財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)課程

1、PAGE xx有限公司財(cái)務(wù)集中管理方方案設(shè)計(jì) 策劃設(shè)計(jì)：專家家組 目 錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc533415016 第一部分 現(xiàn)狀狀及原因分析析 PAGEREF _Toc533415016 h 1 HYPERLINK l _Toc533415017 一、xx財(cái)務(wù)管管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc533415017 h 1 HYPERLINK l _Toc533415018 二、問(wèn)題及原因因分析 PAGEREF _Toc533415018 h 1 HYPERLINK l _Toc533415019 1、財(cái)務(wù)部職能能定位問(wèn)題 PAGEREF _Toc53341

2、5019 h 1 HYPERLINK l _Toc533415020 2、公司運(yùn)行機(jī)機(jī)制問(wèn)題 PAGEREF _Toc533415020 h 2 HYPERLINK l _Toc533415021 3、制度執(zhí)行與與內(nèi)部控制問(wèn)問(wèn)題 PAGEREF _Toc533415021 h 4 HYPERLINK l _Toc533415022 4、各部門(mén)信息息不集成，造造成財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)數(shù)據(jù)輸入工工作量很大 PAGEREF _Toc533415022 h 7 HYPERLINK l _Toc533415023 5、失敗成本 PAGEREF _Toc533415023 h 7 HYPERLINK l _Toc5

3、33415024 6、以上問(wèn)題總總結(jié) PAGEREF _Toc533415024 h 8 HYPERLINK l _Toc533415025 第二部分 財(cái)財(cái)務(wù)集中管理理方案 PAGEREF _Toc533415025 h 10 HYPERLINK l _Toc533415026 一、成立計(jì)劃劃財(cái)務(wù)部 PAGEREF _Toc533415026 h 10 HYPERLINK l _Toc533415027 二、建立全面預(yù)預(yù)算體系 PAGEREF _Toc533415027 h 10 HYPERLINK l _Toc533415028 （一）全面預(yù)算算基本思想 PAGEREF _Toc533415

4、028 h 10 HYPERLINK l _Toc533415029 （二）選擇全面面預(yù)算方法 PAGEREF _Toc533415029 h 11 HYPERLINK l _Toc533415030 三、實(shí)現(xiàn)集中信信息控制平臺(tái)臺(tái) PAGEREF _Toc533415030 h 12 HYPERLINK l _Toc533415031 四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成成本管理制度度 PAGEREF _Toc533415031 h 12 HYPERLINK l _Toc533415032 五、推行目標(biāo)管管理方法，構(gòu)構(gòu)建以財(cái)務(wù)管管理為中心的的運(yùn)營(yíng)機(jī)制 PAGEREF _Toc533415032 h 12 HYPER

5、LINK l _Toc533415033 第三部分 全全面預(yù)算管理理推行計(jì)劃 PAGEREF _Toc533415033 h 14 HYPERLINK l _Toc533415034 一、基礎(chǔ)工作 PAGEREF _Toc533415034 h 14 HYPERLINK l _Toc533415035 二、各部門(mén)功能能定位 PAGEREF _Toc533415035 h 15 HYPERLINK l _Toc533415036 （一）高層管理理者 PAGEREF _Toc533415036 h 15 HYPERLINK l _Toc533415037 （二）業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén) PAGEREF _Toc

6、533415037 h 15 HYPERLINK l _Toc533415038 （三）財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén) PAGEREF _Toc533415038 h 16 HYPERLINK l _Toc533415039 三、全面預(yù)算管管理推行計(jì)劃劃 PAGEREF _Toc533415039 h 17 HYPERLINK l _Toc533415040 四、全面預(yù)算的的編制流程 PAGEREF _Toc533415040 h 17 HYPERLINK l _Toc533415041 附件一 PAGEREF _Toc533415041 h 22 HYPERLINK l _Toc533415042 第一部分 標(biāo)

7、準(zhǔn)成本制制度 PAGEREF _Toc533415042 h 22 HYPERLINK l _Toc533415043 第二部分 某某（集團(tuán)）公公司標(biāo)準(zhǔn)成本本管理制度 PAGEREF _Toc533415043 h 28 HYPERLINK l _Toc533415044 第三部分 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本實(shí)施的的具體實(shí)施案案例 PAGEREF _Toc533415044 h 錯(cuò)誤！未定定義書(shū)簽。PAGE 40第一部分 現(xiàn)狀狀及原因分析析一、xx財(cái)務(wù)管管理現(xiàn)狀xx財(cái)務(wù)部現(xiàn)有有員工11人人，分別承擔(dān)擔(dān)現(xiàn)金、記帳帳、總帳等工工作，大致分分工如下：記記帳（5人）、出出納（1人）、審審計(jì)（1人）、預(yù)預(yù)算（1人）、銷

8、銷售公司（11人）、PCCB公司（22人）。財(cái)務(wù)務(wù)部的會(huì)計(jì)計(jì)計(jì)帳職能基本本實(shí)現(xiàn)，但未未能發(fā)揮其管管理會(huì)計(jì)和財(cái)財(cái)務(wù)管理的功功能。二、問(wèn)題及原因因分析1、財(cái)務(wù)部職能能定位問(wèn)題公司的財(cái)務(wù)部目目前僅僅定位位于會(huì)計(jì)核算算職能，由此此限制了其決決策支持能力力之發(fā)揮。公公司目前尚未未真正推行全全面預(yù)算管理理，全面預(yù)算算管理理念亦亦未得到各部部門(mén)的理解與與重視。雖然然財(cái)務(wù)部門(mén)每每年編制預(yù)算算，但編制過(guò)過(guò)程和執(zhí)行過(guò)過(guò)程皆流于形形式。企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，全全面預(yù)算是以以財(cái)務(wù)為中心心的管理活動(dòng)動(dòng)的工作基礎(chǔ)礎(chǔ)，企業(yè)必須須強(qiáng)調(diào)預(yù)算編編制和預(yù)算執(zhí)執(zhí)行工作，并并據(jù)之建立考考評(píng)體系，力力求在編制、執(zhí)執(zhí)行、調(diào)整、以以及與實(shí)踐的的

9、對(duì)比分析中中提高管理水水平。 原因：沒(méi)沒(méi)有形成全面面預(yù)算管理體體系，并缺乏乏相應(yīng)的配套套支持措施 深入原因因：與公司目目前缺乏前瞻瞻性戰(zhàn)略有關(guān)關(guān)系。 再深入原原因：一方面面受公司現(xiàn)狀狀的影響，比比如信息集成成的決策支持持功能未實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，造成公司司戰(zhàn)略制定缺缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)礎(chǔ)；另一方面面可能受高層層管理者的經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念和管管理思想影響響2、公司運(yùn)行機(jī)機(jī)制問(wèn)題企業(yè)各部門(mén)之間間相互推委責(zé)責(zé)任、不同部部門(mén)提供的同同一內(nèi)容之?dāng)?shù)數(shù)據(jù)有較大差差異原因：業(yè)務(wù)整合合不夠。深入原因：部門(mén)門(mén)間人員缺乏乏協(xié)作觀念，各各部門(mén)局限于于本部門(mén)利益益，缺乏系統(tǒng)統(tǒng)性整體觀念念，由此給其其他部門(mén)造成成一定難度；（2）考評(píng)激勵(lì)勵(lì)制度與全面

10、面預(yù)算管理不不匹配，超支支或節(jié)余的結(jié)結(jié)果對(duì)各部門(mén)門(mén)而言沒(méi)有太太大的意義。（據(jù)據(jù)悉，PG活活動(dòng)在年末開(kāi)開(kāi)展節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，具體內(nèi)容容待核實(shí)。） 原因：以前并未真真正推行全面面預(yù)算管理，公公司亦未建立立完善的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本管理體體系，因此考考評(píng)體系與之之不配套（3）各部門(mén)的的費(fèi)用變動(dòng)原原因分析表是是否定期編制制并呈報(bào)中高高層管理者（尚尚未得到業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)證實(shí)）。從從目前來(lái)看，財(cái)財(cái)務(wù)部逐月制制定考核表并并發(fā)放至各業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)后，工工作即完成，而而未開(kāi)展追蹤蹤檢查工作。各各部門(mén)超支原原因的分析解解釋無(wú)人負(fù)責(zé)責(zé)，無(wú)人監(jiān)督督，因此各部部門(mén)是否會(huì)進(jìn)進(jìn)行原因分析析不得而知，對(duì)對(duì)高層的管理理支持作用更更不存在。原因：一方面

11、沒(méi)沒(méi)有制度要求求各業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)必須進(jìn)行費(fèi)費(fèi)用變動(dòng)原因因分析，盡管管原則上各部部門(mén)應(yīng)該進(jìn)行行原因解釋，但但未形成制度度；二是缺乏乏相應(yīng)的直接接負(fù)責(zé)人，財(cái)財(cái)務(wù)部將考核核表發(fā)放至各各部門(mén)后，后后續(xù)工作應(yīng)由由誰(shuí)負(fù)責(zé)、向向誰(shuí)匯報(bào)，缺缺乏相應(yīng)的規(guī)規(guī)定。深入原因：企業(yè)業(yè)制度執(zhí)行不不力。3、制度執(zhí)行與與內(nèi)部控制問(wèn)問(wèn)題財(cái)務(wù)部門(mén)的內(nèi)部部控制職能有有待加強(qiáng)，銷銷售、制造、采采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)與與財(cái)務(wù)部門(mén)間間的合作與監(jiān)監(jiān)控能力尚未未實(shí)現(xiàn)。應(yīng)付帳款的審核核與控制。公司制度中規(guī)定定，外購(gòu)部品品采購(gòu)的付款款憑證：請(qǐng)款款單、發(fā)票、報(bào)報(bào)關(guān)單、AIIS票和月報(bào)報(bào)，并要求按按發(fā)票付款。但但是執(zhí)行中存存在以下問(wèn)題題：（1）采購(gòu)合同同副本不提交

12、交財(cái)務(wù)部。 原因：在在生產(chǎn)物資管管理制度中，規(guī)規(guī)定應(yīng)提供合合同副本，但但由于采購(gòu)合合同為大合同同，內(nèi)容籠統(tǒng)統(tǒng)，在付款時(shí)時(shí)無(wú)太大的參參考價(jià)值，故故目前在執(zhí)行行過(guò)程中不再再提交。（2）貨運(yùn)代理理合同亦不提提供財(cái)務(wù)部，造造成財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)在付款時(shí)無(wú)無(wú)法對(duì)應(yīng)付款款進(jìn)行監(jiān)控 原因：管管理不善。 解決方式式：要求資材材部盡快提供供合同副本給給財(cái)務(wù)部；同同時(shí)修改相關(guān)關(guān)制度，完善善貨代合同等等文件的報(bào)告告制度；同時(shí)時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流流程整合，調(diào)調(diào)整運(yùn)營(yíng)方式式。（3）部品采購(gòu)購(gòu)按訂單執(zhí)行行，訂單副本本亦不提供財(cái)財(cái)務(wù)部。 原因：部部品采購(gòu)按訂訂單逐筆發(fā)出出，財(cái)務(wù)部可可從月報(bào)中查查悉訂單數(shù)量量。 （4）訂單單發(fā)出時(shí)，部部品無(wú)

13、單價(jià)。 原因：訂訂單可能因周周期較長(zhǎng)而無(wú)無(wú)法確定價(jià)格格，只能在到到貨后確定。 （5）發(fā)票票與月報(bào)數(shù)有有差異 原因：貨貨物到港后部部分辦理入庫(kù)庫(kù)，部分未辦辦理入庫(kù)；發(fā)發(fā)票金額為全全額，而月報(bào)報(bào)僅統(tǒng)計(jì)入庫(kù)庫(kù)額度。較為為嚴(yán)重的問(wèn)題題是：對(duì)已付付款而未辦理理入庫(kù)手續(xù)的的貨物管理存存在漏洞，此此類部品的后后續(xù)流程在運(yùn)運(yùn)行上缺乏核核查和控制。 深入原因因：責(zé)任不明明，無(wú)人負(fù)責(zé)責(zé)。（6）存在帳實(shí)實(shí)不符現(xiàn)象，但但對(duì)此沒(méi)有有有效的管理控控制措施，財(cái)財(cái)務(wù)部沒(méi)有起起到監(jiān)督管理理作用。原因：責(zé)任不夠夠明晰深入原因：考評(píng)評(píng)制度不夠完完善，工作人人員責(zé)任感不不強(qiáng)2）資產(chǎn)管理的的審核與監(jiān)控控資產(chǎn)歸口管理分分散。目前資資產(chǎn)管

14、理是由由五個(gè)部的七七個(gè)科室負(fù)責(zé)責(zé)，分管不同同資產(chǎn)，該方方式雖然劃分分了責(zé)任，但但各部門(mén)能否否真正承擔(dān)起起資產(chǎn)管理的的作用令人懷懷疑。目前調(diào)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以以下問(wèn)題：（1）資產(chǎn)采購(gòu)購(gòu)的監(jiān)督管理理不夠完善原因：采購(gòu)權(quán)分分散，采購(gòu)部部門(mén)眾多；現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)使用用狀況信息缺缺乏匯總，無(wú)無(wú)法有效控制制重復(fù)采購(gòu)等等問(wèn)題。（2）設(shè)備折舊舊采用直線折折舊法，按產(chǎn)產(chǎn)量計(jì)提攤銷銷，造成部分分設(shè)備折舊期期太長(zhǎng)。比如如TX1系列列，計(jì)劃按33年產(chǎn)量來(lái)攤攤銷，如今該該產(chǎn)品已不再再生產(chǎn)，而設(shè)設(shè)備成本尚未未攤銷完畢。原因：折舊計(jì)提提方式不盡合合理、折舊期期太長(zhǎng)深入原因：產(chǎn)品品決策不準(zhǔn)確確。（3）帳面資產(chǎn)產(chǎn)與實(shí)物資產(chǎn)產(chǎn)是否對(duì)應(yīng)，財(cái)財(cái)

15、務(wù)部不能給給出肯定的答答復(fù)。資產(chǎn)管管理?xiàng)l例要求求每年12月月中旬，在財(cái)財(cái)務(wù)部組織下下，由各歸口口部門(mén)開(kāi)展資資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)，在在盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中中，財(cái)務(wù)部未未跟蹤整個(gè)過(guò)過(guò)程，而是以以抽檢方式來(lái)來(lái)檢查歸口部部門(mén)的工作。因因此，各歸口口部門(mén)是否真真正開(kāi)展了盤(pán)盤(pán)點(diǎn)工作，財(cái)財(cái)務(wù)部是否起起到了監(jiān)督作作用不得而知知。原因：負(fù)責(zé)資產(chǎn)產(chǎn)管理人員由由于某些原因因不能參加盤(pán)盤(pán)點(diǎn)，故未跟跟蹤盤(pán)點(diǎn)工作作。深入原因：具體體盤(pán)點(diǎn)工作程程序尚不夠健健全，制度不不規(guī)范，造成成責(zé)任不明。主主管人員由于于某些原因暫暫時(shí)離職，主主管部門(mén)應(yīng)保保證該工作的的正常開(kāi)展。（3）資產(chǎn)使用用、處置狀況況不能準(zhǔn)確，不不能及時(shí)匯報(bào)報(bào)。原因：資產(chǎn)管理理報(bào)告制度不

16、不夠健全，各各部門(mén)缺乏定定期的資產(chǎn)使使用等統(tǒng)計(jì)狀狀況的匯報(bào)；亦無(wú)人對(duì)此此報(bào)告負(fù)責(zé)。深入原因：責(zé)任任不明。4、各部門(mén)信息息不集成，造造成財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)數(shù)據(jù)輸入工工作量很大 原因：一一是由于EDDP系統(tǒng)與目目前金蝶系統(tǒng)統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)數(shù)據(jù)接口，來(lái)來(lái)自EDP的的部分?jǐn)?shù)據(jù)必必須重復(fù)輸入入；二是由于于訂單生成時(shí)時(shí)無(wú)法確定價(jià)價(jià)格，因此訂訂單發(fā)出時(shí)皆皆以0.011計(jì)價(jià)，導(dǎo)致致財(cái)務(wù)部在付付款、成本核核算等工作時(shí)時(shí)必須重新調(diào)調(diào)整價(jià)格5、失敗成本（1）9月份失失敗成本很高高，約達(dá)20000多萬(wàn)元元（按工時(shí)等等實(shí)際損失核核算，不含機(jī)機(jī)會(huì)損失分析析）原因：9月份新新產(chǎn)品上馬，設(shè)設(shè)備、部品等等不穩(wěn)定所致致。深入原因：失敗敗成本

17、的產(chǎn)生生是一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)問(wèn)題，涉及及開(kāi)發(fā)、供應(yīng)應(yīng)商管理、員員工培訓(xùn)等多多個(gè)方面。（2）失敗成本本的原因分析析停線損失：一是是供應(yīng)商部品品缺貨所致，其其中國(guó)際缺貨貨帶來(lái)的損失失非常高，約約占失敗成本本損失的1/4；二是部部品不良造成成斷料，可能能源于供應(yīng)商商所供部品質(zhì)質(zhì)量不佳，也也反映出質(zhì)檢檢尚存在不足足；三是治具具不良，主要要發(fā)生在新產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程程。四是班車車誤點(diǎn)等偶然然因素。改造損失：一是是制品改造費(fèi)費(fèi)用，由于設(shè)設(shè)計(jì)失誤、決決策不準(zhǔn)而造造成的返工損損失；二是維維修費(fèi)，即制制品質(zhì)量不佳佳引起的維修修損失。6、解決以上問(wèn)問(wèn)題的措施財(cái)務(wù)管理只是企企業(yè)管理過(guò)程程中的一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，其工作作需要其他相相關(guān)的

18、部門(mén)的的配合與支持持，尤其需要要高層管理者者的重視與推推動(dòng)。財(cái)務(wù)部部門(mén)人員雖很很努力，但是是，其監(jiān)督控控制作用并未未能有效地發(fā)發(fā)揮出來(lái)，這這需要引起公公司管理層的的重視。審計(jì)人員應(yīng)從財(cái)財(cái)務(wù)部中獨(dú)立立出來(lái)，并對(duì)對(duì)高層管理者者負(fù)責(zé)。高層層管理者對(duì)其其所反映信息息應(yīng)給予重視視并采取相應(yīng)應(yīng)措施，否則則可能致使審審計(jì)工作流于于形式，并不不能發(fā)揮其應(yīng)應(yīng)有作用。財(cái)務(wù)制度必須嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行。目目前的一大問(wèn)問(wèn)題是“有法不依”。比如，資資材部的合同同副本必須提提交財(cái)務(wù)部，以以做核實(shí)之用用，否則財(cái)務(wù)務(wù)部無(wú)法起到到監(jiān)督審核作作用；再如，資資產(chǎn)管理工作作，盤(pán)點(diǎn)損失失與報(bào)廢品的的處置等，公公司皆有制度度規(guī)定，但并并未嚴(yán)格按制

19、制度實(shí)施。部分財(cái)務(wù)制度需需進(jìn)一步完善善和健全。如如信息報(bào)告制制度、報(bào)銷制制度等。這些些制度為公司司內(nèi)控制度，只只需結(jié)合公司司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)和內(nèi)控要求求來(lái)進(jìn)行修改改。部門(mén)之間的合作作觀念亟需提提高，不能“部門(mén)割據(jù)、自自我中心”，否則不利利于系統(tǒng)整體體效率的提高高。責(zé)任不明，職責(zé)責(zé)不清的現(xiàn)象象必須改善。第二部分 財(cái)財(cái)務(wù)集中管理理方案成立計(jì)劃財(cái)務(wù)部部公司財(cái)務(wù)部職能能需重新定位位，為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)以財(cái)務(wù)管理理為核心的管管理職能，提提高財(cái)務(wù)部的的決策支持能能力，公司有有必要加強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)的計(jì)劃管管理職能，將將財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)變變?yōu)橛?jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部。二、建立全面預(yù)預(yù)算體系（一）全面預(yù)算算基本思想分銷制造分銷制造財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)全面預(yù)算建

20、立在在各部門(mén)合作作基礎(chǔ)上，它它將企業(yè)制造造、銷售與財(cái)財(cái)務(wù)信息有機(jī)機(jī)結(jié)合，從而而加強(qiáng)企業(yè)的的綜合協(xié)調(diào)能能力與控制能能力，因此需需要：高層領(lǐng)導(dǎo)的支持持。中高層管理人員員培訓(xùn)，強(qiáng)化化全面預(yù)算管管理理念。加強(qiáng)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)的培訓(xùn)訓(xùn)，統(tǒng)一全面面預(yù)算管理方方法。（二）選擇全面面預(yù)算方法全面預(yù)算方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算等等。建議采用用彈性預(yù)算，當(dāng)當(dāng)基礎(chǔ)信息工工作和管理信信息系統(tǒng)完善善后，可考慮慮采用滾動(dòng)預(yù)預(yù)算或零基預(yù)預(yù)算。預(yù)測(cè)方法： 環(huán)境境分析法：SSWOT法、BBCG法、波波特產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析法等等定性預(yù)測(cè)：德?tīng)枲柗品ǎ灰蛩厮卦u(píng)分法等 定量量預(yù)測(cè)：加權(quán)權(quán)平均、指數(shù)數(shù)平滑法、線線性規(guī)劃

21、、多多元回歸等建議：a對(duì)計(jì)劃劃部門(mén)、銷售售部門(mén)等人員員進(jìn)行定量技技術(shù)方法培訓(xùn)訓(xùn)；b利用計(jì)算機(jī)機(jī)決策支持功功能。三、實(shí)現(xiàn)集中信信息控制平臺(tái)臺(tái)制造、分銷和財(cái)財(cái)務(wù)構(gòu)成了企企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的三大基礎(chǔ)礎(chǔ)模塊，三大大模塊的信息息集成與有效效合作將極大大提高企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)效率和和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全全面預(yù)算管理理體系的構(gòu)建建需要加強(qiáng)部部門(mén)間的信息息集成，從而而實(shí)現(xiàn)提高企企業(yè)的計(jì)劃與與控制能力之之目的。ERRP系統(tǒng)是企企業(yè)推行全面面預(yù)算管理的的強(qiáng)有力的技技術(shù)支持工具具，它能夠有有效地實(shí)現(xiàn)信信息集成，為為全面預(yù)算編編制和實(shí)施提提供支持。四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成成本管理制度度計(jì)劃與控制為管管理的兩大基基礎(chǔ)職能，需需要標(biāo)準(zhǔn)成本本體系的支

22、持持。標(biāo)準(zhǔn)成本本為計(jì)劃與控控制工作提供供了標(biāo)準(zhǔn)和依依據(jù)。結(jié)合本本公司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)特征，應(yīng)確確定標(biāo)準(zhǔn)成本本體系的具體體內(nèi)容并建立立該體系，使使之成為企業(yè)業(yè)控制活動(dòng)的的重要依據(jù)，從從而為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策提供供信息支持。（具具體作法參照照附件1）五、推行目標(biāo)管管理方法，構(gòu)構(gòu)建以財(cái)務(wù)管管理為中心的的運(yùn)營(yíng)機(jī)制目標(biāo)管理是職工工參與管理的的一種有效方方式，它能夠夠有效調(diào)動(dòng)員員工積極性，提提高企業(yè)的工工作效率。目標(biāo)管理的主要要內(nèi)容：目標(biāo)標(biāo)確定、逐級(jí)級(jí)授權(quán)、自主主管理、成果果評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理的基本本過(guò)程：公司的高層管理理者確定經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)，比如如年度經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)、項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)等。高層管理者將目目標(biāo)分解，并并向下級(jí)單位位分

23、配目標(biāo)目標(biāo)分配時(shí)采用用協(xié)商方式，即即高層管理者者（A）與下下一層次直線線部門(mén)的管理理者（A1）協(xié)協(xié)商確定該層層次（A1）的的目標(biāo)。A1的目標(biāo)確定定后，該管理理者同樣需分分解目標(biāo)，并并向次層次各各門(mén)的管理者者（A11）分分配，分配時(shí)時(shí)亦采用協(xié)商商方式，確定定A11層的的目標(biāo)由此，逐級(jí)將目目標(biāo)分解至個(gè)個(gè)人目標(biāo)管理需要有有效的激勵(lì)措措施保證，該該激勵(lì)制度必必須與成果掛掛鉤。目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)勢(shì)在于員工參參與管理，有有效地調(diào)動(dòng)了了員工積極性性，但方式必必須隨之進(jìn)行行激勵(lì)制度的的調(diào)整，如果果缺乏與成果果掛鉤的激勵(lì)勵(lì)措施的保障障，目標(biāo)管理理往往流于形形式，起不到到應(yīng)有的作用用。第三部分 全全面預(yù)算管理理推行計(jì)

24、劃一、基礎(chǔ)工作根據(jù)公司目前經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況，全全面預(yù)算體系系的編制過(guò)程程中，三項(xiàng)基基礎(chǔ)工作必須須強(qiáng)化。全面培訓(xùn)。培訓(xùn)訓(xùn)工作逐層展展開(kāi)：一是針針對(duì)中高層的的培訓(xùn)；二是是針對(duì)業(yè)務(wù)人人員的培訓(xùn)。通通過(guò)培訓(xùn)改善善觀念，有助助于全面預(yù)算算工作的開(kāi)展展。改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立立與完善等。公公司在生產(chǎn)、采采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)財(cái)務(wù)、人事等等方面的大量量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資資料尚需進(jìn)一一步分析、整整理并充實(shí)完完善之。歷年年經(jīng)營(yíng)中，各各部門(mén)亦做出出了很大的努努力，但資料料歸類、指標(biāo)標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)立等尚未未不夠完善，比比如標(biāo)準(zhǔn)成本本系統(tǒng)、BOOM系統(tǒng)等等等皆需不斷完完善。業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的的審核與再造造。公司每年年編制全面預(yù)

25、預(yù)算時(shí)，首先先需進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程的審核核與再造，然然后在新流程程的基礎(chǔ)上重重設(shè)相關(guān)科目目，并展開(kāi)調(diào)調(diào)查和預(yù)算編編制工作。流流程再造工作作相對(duì)復(fù)雜且且需要較多時(shí)時(shí)間和精力，該該工作應(yīng)引起起相關(guān)部門(mén)的的重視。集成信息系統(tǒng)。該該活動(dòng)已引起起公司管理層層的重視，目目前亦準(zhǔn)備成成立信息中心心并著手進(jìn)行行部門(mén)信息系系統(tǒng)孤島的整整合，信息系系統(tǒng)的整合將將為全面預(yù)算算管理提供有有力的技術(shù)支支持。二、各部門(mén)功能能定位（一）高層管理理者明確目標(biāo)：公司司下年度的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)發(fā)展方向定位位。確定核算體系。高高層管理者與與相關(guān)業(yè)務(wù)人人員共同成立立項(xiàng)目組，項(xiàng)項(xiàng)目組確定下下年度核算體體系：區(qū)分核核算單位；劃劃分核算單體體；

26、明確核算算指標(biāo)。注：目前情況下下，高層管理理者還有一項(xiàng)項(xiàng)重要工作是是業(yè)務(wù)流程再再造，理順并并確定各管理理層次、各部部門(mén)間的信息息流和信息報(bào)報(bào)告制度。（二）業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)明確全面預(yù)算管管理理念審核本部門(mén)業(yè)務(wù)務(wù)，預(yù)測(cè)下一一年度業(yè)務(wù)、成成本、費(fèi)用情情況。提交部門(mén)預(yù)測(cè)報(bào)報(bào)告和計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)測(cè)資源耗用量量和能力需求求注：目前情況下下，各業(yè)務(wù)部部門(mén)還有一項(xiàng)項(xiàng)重要工作是是修訂和整理理基本資料：物料代碼整整理、物料清清單BOM、工工作中心能力力、運(yùn)作效率率等（三）財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)明確全面預(yù)算管管理理念配合項(xiàng)目組組織織全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)成本核算各部門(mén)目標(biāo)平衡衡編制預(yù)算報(bào)告三、全面預(yù)算管管理推行計(jì)劃劃2001年9-12月：以以

27、財(cái)務(wù)部為中中心，試行全全面預(yù)算管理理。2002年1-12月：全全面預(yù)算執(zhí)行行，做好統(tǒng)計(jì)計(jì)與分析工作作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與問(wèn)題，有有條件地開(kāi)展展部分基礎(chǔ)工工作。2002年6月月起：著手準(zhǔn)準(zhǔn)確20033年預(yù)算，有有條件情況下下，按以下流流流程開(kāi)展預(yù)預(yù)算編制工作作。四、全面預(yù)算的的編制流程業(yè)務(wù)流程審核 會(huì)會(huì)計(jì)科目確定定 預(yù)算編制 預(yù)算報(bào)告a審計(jì) 每年年9月份 每每年9、100、11、112月 每年12月月底b每年7、8、99月份建議：關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流流程（業(yè)務(wù)活活動(dòng)、內(nèi)部操操作工作流）之之整合，有關(guān)關(guān)人員須取得得一致：方法法a，可以考慮慮建立全面審審計(jì)制度，審審計(jì)人員按規(guī)規(guī)定審計(jì)業(yè)務(wù)務(wù)流程，及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、

28、匯匯報(bào)問(wèn)題并提提出再造意見(jiàn)見(jiàn)；方法b，在目前審審計(jì)人員能力力不具備或?qū)弻徲?jì)制度不健健全情況下，可可通過(guò)項(xiàng)目小小組方式，每每年7、8、99月份組織項(xiàng)項(xiàng)目小組進(jìn)行行業(yè)務(wù)流程審審計(jì)，并提出出修改意見(jiàn)。組織體系（各部部門(mén)功能設(shè)計(jì)計(jì)、功能詳細(xì)細(xì)描述、管理理縱向、橫向向關(guān)系）之整整合須取得一一致。會(huì)計(jì)科目確定：以高層管理理者和財(cái)務(wù)部部為主，組織織項(xiàng)目小組，確確定會(huì)計(jì)科目目、明確考核核方式；選擇擇預(yù)算方法。核算指標(biāo)及費(fèi)用用分?jǐn)偙壤牡拇_定。預(yù)算算編制小組與與高層管理者者及相關(guān)部門(mén)門(mén)經(jīng)充分討論論，確定相關(guān)關(guān)核算，如內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格格、費(fèi)用分?jǐn)倲偙壤?。組織預(yù)算編制：a成立預(yù)算編編制項(xiàng)目組；b確定目標(biāo)；c業(yè)務(wù)部門(mén)

29、信信息整理；dd財(cái)務(wù)部匯總總；e標(biāo)準(zhǔn)成本指指標(biāo)修訂；ff業(yè)務(wù)部門(mén)指指標(biāo)修訂；gg預(yù)算定稿。編制預(yù)算報(bào)告：a銷售預(yù)算、應(yīng)應(yīng)收款預(yù)算；b生產(chǎn)預(yù)算；c直接材料預(yù)預(yù)算；d直接人工預(yù)預(yù)算；e制造費(fèi)用預(yù)預(yù)算；f單位成本與與期末存貨預(yù)預(yù)算；g銷售及管理理費(fèi)用預(yù)算；h其他現(xiàn)金收收支預(yù)算；II現(xiàn)金預(yù)算；j預(yù)計(jì)損益表表；k預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表；l預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀狀況變動(dòng)表。全面預(yù)算報(bào)告的的具體內(nèi)容經(jīng)營(yíng)預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)運(yùn)行趨勢(shì)及其其對(duì)本企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展之影影響分析工作目標(biāo)的的設(shè)定主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略圖表新戰(zhàn)略、新新產(chǎn)品、新技技術(shù)的可行性性研究分析圖圖表業(yè)務(wù)情況分分析圖表（產(chǎn)產(chǎn)品、價(jià)格、分分銷渠道、推推廣、服務(wù)水水平、組織、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力之

30、存存在問(wèn)題及解解決方法）銷售規(guī)模、營(yíng)營(yíng)業(yè)收入預(yù)算算表（分部門(mén)門(mén)、個(gè)人、區(qū)區(qū)域、業(yè)務(wù)類類型、產(chǎn)品），應(yīng)應(yīng)收款預(yù)算表表。資源配置（部部門(mén)、崗位功功能設(shè)定及配配置，固定資資金需求分析析、流動(dòng)資金金需求分析）生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)預(yù)算、應(yīng)付款款預(yù)算直接人工預(yù)預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)預(yù)算單位成本與與期末存貨預(yù)預(yù)算資本預(yù)算固定資產(chǎn)投投資計(jì)劃流動(dòng)資產(chǎn)需需求計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算主要經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)（銷售及及管理費(fèi)用、其其他現(xiàn)金收支支預(yù)算、現(xiàn)金金預(yù)算、利潤(rùn)潤(rùn)指標(biāo)等）預(yù)預(yù)算（分月、分分季、年度累累計(jì)、整年度度之實(shí)際指標(biāo)標(biāo)本年與上年年同期比，與與預(yù)算比，與與滾動(dòng)預(yù)算比比）預(yù)計(jì)的損益益表（分月、分分季、年度累累計(jì)、整年度度之實(shí)際指標(biāo)標(biāo)本年與上年

31、年同期比，與與預(yù)算比，與與滾動(dòng)預(yù)算比比）預(yù)計(jì)的資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表（分分月、分季、年年度累計(jì)、整整年度之實(shí)際際指標(biāo)本年與與上年同期比比，與預(yù)算比比，與滾動(dòng)預(yù)預(yù)算比）預(yù)計(jì)的現(xiàn)金金流量預(yù)算表表（分月、分分季、年度累累計(jì)、整年度度之實(shí)際指標(biāo)標(biāo)本年與上年年同期比，與與預(yù)算比，與與滾動(dòng)預(yù)算比比）存貨預(yù)算表表（分月、分分季、年度累累計(jì)、整年度度之實(shí)際指標(biāo)標(biāo)本年與上年年同期比，與與預(yù)算比，與與滾動(dòng)預(yù)算比比）五、全面預(yù)算編編制的組織與與管理：一把手工程。全全面預(yù)算編制制過(guò)程中，公公司高層必須須給予全力支支持。由一名對(duì)會(huì)計(jì)、計(jì)計(jì)劃值管理、軟軟件較精通的的高級(jí)管理者者具體負(fù)責(zé)全全面預(yù)算工作作，此人應(yīng)具具有較強(qiáng)的協(xié)協(xié)調(diào)能力

32、。以工作計(jì)劃節(jié)點(diǎn)點(diǎn)圖控制進(jìn)程程，確保年底底前完成，明明年執(zhí)行。工作過(guò)程：總部部利潤(rùn)中心基層利潤(rùn)中心總部利潤(rùn)中心總部各利潤(rùn)中心簽字字確認(rèn)作為預(yù)預(yù)算執(zhí)行之正正式文件附件一第一部分 標(biāo)準(zhǔn)成本制制度標(biāo)準(zhǔn)成本制度激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)下，市場(chǎng)決決定了產(chǎn)品的的價(jià)格，產(chǎn)品品成本的高低低也就決定了了企業(yè)效益的的高低，這樣樣，改善成本本管理便成為為提高企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)內(nèi)在要求和現(xiàn)現(xiàn)實(shí)選擇。國(guó)國(guó)外先進(jìn)企業(yè)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，改改變了原有的的責(zé)任成本管管理模式，全全面推行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本管理，是是企業(yè)財(cái)務(wù)制制度改革的重重要內(nèi)容。推行標(biāo)準(zhǔn)成本制制度的原因企業(yè)一直采用的的是責(zé)任成本本管理制度，成成本目標(biāo)以上上年實(shí)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)而加以確確定，并

33、以生生產(chǎn)廠為責(zé)任任單位，其主主要內(nèi)容是：以責(zé)任成本本下降為核心心，結(jié)合重點(diǎn)點(diǎn)費(fèi)用控制，重重點(diǎn)指標(biāo)跟蹤蹤分析，強(qiáng)化化基礎(chǔ)工作。這這種被國(guó)內(nèi)企企業(yè)廣泛采用用的管理方法法，在降成本本、增效益方方面起到了一一定的作用，但但其弱點(diǎn)也較較明顯：1、缺缺乏科學(xué)性。責(zé)責(zé)任成本把成成本的降低幅幅度作為成本本管理水平的的標(biāo)志。一方方面由于基數(shù)數(shù)不同，降低低幅度不能充充分反映其成成本管理水平平；另一方面面無(wú)限制地降降低成本可能能起到副作用用。2、缺少少系統(tǒng)性。企企業(yè)產(chǎn)品成本本水平是企業(yè)業(yè)內(nèi)部各方面面工作的反映映，成本管理理工作應(yīng)與其其他工作（如如計(jì)劃管理等等）有機(jī)結(jié)合合。責(zé)任成本本管理往往在在企業(yè)計(jì)劃之之外，再加一

34、一塊靠降低成成本來(lái)增加效效益的任務(wù)，實(shí)實(shí)際上使責(zé)任任成本不能以以計(jì)劃的形式式下達(dá)，缺少少嚴(yán)肅性。33、很難納入入公司的CIIMS。采用用CIMS是是企業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)代化的必由由之路。它是是將公司各項(xiàng)項(xiàng)管理工作科科學(xué)地、有機(jī)機(jī)地、納入計(jì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，是是管理方法、管管理手段的飛飛躍。責(zé)任成成本管理因缺缺乏系統(tǒng)性，故故很難納入CCIMS。另另外，責(zé)任成成本同國(guó)外先先進(jìn)企業(yè)的成成本水平缺少少可比性；責(zé)責(zé)任成本的制制訂主觀成分分比較多，核核算量比較大大，致使成本本管理人員不不能把主要精精力放在推進(jìn)進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)成本管管理上。國(guó)外現(xiàn)代化大型型鋼鐵企業(yè)（如如：新日鐵、浦浦項(xiàng)、美鋼聯(lián)聯(lián)等）內(nèi)部成成本控制方法法無(wú)一不在采采

35、用標(biāo)準(zhǔn)成本本制度。這些些企業(yè)由于擁?yè)碛鞋F(xiàn)代化的的管理計(jì)算機(jī)機(jī)系統(tǒng)，在工工序成本控制制方面頗具特特色，即：可可按班查詢各各工序主要技技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)的波動(dòng)對(duì)成成本或效益的的影響程度，以以便于知道現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員員隨時(shí)調(diào)整作作業(yè)方式，強(qiáng)強(qiáng)化成本控制制。標(biāo)準(zhǔn)成本制度克克服了責(zé)任成成本管理制度度的缺陷，是是一種能夠提提供確切成本本信息的先進(jìn)進(jìn)的成本計(jì)算算和控制系統(tǒng)統(tǒng)。它以企業(yè)業(yè)成本管理發(fā)發(fā)展的方向，是是目前現(xiàn)代化化大型企業(yè)的的通行模式，準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)統(tǒng)概述標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的的業(yè)務(wù)流程見(jiàn)見(jiàn)圖所示。 標(biāo)準(zhǔn)成本制 定標(biāo)準(zhǔn)成本制 定匯總產(chǎn)品實(shí)際成本成本差異處理標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算發(fā)生實(shí)際成本生產(chǎn)制造活動(dòng)匯總產(chǎn)品實(shí)際成本成本差

36、異處理標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算發(fā)生實(shí)際成本生產(chǎn)制造活動(dòng)成本差異分析成本差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)包包括標(biāo)準(zhǔn)成本本、差異分析析和差異處理理三個(gè)有機(jī)組組成部分。標(biāo)準(zhǔn)成本及其制制定標(biāo)準(zhǔn)成本是通過(guò)過(guò)精確的調(diào)查查、分析與技技術(shù)測(cè)定而制制訂的，來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)實(shí)際成本本、衡量工作作效率的一種種預(yù)計(jì)成本。標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本基本本上排除了不不應(yīng)該發(fā)生的的“浪費(fèi)”，因此被認(rèn)認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。 制定定標(biāo)準(zhǔn)成本，通通常先確定直直接材料和直直接人工的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本，其其次確定制造造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本，最后后確定單位產(chǎn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成成本。每項(xiàng)成成本標(biāo)準(zhǔn)是用用量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)

37、容的乘積積。 價(jià)格格標(biāo)準(zhǔn)，包括括原材料單價(jià)價(jià)、小時(shí)工資資率、小時(shí)制制造費(fèi)用分配配率等。由會(huì)會(huì)計(jì)部門(mén)和其其他有關(guān)部門(mén)門(mén)共同的研究究確定。采購(gòu)購(gòu)部門(mén)是材料料價(jià)格的責(zé)任任部門(mén)，勞資資部門(mén)和生產(chǎn)產(chǎn)部門(mén)對(duì)小時(shí)時(shí)工資率負(fù)有有責(zé)任，各生生產(chǎn)車間對(duì)小小時(shí)制造費(fèi)用用率承擔(dān)責(zé)任任，在制定有有關(guān)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)與其協(xié)協(xié)商。差異分析成本差異是指產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)際成本本與標(biāo)準(zhǔn)成本本之間的差額額。實(shí)際成本本大于標(biāo)準(zhǔn)成成本，其差額額稱為不利因因素；實(shí)際成成本小于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本，其差差額稱為有利利差異。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中中，實(shí)際發(fā)生生的成本被分分為標(biāo)準(zhǔn)成本本部分和成本本差異部分，分分別記入不同同的帳戶。成成本差異是實(shí)實(shí)際成本脫離離預(yù)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的的

38、信號(hào)，是需需要給予注意意并解決的問(wèn)問(wèn)題，反映成成本控制的業(yè)業(yè)績(jī)。成本差異分析是是指確定成本本差異的數(shù)額額，將其分解解為不同的差差異項(xiàng)目，并并在此基礎(chǔ)上上調(diào)查發(fā)生的的具體原因并并提出分析報(bào)報(bào)告。成本差差異分析的主主要項(xiàng)目包括括原料消耗量量差異、原材材料價(jià)格差異異、人工工時(shí)時(shí)差異、人工工工資率差異異、制造費(fèi)用用耗費(fèi)差異、制制造費(fèi)用效率率差異等。成本差異分析是是標(biāo)準(zhǔn)成本系系統(tǒng)中的最重重要的環(huán)節(jié)。只只有通過(guò)成本本差異分析，查查明具體原因因，才能為實(shí)實(shí)現(xiàn)成本控制制開(kāi)辟道路。差異處理差異處理是指在在期末把標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本和成本本差異重新結(jié)結(jié)合，最終確確定產(chǎn)品的實(shí)實(shí)際成本。成本差異的處理理，應(yīng)根據(jù)實(shí)實(shí)際成本脫離離

39、標(biāo)準(zhǔn)成本的的程度而定。如如果成本差異異數(shù)字不大，可可以把差異全全部作為當(dāng)期期銷貨成本的的調(diào)整項(xiàng)目；如果差異較較大，就應(yīng)于于期末在產(chǎn)品品、產(chǎn)成品和和本期產(chǎn)品銷銷售成本之間間按比例分配配，使之能反反映實(shí)際成本本水平。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)通通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本本的制定、差差異的分析和和處理，將成成本的事前計(jì)計(jì)劃、日常控控制和最終產(chǎn)產(chǎn)品成本的確確定有機(jī)地結(jié)結(jié)合起來(lái)，組組成一套行之之有效的成本本控制系統(tǒng)。推行標(biāo)準(zhǔn)成本制制度的效果（以以寶鋼為例） 寶鋼推推行的標(biāo)準(zhǔn)成成本制度是以以工序（機(jī)組組）或作業(yè)區(qū)區(qū)為主體，以以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)業(yè)和計(jì)劃值管管理為基礎(chǔ)，以以CIMS為為手段的成本本管理制度。建建立后取得明明顯效果。1、成本標(biāo)準(zhǔn)

40、的的制定以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化作業(yè)和計(jì)計(jì)劃值為基礎(chǔ)礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了成成本管理與寶寶鋼基層管理理的結(jié)合，為為全員參與成成本管理提供供了有利條件件。 22、標(biāo)準(zhǔn)成本本制度實(shí)現(xiàn)成成本信息的瞬瞬時(shí)（一般一一班為周期）反反饋，解決了了過(guò)去按月反反饋成本信息息的滯后問(wèn)題題，為工序成成本控制創(chuàng)造造了良好條件件。 33、標(biāo)準(zhǔn)成本本制度將成本本管理的中心心落在工序（機(jī)機(jī)組）。根據(jù)據(jù)全過(guò)程成本本控制的要求求，選擇科學(xué)學(xué)的、先進(jìn)的的成本標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)衡量工序成成本水平，屏屏棄了片面追追求降低幅度度的成本管理理方式；同時(shí)時(shí)將各工序的的成本控制結(jié)結(jié)果與各責(zé)任任者的業(yè)績(jī)掛掛鉤，進(jìn)而達(dá)達(dá)到成本控制制的目的。標(biāo)準(zhǔn)成本制度把把成本核算的的重點(diǎn)放在成成本差異的揭揭示和處理上上，這項(xiàng)工作作由計(jì)算機(jī)自自動(dòng)完成，使使核算工作量量大大減少，成成本管理人員員能集中主要要精力去推進(jìn)進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)成本工工作。標(biāo)準(zhǔn)成本制度為為實(shí)現(xiàn)全面成成本管理提供供了可能，為為實(shí)施有效的的預(yù)算控制（如如：彈性預(yù)算算等）提供了了便利條件。利用標(biāo)準(zhǔn)成本為為決策提供依依據(jù)，避免了了實(shí)際成本中中異常因素對(duì)對(duì)決策的影響響。在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)統(tǒng)的支持下，寶寶鋼的成本管管理工作按照照PDC