全公司品質(zhì)管理概念

1、101/101全公司品質(zhì)管理（TQM）概念前言日本品質(zhì)管制推行階段第二次大戰(zhàn)后，日本貨便宜又差韓戰(zhàn)期間，日本榮獲漁翁之利美國(guó)式QC導(dǎo)入1950年統(tǒng)計(jì)QC(SQC) 技術(shù)、生產(chǎn)部門，工程師作QC，指導(dǎo)者：戴明博士1955經(jīng)營(yíng)者QC 經(jīng)營(yíng)管理者：裘蘭博士日本式品管自己導(dǎo)入推廣 (1)1960年班組長(zhǎng)的QC 生產(chǎn)部門班、組長(zhǎng)：石川馨博士(2)1965年全社的QC 生產(chǎn)部門以外之部門也作QC(全公司品質(zhì)管制TQM)1970年納入者QC 外包協(xié)力廠大中小企業(yè)(中衛(wèi)體系)1975年建設(shè)業(yè)QC 制造業(yè)以外之業(yè)種,鹿島建設(shè)1980年服務(wù)業(yè)QC 第三次產(chǎn)業(yè)革命、品質(zhì)提升飯店銀行航空公司休閑游樂醫(yī)院1980年5月

2、美國(guó)NBC電視臺(tái)播放“日本能，我們?yōu)槭裁床荒埽　比毡臼狡焚|(zhì)管制，全公司品管TQM散播全球TQM魅力無窮，全球32國(guó)推行TQM，68國(guó)推行QCC，并積極增加中（大陸推行QCC）。企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的審視外在環(huán)境: 自由化、國(guó)際化的沖擊保護(hù)主義抬頭人工不足消費(fèi)者環(huán)保意識(shí)高漲社會(huì)不安法令更張競(jìng)爭(zhēng)激烈生產(chǎn)型態(tài)改變通貨膨脹物價(jià)上漲企業(yè)社會(huì)責(zé)任之企求2.內(nèi)在環(huán)境: 成本：經(jīng)營(yíng)成本急劇上升品質(zhì)：品質(zhì)不良、顧客退貨產(chǎn)量：交期延誤、效率低落士氣：做事被動(dòng)，士氣不振，未以經(jīng)營(yíng)企業(yè)、經(jīng)營(yíng)單位之想法、立場(chǎng)來進(jìn)行工作。3外在因素：不易掌握、控制，屬不確定之變數(shù)，只能預(yù)測(cè)。內(nèi)在因素： 可掌握、控制，也必需加以掌握控制。 4我國(guó)

3、企業(yè)應(yīng)走之路學(xué)會(huì)吸取日本企業(yè)之經(jīng)驗(yàn)。高品質(zhì)、低成本、高效率、高工資。積極研究開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。多角化經(jīng)營(yíng)，積極培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。推行全公司品管。（三）以品質(zhì)為中心的經(jīng)營(yíng)方式廣義的品質(zhì)：制品品質(zhì)、工作品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)。品質(zhì)為首要，品質(zhì)穩(wěn)定、不良率低、產(chǎn)量、成本才有辦法管理好。企業(yè)是以長(zhǎng)期眼光來經(jīng)營(yíng)，著重在長(zhǎng)期源源不斷之利潤(rùn)的獲得，不是短視，只看眼前利潤(rùn)之經(jīng)營(yíng)方式，品質(zhì)是企業(yè)的命脈。4. 以品質(zhì)為中心，導(dǎo)引作業(yè)方法、技術(shù)、管理制度等的提升，使企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中不斷成長(zhǎng)，適應(yīng)高品質(zhì)、高品味消費(fèi)需求的時(shí)代。（四）全公司品質(zhì)管理（TQM）品質(zhì)管制的目的對(duì)消費(fèi)者、顧客做保證，使能長(zhǎng)期、安心、滿足的使

4、用制品或服務(wù)。使質(zhì)、量、成本達(dá)最佳的狀態(tài)，尤其是品質(zhì)成本的降低。對(duì)品質(zhì)管制的誤解品質(zhì)管制=管制品質(zhì)品質(zhì)是靠嚴(yán)格檢查出來的沒有不良品就是品質(zhì)保證品質(zhì)管制是品管單位的事情品質(zhì)只限于產(chǎn)品的品質(zhì)3.全公司品質(zhì)管理意義:結(jié)合公司內(nèi)所有部門全體人員在所有階段中,以最經(jīng)濟(jì)有效的方法(Q.C.D.M.S)提供符合顧客需求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動(dòng)。所有部門全體人員參與：上自董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長(zhǎng)、班長(zhǎng)、組長(zhǎng)，以至于幕僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個(gè)人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)。所有階段中實(shí)施：從市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)、量試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。（2）實(shí)施原

5、則： 確實(shí)做好品質(zhì)保證，使顧客獲得安心感、滿足感。貫徹后工程是顧客的想法，以打破本位主義。徹底轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA的管理循環(huán)。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，建立協(xié)力合作的管理體系制度。依據(jù)事實(shí)的管理，并活用統(tǒng)計(jì)方法。尊重人性，建立全員參加經(jīng)營(yíng)的制度管道。有系統(tǒng)的不斷持續(xù)進(jìn)行教育訓(xùn)練。實(shí)施方針管理與機(jī)能別管理，建立一具有綜合性、貫穿性的管理制度。以上隨時(shí)保持QC的想法及行動(dòng)（五）企業(yè)體質(zhì)強(qiáng)化與改善認(rèn)知企業(yè)體質(zhì)即為企業(yè)之力,如企劃力、開發(fā)力、銷售力、競(jìng)爭(zhēng)力、整合力、組織力、管理力、獲利力。良好體質(zhì)使企業(yè)體受外在環(huán)境沖擊小，而能永續(xù)繁榮。體質(zhì)之強(qiáng)化，無特效藥，需從本身決心，恒心做起。實(shí)施TQM的目的，主要在達(dá)到企業(yè)體質(zhì)之強(qiáng)化

6、與改善。2.企業(yè)體質(zhì)不良現(xiàn)象只重生產(chǎn)習(xí)以為常不顧大局馬馬虎虎順其自然本位主義未活用數(shù)據(jù)、情報(bào)未發(fā)揮各人能力與潛力只聽命行事的被動(dòng)不親自發(fā)現(xiàn)問題多一事不如少一事將問題推諉給部下凡事被動(dòng)、等待指示凡事缺乏計(jì)劃、體系的觀念不重視品質(zhì)只看結(jié)果依賴KKD半途而廢、未能追根究底僅限于應(yīng)急對(duì)策滿足現(xiàn)狀不求改變推托責(zé)任不講求方法3. 體質(zhì)之強(qiáng)化問題易顯在化的體質(zhì)重點(diǎn)導(dǎo)向的體質(zhì)重視過程管理的體質(zhì)重視源流的體質(zhì)全員有體系指向的體質(zhì)全員有保證的責(zé)任意識(shí)的體質(zhì)品質(zhì)保證（一）品質(zhì)保證的意義消費(fèi)者指向,使安心滿意。品質(zhì)第一主義，且無品質(zhì)責(zé)任問題。TOP以下全員關(guān)心品質(zhì)的活動(dòng)。不斷轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，使品質(zhì)向上。是生產(chǎn)者的責(zé)任不

7、是消費(fèi)者或檢查部門之責(zé)任。嚴(yán)格檢查，不良品免費(fèi)交換及某期間內(nèi)的免費(fèi)修理，是無法保證品質(zhì)、無法讓消費(fèi)者安心、滿足的。（二）品質(zhì)保證的演進(jìn)階段以檢查為重點(diǎn)的品質(zhì)保證認(rèn)為由品管人員來確實(shí)檢查,將不良品去除即為品質(zhì)保證,但以為QC只是檢查人員的事。并非產(chǎn)品的很多品質(zhì)特性都適合做安全數(shù)檢查，如破壞性檢查、信賴性檢查。全數(shù)檢查亦不能保證品質(zhì)。檢查增加修理及調(diào)整工數(shù)及廢品（料）費(fèi)用，使產(chǎn)量、效率降低，成本提高。是人工成本的競(jìng)爭(zhēng)。2.制程管制為重點(diǎn)的品質(zhì)保證品質(zhì)是于制程中形成的,妥善地管制生產(chǎn)過程,并進(jìn)行作業(yè)者的自主檢查。但僅依已意主觀的去設(shè)計(jì),未掌握顧客真正喜歡的品質(zhì)。原材料之錯(cuò)誤選擇。因此，花很多人力、時(shí)

8、間于制程上，做嚴(yán)格管制，不良為零，仍無法做好品質(zhì)保證。3.以新產(chǎn)品開發(fā)為重點(diǎn)的品質(zhì)保證品質(zhì)得自設(shè)計(jì)和制程。市場(chǎng)需求多樣化，壽命周期短，多種少量生產(chǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)保證。從調(diào)查、新產(chǎn)品企劃到售后服務(wù)，每個(gè)步驟均做好評(píng)價(jià)及品質(zhì)保證。須全員所有部門依循品保體系，在各階段中，充分投入、參與、并不斷PDCA，以充實(shí)品質(zhì)保證體系。是積極性的創(chuàng)造需求，領(lǐng)先開發(fā)，促進(jìn)技術(shù)水準(zhǔn)的提升及國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。（三）制品責(zé)任與品質(zhì)保證讓消費(fèi)者安心、長(zhǎng)期的使用，品質(zhì)保證必須顧到制品責(zé)任（Product Liability）。要有使用說明書及標(biāo)示，防止誤用。要有良心契約，不得夸大宣傳。要有廢棄公害之防止。要有故障排除說明

9、，安全第一。要有替換零件之方便。要有批管理，追蹤制度之建立。(四)品質(zhì)保證與品質(zhì)成本適當(dāng)增加預(yù)防成本,可降低評(píng)鑒成本及失敗成本。：指當(dāng)客戶要求客觀之證據(jù)時(shí)，所做有關(guān)之示范及證明而發(fā)生之成本（如追加之品質(zhì)保證約定、程序、示范試驗(yàn)等）。：產(chǎn)品或服務(wù)在未運(yùn)交客戶前，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如重加工、重試驗(yàn)、報(bào)廢等）。：產(chǎn)品或服務(wù)在運(yùn)交客戶后，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如賠償服務(wù)、退貨、折讓等）外 部失敗成本內(nèi) 部失敗成本失敗成本：致力預(yù)防失敗之成本：試驗(yàn)、檢驗(yàn)及檢查以確定品質(zhì)之成本。鑒定成本預(yù)防成本運(yùn)作品質(zhì)成本品質(zhì)成本品質(zhì)成本可分預(yù)防成本，鑒定成本及失敗成本。：指當(dāng)客戶要求客觀之證

10、據(jù)時(shí)，所做有關(guān)之示范及證明而發(fā)生之成本（如追加之品質(zhì)保證約定、程序、示范試驗(yàn)等）。：產(chǎn)品或服務(wù)在未運(yùn)交客戶前，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如重加工、重試驗(yàn)、報(bào)廢等）。：產(chǎn)品或服務(wù)在運(yùn)交客戶后，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如賠償服務(wù)、退貨、折讓等）外 部失敗成本內(nèi) 部失敗成本失敗成本：致力預(yù)防失敗之成本：試驗(yàn)、檢驗(yàn)及檢查以確定品質(zhì)之成本。鑒定成本預(yù)防成本運(yùn)作品質(zhì)成本品質(zhì)成本外部保證品質(zhì)成本(五)品質(zhì)保證體系外部保證品質(zhì)成本試作、設(shè)計(jì)(2N次)調(diào)查品質(zhì)情報(bào)市場(chǎng)調(diào)查抱怨處理潛在抱怨 ：重要評(píng)價(jià)點(diǎn)之品質(zhì)評(píng)價(jià) ：品質(zhì)評(píng)研輸送、保管生產(chǎn)、出荷、包裝量產(chǎn)試作生產(chǎn)準(zhǔn)備服務(wù)銷售本生產(chǎn)初期生產(chǎn)再設(shè)計(jì)1

11、K次試作量產(chǎn)設(shè)計(jì)N次試作再設(shè)計(jì)1次試作品質(zhì)設(shè)計(jì)新制品企劃研究、開發(fā)構(gòu)想試作、設(shè)計(jì)(2N次)調(diào)查品質(zhì)情報(bào)市場(chǎng)調(diào)查抱怨處理潛在抱怨 ：重要評(píng)價(jià)點(diǎn)之品質(zhì)評(píng)價(jià) ：品質(zhì)評(píng)研輸送、保管生產(chǎn)、出荷、包裝量產(chǎn)試作生產(chǎn)準(zhǔn)備服務(wù)銷售本生產(chǎn)初期生產(chǎn)再設(shè)計(jì)1K次試作量產(chǎn)設(shè)計(jì)N次試作再設(shè)計(jì)1次試作品質(zhì)設(shè)計(jì)新制品企劃研究、開發(fā)構(gòu)想三.P-D-C-A管理循環(huán)何謂管理設(shè)定計(jì)劃,并為達(dá)成此計(jì)劃的一切活動(dòng)的全體-Dr.Juran。應(yīng) 急 措 施計(jì) 劃處 置決定達(dá)成目標(biāo)的方法再發(fā)防止管理循環(huán)一整個(gè)管理活動(dòng)可以PDCA循環(huán)表示，應(yīng) 急 措 施計(jì) 劃處 置決定達(dá)成目標(biāo)的方法再發(fā)防止A PC D實(shí) 施調(diào) 查檢查要因A PC D實(shí) 施調(diào)

12、查檢查要因教育、訓(xùn)練工作實(shí)施（二）對(duì)管理的誤解將管理當(dāng)成理論性抽象性精神性。將管理當(dāng)成管制限制箝制。將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。欠缺全員教育。沒有重視管理目的或目標(biāo)之明確。將管理局限于愛拼才會(huì)贏不重視方法。完全用KKD不重視手法。將管理著重于人治，本位強(qiáng)。 (三)管理活動(dòng)的分類管理活動(dòng)-維持、改善。維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作，并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動(dòng)的基本，若是異常現(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實(shí)力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，

13、皆須轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的QCDMS的實(shí)力才能不斷地提高，管理能力也能不斷地進(jìn)步。 圖形如下頁(yè)（四）P-D-C-A管理循環(huán)擬定計(jì)劃（PLAN） P1：明確目的、目標(biāo)掌握顧客要求。改善時(shí)間QCDMS維持改善維持CDPACDPA預(yù)測(cè)未來趨勢(shì)或條件的變化。改善時(shí)間QCDMS維持改善維持CDPACDPA考量公司現(xiàn)狀、技術(shù)水準(zhǔn)、制程能力。明確方針、目的、目標(biāo)值及管理基準(zhǔn)值。P2：決定達(dá)成目標(biāo)的方法究明因果關(guān)系，匯總、分析、判斷、掌握主要要因。依重要要因，采抑制方法或思考達(dá)成目標(biāo)的方案。多角度評(píng)估各方案，選定最適者。擬定計(jì)劃， 以5W2H予以整合，并對(duì)如

14、何做訂定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。訂計(jì)劃須讓相關(guān)人員參加。實(shí)施（DO）D1：教育訓(xùn)練主管有教育部屬之責(zé)任。避免命令、要求等強(qiáng)制性手段。知其然也知其所以然之宣導(dǎo)，以策動(dòng)其責(zé)任感及內(nèi)發(fā)性動(dòng)機(jī)。以5W2H方式系統(tǒng)化教育，并使其了解計(jì)劃的整體及實(shí)施作業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。D2：工作實(shí)施貫徹實(shí)施意志的傳達(dá)。確實(shí)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)的決心，實(shí)施有困難或有更好的方法，鼓勵(lì)提出。命令下達(dá)一次完成且要明確。適當(dāng)授權(quán)。收集有關(guān)數(shù)據(jù)。3.調(diào)查（CHECK）C1：查檢要因調(diào)查是否遵照計(jì)劃的方法或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)。管理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場(chǎng)，若過程與計(jì)劃有差異，應(yīng)迅速追查原因。最好以具體表格來查檢過程原因。C2：定期以結(jié)果來查檢結(jié)果以數(shù)據(jù)與目標(biāo)值（或管理基準(zhǔn)值

15、）來比較。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)掘潛在問題及真因。見樹見林。4.處置措施（Action）A1：應(yīng)急措施針對(duì)結(jié)果以調(diào)整、應(yīng)變方式改正結(jié)果，除去不良現(xiàn)象。治標(biāo)，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無法做好品質(zhì)保證。須掌握時(shí)效。A2：再發(fā)防止措施除去真因，使同一原因，不發(fā)生第二次。治本，橫向作水平展開，縱向作源流管理。與標(biāo)準(zhǔn)化、愚巧法結(jié)合。處置措施是否有效要加以確認(rèn)。徹底轉(zhuǎn)動(dòng)P-D-C-A使技術(shù)儲(chǔ)蓄使標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容更趨完整與符合實(shí)際。每轉(zhuǎn)動(dòng)一次，不良就愈少，管理水準(zhǔn)也愈高。做好全公司品質(zhì)管理的基礎(chǔ)，所有制度體系才能活性化，而避免形式化。PDCA需在有品質(zhì)意識(shí)，問題意識(shí)及改善意識(shí)的基礎(chǔ)上運(yùn)轉(zhuǎn)始能踏實(shí)有 效。四制程的品質(zhì)管

16、制制程管制的概念掌握影響品質(zhì)的有關(guān)重要因素，于制造進(jìn)行的過程中，對(duì)這些因素加以管理，使結(jié)果在管制狀態(tài)。品質(zhì)是在制程中形成的，管制檢查，光憑檢查，無法做好品質(zhì)保證。重視過程的管理：要結(jié)果好過程先要做好。制程變動(dòng)的原因制程必定會(huì)有變動(dòng),無法做出完全同樣的產(chǎn)品,其變動(dòng)的原因可分為兩類：偶然原因（Chance Cause）：屬于不易避免的原因，如熟手人員之變動(dòng)、同批原料內(nèi)品質(zhì)之變動(dòng)、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中之變動(dòng)等。雖照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行仍會(huì)發(fā)生之變異。異常原因（ASSIGNABLE CAUSE）：屬可避免，也應(yīng)予以避免的原因，如不同批原料間之變動(dòng)，生手未訓(xùn)練引起之變動(dòng)，設(shè)備調(diào)整錯(cuò)誤所引起之變動(dòng)等大都系因不遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)

17、不周全而發(fā)生之變異。制程管制須能判別是何種原因的變動(dòng)正常的變動(dòng)當(dāng)作是異常,則反會(huì)造成品質(zhì)差異更大,制程不穩(wěn)、效率降低等。要能正確的判斷，須先讓制程在管制狀態(tài)。制程的狀態(tài)制程在管制狀態(tài)制程的變動(dòng)大部分是偶然原因引起。4M皆按一定標(biāo)準(zhǔn)、很穩(wěn)定的進(jìn)行作業(yè)。結(jié)果穩(wěn)定可預(yù)測(cè)，有異?？神R上發(fā)現(xiàn)。2. 制程在非管制狀態(tài)經(jīng)常有異常原因的變動(dòng)。4M無一定標(biāo)準(zhǔn)，或有標(biāo)準(zhǔn)但未按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)。結(jié)果不穩(wěn)定，無法預(yù)測(cè)。3制程被管制的基本前提制程進(jìn)入管制狀態(tài)（并不代表沒有不良發(fā)生）進(jìn)行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以標(biāo)準(zhǔn)化，使在正常、穩(wěn)定的狀態(tài)下，品質(zhì)才會(huì)穩(wěn)定。進(jìn)入管制狀態(tài)后，即能進(jìn)行制程管制，但一般仍須進(jìn)一步進(jìn)行制程

18、能力研究，使能滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。（四）制程管制的進(jìn)行步驟制程在管制狀態(tài)，并不一定代表作好品質(zhì)保證管制點(diǎn)好的設(shè)定是否周密正確？是否與顧客要求品質(zhì)有關(guān)連？（即過程好，結(jié)果不一定好）若設(shè)定不當(dāng)，如該管的未管，造成制程不穩(wěn)定，不良持續(xù)偏高，顧客抱怨頻繁；或不需管制的卻加以管制，造成人力，物力的浪費(fèi)。2. 進(jìn)行步驟掌握顧客要求品質(zhì)，決定重要的成品代用特性。用要求品質(zhì)展開表，掌握順位較高的成品代用特性。成品代用特性要求品質(zhì)（品質(zhì)解析）輔以從現(xiàn)狀中掌握的重要問題項(xiàng)目，決定重要成品代用特性。重要問題項(xiàng)目，如顧客經(jīng)常抱怨的項(xiàng)目、不良率高的項(xiàng)目、市場(chǎng)（或競(jìng)爭(zhēng)廠家）反應(yīng)的情報(bào)。決定各單位工程的作業(yè)目的，設(shè)定管制項(xiàng)目掌握

19、制程重要代用特性重要成品代用特性制程代用特性思考工程目的，且盡量予以量化，并和重要成品代用特性有關(guān)連。經(jīng)過上述考量，找出各單位工程的管制項(xiàng)目。設(shè)定達(dá)成目的（管制項(xiàng)目）的方法掌握重大要因管制項(xiàng)目制程要因（制程解析）對(duì)重大問題要因予以解析，找出抑制方法，且須不斷的與目的關(guān)連。針對(duì)方法制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定點(diǎn)檢項(xiàng)目。制作QC工程圖，使管理制程的方法明確。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)及QC工程圖于以相關(guān)人員進(jìn)行教育訓(xùn)練后實(shí)施。調(diào)查是否依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，并收集數(shù)據(jù)。作圖表、判斷、解析可用管制圖判斷是否制程在管制狀態(tài)。一直無法進(jìn)入管制狀態(tài)，須進(jìn)行制程解析、或暫時(shí)用全數(shù)檢查，以防止不良流出。若有異常，依異常處置辦法，進(jìn)行異常的處理，

20、且務(wù)必徹底。(9) 依解析的原因及其對(duì)策，增修訂標(biāo)準(zhǔn)及QC工程圖。（五）制程管制的PDCA落實(shí)經(jīng)過上述方式不斷PDCA，相信制程即能經(jīng)濟(jì)有效的進(jìn)入管制狀態(tài)，但仍須進(jìn)行制程能力研究，以確實(shí)做好顧客的品質(zhì)保證。制程穩(wěn)定且能力足夠后，可考慮放松管理周期（頻率）或定期匯總分析即可，避免品質(zhì)過剩，徒增人力、物力之浪費(fèi)。上述之管制項(xiàng)目設(shè)定后，可透過機(jī)能系統(tǒng)圖的方式展開，使對(duì)應(yīng)到各階層應(yīng)管制的項(xiàng)目或點(diǎn)檢的項(xiàng)目，達(dá)到：上下間的項(xiàng)目環(huán)環(huán)相扣，重點(diǎn)方向一致的貫穿性效果。自主管理、權(quán)責(zé)明確。異常時(shí)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，且容易分析原因、容易采取措施。Q C工 程 圖 格 式 例工程名稱（流程）管制項(xiàng)目點(diǎn)檢項(xiàng)目管理方法抽樣異常處

21、理方法擔(dān)當(dāng)者相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)擔(dān)當(dāng)周期時(shí)間圖表作業(yè)指示書NO.樣本數(shù)抽樣方法規(guī)格/判定基準(zhǔn)五原材料與委外管理原材料管理的重要性一般原材料費(fèi)用為產(chǎn)品成本的60%（依行業(yè)不同）。若有不良或缺點(diǎn)很多時(shí)，無法使制造工程順利進(jìn)行，買方無法產(chǎn)出優(yōu)良制品，對(duì)消費(fèi)者無法做出品質(zhì)保證。若交貨延誤，造成生產(chǎn)計(jì)劃無法順暢，成品交貨延遲，生產(chǎn)力無法提高。為如期交貨所花之間接費(fèi)用或成品不良造成的客訴損失大。采購(gòu)?fù)獍幕痉结?.目的：為能以適合的品質(zhì)（Q）、合理的價(jià)格（C）、適時(shí)的交期及供應(yīng)量（D）供應(yīng)生產(chǎn)，須先設(shè)定其基本方針，使能確實(shí)的進(jìn)行品管活動(dòng)。2.基本方針，如：以品質(zhì)為第一， 并考慮最終消費(fèi)者的利益。嚴(yán)守交期，以穩(wěn)定生產(chǎn)

22、。代替材料零件的調(diào)查，以改善品質(zhì)、降低成本。尊重供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并予指導(dǎo)培育。推動(dòng)零件共通化，以降低成本、提高生產(chǎn)性。內(nèi)外制之決定。供應(yīng)商、外包商的選擇選擇的需要性長(zhǎng)期合作的關(guān)系,互相提攜,增加管理穩(wěn)定性。內(nèi)部管理再好，供應(yīng)商無法配合（QCD），仍是徒勞（相互依存）。源流的想法：制程再好，原材料品質(zhì)不佳或不穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)難做好。只靠嚴(yán)格檢查、檢驗(yàn)，并不能確保原材料品質(zhì)?？剂渴马?xiàng)賣方經(jīng)營(yíng)者，干部對(duì)經(jīng)營(yíng)的想法、見識(shí)及對(duì)品質(zhì)的認(rèn)識(shí)程度。品質(zhì)保證體制及品管教育的實(shí)施狀況。賣方業(yè)績(jī)安定且重視信用。對(duì)技術(shù)革新和品質(zhì)改善有意愿與能力。價(jià)格合理、交期確實(shí)、協(xié)調(diào)性高、運(yùn)輸、聯(lián)絡(luò)均方便。原料二次委外管理的狀況

23、。買賣雙方的品質(zhì)管制長(zhǎng)期合理關(guān)系建立上的認(rèn)知。共榮企業(yè)體，相互發(fā)展、依存。非僅價(jià)格關(guān)系（易敵對(duì)、短視），亦非只有合約關(guān)系，需有合理利潤(rùn)，是互利行為。相互尊重對(duì)方自主性（對(duì)等立場(chǎng)優(yōu)越感）。培植性，主要在Team work關(guān)系，使能納入全公司品質(zhì)管理之體制內(nèi)：是中心廠生產(chǎn)線的延長(zhǎng)，采購(gòu)部是第三生產(chǎn)部。勿輕易變更長(zhǎng)期購(gòu)買方針，期能相互信賴，促成交易的安定性。中心廠與協(xié)力廠方針連結(jié)，進(jìn)行全面性的品質(zhì)管制（采購(gòu)部方針的擴(kuò)展），但要自主性的推展。其它：情報(bào)互換、設(shè)計(jì)規(guī)劃交流、廣告合作、技術(shù)支援、人員交互訪問、實(shí)習(xí)、聯(lián)誼、教育訓(xùn)練的協(xié)助、資料之提供等。價(jià)格與品質(zhì)并非對(duì)立的，建立信賴性與一體感。買賣雙方品質(zhì)管

24、制10原則（日本石川馨博士提出）買賣雙方要相互了解對(duì)方的品管體系，并要有協(xié)力做好品質(zhì)管制的責(zé)任感。買賣雙方各保有屬于自己的自主性，并彼此尊重。買方對(duì)賣方制品的要求明確，并有責(zé)任提供給賣方完整之資料。買賣雙方在開始交易前，對(duì)質(zhì)、量、價(jià)格、交貨期限、付款條件等，先定好合理的契約。賣方有義務(wù)保證買方在使用上感到滿意的品質(zhì)。且在必要時(shí)，能提供客觀的數(shù)據(jù)資料。買賣雙方于訂立契約時(shí)，應(yīng)議定雙方均能滿意之評(píng)價(jià)方法。買賣雙方如有糾紛發(fā)生時(shí)，在合約中明白簽定其解決的方法、程序。買賣雙方須站在對(duì)方立場(chǎng)，交換實(shí)施品管所必要的資料。買賣雙方為期許雙方關(guān)系圓滿的進(jìn)行，對(duì)于訂購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存計(jì)劃、事務(wù)處理、組織等都要有充分

25、的管理。(10)買賣雙方要時(shí)時(shí)為最后消費(fèi)者的利益而設(shè)想。供應(yīng)商、外包商的評(píng)價(jià)與輔導(dǎo)目的：掌握協(xié)力廠現(xiàn)狀與問題點(diǎn)，設(shè)定各廠輔導(dǎo)計(jì)劃。掌握對(duì)方生產(chǎn)能力、改善能力、庫(kù)存管理能力、品質(zhì)力及余力等，以為下單之參考，使能配合產(chǎn)銷政策。藉評(píng)價(jià)而予以獎(jiǎng)勵(lì)、培植、及汰換。評(píng)價(jià)作法：評(píng)價(jià)表建立靜態(tài)（年度考核診斷、信用、財(cái)務(wù))動(dòng)態(tài)（巡檢及交貨批之掌握）評(píng)價(jià)項(xiàng)目具體化（含品質(zhì)、交期、交量、價(jià)格、協(xié)調(diào)性等）評(píng)價(jià)之周知結(jié)果回饋。過程目視化。等級(jí)設(shè)定。評(píng)價(jià)后之措施獎(jiǎng)勵(lì)：訂貨量、票期、進(jìn)貨檢驗(yàn)做法、修理費(fèi)自負(fù)擔(dān)等。輔導(dǎo)：依問題點(diǎn)個(gè)別設(shè)定輔導(dǎo)項(xiàng)目。改進(jìn)項(xiàng)目之改進(jìn)期限與跟催。六、標(biāo)準(zhǔn)化(一)何謂標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)：考慮企業(yè)實(shí)際狀況及需要

26、使達(dá)統(tǒng)一、單純之目的，合理的就企業(yè)內(nèi)有關(guān)人、事、物等各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以制定。標(biāo)準(zhǔn)化：活用此標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)經(jīng)營(yíng)管理目的的有組織的行為，是為標(biāo)準(zhǔn)化。（二）標(biāo)準(zhǔn)化的重要性是一切管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，有標(biāo)準(zhǔn)才能營(yíng)運(yùn)。脫離人治，整合有關(guān)人員的行動(dòng)步調(diào)，有效進(jìn)行企業(yè)內(nèi)活動(dòng)。責(zé)任與權(quán)限得以明確化。使全公司人員徹底了解上級(jí)經(jīng)營(yíng)方針。個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)。使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)有效營(yíng)運(yùn)，達(dá)到合理化、效率化。使作業(yè)統(tǒng)一化、品質(zhì)穩(wěn)定化、管理安定化、問題顯在化。（三）推行公司標(biāo)準(zhǔn)化須先明確之事項(xiàng)掌握檢討公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)狀及公司標(biāo)準(zhǔn)化欲達(dá)成的經(jīng)營(yíng)效果，制定標(biāo)準(zhǔn)化推行方針。成立推展標(biāo)準(zhǔn)化的組織、營(yíng)運(yùn)章程及標(biāo)準(zhǔn)化體系（如圖）。明確推行各階

27、段各階層的職掌。決定標(biāo)準(zhǔn)體系及分類編號(hào)方式圖例:公司標(biāo)準(zhǔn)體系 定 義 辦法：有關(guān)事務(wù)處理的具體方法、手段、順序等之說明，內(nèi)容可包含：目的，適用范圍名詞定義，具體作法，附件等。規(guī)章規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)為實(shí)施品質(zhì)在技術(shù)上，制造上，所規(guī)定之具體方法、手段、要領(lǐng)與判定基準(zhǔn)等。對(duì)于制品、原料、包裝、物料、再制品等品質(zhì)要求事項(xiàng)所作的說明，主要內(nèi)容包含，適用范圍名詞定義，規(guī)格說明，附件等。檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)操作標(biāo)準(zhǔn)制程標(biāo)準(zhǔn)配方標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備規(guī)格包裝規(guī)格再制品規(guī)格制品規(guī)格物料規(guī)格原料規(guī)格規(guī)定：有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)組織與各機(jī)能之概括性原則性，摘要性說明，內(nèi)容主要包含：目的，適用范圍，體系架構(gòu)與運(yùn)作方式等基本事項(xiàng)。全公司標(biāo)準(zhǔn)體系辦法：有關(guān)事務(wù)處理的

28、具體方法、手段、順序等之說明，內(nèi)容可包含：目的，適用范圍名詞定義，具體作法，附件等。規(guī)章規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)為實(shí)施品質(zhì)在技術(shù)上，制造上，所規(guī)定之具體方法、手段、要領(lǐng)與判定基準(zhǔn)等。對(duì)于制品、原料、包裝、物料、再制品等品質(zhì)要求事項(xiàng)所作的說明，主要內(nèi)容包含，適用范圍名詞定義，規(guī)格說明，附件等。檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)操作標(biāo)準(zhǔn)制程標(biāo)準(zhǔn)配方標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備規(guī)格包裝規(guī)格再制品規(guī)格制品規(guī)格物料規(guī)格原料規(guī)格規(guī)定：有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)組織與各機(jī)能之概括性原則性，摘要性說明，內(nèi)容主要包含：目的，適用范圍，體系架構(gòu)與運(yùn)作方式等基本事項(xiàng)。全公司標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)于上述分類體系,因業(yè)務(wù)、生產(chǎn)型態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異，不能一概而論，但必須先建立，否則產(chǎn)生遺漏或重復(fù)制定標(biāo)準(zhǔn)。無

29、法做好標(biāo)準(zhǔn)書的分類、檔案管理。無法有系統(tǒng)、有計(jì)劃的整合性推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化工作。5.決定標(biāo)準(zhǔn)書的格式及各類標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容綱要(如例) 各標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容綱要(例)項(xiàng) 目?jī)?nèi) 容規(guī)章規(guī) 定辦 法1.適用范圍2.目的3.名詞定義4.作業(yè)手續(xù)、流程、擔(dān)當(dāng)5.各流程的作法、規(guī)定及查檢規(guī)格原料規(guī)格物料規(guī)格制品規(guī)格1.適用范圍2.機(jī)構(gòu)機(jī)能3.品質(zhì)特性及規(guī)格4.包裝5.標(biāo)示6.保全及檢查標(biāo)準(zhǔn)檢查標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.查檢項(xiàng)目及規(guī)格(基本)3.各檢查項(xiàng)目、檢查方法、使用工具判定方法4.不良品的判定5.不良品的處理方式檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.批的構(gòu)成3.使用抽檢表4.抽樣方式5.檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢查方法、規(guī)格6.判定基準(zhǔn)7.不合格批的處理管

30、制標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.樣本抽樣方法3.檢查方法4.使用管制圖5.判定方法6.異常處理方式操作作業(yè)標(biāo) 準(zhǔn)1.適用范圍2.作業(yè)步驟及使用材料、設(shè)備、治工具(作業(yè)前、中、后)3.各作業(yè)遵守、避免事項(xiàng)4.作業(yè)前、中、后的點(diǎn)檢、判定方法5.異常處理方式標(biāo)準(zhǔn)化體系(例)階段門部階段門部TQM總部擔(dān)當(dāng)單位相關(guān)單位標(biāo)準(zhǔn)化 干 事標(biāo)準(zhǔn)化委員 會(huì)TQM委員會(huì)核準(zhǔn)者nonoyesnoyesnonoyesnoyes廢止修訂確認(rèn)效果定期檢討評(píng)價(jià)辦法報(bào)告審查實(shí)施教育訓(xùn)練核準(zhǔn)評(píng)價(jià)存檔登記保管實(shí)施方針、推行計(jì)劃發(fā)布實(shí)施整理編號(hào)初審會(huì)審審查原案擬定P廢止修訂確認(rèn)效果定期檢討評(píng)價(jià)辦法報(bào)告審查實(shí)施教育訓(xùn)練核準(zhǔn)評(píng)價(jià)存檔登記保管實(shí)施方

31、針、推行計(jì)劃發(fā)布實(shí)施整理編號(hào)初審會(huì)審審查原案擬定DCA擬案核準(zhǔn)實(shí)施評(píng)價(jià)確認(rèn)修訂廢止回饋(四)標(biāo)準(zhǔn)書的管理1.修訂、作廢的管理制定標(biāo)準(zhǔn)的修訂作廢程序，并明確實(shí)施、生效日期。作廢標(biāo)準(zhǔn)須回收，明訂保存期限，并于標(biāo)準(zhǔn)的履歷卡（管理卡）上作成修改紀(jì)錄，以了解變遷。定期適時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施查核及檢討，使確實(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的PDCA。2.歸檔、借閱管理依編號(hào)、分類原則，應(yīng)用顏色管理予以歸檔。一卷宗一目錄，且儲(chǔ)位固定。依機(jī)密類別，分由各級(jí)主管批準(zhǔn)，始可借閱，并做登記。異動(dòng)時(shí)列入移交。3.做標(biāo)準(zhǔn)的PDCA者，以達(dá)自主管理。七、日常管理(一)日常管理的意義及效果意義:簡(jiǎn)單說,就是使部門（單位）的日常業(yè)務(wù)能有效轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理

32、循環(huán)的意思。對(duì)于單位每天的日常工作皆能依PDCA原則很習(xí)慣地實(shí)際運(yùn)作。效果：有效掌握部門實(shí)力。部門實(shí)力能充分發(fā)揮。日常業(yè)務(wù)能上軌道（落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化）。定期進(jìn)行單位健康檢查。推動(dòng)全公司品質(zhì)管制（TQM）的重要基礎(chǔ)之一。做好日常管理才能有效推展其他管理體系如品質(zhì)保證、方針管理等。強(qiáng)化企業(yè)下列體質(zhì)：追根究底重點(diǎn)指向依據(jù)事實(shí)重視過程自主轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA(二)日常管理體系如下頁(yè)日 常 管 理 體 系 圖正常不正常正常不正常教育訓(xùn)練查檢過程再防發(fā)止目標(biāo)計(jì)劃以結(jié)果來診 斷實(shí)施方法計(jì)劃應(yīng)急措施APCD與基準(zhǔn)比較修改、制定標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)確定權(quán)限日常點(diǎn)檢真因異常分析實(shí)績(jī)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施教育訓(xùn)練訂定管理方法明確相關(guān)基準(zhǔn)明明明確明確

33、設(shè)定管理基準(zhǔn)選定重要管理項(xiàng)目展開管理項(xiàng)目確定任務(wù)與職務(wù)范圍檢討現(xiàn)狀應(yīng)急措施(三)日常管理的運(yùn)作正常不正常正常不正常教育訓(xùn)練查檢過程再防發(fā)止目標(biāo)計(jì)劃以結(jié)果來診 斷實(shí)施方法計(jì)劃應(yīng)急措施APCD與基準(zhǔn)比較修改、制定標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)確定權(quán)限日常點(diǎn)檢真因異常分析實(shí)績(jī)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施教育訓(xùn)練訂定管理方法明確相關(guān)基準(zhǔn)明明明確明確設(shè)定管理基準(zhǔn)選定重要管理項(xiàng)目展開管理項(xiàng)目確定任務(wù)與職務(wù)范圍檢討現(xiàn)狀應(yīng)急措施明確單位的任務(wù)、職務(wù)、權(quán)限企業(yè)要發(fā)揮整體的總合力量，首先須明確其組織系統(tǒng)。所謂明確的組織系統(tǒng)，并不是只畫一個(gè)靜態(tài)的組織圖就可以了，而是要進(jìn)一步確定各單位的任務(wù)、職務(wù)、權(quán)限。然后選定適當(dāng)?shù)娜藛T來?yè)?dān)當(dāng)。如此才可避免由于權(quán)責(zé)劃

34、分不清、不當(dāng)，造成“有的事情沒人負(fù)責(zé)”，“有的事情又多人互相重疊”、“有責(zé)沒權(quán)”、“有權(quán)沒責(zé)”、“工作負(fù)荷不均衡”等不合理現(xiàn)象，影響所及，管理上是“又忙又亂”、“沒有效率”、“浪費(fèi)”、“不良率持續(xù)偏高”、“問題不斷重復(fù)發(fā)生”等狀況。任務(wù)、職務(wù)表及權(quán)限表如下例：任務(wù)開拓并確保市場(chǎng)，爭(zhēng)取最佳業(yè)績(jī)，及讓客戶滿意，創(chuàng)造企業(yè)最大利潤(rùn)。職務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)之達(dá)成。帳款回收及呆帳防止。市場(chǎng)情報(bào)之回饋（新產(chǎn)品開發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)同行產(chǎn)品）。銷售預(yù)測(cè)提出。客戶開發(fā)及保持。售后服務(wù)。利潤(rùn)之達(dá)成。促銷活動(dòng)執(zhí)行。權(quán) 限 表 擬案 審核 核準(zhǔn) 報(bào)告業(yè) 務(wù) 項(xiàng) 目權(quán)限相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)備注承辦人組長(zhǎng)課長(zhǎng)經(jīng)(副)理協(xié)理總經(jīng)理董事長(zhǎng)采購(gòu)金額未滿10,0

35、00者會(huì)有關(guān)單位采購(gòu)金額10,000100,000者會(huì)有關(guān)單位采購(gòu)金額100,000以上者會(huì)有關(guān)單位人事任免基層人員課、組長(zhǎng) 經(jīng)（副）理2、明確日常管理表各單位日常職務(wù)的實(shí)施是否能有效達(dá)成其任務(wù)，應(yīng)如何明確地評(píng)價(jià)？我們可由職務(wù)展開、訂定管理項(xiàng)目，并依重要度大小選出重要管理項(xiàng)目。針對(duì)每一重要管理項(xiàng)目考慮其現(xiàn)狀，訂定能代表單位實(shí)力的管制基準(zhǔn)。明確各重要管理項(xiàng)目的管理方法-管理方法中包含周期與管理圖兩部分。檢討各重要管理項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與表格將達(dá)成管理項(xiàng)目之管制基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn)，如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤辦法等。為了使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中的重要過程能依規(guī)定運(yùn)作，須設(shè)定點(diǎn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，如鍋爐作業(yè)自我點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)

36、。其次，為了掌握各管理的實(shí)績(jī)與管制基準(zhǔn)是否有差異，須檢討是否有適當(dāng)?shù)谋砀褚允占嚓P(guān)數(shù)據(jù)。日常管理表的范例如下：日 常 管 理 表單位：組立課管理項(xiàng)目重要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)管理方法相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)周期管理圖名稱NO.1.不良率5%月推移圖制程管制規(guī)定,操作標(biāo)準(zhǔn)2.產(chǎn)量達(dá)成率3.交期延期率25%月推移圖交期管制辦法4.物料損耗率15%月推移圖物料管制辦法5.機(jī)器故障時(shí)數(shù)6.制程意外件數(shù)60件月推移圖制程異常處理規(guī)定7.意外事故件數(shù)8.重修工時(shí)9.作業(yè)改善件數(shù)3、定期檢討重要管理項(xiàng)目單位主管應(yīng)每月將重要管理項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果做成管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表,而于次月10日以前透過部門內(nèi)的檢討會(huì),向上級(jí)報(bào)告。當(dāng)管理項(xiàng)目的實(shí)績(jī)比管制

37、基準(zhǔn)好，則依現(xiàn)行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)運(yùn)作；若實(shí)績(jī)比管制基準(zhǔn)不好，則須徹底地進(jìn)行異常分析，并針對(duì)異常原因，進(jìn)行再發(fā)防止。如此，單位的實(shí)力可穩(wěn)定發(fā)揮出來。實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)會(huì)議應(yīng)定期實(shí)施，由上一級(jí)主管主持。依據(jù)事實(shí)溝通協(xié)調(diào)。八、品管圈活動(dòng)(一)何謂品管圈在同一個(gè)工作場(chǎng)所的人,自主地進(jìn)行品質(zhì)管制活動(dòng),協(xié)力達(dá)成工作的五大任務(wù),所編成的小集團(tuán)是為品管圈。這個(gè)小集團(tuán)做為全公司品管活動(dòng)的一環(huán)，不斷的進(jìn)行自我啟發(fā)，相互啟發(fā)，運(yùn)用QC手法，以全員參與的方式持續(xù)的對(duì)自己的工作進(jìn)行維持與改善的活動(dòng)，是為品管圈活動(dòng)。(二)品管圈活動(dòng)的基本理念改善企業(yè)體質(zhì),幫助企業(yè)發(fā)展尊重人性，創(chuàng)造有意義、明朗的現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮人類的能力，引發(fā)出無限的腦力資

38、源(三)品管圈活動(dòng)的效果強(qiáng)化基層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力提高現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)意識(shí)、問題意識(shí)、改善意識(shí)及責(zé)任意識(shí)強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)人際關(guān)系，提高現(xiàn)場(chǎng)士氣使標(biāo)準(zhǔn)確切與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)密切結(jié)合，達(dá)到管理安定化的效果使方針、目標(biāo)能貫徹至基層，并強(qiáng)化品質(zhì)保證的觀念與作法現(xiàn)場(chǎng)人員最了解工作問題所在，藉著管理技術(shù)與改善手法之應(yīng)用，不斷改善，提高現(xiàn)場(chǎng)水準(zhǔn)。7 . 藉參與制度的提供與本身能力的提升，使自主管理能更順利的進(jìn)行。(四)全員管理與品管圈活動(dòng)全員管理活動(dòng)須透過組織、制度來運(yùn)作，而品管圈活動(dòng)是以現(xiàn)場(chǎng)基層主管為中心，所屬全員參加的組織上，永久性的正式活動(dòng)。讓基層的多數(shù)員工能真正的參與管理工作，使他們也能自主轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，

39、并結(jié)合中堅(jiān)管理階層及高階之經(jīng)營(yíng)層，才是真正的全員管理。要強(qiáng)化改善企業(yè)體質(zhì)的要?jiǎng)?wù)之一為透過品管圈活動(dòng)來強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)體質(zhì)，建立一流的現(xiàn)場(chǎng)，為TQM的全員管理打下最扎實(shí)也是最重要的基礎(chǔ)。藉品管圈活動(dòng)腦力資源的開發(fā)與圈會(huì)的運(yùn)作做好現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)、量、成本的維持與改善活動(dòng)。透過品管圈活動(dòng)使上級(jí)的方針或部門的日常管理能更落實(shí)的進(jìn)行并收到貫穿性、一致性的效果，以發(fā)揮總體力量。九、機(jī)能別管理(一)機(jī)能別管理的需要性意義(1)機(jī)能別管理就是橫向的管理,也就是部門間的活動(dòng)及管理,是具有某種目的的綜合性企業(yè)活動(dòng)。(2)TQM的機(jī)能別管理,是以品質(zhì)保證為中心目的,而與品質(zhì)（Q）相關(guān)的成本（C）、量（D）的管理，亦應(yīng)納入，進(jìn)行綜合

40、性的管理，此Q.C.D的管理一般稱為目的機(jī)能。為確保QCD的容易進(jìn)行與達(dá)成,還有教育訓(xùn)練,標(biāo)準(zhǔn)化、品管圈、提案改善、新產(chǎn)品開發(fā)、外包等的機(jī)能別管理，此一般稱為輔助機(jī)能或推動(dòng)機(jī)能。需要性(1)機(jī)能別與部門別管理之關(guān)系,如圖機(jī)能別管理 部機(jī)能別管理 機(jī) 門 能 開發(fā)生技品管制造資材營(yíng)業(yè)品質(zhì)保證成本管理生產(chǎn)量管理提案改善新產(chǎn)品開發(fā)教育訓(xùn)練品管圈部門別管理標(biāo)準(zhǔn)化部門別管理有關(guān)系。關(guān)系弱。關(guān)系強(qiáng)。 有關(guān)系。關(guān)系弱。關(guān)系強(qiáng)。(2)在TQM的活動(dòng)推進(jìn)中,部門別與機(jī)能別管理,須能有效結(jié)合，相輔相成，才能發(fā)揮大的效果，因組織即為分工、合作的有機(jī)體，除縱向管理尚須有橫向的管理，組織的營(yíng)運(yùn)才能更整體更活性化。 （3

41、）部門管理建全后，可能造成本位主義很強(qiáng)，各自為政的現(xiàn)象，部門與部門間的隔閡因而加大，透過機(jī)能別管理予以貫穿來發(fā)揮整體力量。部門內(nèi)的業(yè)務(wù)管理，事實(shí)上很多不是部門能獨(dú)立完成，需和相關(guān)部門連系 、協(xié)調(diào)，機(jī)能別管理是以解決涉及多部門的重要問題，或謀求整體改善的問題為主。部部部部經(jīng)營(yíng)者部部部經(jīng)營(yíng)者部協(xié)助經(jīng)營(yíng)者掌握公司較多的情報(bào)，并開拓管理者的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，培養(yǎng)其能以公立整體立場(chǎng)來考量事情。部部部部經(jīng)營(yíng)者部部部經(jīng)營(yíng)者部機(jī)能小組(二)推進(jìn)機(jī)能別管理的方式機(jī)能小組明確需要設(shè)定的機(jī)能及機(jī)能方針依公司型態(tài)、規(guī)模等檢討本身所需要的機(jī)能，并使方針目的明確。設(shè)置過多，容易造成機(jī)能間關(guān)系復(fù)雜化，互相牽制，無法順利并有效運(yùn)作。

42、過少，又無法涵蓋組織營(yíng)運(yùn)全盤事項(xiàng)，故一般以設(shè)定4-5個(gè)為佳（如QCD的機(jī)能及QCC、標(biāo)準(zhǔn)化等）。2.設(shè)置組織,明確成員的任務(wù)與職務(wù)可以設(shè)置機(jī)能委員會(huì),如標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)能委員會(huì)等。成員以和該機(jī)能有關(guān)的部門人員擔(dān)任，人數(shù)以5-7人為佳。主任委員或召集人由與此機(jī)能關(guān)系最深的部門主管擔(dān)任，并在該部門設(shè)置事務(wù)局，事務(wù)局干事亦由該部門中之干部任之。3.訂定體系及營(yíng)運(yùn)辦法考量現(xiàn)狀及問題點(diǎn),建立切實(shí)可行之體系;龐雜的體系圖,不一定適合本身。體系圖之表示，一般以橫軸表示部門、單位，縱軸以PDCA或流程階段對(duì)應(yīng)到各該單位應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù)。營(yíng)運(yùn)說明不涉及部門內(nèi)細(xì)節(jié)作業(yè)方法及屬于部門內(nèi)的裁決事項(xiàng)，使保有充分的自主性和彈性，來發(fā)

43、揮部門組織的功能。4.建立機(jī)能別的部門職掌劃分表明確各單位在機(jī)能營(yíng)運(yùn)中應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù),及其保證項(xiàng)目或管理項(xiàng)目。AP依重要管理項(xiàng)目進(jìn)行PDCA，使納入部門日常管理中， 一般其關(guān)系如：AP部門日常管理（經(jīng)營(yíng)立場(chǎng)）機(jī)能別管理（經(jīng)營(yíng)立場(chǎng)）CDPACD部門日常管理（經(jīng)營(yíng)立場(chǎng)）機(jī)能別管理（經(jīng)營(yíng)立場(chǎng)）CDPACD(三)機(jī)能別管理推展重點(diǎn)機(jī)能委員會(huì)要有足夠之權(quán)限。機(jī)能委員們須以整個(gè)公司為重點(diǎn)來判斷，不得本位。針對(duì)機(jī)能，明確各部門應(yīng)達(dá)成之任務(wù)。就機(jī)能的體系進(jìn)行運(yùn)作。設(shè)定機(jī)能別方針、目標(biāo)、展開至公司整體并進(jìn)行診斷。改革企業(yè)既存之不良作法。要設(shè)有事務(wù)局組織。十、新產(chǎn)品開發(fā)(一)新產(chǎn)品開發(fā)的必要性科技日新月異,產(chǎn)品壽命

44、周期短。需求多樣化、差別化、對(duì)多種少量益形殷切。依賴他公司技術(shù)、模仿他公司產(chǎn)品、永遠(yuǎn)受制于人，無法超越。是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)繁榮、不斷成長(zhǎng)的利器。(1)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)降價(jià)、折扣只能應(yīng)急，利潤(rùn)微薄，無法長(zhǎng)期維持企業(yè)。(2)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)新產(chǎn)品開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)。品質(zhì)、交期、量、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。促銷的競(jìng)爭(zhēng)（如廣告、傭金、贈(zèng)品、連鎖、占有率）。(3)上述除新產(chǎn)品開發(fā)與品質(zhì)等之競(jìng)爭(zhēng)外,其余方式的競(jìng)爭(zhēng)均是易學(xué)易做到,廠家間差距不致過大,想要絕對(duì)領(lǐng)先不容易。(二)何謂新產(chǎn)品于形狀、組成、用途、功能、制造等各點(diǎn)均是最初出現(xiàn)的產(chǎn)品。依程度不同可分為：分 類程 度 區(qū) 分領(lǐng)先型世界級(jí)具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為世界首創(chuàng)國(guó)內(nèi)級(jí)具備既

45、有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為國(guó)內(nèi)首創(chuàng)跟隨型公司級(jí)具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為公司首創(chuàng)改良級(jí)具備既有制品本質(zhì)上相同的功能，但功能更為優(yōu)秀的產(chǎn)品在制法上改變，能降低成本，提高效率應(yīng)用級(jí)具備同樣或類似功能的制品，但在形式、外觀、包裝上改變承包級(jí)依照母公司的規(guī)格需求、圖樣等提供新制品(三)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)產(chǎn)品壽命周期之變化表例 階段項(xiàng)目導(dǎo)入期成長(zhǎng)前期成長(zhǎng)后期成熟期衰退期綜合需求量緩慢成長(zhǎng)開始急速成長(zhǎng)增加率減少停止增加減退競(jìng)爭(zhēng)品牌少增加變少減少快速減少利益赤字提高達(dá)到頂點(diǎn)下降最低時(shí)赤字景氣變動(dòng)沒關(guān)系幾乎沒關(guān)系稍有影響影響大受到?jīng)Q定性打擊生產(chǎn)成本非常高漸漸降低達(dá)到降低之限度幾乎沒有降低技術(shù)改良不斷添入附屬品

46、改良幾乎沒有無改良余地生產(chǎn)設(shè)備小規(guī)模大規(guī)模廢棄轉(zhuǎn)用流通路線有限制擴(kuò)大整理并選擇縮短縮短、整理存貨不足存貨不足訂貨涌至增加到頂點(diǎn)商品退回有發(fā)生結(jié)帳清楚增加急增毛利大開始減少減少票據(jù)變長(zhǎng)開始有不能支付票據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買者層高所得層與左同中所得層低所得層最低層知名低急上升100%流行不流行過時(shí)價(jià)格非常高降低不定不定暫穩(wěn)定其他廣告著重教育指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)品牌注重銷售效果量減少行銷第一次需求的開拓為重心市場(chǎng)占有率競(jìng)爭(zhēng)激烈特殊企劃的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)很激烈進(jìn)行有利的銷售促進(jìn)手段銷售促進(jìn)效果很低長(zhǎng)期新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃從構(gòu)想、市調(diào)、企劃、設(shè)計(jì)、試作、量試、量產(chǎn)，以至于產(chǎn)品商品化以后的導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期的每階段均應(yīng)有不同的新產(chǎn)品開發(fā)

47、工作在進(jìn)行著，非等制品壽命終止，才開始。衰退期才開始進(jìn)行研究開發(fā)資金困難人才外流市場(chǎng)占有率已被其他競(jìng)爭(zhēng)廠占有永遠(yuǎn)居末，上市時(shí)價(jià)格已開始競(jìng)爭(zhēng)或降價(jià)財(cái)務(wù)資金調(diào)度穩(wěn)定性差不斷新產(chǎn)品開發(fā)不斷注入企業(yè)新的生命力永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先的占有率生產(chǎn)有關(guān)資源（人力、機(jī)器設(shè)備等充分運(yùn)用）銷售有關(guān)資源（通路、據(jù)點(diǎn)）不致流失廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩(wěn)定成長(zhǎng)財(cái)務(wù)資金調(diào)度靈活。(四)新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)管制新產(chǎn)品開發(fā)須先建立適合本公司的體系,以統(tǒng)合各階段,各單位應(yīng)扮演的角色與進(jìn)行的工作。新產(chǎn)品的開發(fā),是全公司性的品管活動(dòng),故須體系化來明確各單位應(yīng)扮演的角色及職務(wù),并非只靠開發(fā)設(shè)計(jì)單位來獨(dú)立完成。新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)管制的必要性及

48、特征(1)新品開發(fā)對(duì)公司是一項(xiàng)重大投資，開發(fā)失敗，甚至可能危及公司生存。(2)體系活動(dòng)各階段均須透過管理，才能效率化，故須成立推行組織（專案小組或委員會(huì)）予以綜合進(jìn)行進(jìn)度之管理及評(píng)價(jià)。(3)活動(dòng)是否有效的進(jìn)行,應(yīng)設(shè)定管理點(diǎn)以管理項(xiàng)目來進(jìn)行體系機(jī)能的PDCA,且管理項(xiàng)目的設(shè)定,除時(shí)間(進(jìn)度)外應(yīng)包括質(zhì)、成本等加以綜合的管理。正式生產(chǎn)前的階段、步驟較多，也較重要，因量產(chǎn)時(shí)勢(shì)須投入大量的人力、物力、設(shè)備等，若仍經(jīng)常設(shè)計(jì)變更，造成公司重大損失，如品質(zhì)不穩(wěn)、呆廢料庫(kù)存增加、設(shè)備閑置、治模費(fèi)用大增、交期延誤等。制品的品質(zhì)、成本，在量產(chǎn)前已決定60-70%，故在此階段之前須明確評(píng)價(jià)項(xiàng)目、基準(zhǔn)，進(jìn)行多次評(píng)價(jià)，

49、評(píng)價(jià)通過后才能進(jìn)行到下一階段，以充分實(shí)現(xiàn)源流保證的想法。透過有組織化、體系化的活動(dòng)使個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)化為公司之技術(shù)，使原來認(rèn)為是純個(gè)人技術(shù)的活動(dòng)，變?yōu)楣芾砑夹g(shù)的活動(dòng)。在詳密的計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作下，使開發(fā)業(yè)務(wù)的管理得以實(shí)現(xiàn)。過程中困擾、失敗的經(jīng)驗(yàn)得以透過有系統(tǒng)的資料記錄、解析及回饋路徑予以儲(chǔ)存、累積、活用，使QCD的管理水準(zhǔn)不斷提升，避免重蹈覆轍，并逐次縮短開發(fā)新產(chǎn)品的周期時(shí)間。透過新產(chǎn)品開發(fā)的源流品質(zhì)保證，帶動(dòng)全公司各部門、人員的品保意識(shí)與品保水準(zhǔn)。透過體系化活動(dòng)，回饋、檢討，做體系上的再發(fā)防止，可使抱怨或失敗的風(fēng)險(xiǎn)性降低。十一、方針管理(一)方針管理的意義目的:利用全員參加的經(jīng)營(yíng),實(shí)現(xiàn)上級(jí)的方針。采

50、取重點(diǎn)導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。強(qiáng)化整個(gè)組織的關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。使各階層目標(biāo)方向明確。尊重個(gè)人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。意義:方針管理即是經(jīng)營(yíng)者提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的大方向、目標(biāo)與重點(diǎn)，并展開至末端人員，全員以此大方針為依據(jù)各部門自主的持續(xù)不斷進(jìn)行PDCA的各項(xiàng)活動(dòng)。是全員參加的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。謀求提高管理力及執(zhí)行力。(二)方針的設(shè)定方針須有 方針:指示活動(dòng)的重點(diǎn)方向 目標(biāo):指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)或水準(zhǔn) 方案:指示為達(dá)成目標(biāo)的方法、手段 年度方針 展開年度方針的制定方法依公司長(zhǎng)中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及外部環(huán)境條件,決定本 年度課題提出新預(yù)見的及本期應(yīng)解決之課題。與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)連。決定課題的重要度。選取23項(xiàng)，最

51、多不超過5項(xiàng)課題。(2)查明公司內(nèi)部問題依前一年度營(yíng)運(yùn)不佳的狀況、解析，掌握未達(dá)成的項(xiàng)目。依據(jù)過去的實(shí)績(jī)，解析趨勢(shì)，掌握無法達(dá)成的原因。檢討后整理全公司性、部門別、和機(jī)能別問題點(diǎn)一覽表。決定問題點(diǎn)的重要度。(3)綜合問題點(diǎn)的重要度，決定方針符合TQM目的來決定方針、目標(biāo)與方案。利益方針、品質(zhì)方針、教育方針、部門別方針、機(jī)能別方針。(4)作成方針書并發(fā)表以文書、表格、方式明示，并有效的傳達(dá)說明。用條文式、簡(jiǎn)潔、易懂的語句書寫。(5)方針制定時(shí)，注意事項(xiàng)適切掌握過去不佳之狀況，尋求對(duì)策方向作為下年度方針之參考。目標(biāo)盡可能以數(shù)值表示?？剂科髽I(yè)現(xiàn)狀、環(huán)境條件。明確目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，設(shè)定能解決差距，達(dá)成

52、目標(biāo)的方案，并訂定重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目及管理項(xiàng)目。依重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目，以5W1H明確，并做成實(shí)施計(jì)劃書或方針管理表。各職位上下間充分檢討、溝通、認(rèn)同。(三)方針的展開由TOP之方針往下展開至廠、部、課、組，擔(dān)當(dāng)者。2掌握與上位方針的關(guān)連性整合性取得上下左右之共識(shí)。年度方針展開（例）QCC活動(dòng)改 善 主 題實(shí)施進(jìn)度表實(shí)施計(jì)劃書實(shí)施計(jì)劃書實(shí)施計(jì)劃書外部環(huán)境檢討班問題點(diǎn)股問題點(diǎn)課問題點(diǎn)廠部問題點(diǎn)廠 部 方 針案TOP方針全 盤 整 合經(jīng) 營(yíng) 理 念(四)方針的管理QCC活動(dòng)改 善 主 題實(shí)施進(jìn)度表實(shí)施計(jì)劃書實(shí)施計(jì)劃書實(shí)施計(jì)劃書外部環(huán)境檢討班問題點(diǎn)股問題點(diǎn)課問題點(diǎn)廠部問題點(diǎn)廠 部 方 針案TOP方針全 盤 整 合

53、經(jīng) 營(yíng) 理 念認(rèn)知以方針來管理方針管理的PDCA循環(huán)明確問題點(diǎn) （解析）明確問題點(diǎn) （解析）評(píng)價(jià)、檢討 實(shí)施結(jié)果（診斷）指導(dǎo)、目標(biāo)、方案依計(jì)劃實(shí)施設(shè)定管理項(xiàng)目目標(biāo)重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目的設(shè)定與展開指導(dǎo)、目標(biāo)、方案依計(jì)劃實(shí)施設(shè)定管理項(xiàng)目目標(biāo)重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目的設(shè)定與展開方針管理表等之制作CDPACDPA日常管理日常管理采取異常處置采取異常處置計(jì)劃(plan)制定方針管理表、實(shí)施計(jì)劃書。各個(gè)方案之相關(guān)單位、前后關(guān)系之調(diào)整。進(jìn)度管理方法。管理項(xiàng)目設(shè)定后，由上階展至下階，做成職位管理項(xiàng)目一覽表。實(shí)施(DO)予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練。明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)報(bào)告事項(xiàng)。確實(shí)依計(jì)劃實(shí)施。調(diào)查(check)測(cè)定管理項(xiàng)目、查核目標(biāo)達(dá)成度與方

54、案實(shí)施情形。做成圖表，顯示目標(biāo)達(dá)成度、實(shí)施程度。進(jìn)行方針管理的診斷。過程、結(jié)果并重。處理（action）依原因研擬下月的實(shí)施計(jì)劃,使未達(dá)成部分,能在期間內(nèi)達(dá)成。解析問題點(diǎn)、掌握應(yīng)改善、維持的要因、采取異常處置。反映至下期或年中方針之制定、修正。十二、統(tǒng)計(jì)解析方法(一)干部薪資是解決問題的代價(jià)任何企業(yè)都有問題問題的解決以干部為中心沒有問題意識(shí)就不能發(fā)現(xiàn)問題(二)只靠KKD解決問題,事倍功半對(duì)問題了解得越透徹就越容易解決問題KKD無法增加對(duì)于問題的了解KKD常流于嘗試錯(cuò)誤法(三)統(tǒng)計(jì)方法配合KKD解決問題，事半功倍統(tǒng)計(jì)方法能有效收集、整理、分析資料，對(duì)問題的解析、判斷有很大的助益，使我們能迅速掌握

55、問題的重要要因或重點(diǎn)，以采取改善對(duì)策。對(duì)于統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)論應(yīng)配合專業(yè)知識(shí)來解釋，才能相輔相成。（四）統(tǒng)計(jì)方法的范圍QC七大工具特性要因圖柏拉圖查檢表推移圖直方圖散布圖層別法。QC統(tǒng)計(jì)方法檢定、推定。抽樣檢驗(yàn)。管制圖。實(shí)驗(yàn)計(jì)劃。相關(guān)回歸分析。多變量解析?？煽慷?。(五)改善的思考步驟(Q.C.STORY)整理改善報(bào)告書反省并訂定未來新方向日常之管理標(biāo)準(zhǔn)化效果確認(rèn)改善案之實(shí)施改善對(duì)策的提出與檢討要因調(diào)查解析把握因果關(guān)系現(xiàn)狀把握改善題目的選定目標(biāo)值的選定(六)改善過程須配合統(tǒng)計(jì)方法整理改善報(bào)告書反省并訂定未來新方向日常之管理標(biāo)準(zhǔn)化效果確認(rèn)改善案之實(shí)施改善對(duì)策的提出與檢討要因調(diào)查解析把握因果關(guān)系現(xiàn)狀把握改

56、善題目的選定目標(biāo)值的選定特性要因圖查檢表、柏拉圖管制圖、散布圖推移圖、直方圖如:特性要因圖查檢表、柏拉圖管制圖、散布圖推移圖、直方圖檢定等特性要因圖柏拉圖、散布圖直方圖、管制圖層別法、分組法實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法相關(guān)回歸等因果分析要因解析層別法現(xiàn)狀把握十三、教育訓(xùn)練檢定等特性要因圖柏拉圖、散布圖直方圖、管制圖層別法、分組法實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法相關(guān)回歸等因果分析要因解析層別法現(xiàn)狀把握(一)全公司品質(zhì)管理教育的重要性企業(yè)為求歷經(jīng)外界環(huán)境的變遷、競(jìng)爭(zhēng)才能進(jìn)步、持續(xù)發(fā)展，需謀求人力資源的開發(fā)規(guī)劃與培養(yǎng)，以突破發(fā)展的限制。在推進(jìn)各項(xiàng)管理工作時(shí)，須先使公司內(nèi)各階層、各部門的人員對(duì)品管的想法、認(rèn)知一致并有共同的管理語言，能如此溝

57、通才容易進(jìn)行，制度的推動(dòng)也才能順利。透過持續(xù)的教育，企業(yè)內(nèi)的人員不斷受新的觀念、新的想法、作法的沖擊，促成企業(yè)體的新陳代謝，及活性化的體質(zhì)，以避免體制、人員的僵化和習(xí)以為常的以老方法處理不斷發(fā)生的新問題。(二)目前教育訓(xùn)練常見問題未普及，致少數(shù)人心有余力不足，無法順利發(fā)揮應(yīng)用。缺乏整體、沒有系統(tǒng)，效果無法持續(xù)。認(rèn)為是特效藥，馬上想要有大成果。未將教育訓(xùn)練體系與人事管理制度做有效的結(jié)合，來提供誘因及發(fā)揮的機(jī)會(huì)與意愿，致使管理者對(duì)教育訓(xùn)練不重視。著重于知識(shí)方面?zhèn)魇诘睦斫饨逃?，而忽略在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際使用的能力教育或?qū)嵺`教育。教育訓(xùn)練的目的目標(biāo)不夠明確,造成目標(biāo)（效果）的達(dá)成程度未能進(jìn)行評(píng)價(jià)衡量。(三)如何

58、成功的實(shí)施教育訓(xùn)練把TQM教育當(dāng)做全公司教育之重心不要有“TQM教育是QC部門的事”的錯(cuò)誤觀念，為了使TQM與日常工作結(jié)合為一體，必須在原有教育訓(xùn)練體系中納入TQM教育。上位者優(yōu)先教育TOP是推動(dòng)TQM最重要之人,因此必須優(yōu)先實(shí)施教育訓(xùn)練才擴(kuò)展開來最為有效。，所有員工按階層別實(shí)施教育為了使全公司員工有一致之QC語言，應(yīng)將所有員工按階層別來安排實(shí)施適當(dāng)之教育訓(xùn)練，以達(dá)全員教育之效果。員工要確實(shí)了解TQM理念使員工了解TQM,才肯實(shí)踐TQM,因此TQM基本理念是最不可忽略之一環(huán)。員工要學(xué)會(huì)QC手法并加活用解決現(xiàn)場(chǎng)總是不能單憑經(jīng)驗(yàn),應(yīng)確實(shí)教導(dǎo)QC手法，使會(huì)用并肯用。課程中應(yīng)包含演習(xí)及分組討論舉辦教育

59、訓(xùn)練度非單行道的“聽”就可以了，為能增加實(shí)務(wù)的的練習(xí)及加深印象，應(yīng)安排一些實(shí)際的演練及分組討論，則效果更佳。最好有現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)例說明教材中如能配一些自己公司之現(xiàn)場(chǎng)實(shí)例,則學(xué)員將更加容易了解,以收事半功倍之效。8.配合改善事例,研討會(huì)及發(fā)表會(huì)為使所學(xué)能活用于日常工作上、應(yīng)在舉辦教育后，辦些研究會(huì)、輪讀會(huì)，則必可提高學(xué)習(xí)效果。9.學(xué)習(xí)后必須要活用。教育之目的在于活用,因此“實(shí)踐”是最好的方法，應(yīng)不斷的將所學(xué)活用。10. TQM本部與教育訓(xùn)練事務(wù)局共同推動(dòng)舉辦教育訓(xùn)練，無論是公司內(nèi)或公司外皆應(yīng)有全盤性計(jì)劃，因此教育訓(xùn)練擔(dān)當(dāng)格外重要。如由TQM事務(wù)局及教育訓(xùn)練擔(dān)當(dāng)共同推動(dòng)，效果將更顯著。(四)推行教育訓(xùn)練的其它注意事項(xiàng)QC理念、QC作法、QC手法并重。上位者應(yīng)優(yōu)先實(shí)施，并擴(kuò)及所有階層人員。追蹤、評(píng)價(jià)公司整體教育訓(xùn)練。有系統(tǒng)、持續(xù)性的進(jìn)行并能普及。能力發(fā)揮管道的提供。十四、TQM營(yíng)運(yùn)組織與診斷(一)TQM營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的整合TQM營(yíng)