供應(yīng)鏈慣例第五、六章外包與采購(gòu)習(xí)題(有答案)

1、精心整理學(xué)習(xí)幫手精心整理學(xué)習(xí)幫手外包與采購(gòu)習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題（在每小題的四個(gè)備選答案中，選出一個(gè)正確答案）1.核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)集體累積學(xué)習(xí)的結(jié)果，深深地打上了企業(yè)組織的烙印，這種競(jìng)爭(zhēng)難以復(fù)制這是核心競(jìng)爭(zhēng)的特征。客戶的價(jià)值性可延展性難以模仿性稀缺性2.僅少數(shù)幾家企業(yè)擁有且無(wú)法購(gòu)買，如英特爾的大規(guī)模集成電路封裝技術(shù)，是核心競(jìng)爭(zhēng)的特征。客戶的價(jià)值性可延展性難以模仿性稀缺性3.不僅聯(lián)系現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)，而能培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，如沃爾瑪高效的物流體系，是核心競(jìng)爭(zhēng)的特征?？蛻舻膬r(jià)值性可延展性難以模仿性稀缺性.具有戰(zhàn)略價(jià)值的、獨(dú)一無(wú)二的核心技術(shù)或能力，如微軟操作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)等，是核心競(jìng)爭(zhēng)的特征?？蛻舻膬r(jià)值性可延展性

2、難以模仿性稀缺性有形采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu).如果某公司正在購(gòu)買一項(xiàng)服務(wù)或一個(gè)軟件，它屬于按采購(gòu)對(duì)象分類中的有形采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)無(wú)形采購(gòu)議價(jià)采購(gòu)6.對(duì)物料的需求可以分為相關(guān)需求和獨(dú)立需求兩種類型。下列選項(xiàng)屬于獨(dú)立需求的是（C。）生產(chǎn)汽車的數(shù)與所要用的輪胎數(shù)購(gòu)買一副網(wǎng)球拍與免費(fèi)提供的網(wǎng)球牛奶需求與冰箱需求一件西服與所用的紐扣數(shù).對(duì)于價(jià)格低廉、臨時(shí)性需求及非直接生產(chǎn)用途的物料，比較適合采用（A）。定期訂購(gòu)法定量訂購(gòu)法經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)法復(fù)倉(cāng)訂購(gòu)法.制造企業(yè)選擇供應(yīng)商時(shí)，不重要的指標(biāo)是（D）產(chǎn)品價(jià)格服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)股權(quán)結(jié)構(gòu).當(dāng)企業(yè)采購(gòu)的原材料數(shù)量大，競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，企業(yè)選擇供應(yīng)商可采用（C）協(xié)商采購(gòu)法層次分析法招標(biāo)采購(gòu)法供應(yīng)商走訪法邀

3、請(qǐng)招標(biāo)一般選擇家企業(yè)參加投標(biāo)較為適宜。11.采購(gòu)合同洽談的正確程序是（C。）詢價(jià)階段一摸底階段一磋商階段一解決分歧階段一成交階段詢價(jià)階段一摸底階段一解決分歧階段-磋商階段一成交階段摸底階段一詢價(jià)階段一磋商階段一解決分歧階段一成交階段摸底階段一詢價(jià)階段一解決分歧階段-磋商階段一成交階段12（.C）是指違約的一方受理遭受損害的一方提出的索賠要求。爭(zhēng)議賠賠仲裁13某.制造企業(yè)1月份對(duì)某種原材料的生產(chǎn)需求量為50萬(wàn)個(gè)，該月的月初計(jì)劃有10萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品入庫(kù)，該產(chǎn)品的安全庫(kù)存量為10萬(wàn)個(gè)，現(xiàn)有庫(kù)存量為20萬(wàn)個(gè)，請(qǐng)問該公司訂購(gòu)這種原材料時(shí)的下單數(shù)量應(yīng)該為（C）。萬(wàn)萬(wàn)萬(wàn)萬(wàn)14某.采購(gòu)經(jīng)理要為企業(yè)購(gòu)買兩臺(tái)設(shè)備，現(xiàn)有

4、四家供應(yīng)商可以提供貨源，但價(jià)格不同。供應(yīng)商甲、乙、丙、丁的價(jià)格分別為130萬(wàn)元、11萬(wàn)0元、14萬(wàn)0元、160萬(wàn)元，它們每年所消耗的維護(hù)費(fèi)分別為10萬(wàn)元、20萬(wàn)元、6萬(wàn)元和5萬(wàn)元。假設(shè)這些設(shè)備的生命周期均為5年，問該經(jīng)理選擇的供應(yīng)商為（C）供應(yīng)商甲供應(yīng)南乙供應(yīng)商.供應(yīng)D15某.汽車公司下年度打算生產(chǎn)1萬(wàn)輛汽車，則需要采購(gòu)1萬(wàn)個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，則發(fā)動(dòng)機(jī)屬于（）的物。獨(dú)需求離散需求相關(guān)需求以上是正.確的采購(gòu)流程為：接受任務(wù)-制定計(jì)劃聯(lián)系供應(yīng)商簽合同付款進(jìn)貨驗(yàn)收入庫(kù)善后處接受任務(wù)-制定計(jì)劃聯(lián)系供應(yīng)商簽合同進(jìn)貨驗(yàn)收入庫(kù)付款善后處制定計(jì)劃-接受任務(wù)聯(lián)系供應(yīng)商簽合同進(jìn)貨驗(yàn)收入庫(kù)付款善后處制定計(jì)劃-接受任務(wù)聯(lián)系供應(yīng)

5、商簽合同付款進(jìn)貨驗(yàn)收入庫(kù)善后處.使供應(yīng)商處于采購(gòu)談判的弱勢(shì)地位的情況是（A）買方的需求并不迫買方的需求是迫的買方的需求并不迫買方的需求是迫的供應(yīng)商對(duì)這筆生意反應(yīng)冷淡供應(yīng)商供應(yīng)商對(duì)這筆生意反應(yīng)冷淡供應(yīng)商D.壟斷或半壟斷地位二、多項(xiàng)選擇題（在每小題的五個(gè)備選答案中，選出二至五個(gè)正確的答案，多選、漏選、錯(cuò)選均不得分。）1.核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力源泉，與一般意義上的競(jìng)爭(zhēng)能力有很大區(qū)別，其特點(diǎn)主要包括：（ABCD）E?？蛻舻膬r(jià)值性差異B可展性.難以模仿性持久性.體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是：（BD）“硬實(shí)核心技術(shù)“軟實(shí)資產(chǎn)與知識(shí)的互補(bǔ)體系共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享的“多贏管.使用第三方物流外包

6、的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：（AB）DE低成本集中于核心競(jìng)爭(zhēng)縮短“價(jià)值增值時(shí)間低固定資產(chǎn)投入，提高資本周轉(zhuǎn)效獲得為靈活的客戶服務(wù).選擇自營(yíng)物流還是尋找第三方物流進(jìn)行合作，往往取決于下列因素：（BE）。企業(yè)物組織結(jié)構(gòu)的形式物在企業(yè)中的重要程企業(yè)物成本占總成本的比重第三方物公司的經(jīng)營(yíng)能企業(yè)管物的能促使企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包的具體原因有：（）。促使企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包的具體原因有：（）。分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)的形成降低和控制成本使用企業(yè)不擁有的資源減少企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能第一手資料的特征有：（ABDE)及時(shí)針對(duì)性強(qiáng)B.省時(shí)省力C.信息準(zhǔn)確消耗大E.供應(yīng)商選擇的常見方法有：（ABCDE)直觀判斷法評(píng)分法B.采購(gòu)成本

7、比輅法招標(biāo)采購(gòu)法協(xié)商選擇法從物資采購(gòu)的有關(guān)費(fèi)用來(lái)分析，主要有：（AB）訂購(gòu)費(fèi)用保管費(fèi)用包裝費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用裝卸費(fèi)用三、判斷題（正確的在題后的括號(hào)劃八，錯(cuò)誤的劃X）在供應(yīng)商關(guān)系中，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理表現(xiàn)為長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系，現(xiàn)代的供應(yīng)商管理表現(xiàn)為短期的買賣關(guān)系。（X）2.企業(yè)必須確定選擇供應(yīng)商的各步驟的開始時(shí)間，每一步驟對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是靜態(tài)的，并且都是一次改善業(yè)務(wù)的過(guò)程。（X）訂立采購(gòu)合同的目的是讓買賣雙方的行為都受到一定的約束，以保護(hù)雙方的供應(yīng)商管庫(kù)存（）是一種買賣交之間的對(duì)抗性策，它以系統(tǒng)的、集成的管思想進(jìn)庫(kù)存管，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步化運(yùn)。（X）定采購(gòu)法適用于品種數(shù)大、占用資較少的超市商品。（X）在

8、分類管中，類供應(yīng)商，因其提供的物資比重小、數(shù)多，是低采購(gòu)成本的重點(diǎn)，可以做一般管。類供應(yīng)商，因?yàn)闉楣咎峁┲匾奈镔Y且數(shù)量少，對(duì)其加強(qiáng)管理是降低采購(gòu)成本的潛力所在，所以要投入主要精力，進(jìn)重點(diǎn)管。（J）采購(gòu)是通過(guò)對(duì)采購(gòu)功能和程的電子重組，將采購(gòu)功能布置在企業(yè)每個(gè)雇員的桌面上，從而提高間接采購(gòu)的速度和效率，降低成本。（X）8.柔性是指供應(yīng)商面臨數(shù)量、交付時(shí)間與產(chǎn)品改變時(shí)，有多大靈活性，供應(yīng)商是否愿意及能夠回應(yīng)需求改變，接受設(shè)計(jì)改變。（z）在分類管中，類供應(yīng)商，因其提供的物資比重小、數(shù)多，是低采購(gòu)成本的重點(diǎn)，可以做一般管。類供應(yīng)商，因?yàn)闉楣咎峁┲匾奈镔Y且數(shù)量少，對(duì)其加強(qiáng)管理是降低采購(gòu)成本的潛力所

9、在，所以要投入主要精力，進(jìn)行重點(diǎn)管理。（X）10.在價(jià)值鏈的角度來(lái)看，在傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)方式下，顧客處于價(jià)值鏈最末端，在需求鏈開始拉動(dòng)供應(yīng)鏈的時(shí)代，顧客已經(jīng)走到了價(jià)值鏈的最前端。（z）11.定期采購(gòu)法適用于品種數(shù)量少、占用資金較多的重要物資。（X）.招標(biāo)采購(gòu)一般適用于小批量物資采購(gòu)和比較小的建設(shè)工程。（X）.在采購(gòu)過(guò)程中，時(shí)間成本是影響采購(gòu)決策的最重要的因素，而決定供應(yīng)商或品牌選擇的另外一個(gè)主要的因素就是價(jià)格。（X）四、簡(jiǎn)答題供應(yīng)鏈采購(gòu)管的原則？TOC o 1-5 h z合適的時(shí)間（）合適的地點(diǎn)（）合適的供應(yīng)商（u合適的價(jià)格（）合適的質(zhì)（）合適的數(shù)（）2.簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈采購(gòu)管理的目標(biāo)？支持供應(yīng)鏈總

10、體的目標(biāo)支持運(yùn)營(yíng)需要保證采購(gòu)流程高效注重供應(yīng)商關(guān)系管理采購(gòu)的特點(diǎn)有哪些？單源采購(gòu)采購(gòu)質(zhì)量高小批量和多頻次采購(gòu)信息共享程度高五、計(jì)算題1.某物流中心內(nèi)只儲(chǔ)存兩種物資：第一種物資就地堆垛，它的單位面積的儲(chǔ)存定額為被分配的儲(chǔ)存有效面積為；第二種物資擺放在貨架上，它的有效容積為，每個(gè)貨架的有效用高是，它的單位面積儲(chǔ)存定額是,則物中心的總儲(chǔ)存能是多少？解：0:0某企業(yè)全需件件，每件每?jī)?chǔ)存成本為元，每次訂貨成本為0元。供應(yīng)商規(guī)定，每次訂貨量達(dá)到或超過(guò)50件0時(shí)，可獲得5%的價(jià)格優(yōu)惠，是50件0時(shí)單價(jià)為10元0。試分析該企業(yè)訂貨批量多大時(shí)在經(jīng)濟(jì)上比較合算。解：（1）不接受數(shù)量折扣時(shí)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量=（2*400

11、0*）15=/02/0件10年存貨總成本=100*（440000+/）*2500（+200）/*210=40元2000（2）接受數(shù)量折扣時(shí)答：該企業(yè)訂購(gòu)批量為50件0時(shí)最經(jīng)濟(jì)。、案例分析題東方俱樂部采購(gòu)管理的革新實(shí)踐東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，大約有15年的歷史。過(guò)去公司沒有專門的采購(gòu)部門和人員，近來(lái)在該公司內(nèi)部推行了一套集中采購(gòu)計(jì)劃。一、俱樂部舊的采購(gòu)體系為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂部需要許多不同的東西，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每一家俱樂部負(fù)責(zé)自己的采購(gòu)事項(xiàng)，絕大多數(shù)的健身中心不保

12、持自己的庫(kù)存而是隨需隨買。二、集中化采購(gòu)體系經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，俱樂部采購(gòu)管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購(gòu)體系問題很大，應(yīng)該采用集中化采購(gòu)體系。集中化采購(gòu)體系確實(shí)可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購(gòu)買，供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右。于是，采購(gòu)人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定出了集中化采購(gòu)體系的細(xì)節(jié)。這個(gè)集中化采購(gòu)體系基本上把所有的采購(gòu)集中到總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理們不能再像以前那樣各自購(gòu)買所需的物品。如有需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)單，然后傳到總部。這一工作的最后期限是每星期五的下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各健身中心所需采購(gòu)的物品將被送達(dá)

13、。采購(gòu)管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不合適時(shí)有權(quán)力加以否定或者減少采購(gòu)量。每一中心有100元0人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。三、實(shí)施中的困難在新計(jì)劃實(shí)施1個(gè)月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制，最棘手的是朝陽(yáng)區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來(lái)拒絕接受新的采購(gòu)體系。問題：1、東方俱樂部現(xiàn)在采用的集中采購(gòu)體系，與改革前所采用的分散采購(gòu)體系相比較，具有哪些優(yōu)勢(shì)？答：（1）批量大，優(yōu)惠價(jià)，降低采購(gòu)成本；（2）減少采購(gòu)人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；（3）降低整個(gè)企業(yè)的儲(chǔ)備，避免分散的庫(kù)存，加速資金周轉(zhuǎn)；（4）集中下料，降低損耗，材料利用率高；（5）技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購(gòu)，保證質(zhì)（6）外地區(qū)批量運(yùn)輸，減少進(jìn)料費(fèi)用。、集中采購(gòu)體系既然是采購(gòu)管理發(fā)展的大趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)有利，但為什么東方俱樂部在實(shí)施集中采購(gòu)體系過(guò)程中困難重重呢？