“有效溝通”“績效考核”=成功克服CRM變革的阻力

1、有效溝通 + 績效考核 成功克服 CRM變革的阻力客戶關系管理的變革會給企業(yè)帶來巨大的利益，但在實施過程中也會遇到重重的阻力，能否克服這些阻力是直接影響項目的成敗。根據(jù)美國的InsightTechnologyGroup 的一份調(diào)研報告顯示，有 45%左右的被訪者認為，“管理變革中的阻力”是客戶關系管理項目中最大的挑戰(zhàn)之一。讓我們來看一下這樣一家企業(yè)：該企業(yè)是業(yè)內(nèi)領先的系統(tǒng)集成服務商，它通過半年的實施，完成了客戶關系管理系統(tǒng)的改造，對營銷、銷售和服務的業(yè)務進行了大幅度的調(diào)整。然而，來自各個部門的反饋表明，變革效果不太理想。其中以銷售部門最為顯著，其表現(xiàn)為幾個星期都沒有新的客戶信息和銷售機會錄入，

2、而原來已經(jīng)導入系統(tǒng)并早已完成的銷售項目的電子文檔，也遲遲沒有得到處理。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，銷售人員普遍認為，客戶信息由于牽涉?zhèn)€人利益，所以不愿意共享出來。從這個例子我們可以看到，利益受到挑戰(zhàn)而沒有相應的協(xié)調(diào)，會嚴重阻礙變革的實施。然而，變革的阻力還遠不只這些，經(jīng)過分析，我們還發(fā)現(xiàn)以下幾點原因同樣會形成較大阻力：固有的工作習慣難以改變：客戶關系管理不僅會產(chǎn)生新的業(yè)務流程，而且還會對原有的業(yè)務邏輯進行調(diào)整，這就要求員工也相應改變其工作習慣?？床坏絻r值：員工不清楚花時間記錄客戶信息、銷售活動、產(chǎn)品故障、顧客態(tài)度對企業(yè)有多大價值，認為是在浪費時間。額外的工作量：雖然系統(tǒng)降低了文檔傳遞、信息匯總的時間，但的確增

3、加了前臺信息輸入的數(shù)量，并提高了對數(shù)據(jù)質(zhì)量的要求。有限的技能：新的溝通渠道的建立，不僅要求員工掌握新的業(yè)務操作技巧，還要求其學習掌握先進設備的使用，如：呼叫中心系統(tǒng)，PDA等。這種情況下，我們通常寄希望于高層領導的支持，但實際上高層領導面對的壓力更大：固有的文化習慣難以改變：客戶關系管理要求企業(yè)能夠以客戶為中心，甚至以客戶來驅(qū)動業(yè)務決策，這與原來以產(chǎn)品為中心的管理方式有很大的差別。變革的收益不透明：客戶關系管理的項目投資收益，需要一定時間的積累方能顯現(xiàn)。而在此之前，企業(yè)對投資收效的疑問始終存在。額外的投入：雖然客戶關系管理項目的完成能夠幫助高層領導更快更有效的決策，但那是由項目期間大量管理成本

4、的投入換來的。有限的領導力：如何帶領團隊步調(diào)一致地適應新的業(yè)務要求，是對領導能力的嚴峻考驗。利益受到挑戰(zhàn)：新的業(yè)務模式需要對組織結(jié)構(gòu)也進行調(diào)整，這引起的權(quán)力再分配并不是所有人都歡迎的。當有些企業(yè)把客戶關系管理變革直接簡單抽象為，“裁撤商務部，擴大市場部，削減銷售和服務部，建立呼叫中心”的時候，這種矛盾就更加突出了。那么，這些困難是否真的難以克服了呢？先來看一下上面的那家企業(yè)是如何應對的吧：其銷售部門不僅加大了對銷售人員的培訓力度，還委派有關領導與每個銷售人員進行深入的溝通，逐漸使大部分的銷售人員意識到：銷售工作更需要的是通過共享信息、加強溝通，從而實現(xiàn)團隊作戰(zhàn)。單個的僅依靠“ TopSales

5、”的銷售方式，在激烈日益競爭的市場環(huán)境下，已經(jīng)顯得勢單力薄。結(jié)果，這種有效溝通成效顯著，系統(tǒng)中銷售部門的流程逐漸正常運轉(zhuǎn)起來了。然而，針對前面分析的所有阻力，簡單的培訓和溝通是無法全面解決的，我們需要更加系統(tǒng)的方法來管理變革。大量實踐證明，“有效溝通”“績效考核”雙管齊下，是一種行之有效的方法。對于懷疑和不解，可以通過有效溝通，使企業(yè)對客戶關系管理體系，從知道，到了解，到熟悉，到理解，最后從主觀上接受并支持變革；而對于消極和頑固，可以通過績效考核，激勵其貫徹變革。如何進行有效溝通？關鍵要為溝通做充分的準備。比如：我們想消除企業(yè)對變革收益的懷疑，單憑描述客戶關系管理如何先進，是不足以說服其他部門

6、的領導的。我們所需要的是在溝通之前，先針對本企業(yè)的具體情況，進行詳細的客戶關系管理能力的價值分析。埃森哲公司在 2000 年曾經(jīng)對高科技企業(yè)客戶關系管理對銷售回報的貢獻作過詳細的分析，圖二是在使用財務的方法，對 400 多項客戶關系管理能力逐項計算后得出的結(jié)果。該結(jié)果表明，對于一家高科技企業(yè)，如果其年營業(yè)額為10億美金左右，通過客戶關系管理的實施，能夠使其獲得不低于 1 億美元的回報。我們在開高層會議之前，如果能夠像上面那樣，先花上幾個星期的時間，根據(jù)自身企業(yè)的具體情況認真做一個價值分析，然后用數(shù)據(jù)和圖表來說話，那么誰還會對能夠獲利百分之幾百的投資有異議呢？哪怕是投入上千萬美元，也是值得的。所

7、以，要消除投資的顧慮，應先做好充分的價值分析；要消除技能和領導力不足，應先做詳細的培訓計劃和高質(zhì)量的培訓課程；要消除對利益受到挑戰(zhàn)的疑慮，應先做好清晰的業(yè)務藍圖和平衡的組織藍圖。這些工作的確會在一定程度上，增加客戶關系管理項目的成本，但這是必要的。然而，只有有效溝通還是不夠的。對于員工不愿意改變工作習慣、不愿意接受增加的工作量，對于領導不適應新的決策方式、不愿意花時間來求新求變，我們就需要使用績效考核了。如何做好績效考核？關鍵是制定綜合全面的指標體系。經(jīng)驗告訴我們，用一個績效指標來衡量一項工作，往往會有失偏頗。比如：某領先計算機企業(yè)剛進入中國時，對中國公司的銷售人員以簽單總額作為其惟一的業(yè)績考

8、核指標，每季度業(yè)績倒數(shù)三名的銷售經(jīng)理會立即被辭退。結(jié)果發(fā)現(xiàn)雖然前幾個月銷售成績顯著，但后勁不足。很快，業(yè)績發(fā)生嚴重滑坡，很多單子利潤低、收款難、質(zhì)量不高。經(jīng)調(diào)查了解后發(fā)現(xiàn)，銷售人員為了完成業(yè)績，保住飯碗，都不愿意花太多時間在開拓新客戶上，而且把所有線索都作為銷售機會進行推銷，而省略了評估和選擇客戶的步驟。于是，該公司重新設計了新的業(yè)績考核方法，使用銷售漏斗 ( 銷售管道 ) 對每個銷售循環(huán)的節(jié)點都制定了考核指標 ( 如圖三 ) ，從而促使銷售人員對每個階段的工作都要精耕細作，以保證銷售漏斗健康平衡，才能達到考核的目標和要求。由此看來，要想使變革得到徹底貫徹，就需要建立一整套新的適應客戶關系管理

9、要求的指標體系。在這個指標體系中，應該將諸如：登錄客戶信息的條數(shù)、信息的完整程度、電子文檔的質(zhì)量、數(shù)據(jù)的及時程度和正確率等指標納入其中，把員工對企業(yè)的客戶數(shù)據(jù)和知識技能的貢獻量化出來，從而促使其對這些工作足夠重視；該指標體系還應該包括管理的創(chuàng)新、對變革的支持度和貢獻度等方面的內(nèi)容，從而促使管理人員保持變革的激情；該指標體系，應該弱化對個人的考核，強化對小組的考核，從而促使每個人發(fā)揮其潛能，創(chuàng)造團隊共同的成功。而針對考核的結(jié)果，不應該單單通過物質(zhì)獎勵體現(xiàn)獎懲，應該再配合以職位級別的調(diào)整、工作環(huán)境的改變、榮譽的授予和成功喜悅感的激發(fā)等綜合手段作為考核的反饋。這樣做，還有誰不積極參與變革呢？出師表兩

10、漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰 “能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足