管培生專題方案

1、為什么做管培生（MT）的培養(yǎng)項(xiàng)目每個(gè)公司都想招到既有工作經(jīng)驗(yàn)，又能較好融入公司的人，但這在人才已經(jīng)是賣方市場(chǎng)的當(dāng) 下越來(lái)越難。而管培生作為是一種特殊群體，她們底子好、意愿度高，只要通過(guò)系統(tǒng)哺育，可以提供平臺(tái) 和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，就會(huì)給公司帶來(lái)不期然的精彩。有個(gè)案例是中海曾有個(gè)項(xiàng)目，管理人員平均年齡28歲，清一色的海之子管培生，這個(gè) 管理團(tuán)隊(duì)曾發(fā)明了單體項(xiàng)目銷售80億的奇跡，至今未被打破。除了業(yè)績(jī)產(chǎn)出外管培生對(duì)于優(yōu)化公司人才機(jī)構(gòu)增進(jìn)公司人才梯隊(duì)建設(shè)等均有積極的意義。 在這種注重內(nèi)部人才哺育已逐漸成為共識(shí)的大背景下管培生培養(yǎng)項(xiàng)目在越來(lái)越多的公司開(kāi) 花。管培生培養(yǎng)項(xiàng)目遇到的問(wèn)題與尷尬開(kāi)展管培生培養(yǎng)項(xiàng)目的公司

2、諸多，但并不是所有的管培生培養(yǎng)項(xiàng)目都能成功。分析管培生培 養(yǎng)項(xiàng)目浮現(xiàn)的問(wèn)題，一般體現(xiàn)為兩大方面：1、培養(yǎng)質(zhì)量:沒(méi)有達(dá)到迅速成長(zhǎng)成才的預(yù)期，管培生以及管培生培養(yǎng)項(xiàng)目得不到業(yè)務(wù)部門、 公司高層的注重和承認(rèn)；2、穩(wěn)定性：管培生的職業(yè)發(fā)展預(yù)期得不到滿足，導(dǎo)致管培生迅速流失。一般來(lái)說(shuō)，成熟的管培生培養(yǎng)項(xiàng)目，或者說(shuō)抱負(fù)的管培生培養(yǎng)項(xiàng)目一定要納入到人才管理體 系中，管培生培養(yǎng)項(xiàng)目自身就是人才管理的一部分，它的框架設(shè)計(jì)一定是符合公司的愿景、 使命和價(jià)值觀、可以匹配公司的短中長(zhǎng)期的人才戰(zhàn)略，甚至和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略契合的，要在人才供 求規(guī)劃的前提下，明確目町流程及權(quán)責(zé)，有清晰的原則、評(píng)鑒工具，有著有效的跟蹤和衡 量機(jī)制的

3、。但現(xiàn)實(shí)是，真正能做到以上的公司并不多，一般是存在于人才管理制度和流程已經(jīng)相稱規(guī)范 的外企、部分國(guó)企和少數(shù)民企。如果一開(kāi)始管培生培養(yǎng)項(xiàng)目就是納入到人才管理體系中的， 那么，管培生培養(yǎng)項(xiàng)目一般問(wèn)題不大。但大部分的公司人才管理體系還不完善，管培生培養(yǎng) 項(xiàng)目的入口和出口有的還不明晰，在這種資源和條件有限的狀況下，管培生培養(yǎng)項(xiàng)目如何 成功？建立系統(tǒng)培養(yǎng)體系，保證管培生培養(yǎng)項(xiàng)目成功培訓(xùn)部門特別是和人力資源部門分離的培訓(xùn)部門、公司大學(xué)，最迫切的是提高管培生的培養(yǎng) 質(zhì)量，通過(guò)管培生自身的成功，贏得內(nèi)部口碑，從而影響決策者、人力資源部門等，從制度 層、流程層面推動(dòng)MT培養(yǎng)項(xiàng)目納入到人才管理體系中。那么，如何提

4、高管培生的培養(yǎng)質(zhì)量，促使管培生的成功呢？這需要建立一套科學(xué)系統(tǒng)的培養(yǎng) 體系和措施。在這里，我們姑且借助人們都熟悉的70-20-10法則，加以闡明：1、10%的培訓(xùn)系統(tǒng)的培訓(xùn)，目的有三個(gè)：融入公司、活下來(lái)、形成團(tuán)隊(duì)。結(jié)識(shí)和融入。通過(guò)公司文化和價(jià)值觀宣貫，使管培生真正認(rèn)同公司；通過(guò)框架性的簡(jiǎn) 介，使之初步理解公司戰(zhàn)略、流程和制度?；钕聛?lái)。重要軟性技能類的培訓(xùn)，如職業(yè)化、商務(wù)禮儀、溝通、視覺(jué)呈現(xiàn)、文案撰寫(xiě)、 時(shí)間管理等，提高管培生的綜合素養(yǎng)。形成團(tuán)隊(duì)。通過(guò)拓展、挑戰(zhàn)性任務(wù)等，磨練管培生意志，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力，雖然后來(lái) 分散到工作崗位，仍能抱團(tuán)取暖、互相扶持形成情感和智力支持，也為后來(lái)形成學(xué)習(xí)共同 體打

5、下基本。這10%的培訓(xùn)本來(lái)就是培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)，問(wèn)題不大，實(shí)行方式等一般采用小組制、項(xiàng)目制、 高強(qiáng)度、嚴(yán)考核等，最大限度的增長(zhǎng)管培生在集訓(xùn)過(guò)程中的體力和智力投入。2、20%的輔導(dǎo)和反饋 建立良好的帶教制度，保證帶教對(duì)管培生負(fù)責(zé)做好帶教教師的選育和鼓勵(lì):選導(dǎo)師：選擇故意愿、有能力的導(dǎo)師帶教管培生。一般有如下幾種擔(dān)任帶教教師的角 色：高管、部門業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干、高潛或領(lǐng)導(dǎo)后備。育導(dǎo)師：要讓帶教教師明晰管培生培養(yǎng)的整個(gè)體系；理解新生代的特點(diǎn)，學(xué)習(xí)輔導(dǎo)的 技巧；提高管理新生代和帶教管培生的能力。鼓勵(lì)和考核：不同角色的帶教教師鼓勵(lì)和考核是不同樣，一般對(duì)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)是 告訴她，給她一種助手和嫡系培養(yǎng)，能

6、最大貫徹你的管理理念和管理意圖；對(duì)于業(yè)務(wù)骨 干，可以考慮管培生產(chǎn)生的績(jī)效在一年左右的帶教期內(nèi)，一定的比例算作帶教教師；對(duì)于高 潛或后備，帶教的成績(jī)自身作為她們考核晉升的一塊，此外也讓她們借著這個(gè)機(jī)會(huì)，提高帶 人、管人的技巧。總之一句話，想方設(shè)法提高她們帶教意愿度。3、70%的工作歷練管培生項(xiàng)目培養(yǎng)失敗最直接的因素就是管培生陷入到事務(wù)性或打雜的事情上要么能力提高 不了，要么不久流失。這重要是工作歷練上浮現(xiàn)了問(wèn)題，可以說(shuō)這塊是管培生成長(zhǎng)成才的核 心，對(duì)培訓(xùn)部門來(lái)說(shuō)也是最難把控、最容易出問(wèn)題的，由于這時(shí)管培生大都已經(jīng)進(jìn)入到工作 崗位，培訓(xùn)部門很難實(shí)時(shí)跟蹤。這一塊的核心要么是為管培生設(shè)立挑戰(zhàn)性任務(wù)，要么投入到具體項(xiàng)目任務(wù)中歷練。避免完全 陷入到打雜或事務(wù)性工作中去，這需要：(1)充足與帶教人溝通，讓