施工單位成本管理中出現(xiàn)問題解決方法

1、施工單位成本管理中出現(xiàn)的問題及解決方法施工單位成本管理中出現(xiàn)的問題及解決方法4/4施工單位成本管理中出現(xiàn)的問題及解決方法【tips】本文由李雪梅老師精心收編整理，同學(xué)們定要好好復(fù)習(xí)！施工單位成本管理中出現(xiàn)的問題及解決方法施工單位成本管理中出現(xiàn)的問題及解決方法一、推行低成本戰(zhàn)略中存在的問題1、對工程成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要經(jīng)過施工生產(chǎn)組織和推行過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。長遠(yuǎn)以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其

2、結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，資料管理人員只負(fù)責(zé)資料的采買和點驗、發(fā)下班作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清楚，各司其職，唯一沒有了成本管理責(zé)任。若是生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會以致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；若是技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會以致資料二次倒運費的增加；若是技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。因此可知，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可以能搞好工程成本管理。2、缺乏可操作的工程成本控制依照產(chǎn)品成本的控制要依照必然的標(biāo)準(zhǔn)來進行。工

3、程作為施【tips】本文由李雪梅老師精心收編整理，同學(xué)們定要好好復(fù)習(xí)！工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不一樣樣，各工程成本之間缺乏可比性。所以，怎樣針對單體工程項目擬定出可操作的工程成本控制依照（目標(biāo)成本）十分要點。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本差異在于它的目標(biāo)成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的竣工而結(jié)束其歷史使命。無論該工程項目的目標(biāo)成本可否能實現(xiàn)，僅在此一舉，再無回旋余地,足見作為工程成本控制依照的目標(biāo)成本的擬定復(fù)雜而重要。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的擬定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)可是簡單地依照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本

4、，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本依照工程成本的構(gòu)成即人工費、資料費、施工機械費、間接開銷等按同比率套算下來，而無論這些成本項目終究有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，詳盡由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實質(zhì)施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法解析出成本差異產(chǎn)生的原因。由于各工程項目之間沒有可比性，結(jié)果到下一個工程項目依舊這樣，使目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在目標(biāo)上。3、缺乏完滿的權(quán)責(zé)利相結(jié)合的獎勵體系堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進

5、施工企業(yè)【tips】本文由李雪梅老師精心收編整理，同學(xué)們定要好好復(fù)習(xí)！成本管理工作健康發(fā)展的動力，是推行低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)由于各部門、每個崗位責(zé)權(quán)益不相對應(yīng)，以致于無法核查其利害，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的場面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長遠(yuǎn)受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎，又怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于人情責(zé)怪一下了事。這種只安排工作而不核查其工作收效，也許只獎不罰，獎罰不到位的做法，不但會嚴(yán)重?fù)p害有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可以預(yù)計的損失。由于職工所關(guān)心

6、的，就是企業(yè)執(zhí)行權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則可否有力度。二、解決推行低成本戰(zhàn)略中存在問題的對策1、工程成本管理必定貫穿從招標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程1）工程成本管理在招標(biāo)階段的作用在招標(biāo)階段成本管理工作主若是經(jīng)過編制施工估量為最后確定招標(biāo)價格供應(yīng)依照。依照施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備裝備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的資料供應(yīng)方式（甲方供應(yīng)到現(xiàn)場或指定采買地）確定出施工中各種耗資資料（構(gòu)件）價格；依照工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出動員和遣散開銷；財務(wù)部門依照項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工【tips】本文由

7、李雪梅老師精心收編整理，同學(xué)們定要好好復(fù)習(xí)！具及檢驗工具等裝備情況計算出現(xiàn)場管理開銷；最后依照招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的整體施工開銷估量，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接開銷，稱之為施工估量。爾后依照招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比率和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上招標(biāo)開銷（購標(biāo)書、差旅費、公關(guān)開銷等）；預(yù)計發(fā)生的交工后保修服務(wù)費（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費和保修期滿后的預(yù)留保修費清理、銀行撤消戶等的差旅費）等開銷構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程估量成本，并依此可作為招標(biāo)的最低報價。若是以前有施工條件、結(jié)構(gòu)相似的工程，可用其實質(zhì)成本資料以單價方式解析得出需要展望的工程項目的估量成本。估量成本的計