)斯密 2. 指揮鏈 (chain of comma

2、nd) 規(guī)定了組織中從上到下的職權(quán)關(guān)系。命令統(tǒng)一原則：每位部屬只能有一位直接負(fù)責(zé)的主管，否則造成沖突或矛盾。例外只適應(yīng)于適用于簡(jiǎn)單的組織。組織結(jié)構(gòu)需要掌握的幾個(gè)核心要素：glx組織人力資源組織力量的整合3. 控制幅度一個(gè)管理者可以有效管理的部屬人數(shù)。6位管理層次：組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。依管理層級(jí)而定：高階管理者 中階管理者 低階管理者。權(quán)變因素：?jiǎn)T工的訓(xùn)練與經(jīng)驗(yàn)、員工任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、組織價(jià)值系統(tǒng)的強(qiáng)度、管理者偏好的管理風(fēng)格。3. 控制幅度Insert Figure 15.7 here扁平式結(jié)構(gòu)-高聳式結(jié)構(gòu)Insert Figure 15.7 here扁平式結(jié)構(gòu)-4.職權(quán)

3、 (authority)為管理職位所賦予的權(quán)利 (rights)，可以發(fā)號(hào)施令且可預(yù)期命令會(huì)被遵守。與組織中的職位有關(guān)，而與管理者的個(gè)人特質(zhì)無關(guān)。 職責(zé) (responsibility)為當(dāng)管理者被授與職權(quán)的同時(shí)，也被賦予相稱的職責(zé)。當(dāng)員工接受職權(quán)時(shí)，也就肩負(fù)起執(zhí)行的義務(wù)。有權(quán)無責(zé)可能濫用；沒有職權(quán)就不必負(fù)擔(dān)職責(zé)。職權(quán)和職責(zé)必須對(duì)等：職權(quán)可以下授，職責(zé)無法下授：授權(quán)者仍須為其授予的行動(dòng)負(fù)責(zé)。4.職權(quán) (authority)為管理職位所賦予的權(quán)利 (職權(quán)的類型直線職權(quán) (line authority)為管理者指揮其部屬工作的職權(quán)，存在于主管與部屬之間的關(guān)系，由組織的最高層，延著指揮鏈，直到最底層

4、 ，在指揮鏈上，管理者有權(quán)指揮其部屬工作，以及做決策，而無需征詢其它人的意見，直線指管理者所負(fù)責(zé)的部門，其功能必對(duì)組織目標(biāo)有直接貢獻(xiàn)。例：生產(chǎn)和銷售。參謀職權(quán) (staff authority)為支持、協(xié)助、建議和減輕直線管理者的信息負(fù)擔(dān)。例：醫(yī)院的采購部門。直線還是參謀? 視組織目標(biāo)而定職權(quán)的類型職權(quán)是一種權(quán)利(right)，其正當(dāng)性來自職位，與工作密切相關(guān)。權(quán)力(power)則是影響決策 的能力。 職權(quán)是權(quán)力的一部份： 因職位而擁有的正式權(quán)利 只是個(gè)人影響決策過程的 方法之一。職權(quán)=權(quán)力？職權(quán)是一種權(quán)利(right)，其正當(dāng)性來自職位，與工作密切相權(quán)力的基礎(chǔ)來源 1. 強(qiáng)制(coerciv

5、e)權(quán)力 權(quán)力來自于害怕 2. 獎(jiǎng)賞(reward)權(quán)力 權(quán)力來自于有能力分配有價(jià)值的東西 薪資、績(jī)效考核、晉升、指派工作、共事者、或銷售地點(diǎn) 3. 法定(legitimate)權(quán)力 權(quán)力來自于正式組織階層中的職位 4. 專家(expert)權(quán)力 權(quán)力來自于個(gè)人的專長(zhǎng)、特殊技能、或知識(shí) Information / Knowledge Is Power. 5. 參考(referent)權(quán)力 權(quán)力來自于擁有所需的資源或是個(gè)人特質(zhì) 崇拜 認(rèn)同 取悅權(quán)力的基礎(chǔ)來源 1. 強(qiáng)制(coercive)權(quán)力如何建立權(quán)力基礎(chǔ) 1. 尊重他人 2. 建立權(quán)力關(guān)系 3. 建立社團(tuán)聯(lián)盟 4. 掌控重要信息 5. 累積

6、資歷(Gain seniority) 6. 逐步建立權(quán)力如何建立權(quán)力基礎(chǔ) 1. 尊重他人5.集權(quán) vs. 分權(quán)集權(quán)(centralization)：決策權(quán)(decision-making authority)集中在高層管理者的程度。分權(quán)(decentralization)：決策權(quán)下授到組織的低階管理者的程度。目的：最適切、最有效地利用員工。分權(quán)以解決問題、分權(quán)以快速因應(yīng)環(huán)境變化、分權(quán)以提高員工的投入與對(duì)組織的認(rèn)同。例：近幾年來中央與地方之間一直圍繞分權(quán)下授做文章，怕“一收就死，一放就？”為什么怕“亂”？5.集權(quán) vs. 分權(quán)集權(quán)(centralization)：6.部門化 1. 工作的性質(zhì) 2

7、. 所提供的產(chǎn)品或服務(wù) 3. 目標(biāo)顧客或客戶 4. 所涵蓋的地理范圍 5. 將投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出的過程6.部門化 1. 工作的性質(zhì)部門劃分的方法1. 職能部門化(functional departmentalization) 依所執(zhí)行的職能來組合活動(dòng) 所有組織均適用 追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模2. 產(chǎn)品部門化(product departmentalization) 依產(chǎn)品線或服務(wù)來組合活動(dòng)部門劃分的方法1. 職能部門化(functional dep3. 顧客部門化(customer departmentalization) 依共同顧客來組合活動(dòng) 4. 地區(qū)部門化(geographic departmental

8、ization) 依地區(qū)別來組合活動(dòng) 5. 程序部門化(process departmentalization) 依工作流程或顧客流程來組合活動(dòng)3. 顧客部門化(customer departmental趨勢(shì)：顧客部門化的重要性逐漸提高，更準(zhǔn)確地捉住顧客，更快速地響應(yīng) 顧客的需求。利用跨部門的團(tuán)隊(duì)(team)或任務(wù)編組(task force)彌補(bǔ)僵固部門化的不足。部門化的現(xiàn)代觀點(diǎn)趨勢(shì)：部門化的現(xiàn)代觀點(diǎn)機(jī)械式組織 vs. 有機(jī)式組織機(jī)械式組織(mechanistic organization)：科層制、官僚制(bureaucracy)；高度: 分工、正式化和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。有機(jī)式組織(organ

9、ic organization)：特殊式、適應(yīng)式(adhocracy)；低度: 分工、正式化和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械式組織 vs. 有機(jī)式組織機(jī)械式組織(mechanist機(jī)械式組織 vs. 有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系 合作（縱向的和橫向的）固定的職責(zé) 不斷調(diào)整的職責(zé)大量的規(guī)則 少量的規(guī)則 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權(quán)的決策 分權(quán)的決策高聳的結(jié)構(gòu) 扁平的結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織 vs. 有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系 合作（縱結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法（一）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任（工作說明書，job desc

10、riptions）以及應(yīng)具備的素質(zhì)要求（工作規(guī)范，job specifications）。從企業(yè)的最高層開始，自上而下地繪制組織結(jié)構(gòu)圖。但設(shè)計(jì)一個(gè)全新的組織結(jié)構(gòu)往往需要從最基層開始，自下而上。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法（一）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基（二）部門劃分根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。組織活動(dòng)的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。（二）部門劃分根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的（三）結(jié)構(gòu)的形成根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對(duì)初步設(shè)計(jì)的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，并平衡各部門

11、、各職務(wù)的工作量，以使組織結(jié)構(gòu)合理。根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。（三）結(jié)構(gòu)的形成根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對(duì)初步設(shè)組織設(shè)計(jì)的原則1、并沒有絕對(duì)形式的組織，現(xiàn)實(shí)中的組織往往是混合式的。2、組織的層數(shù)越多，權(quán)力越集中，溝通和處理問題的時(shí)間越長(zhǎng)，越容易滋生官僚主義。3、組織的層數(shù)越少，權(quán)力越分散，溝通和處理的時(shí)間越短，員工越自主。4、產(chǎn)量、效率和銷售額等指標(biāo)，與組織的人員數(shù)量并不成任何比例，即人員越多未必產(chǎn)量越高。組織設(shè)計(jì)的原則1、并沒有絕對(duì)形式的組織，現(xiàn)實(shí)中的組織往往是混5、產(chǎn)品生命周期越短，產(chǎn)品種類越多，批

12、量越少，組織越趨于扁平化。6、組織的層數(shù)越少，越難以監(jiān)督和稽核，越需要信息化。7、組織越扁平化，越容易授權(quán)，員工越自主，越容易產(chǎn)生和運(yùn)用創(chuàng)新技術(shù)。8、越專業(yè)化和分工化，越趨于職能化和官僚化。適當(dāng)、適時(shí)、適地、適人5、產(chǎn)品生命周期越短，產(chǎn)品種類越多，批量越少，組織越趨于扁平影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 1. 戰(zhàn)略(strategy) 組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者達(dá)成目標(biāo)的手段。組織目標(biāo)基于組織的總體戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系密切 結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略。Alfred Chandler：戰(zhàn)略改變之后，結(jié)構(gòu)才跟著變，單一產(chǎn)品或生產(chǎn)線 機(jī)械式組織。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：差異化(differentiation)戰(zhàn)略 有機(jī)式組織、成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略

13、 機(jī)械式組織。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 1. 戰(zhàn)略(strategy) 2. 規(guī)模(size) 大型組織(2000名以上員工)，部門多，垂直和水平的差異性高，法令和規(guī)則多。(機(jī)械式)。規(guī)模與結(jié)構(gòu)的關(guān)系不是線性的。3. 科技(technology)； Joan Woodward：科技、結(jié)構(gòu)與績(jī)效。科技的復(fù)雜性：?jiǎn)卧a(chǎn)(unit production)小批量產(chǎn)告，如裁縫師做西裝；大量生產(chǎn)(mass production)電冰箱、汽車；程序式生產(chǎn)(process production)石化業(yè)。因應(yīng)科技類型，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 2. 規(guī)模(size) 4. 環(huán)境(environment) 1. 穩(wěn)定的

14、環(huán)境 機(jī)械式組織 2. 動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境 有機(jī)式組織 4. 環(huán)境(environment) 1. 穩(wěn)定的環(huán)（2）組織結(jié)構(gòu)的分類（直線）職能式事業(yè)部式矩陣式虛擬企業(yè)其它（2）組織結(jié)構(gòu)的分類（直線）職能式Functional Structure（職能式）An organizational structure that groups together people who hold similar positions, perform a similar set of tasks, or use the same kinds of skills.Functional Structure（職能式）

15、An oInsert Figure 15.3 hereInsert Figure 15.3 here職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)合作方面員工們更容易溝通和互享信息員工們更容易相互學(xué)習(xí)對(duì)方的經(jīng)驗(yàn)激勵(lì)方面管理者處于監(jiān)控員工業(yè)績(jī)并提供反饋信息的有利位置提供了一個(gè)清晰的職業(yè)階梯（career ladder）以獎(jiǎng)勵(lì)具有優(yōu)良業(yè)績(jī)的員工職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)合作方面當(dāng)一個(gè)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)范圍擴(kuò)大時(shí)，職能式結(jié)構(gòu)很難為多種產(chǎn)品服務(wù)。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，滿足不同顧客的需求變得很困難。部門間、部門內(nèi)部難以協(xié)調(diào)。職能式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)當(dāng)一個(gè)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)范圍擴(kuò)大時(shí)，職能式結(jié)構(gòu)很難為多種產(chǎn)Divisional Structures（事

16、業(yè)部式）Product Structure（產(chǎn)品型） - 按產(chǎn)品類別為職能分群，使每個(gè)事業(yè)部都包括服務(wù)于這類產(chǎn)品所需要的職能。Market Structure（市場(chǎng)型） -按消費(fèi)者類型為職能分群，使每個(gè)事業(yè)部都包括服務(wù)于特定細(xì)分市場(chǎng)所需要的職能。Geographic Structure （地理區(qū)域型） -按地理區(qū)域?yàn)槁毮芊秩?，使每個(gè)事業(yè)部都包括服務(wù)于特定地理區(qū)域消費(fèi)者所需要的職能。Divisional Structures（事業(yè)部式）ProInsert Figure 15.4 hereNote: only include part AInsert Figure 15.4 hereNote: I

17、nsert Figure 15.4 hereNote: only include part BInsert Figure 15.4 hereNote: Insert Figure 15.4 hereNote: only include part CInsert Figure 15.4 hereNote: 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)合作方面各職能集中精力于特定的產(chǎn)品和服務(wù)、消費(fèi)者、地理區(qū)域促進(jìn)各職能間的溝通使各職能提供更好的客戶服務(wù)激勵(lì)方面事業(yè)部經(jīng)理的管理活動(dòng)達(dá)到一個(gè)更高層次：公司管理事業(yè)部經(jīng)理能更好地監(jiān)督和評(píng)價(jià)員工績(jī)效可能會(huì)提高管理人員對(duì)組織的承諾程度、忠誠程度和工作滿意度事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)合作方面事

18、業(yè)部式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)增大了運(yùn)營(yíng)成本各事業(yè)部間難以溝通各事業(yè)部爭(zhēng)奪有限的組織資源事業(yè)部可能會(huì)以犧牲組織整體目標(biāo)為代價(jià)，來追求事業(yè)部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)增大了運(yùn)營(yíng)成本Matrix StructureAn organizational structure that simultaneously groups people by function and by product team.Matrix StructureAn organizatiInsert Figure 15.5 hereInsert Figure 15.5 here矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)合作方面能快速開發(fā)新產(chǎn)品，使團(tuán)體成員間溝通和合

19、作最大化，促進(jìn)了創(chuàng)造性思維和革新思想的產(chǎn)生。結(jié)構(gòu)更為靈活激勵(lì)方面員工們被給予充分的自由，并擁有為其工作績(jī)效承擔(dān)責(zé)任的自治權(quán)。矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)合作方面矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)增強(qiáng)了角色沖突和角色模糊引起更高水平的工作壓力個(gè)人對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)可能難以辨認(rèn)升遷的機(jī)會(huì)受到限制矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)增強(qiáng)了角色沖突和角色模糊由工作小組(groups)或團(tuán)隊(duì)(teams)組合的組織設(shè)計(jì)。例:Thermos餐具公司，由工程、行銷、制造、財(cái)務(wù)和供貨商或顧客, 共同組成team。聆聽顧客的聲音, 開發(fā)顧客要的產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu) (team-based structure)團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu) (team-based structur

20、e)無邊界組織(boundaryless organization)不以傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的界線或畫分來定義或限制的組織設(shè)計(jì)。將員工組合起來完成核心過程(core processes), 提高組織與環(huán)境的相依性。名稱：網(wǎng)絡(luò)組織(network organizations)、學(xué)習(xí)型組織(learning organizations)、無障礙公司(barrier-free corporation)、模塊公司(modular corporation)、虛擬公司(virtual corporation)。無邊界組織(boundaryless organizatiCharacteristics Of A Le

21、arning OrganizationOrganizational Design Boundaryless Teams EmpowermentOrganizational Culture Strong Mutual Relationships Sense of Community Caring TrustInformation Sharing Open Timely AccurateLeadership Shared Vision CollaborationTheLearningOrganizationCharacteristics Of A Learning 虛擬企業(yè): 把不同地區(qū)的現(xiàn)有資源

22、迅速組合成為一種沒有圍墻、超越空間約束的企業(yè)模式，依靠電子網(wǎng)絡(luò)手段聯(lián)系實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并以最快的速度推出高質(zhì)量、低成本的新產(chǎn)品。虛擬企業(yè): 把不同地區(qū)的現(xiàn)有資源迅速組合成為一種沒有圍虛擬企業(yè)的特點(diǎn)以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托基于市場(chǎng)機(jī)遇而存在，具有動(dòng)態(tài)性沒有明顯的企業(yè)界限每個(gè)成員都有自己獨(dú)特的核心能力組織結(jié)構(gòu)扁平化成員企業(yè)之間相互信任高度柔性虛擬企業(yè)的特點(diǎn)以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托惠普三星SequoiaStratus半導(dǎo)體公司系統(tǒng)公司財(cái)產(chǎn)投資產(chǎn)品供應(yīng)技術(shù)特許權(quán)使用芯片的協(xié)議日立IBMWangSearsKaleida公司摩托羅拉蘋果公司RISC聯(lián)盟集群：1992年前期惠普三星Sequoia

23、Stratus半導(dǎo)體公司系統(tǒng)公司財(cái)產(chǎn)投看看其他國(guó)家奇怪的結(jié)構(gòu)看看其他國(guó)家奇怪的結(jié)構(gòu)glx組織人力資源組織力量的整合glx組織人力資源組織力量的整合glx組織人力資源組織力量的整合glx組織人力資源組織力量的整合二、人力資源管理1、人力資源規(guī)劃2、招聘與解聘3、甄選4、定位（新員工引導(dǎo)）5、員工培訓(xùn)6、績(jī)效評(píng)估7、職業(yè)發(fā)展二、人力資源管理1、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘定位培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干、杰出的員工人力資源管理過程人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘定位培訓(xùn)績(jī)效考1、人力資源規(guī)劃 （1）HRP（Human res

24、ource planning）：是人力資源管理過程的初始環(huán)節(jié)。狹義的HRP是人力資源供需預(yù)測(cè)，并使之平衡的過程。廣義HRP包括組織的人力資源目標(biāo)規(guī)劃、組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃等。1、人力資源規(guī)劃 （1）HRP（Human resou（2）HRP 的三步驟：評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源；預(yù)估將來需要的人力資源；制定滿足未來人力資源需要的行動(dòng)方案。（2）HRP 的三步驟：2、招聘與解聘招聘（Recruitment） 安置、確定和吸引有能力的申請(qǐng)者的活動(dòng)過程。解聘（Decruitment） 如果HRP中指明存在超員，管理當(dāng)局則要減少組織中的勞動(dòng)力供應(yīng)。2、招聘與解聘招聘（Recruitment）職務(wù)潛在候選人的

25、主要來源職務(wù)潛在候選人的主要來源解 聘 選 擇解 聘 選 擇3、甄選（1）甄選手段 申請(qǐng)表 面談 筆試 履歷調(diào)查 績(jī)效模擬測(cè)試 （申請(qǐng)資料核實(shí)；參考查詢） （工作抽樣，測(cè)評(píng)中心） 體格檢查（2）何種甄選手段何時(shí)最有效3、甄選（1）甄選手段glx組織人力資源組織力量的整合筆試典型的筆試包括有智商、悟性、能力和興趣等方面的內(nèi)容?？?jī)效摸擬測(cè)試工作抽樣：給申請(qǐng)者提供一項(xiàng)職務(wù)的縮樣復(fù)制物，讓他們完成該項(xiàng)職務(wù)的一種或多種核心任務(wù)。測(cè)試中心：由直線主管人員、監(jiān)督人員及受過訓(xùn)練的心理學(xué)家組成一個(gè)測(cè)評(píng)中心，模擬性地設(shè)計(jì)出實(shí)際工作中可能面對(duì)的一些現(xiàn)實(shí)問題，讓應(yīng)聘者經(jīng)受2天4天的測(cè)試練習(xí)，從中評(píng)價(jià)其管理能力。33

26、% 夸大或扭曲就業(yè)時(shí)間、職銜、薪資、離職原因、犯罪記錄筆試員工定位 （新員工引導(dǎo)）員工定位 （新員工引導(dǎo)）（1）新員工引導(dǎo)的意義 新員工引導(dǎo)，指用人單位向新進(jìn)入的員工提供自身的基本情況資料，引導(dǎo)新進(jìn)員工熟悉環(huán)境，消除他們的焦慮感，以促進(jìn)他們的組織化過程。有助于減少新員工的焦慮感有助于促進(jìn)新員工的組織化有助于增進(jìn)新員工的認(rèn)同感（1）新員工引導(dǎo)的意義（2）新員工引導(dǎo)的內(nèi)容一般性引導(dǎo) 通常由人力資源管理部門進(jìn)行； 包括：用人單位情況簡(jiǎn)介；組織的政策與管理制度；工資收入狀況；福利保險(xiǎn)；安全等特殊性引導(dǎo) 由新員工所屬部門進(jìn)行的引導(dǎo)； 包括：本部門的職能；工作職責(zé)；政策與規(guī)定；參觀整個(gè)部門環(huán)境；介紹新員工

27、熟識(shí)本部門的同事等（2）新員工引導(dǎo)的內(nèi)容員工培訓(xùn)培訓(xùn)流程1.培訓(xùn)需求分析2.培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)4.培訓(xùn)活動(dòng)評(píng)估3.培訓(xùn)工作實(shí)施員工培訓(xùn)培訓(xùn)流程1.培訓(xùn)需求分析2.培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)4.培訓(xùn)活動(dòng)（1）培訓(xùn)需求分析組織層：確定培訓(xùn)需要可從組織目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃；組織結(jié)構(gòu)的變化；人力資源規(guī)劃；工作績(jī)效數(shù)據(jù)；人力資源統(tǒng)計(jì)資料等把握工作層：職務(wù)分析有助于確認(rèn)針對(duì)日常工作的、更加具體的培訓(xùn)需求。個(gè)體層：任何工作最終由員工完成，對(duì)員工個(gè)人層次的分析，是培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)目標(biāo)的真正落足點(diǎn)。（1）培訓(xùn)需求分析組織層：確定培訓(xùn)需要可從組織目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃（2）培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)是培訓(xùn)目標(biāo)的具體操作化。主要包括：選擇設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)項(xiàng)目；確定培

28、訓(xùn)對(duì)象；培訓(xùn)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人（包含組織的負(fù)責(zé)人和具體培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人）；培訓(xùn)的方式與方法（在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)）；培訓(xùn)地點(diǎn)的選擇；根據(jù)既定目標(biāo)，具體確定培訓(xùn)形式、學(xué)制、課程設(shè)置方案、課程大綱、參考教材、培訓(xùn)教師、教學(xué)方法、輔助器材設(shè)施等。（2）培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)是培訓(xùn)目標(biāo)的具體操作化。（3）培訓(xùn)工作實(shí)施選擇和準(zhǔn)備培訓(xùn)場(chǎng)所課程描述課程計(jì)劃選擇培訓(xùn)教師選擇培訓(xùn)教材確定培訓(xùn)時(shí)間（3）培訓(xùn)工作實(shí)施選擇和準(zhǔn)備培訓(xùn)場(chǎng)所（4）培訓(xùn)活動(dòng)評(píng)估確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方案設(shè)計(jì)培訓(xùn)控制對(duì)培訓(xùn)的評(píng)價(jià)對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的評(píng)價(jià)（4）培訓(xùn)活動(dòng)評(píng)估確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)結(jié)果的確定：認(rèn)知結(jié)果、技能結(jié)果、情感結(jié)果、效果、投資凈收益。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 通常同評(píng)估內(nèi)

29、容、具體指標(biāo)等構(gòu)成。具體實(shí)施步驟是：一是對(duì)評(píng)估目標(biāo)進(jìn)行分解；二是擬訂出具體標(biāo)準(zhǔn)；三是組織有關(guān)人員討論、審議、征求意見，加以確定；四是試行與修訂。確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 認(rèn)知結(jié)果?？捎脕砼袛嗍苡?xùn)者對(duì)培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)的原則、事實(shí)、技術(shù)、程序等的熟悉程度，也是衡量受訓(xùn)者從培訓(xùn)中掌握了哪些知識(shí)的指標(biāo)。 技能結(jié)果。是用來評(píng)價(jià)受訓(xùn)者的技術(shù)及行為的一種指標(biāo)，包括技能的獲得或?qū)W習(xí)和技能的在職應(yīng)用兩方面。 情感結(jié)果。包括受訓(xùn)者的態(tài)度和動(dòng)機(jī)兩個(gè)方面的內(nèi)容。 效果：可用來判斷培訓(xùn)項(xiàng)目給企業(yè)帶來的回報(bào)。 投資凈收益。是對(duì)培訓(xùn)所產(chǎn)生的貨幣收益與培訓(xùn)的成本進(jìn)行的比較。 認(rèn)知結(jié)果?？捎脕砼袛嗍苡?xùn)者對(duì)培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)的原則、事實(shí)評(píng)估方案設(shè)計(jì)小組培

30、訓(xùn)前和培訓(xùn)后的比較參訓(xùn)者的預(yù)先測(cè)驗(yàn)培訓(xùn)后測(cè)試時(shí)間序列分析 評(píng)估方案設(shè)計(jì)培訓(xùn)控制貫穿于整個(gè)培訓(xùn)實(shí)施過程之中，即根據(jù)培訓(xùn)的目標(biāo)、員工的特點(diǎn)等調(diào)整培訓(xùn)系統(tǒng)中的培訓(xùn)方法、進(jìn)程等。培訓(xùn)的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)內(nèi)容包括：評(píng)價(jià)培訓(xùn)者、評(píng)價(jià)受訓(xùn)者、評(píng)價(jià)培訓(xùn)項(xiàng)目本身三個(gè)方面。結(jié)果的評(píng)價(jià)對(duì)員工接受培訓(xùn)后在工作實(shí)踐中的具體運(yùn)用或工作情況的評(píng)價(jià)。 培訓(xùn)控制績(jī)效評(píng)估 （1）概念：績(jī)效評(píng)估（Performance appraisal）是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便形成客觀公正的人事決策的過程。 （2）用途： 分配報(bào)酬、績(jī)效反饋、培訓(xùn)、提升、留任或解聘績(jī)效評(píng)估 （1）概念：績(jī)效評(píng)估（Performance（3）績(jī)效評(píng)估的方法書面描述法

31、（Written essays）關(guān)鍵事件法（Critical incidents）評(píng)分表法（Graphic rating scales）行為定位評(píng)分法（Behaviorally anchored rating scales, BARS）目標(biāo)管理法360度績(jī)效分析法其它（3）績(jī)效評(píng)估的方法職業(yè)發(fā)展職業(yè)（Career）：一個(gè)人在其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程。職業(yè)生涯發(fā)展階段探索期建立期職業(yè)中期：挑戰(zhàn)巨大職業(yè)后期衰退期職業(yè)發(fā)展職業(yè)（Career）：一個(gè)人在其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相探索期Realistic job preview,職務(wù)申請(qǐng)者被告知有關(guān)職務(wù)和組織的正面和負(fù)面的信息。建立期對(duì)員工培訓(xùn)、指導(dǎo)和

32、鼓勵(lì)職業(yè)中期注意提醒員工已不是學(xué)徒，失誤可能帶來很大代價(jià)，有必要采取一些懲戒行動(dòng)。幫助員工克服不穩(wěn)定因素，探索使工作變得更有趣、更富于變化的途徑。職業(yè)后期開發(fā)利用，使其提供良好的指導(dǎo)幫助。衰退期探索期當(dāng)前人力資源管理所面臨的問題“員工多元化”（Workforce diversity）性騷擾（Sexual harassment）家庭友好福利計(jì)劃（Family-friendly benefits）工會(huì)和管理者的合作工作職場(chǎng)暴力（Workplace violence）下崗幸免者并發(fā)癥（Layoff-survivor sickness）當(dāng)前人力資源管理所面臨的問題“員工多元化”（Workforc1、正

33、式組織與非正式組織的整合2、直線與參謀的整合3、委員會(huì)4、組織變革三、組織力量的整合1、正式組織與非正式組織的整合三、組織力量的整合1、正式組織與非正式組織的整合什么是正式組織？以效率和成本為主要標(biāo)準(zhǔn)，成員遵守規(guī)章制度什么是非正式組織？以情感為標(biāo)準(zhǔn)，成員遵守不成文的行為準(zhǔn)則1、正式組織與非正式組織的整合什么是正式組織？組織正式組織非正式組織命令型任務(wù)型友誼型利益型組織正式組織非正式組織命令型任務(wù)型友誼型利益型非正式組織的積極作用構(gòu)成了一個(gè)有效的總體系統(tǒng)。能夠減輕管理工作的負(fù)擔(dān)。能夠創(chuàng)造一種令人滿意的穩(wěn)定運(yùn)行的工作團(tuán)體。為管理人員拾遺補(bǔ)缺、取長(zhǎng)補(bǔ)短。起到“安全閥”的作用，使員工的精神壓力得到緩解

34、。對(duì)管理人員的監(jiān)督作用。非正式組織的積極作用構(gòu)成了一個(gè)有效的總體系統(tǒng)。非正式組織的消極作用維護(hù)組織價(jià)值觀與生活方式的功能，使其有過分維護(hù)現(xiàn)有生活方式和在變革面前采取僵化態(tài)度的傾向。溝通功能往往造成謠言的流傳。非正式組織的社會(huì)控制功能，是促使群體成員服從群體的重要因素，但這種影響力常常干預(yù)群體成員的行為。非正式組織的消極作用維護(hù)組織價(jià)值觀與生活方式的功能，使其有過對(duì)待非正式組織的正確態(tài)度接受并理解非正式組織。采取行動(dòng)時(shí)要注意引導(dǎo)非正式組織發(fā)揮積極作用。在正式組織與非正式組織的利益發(fā)生分歧時(shí)，要適當(dāng)考慮非正式組織成員的利益。正確影響非正式組織的組織規(guī)范。重視非正式組織中核心人物的作用。 注重培育合

35、作的非正式組織，但不應(yīng)當(dāng)使其居支配地位，否則要實(shí)施變革以破舊迎新。對(duì)待非正式組織的正確態(tài)度接受并理解非正式組織。直線和參謀總是處于矛盾之中。管理者很難在兩者中作出權(quán)衡現(xiàn)代“將相和”需要將直線和參謀很好地整合整合的過程就是組織變革的過程2、直線和參謀的整合直線和參謀總是處于矛盾之中。2、直線和參謀的整合 委員會(huì)可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。在現(xiàn)代社會(huì)的各種組織中，委員會(huì)正在作為一種集體管理的主要形式而被廣泛地采用，但在實(shí)際管理中，尤其是在決策方面，委員會(huì)的效率問題一直是重要的內(nèi)容。美國(guó)的一位專家批評(píng)說：“國(guó)防委員會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就討論完了某一價(jià)值達(dá)數(shù)十億美元的核設(shè)施計(jì)劃，而圍繞國(guó)防

36、部大門的改造方案所進(jìn)行的討論卻超過了一個(gè)半小時(shí)”。當(dāng)這樣的現(xiàn)象變?yōu)榻?jīng)常時(shí)，是到變革的時(shí)機(jī)了3、委員會(huì) 委員會(huì)可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。在現(xiàn)4、組織變革Organizational Change （1）什么是組織變革？ The movement of an organization away from its present state and toward some desired future state to increase its effectiveness.對(duì)組織內(nèi)的某些環(huán)節(jié)或成分所做的大幅修正或調(diào)整4、組織變革Organizational Change （李維特（

37、Harold Leavitt）的組織變革系統(tǒng)模式任 務(wù)結(jié)構(gòu)技 術(shù)人員李維特（Harold Leavitt）的組織變革系統(tǒng)模式任 （2）組織變革的類型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革管理和聯(lián)系方式變革組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)變革人員與文化變革產(chǎn)品與服務(wù)變革技術(shù)變革（2）組織變革的類型哪一條隊(duì)比較短？哪一條隊(duì)比較短？新的程序多服務(wù)點(diǎn)、單一隊(duì)伍每一服務(wù)點(diǎn)，多種服務(wù)新的程序（3）組織變革的基本動(dòng)因外部因素總體環(huán)境的變化 包括經(jīng)濟(jì)、政治、人文、社會(huì)、文化、法律與科技等所產(chǎn)生的變化個(gè)體環(huán)境 包括競(jìng)爭(zhēng)壓力加大、顧客的改變等。內(nèi)部因素 結(jié)構(gòu)的改變、職能的轉(zhuǎn)變、員工社會(huì)心理的變化等。（3）組織變革的基本動(dòng)因（4）組織變革的阻礙Individ

38、ual不確定性選擇性知覺習(xí)慣Group團(tuán)體規(guī)范團(tuán)體凝聚力團(tuán)體思維Organizational組織結(jié)構(gòu)因素組織規(guī)范因素經(jīng)濟(jì)利益因素人際關(guān)系因素（4）組織變革的阻礙IndividualGroupOrgan員工拒絕變革的一般心理行為特征：1）持續(xù)性的減少產(chǎn)量或延長(zhǎng)交貨期； 2）不斷向組織發(fā)出怒言、爭(zhēng)吵或乖戾的行為； 3）罷工、無故曠職或怠工； 4）尋找各種理由來表示變革將導(dǎo)致無法正常工作，導(dǎo)致工作質(zhì)量下降； 5）產(chǎn)品品質(zhì)變差； 6）工作漫不經(jīng)心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或脫離工作。員工拒絕變革的一般心理行為特征：1）持續(xù)性的減少產(chǎn)量（5）減低對(duì)組織變革抗拒的技術(shù)力場(chǎng)分析溝通參與提升與支持“靜水行船”

39、觀（“Calm waters”metaphor）協(xié)商操縱與買通強(qiáng)制“激流泛舟”觀（“White-water rapids” metaphor）（5）減低對(duì)組織變革抗拒的技術(shù)力場(chǎng)分析協(xié)商力場(chǎng)分析驅(qū)離的力量滯留的力量環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤(rùn)壓力新工作方式的潛在風(fēng)險(xiǎn)非正式群體的抗拒職位變動(dòng)所導(dǎo)致的不適現(xiàn)有位置期望位置力場(chǎng)分析驅(qū)離的力量滯留的力量環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東變革的流程變革的流程完整的變革模式界定變革的需求實(shí)施變革選擇適當(dāng)?shù)淖兏锕ぞ呋蚣夹g(shù)設(shè)定組織變革的目標(biāo)界定可能的變革障礙擬定組織變革的計(jì)劃跟蹤與評(píng)估變革的績(jī)效完整的變革模式界定變革的需求實(shí)施變革選擇適當(dāng)?shù)淖兏锕ぞ呋?/p>

40、技術(shù)壓力管理任務(wù)要求角色要求人際關(guān)系要求組織結(jié)構(gòu)組織的領(lǐng)導(dǎo)。 壓力的癥狀 減少壓力個(gè)人方面?zhèn)€性特點(diǎn)家庭問題財(cái)務(wù)問題組織方面角色模糊角色沖突角色過載技術(shù)進(jìn)步流程再造、緊縮、重構(gòu)壓力管理任務(wù)要求個(gè)人方面組織方面壓力管理人的性格千奇百怪，這個(gè)世界上什么人都有，如果你是一個(gè)管理者，而你的團(tuán)隊(duì)里恰好就有一些不好管理的人，軟硬不吃，處理不好，很有可能會(huì)影響工作績(jī)效，甚至于會(huì)出現(xiàn)職場(chǎng)暴力的傾向或行為。任何人的不合作態(tài)度可能有許多原因，或者是因?yàn)榇鎏?，或者是感覺不公平，或者是工作量的分配不勻，或者是在對(duì)員工的各項(xiàng)政策上有所誤解，或者是有工作或家庭方面壓力的問題等等，而這些都與管理者工作的有效開展息息相關(guān)。 壓力管理人的性格千奇百怪，這個(gè)世界上什么人都有，如果你是一個(gè)第一：是針對(duì)造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當(dāng)?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素；第二：處理壓力所造成的反應(yīng)，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導(dǎo)；第三，改變個(gè)體自身的弱點(diǎn)，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。“壓力管理”內(nèi)容可分成三部分：第一：是針對(duì)造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適壓力主要來源：基于工作任務(wù)的時(shí)間緊迫感和職業(yè)發(fā)展壓力對(duì)于人的影響主要體現(xiàn)在身體生理、人際關(guān)系、工作效率以及情緒四個(gè)方面。文武之道、一張一弛。大教授周末電影不誤人力資源籌劃要科學(xué)地選擇職業(yè)。要做自己有興趣做，有能力做，愿意