如何做好生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

1、圖2-2某公司工程更改以及物料治理部門調(diào)整流程圖【圖解】流程圖重點(diǎn)講明銷售部門正式下單到生產(chǎn)廠后，客戶提出任何與原下單要求不一致的更 改要求時(shí)按本流程處理；如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批，任何部門人員不得私自按客戶（或銷售人 員）要求更改該訂單相應(yīng)產(chǎn)品的原技術(shù)要求，否則承擔(dān)相關(guān)損失；如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批，任何人員不得明確向客戶承諾能夠滿足其 更改要求，否則承擔(dān)相應(yīng)損失；如研發(fā)中心確認(rèn)不能滿足更改要求時(shí)，銷售部門與客戶進(jìn)行溝通，在 制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表發(fā)放生產(chǎn)廠，生產(chǎn)廠依照在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表注明處理方式處理；財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行審核，如涉及價(jià)格變動(dòng)，需要求銷售部門與客戶達(dá)成價(jià)格 變更協(xié)議后方可簽名確認(rèn)

2、；同時(shí)，如因變更導(dǎo)致該訂單涉及產(chǎn)品已做半成品及相應(yīng)配件變成呆料時(shí)，客戶需承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用； 在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表以總經(jīng)理最終審批意見為準(zhǔn)（總經(jīng)理視需 要可托付財(cái)務(wù)部經(jīng)理代行審批權(quán)）；經(jīng)審批后的在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表由銷售部門發(fā)放生產(chǎn)廠、研發(fā) 中心、品質(zhì)部、財(cái)務(wù)部各一份；生產(chǎn)廠依照在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表審批結(jié)果開始生產(chǎn)，如原確定 交貨期不能滿足，生產(chǎn)廠重新確認(rèn)交貨期；以上各環(huán)節(jié)確認(rèn)時(shí)刻最長不得超過3小時(shí)（如研發(fā)中心需試制樣板則時(shí)刻由研發(fā)中心與銷售部門共同商定）。從該圖能夠看出，發(fā)生工程更改的緣故在于客戶，是客戶提出更改的。獲悉客戶的更改信息之后，物料治理部 門應(yīng)該立即與研發(fā)部門進(jìn)行溝通，了解研發(fā)部

3、門能否按照客戶要求完成更改，需要多長時(shí)刻等情況；物料治理部門還應(yīng)該通過市場(chǎng)部向客戶表明更改對(duì)訂單帶來的相 關(guān)變化，并請(qǐng)客戶確認(rèn)更改接著進(jìn)行。同時(shí)，物料治理部門應(yīng)該立即對(duì)倉庫進(jìn)行核查，檢查原材料、半成品、成品的數(shù)量以及狀態(tài)，并據(jù)此以及更改的要求進(jìn)行相關(guān) 的調(diào)整。與客戶提出整改相比，企業(yè)內(nèi)部整改缺少了兩個(gè)流程：時(shí)刻的規(guī)定和與客戶的溝通。其他的內(nèi)容如更改前的物 料、更改后的物料處理、單價(jià)的變化等大致相同。見圖2-3所示。存料管制1.物料的備料和催料流 程在物料治理理論中，貨倉的功能不僅是組成物料和保管物料，跟催物料也是其功能之一，尤其關(guān)于那些進(jìn)行 批量生產(chǎn)的企業(yè)，貨倉的跟催物料功能特不重要。在進(jìn)行批

4、量生產(chǎn)的企業(yè)，傳統(tǒng)的領(lǐng)料流程應(yīng)該改變，變成發(fā)料流程，由物料治理部門把生產(chǎn)原料發(fā)放到每一個(gè)工 位。物料部門要有效地承擔(dān)起這一職責(zé)，必須掌握物料清單、客戶訂單、工序流程圖，此外，物料部門還要對(duì)產(chǎn)品特不熟悉。只要掌握了上述內(nèi)容，物料部門才能清 楚每個(gè)工位用什么料，才能及時(shí)準(zhǔn)確把物料送到每一個(gè)工位，使貨倉以及生產(chǎn)車間能夠高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)。2.呆料的處理所謂的呆料是指那些在貨倉中一段時(shí)期內(nèi)不進(jìn)也不出的物料，有效地處理呆料，關(guān)于物料部門來講特不重 要。許多優(yōu)秀企業(yè)的物料部門會(huì)成立專門的呆料小組，把每種物料都劃分呆料時(shí)刻。呆料小組每個(gè)月進(jìn)行會(huì)議，依照制作的呆料清單進(jìn)行評(píng)審，分析呆料產(chǎn)生的緣故 以及處理方法。及時(shí)

5、處理呆料特不重要，在采購前就進(jìn)行呆料評(píng)估也特不重要。由于采購部門的失誤，有些物料往往從采購 之時(shí)開始就成了呆料。因此，承擔(dān)了采購功能之后，物料部門在采購時(shí)就要進(jìn)行相關(guān)的評(píng)估，最大限度地防止呆料的產(chǎn)生。3.補(bǔ)料的處理補(bǔ)料是物料治理部門需要處理的日常業(yè)務(wù)之一。在改善補(bǔ)料業(yè)務(wù)時(shí)，物料治理部門至少要明確兩點(diǎn)：補(bǔ)料的 緣故和改善的對(duì)策。確實(shí)是一旦出現(xiàn)了需要補(bǔ)料的情況，申請(qǐng)補(bǔ)料的部門一定要報(bào)告清晰補(bǔ)料的緣故以及改善的對(duì)策。這兩項(xiàng)在補(bǔ)料單上一定要有所反應(yīng)?！景咐垦a(bǔ)料處理見成效東莞的某合資企業(yè)生產(chǎn)光頭的鏡頭，該產(chǎn)品要緊用于手機(jī)上的照相機(jī)。該 企業(yè)生產(chǎn)此類鏡頭用料比是1.4-1.6，損耗特不大。物料治理專家深

6、入該企業(yè)，對(duì)該企業(yè)生產(chǎn)流程進(jìn)行考察后發(fā) 現(xiàn)，該企業(yè)物料損耗如此之大的緣故要緊有四方面：缺乏改善物料損耗的對(duì)策：物料數(shù)量的補(bǔ)料損耗數(shù)沒有確認(rèn)；廢品缺乏確認(rèn)；補(bǔ)料時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。在物料治理專 家的指導(dǎo)下，該企業(yè)建立了能力分析改善對(duì)策機(jī)制、物料補(bǔ)料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量確認(rèn)機(jī)制、廢品確認(rèn)流程，同時(shí)提高了物料治理部門對(duì)補(bǔ)料時(shí)機(jī)的把握能力，見圖2-4。補(bǔ) 料流程的改善專門快收到成效。該企業(yè)物料用料比降到了1.3-1.4，為企業(yè)節(jié)約了大量的物料治理資金。鏡頭部物料損耗操縱流程圖2-4東莞某精工有限公司損耗操縱流程圖【自檢2-1】某五金實(shí)業(yè)有限公司補(bǔ)料損耗操縱案例分析圖2-5是某五金實(shí)業(yè)有限公 司補(bǔ)料申請(qǐng)單。請(qǐng)分析這種申請(qǐng)

7、單，指出其問題所在。 HYPERLINK 66/kcjy/F15/html/ckda2-1.htm 見參考答案2-1圖2-5某五金公司補(bǔ)料申請(qǐng)單第五講 物料治理模式和物料打算制定 流程新時(shí)期采購進(jìn)展趨勢(shì)精益采購（JIT采購）當(dāng)今物料治理中最先進(jìn)的模式被稱為“精益采購”，即準(zhǔn)時(shí)制采購（JIT 采購）。它的極限目標(biāo)是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。JIT采購是企業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸，是實(shí)施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的必定要求和前提條件。在向最 終目標(biāo)努力的過程中，企業(yè)不斷地降低原材料和外購件的庫存，從而不斷地暴露物資采購工作中的問題，再采取有效措施來解決這些問題，然后再提出進(jìn)一步降低庫 存的目標(biāo)，進(jìn)一步

8、發(fā)覺和解決問題。在不斷改進(jìn)的過程中，實(shí)現(xiàn)降低庫存的目標(biāo)。1.精益采購的定義精益采購，即JIT采購是指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng) 的數(shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量為JIT生產(chǎn)提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰＜丛贘IT采購的理想狀態(tài)下，物資恰好在企業(yè)最需要的時(shí)刻到達(dá)，不多許多，不早不遲，同時(shí)質(zhì)量完全符合企 業(yè)要求。2.精益采購的特征精益采購的首要特征是無庫存，這是通過比較短的備貨周期以及小批量多品種及時(shí)補(bǔ)貨來實(shí)現(xiàn)的。假如滿足品 質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的物料能夠在需要時(shí)隨時(shí)送到，那么實(shí)際上不需要原材料存貨。只有在供應(yīng)商不太可靠時(shí)，才有必要儲(chǔ)存原材料。因此，只要選擇比較好的供應(yīng)商，同時(shí)與供 應(yīng)商建立比較順暢的交接合作關(guān)系，零庫存的目標(biāo)是能夠

9、實(shí)現(xiàn)的。3.精益采購的優(yōu)勢(shì)精益采購的優(yōu)勢(shì)在于“量身定做”，即每一個(gè)采購方案差不多上最符合企業(yè)實(shí)際情況和要求的采購方案。精益采購 能夠達(dá)到最低庫存極限甚至零庫存，從而達(dá)到最小資金占用的理想狀況。同時(shí)，在精益采購的合作中，供應(yīng)商的品質(zhì)也能夠得到提高。企業(yè)在加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商長期投入 的同時(shí)，供應(yīng)商也有可能參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中，與企業(yè)共同進(jìn)展盈利，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。4.精益采購的方式精益采購的方式有多種，譬如托付保管（VMI）、寄售等。通過 有效實(shí)施上述精益采購的方式，企業(yè)也能夠降低庫存。然而在精益采購諸方式中，最重要的仍然是準(zhǔn)時(shí)化采購，這也是現(xiàn)代企業(yè)建立物料治理制度的方向。5.準(zhǔn)時(shí)化采購的流程要實(shí)現(xiàn)精益采

10、購，就要建立及時(shí)化采購流程，即準(zhǔn)時(shí)化采購流程。以下是準(zhǔn)時(shí)化采購流程圖：圖3-1準(zhǔn)時(shí)化采購流程圖在建立及時(shí)化采購流程時(shí)，企業(yè)首先要注意小批量請(qǐng)購時(shí)的合理單價(jià)。此外，在確定供應(yīng)商的安全庫存量以及 最佳采購時(shí)刻與采購數(shù)量時(shí)，應(yīng)當(dāng)由生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)打算負(fù)責(zé)人聯(lián)合確定。而不是由采購部或物控部門來定。供應(yīng)商治理庫存（VMI）鼓點(diǎn)式交貨方式1.VMI的特征及核心 思想物料治理進(jìn)展的趨勢(shì)是供應(yīng)商治理庫存，即VMI，也被稱為鼓點(diǎn) 式交貨方式。VMI有以下特征： 實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)性的交貨。物料在預(yù)期的時(shí) 間內(nèi)運(yùn)抵采購地點(diǎn)。 庫存量由客戶指定，倉儲(chǔ)地點(diǎn)挨近客 戶。 完善供貨進(jìn)度表，同時(shí)確定合理的價(jià) 格。 采納標(biāo)準(zhǔn)包裝

11、。包裝的數(shù)量是標(biāo)準(zhǔn)的， 由供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)。 增加交貨次數(shù)，但每一次的交貨數(shù)量有 所減少。 上游成本轉(zhuǎn)移下游成本。即在VMI中，企業(yè)把物料成本的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至直接的供應(yīng)商，直接供應(yīng)商再轉(zhuǎn)移至下一個(gè)供應(yīng)商。 客戶承擔(dān)供應(yīng)商其他經(jīng)營成本和風(fēng)險(xiǎn)協(xié) 議。VMI的核心思想在于供應(yīng)商掌握商品庫存控 制權(quán)、掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向，即由供應(yīng)商集中治理庫存，替制造商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。VMI不僅加快了整個(gè)供應(yīng)鏈 面對(duì)市場(chǎng)的回應(yīng)時(shí)刻，較早得知市場(chǎng)準(zhǔn)確的銷售信息，而且能夠最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，即降低供應(yīng)商與制造商因市場(chǎng)變化帶來的不必要的庫存， 達(dá)到挖潛增效、開源節(jié)流的目

12、的。關(guān)于制造商來講，VMI同意制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)距離治理他們的庫存，完成補(bǔ)貨循環(huán)，將補(bǔ)貨時(shí)刻推遲到生產(chǎn)線所需要的最 遲時(shí)刻。2.供應(yīng)商治理庫存 （VMI）實(shí)施對(duì)策供應(yīng)商治理庫存是新時(shí)期治理進(jìn)展趨勢(shì)，要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商治理庫存，企業(yè)要具備相應(yīng)的基礎(chǔ)，恪守相應(yīng)的原則， 同時(shí)采取合適的措施。如圖3-2所示。圖3-2VMI實(shí)施對(duì)策圖要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商治理庫存，企業(yè)必須與供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）以及條碼倉庫治理（BARCODE）系統(tǒng)。電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)可 以極大地縮小采供雙方的時(shí)空距離，從而更容易將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀治理延伸到供應(yīng)商，把供應(yīng)商作為企業(yè)的一個(gè)部門進(jìn)行治理。關(guān)于企業(yè)物料治理而言，電子數(shù)據(jù)交 換系統(tǒng)

13、能夠達(dá)到“多、快、好、省”的效果。新時(shí)期物料治理進(jìn)展趨勢(shì)基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化采購、電子商務(wù)采購即供需雙方無需見面便完成從招標(biāo)到付款整 個(gè)采購過程。采購過程包括兩個(gè)時(shí)期：與供應(yīng)商信息共享和適時(shí)視頻采購。 供應(yīng)信息共享時(shí)期：企業(yè)設(shè)立物料網(wǎng)頁，直接通過網(wǎng)頁與供應(yīng)商直接聯(lián)系取得支持； 適時(shí)視頻采購時(shí)期：企業(yè)公布采購信息，通過適時(shí)視頻采購會(huì)議，讓全球供應(yīng)商報(bào)價(jià)和競(jìng)價(jià)，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商?！咀詸z3-1】試講明供應(yīng)商治理庫存（VMI） 的核心思想是什么？ HYPERLINK 66/kcjy/F15/html/ckda3-1.htm 見參考答案3-1第六講 物料打算的跟進(jìn)存量管制的三個(gè)指標(biāo)安全存量、最高存

14、量和最低存量是存量管制的三個(gè)重要指標(biāo)。 安全存量安全存量也叫緩沖存量，那個(gè)存量不為平常所用，安全存量只應(yīng)用于緊急備用的用途。安全存量的計(jì)算方法 為：安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)每 天使用量 最高存量最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)物料（如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）同意庫存的最高存量。最高存量的計(jì)算方法 為：最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)每 天使用量+安全存量 最低存量最低存量指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)所需的無量庫存數(shù)量的最低界限。最低存量的計(jì)算方法如 下：最低存量=購備時(shí)刻每天使用 量+安全存量第七講 存量管制方式和物料短缺的原 因及預(yù)防安全存量的訂購前置時(shí)刻操縱1.訂購前置時(shí)刻操縱的 意義要實(shí)

15、現(xiàn)安全存量，需要關(guān)注訂購前置時(shí)刻訂購點(diǎn)。訂購前置時(shí)刻從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時(shí)刻，亦 能夠協(xié)調(diào)供應(yīng)商建立適當(dāng)?shù)膸齑妫詼p少訂購前置時(shí)刻訂購點(diǎn)。訂購點(diǎn)=安全存量+訂購前置時(shí) 間被領(lǐng)用量圖4-1 定量訂購管制系統(tǒng)【圖解】該系統(tǒng)適用于B類物料。M代 表最高存量；P表示請(qǐng)購點(diǎn)；R表示安全存量；T1表示購備時(shí)刻；T2表示一個(gè)生產(chǎn)周期的時(shí)刻。2.五種訂購和存量方式在制造業(yè)企業(yè)中，一共有五種訂購和存量方式。 定期的訂購方式存量管制。此種訂購和 存量方式適用于C類物料，即常備料。許多企業(yè)通常在月尾或者月中按時(shí)刻進(jìn)行采購。在采納這種方式時(shí)，企業(yè)物管部門 需要檢查訂購點(diǎn)。假如訂購點(diǎn)已到，企業(yè)就能夠啟動(dòng)請(qǐng)購

16、程序；假如訂購點(diǎn)還未到，那么企業(yè)仍需要接著等待。圖4-2 定期訂購管制程序圖 復(fù)倉式管制系統(tǒng)。此種管制方法適用于C類物料。圖4-3復(fù)倉式管制程序圖 S-s管制法。S-s管制法也被稱之為貨窗式治理方式，此類治理方式適用于C類物料。在具體進(jìn)行治理時(shí)，把全部物料分為A、B 兩區(qū)進(jìn)行治理。在使用A區(qū)物料的時(shí)候，應(yīng)該保證B區(qū)物料充裕。如此當(dāng)A區(qū)物料用完的時(shí)候，企業(yè)能夠立即使用B區(qū)的物料。圖4-4 S-s管制程序圖 批對(duì)批法（Lot For Lot）。這種方法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同。凈需求一旦改變，訂單的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量方法中最直接簡單的方法。假如訂單成本不 高，這種方法最為適用

17、。 MRP輸入系統(tǒng)治理。MRP即物料的需求打算，其中包括BOM庫存量和訂購量、工程的變更以及物料阻擋。有效應(yīng)對(duì)物料短缺在物料請(qǐng)購與進(jìn)料操縱過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺料甚至斷料的情況，給企業(yè)造成重大損失。1.物料短缺的緣故企業(yè)出現(xiàn)物料短缺，一般有以下緣故： 緊急訂單 供應(yīng)商脫期 超出預(yù)算的損耗 產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變 庫存記錄不正確 資金流轉(zhuǎn)問題 人為疏忽 突發(fā)事件2.物料短缺的對(duì)策企業(yè)內(nèi)部問題以及供應(yīng)商的問題都可能造成缺料和斷料，要幸免此種情況發(fā) 生，企業(yè)需要預(yù)備相應(yīng)的對(duì)策： 了解物料現(xiàn)在及今后的供應(yīng)情況。企業(yè) 應(yīng)該向供應(yīng)商了解一段時(shí)期備料的情況，尤其是備料的進(jìn)度表。 了解現(xiàn)在以及今后的需求情況，庫存記

18、錄必須正確和及時(shí)。 依照物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢查調(diào) 整。 定期審查每個(gè)物料的供求情況，采取適 當(dāng)行動(dòng)。 與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動(dòng)。 培訓(xùn)職員。企業(yè)要把制度流程細(xì)節(jié)化， 同時(shí)要對(duì)職員進(jìn)行培訓(xùn)，使職員的能力適應(yīng)制度流程細(xì)節(jié)化的要求。3.物料短缺的部門責(zé)任物料供應(yīng)不力，生產(chǎn)打算、采購、物料操縱等諸部門都可能負(fù)有責(zé)任。 生產(chǎn)打算部門：生產(chǎn)打算制定不合理， 經(jīng)常變更生產(chǎn)打算。 采購部門：在采購部門，采購人員缺乏 應(yīng)有的責(zé)任、供應(yīng)商延誤交貨都可能造成物料供應(yīng)不力。此外，采購部門采購渠道不足，或者價(jià)格太低造成供應(yīng)商服務(wù)差都可能造成物料供應(yīng)不足。 物料操縱部門：物料操縱部門的失誤導(dǎo) 致物料供應(yīng)不足要

19、緊表現(xiàn)在三個(gè)方面：物料打算不合理；未設(shè)定合理的安全存量；對(duì)物料進(jìn)度沒有進(jìn)行有效操縱。 貨倉部門：貨倉部門的賬物不一致、盤 點(diǎn)不準(zhǔn)確以及財(cái)務(wù)工作效率低都可能導(dǎo)致物料供應(yīng)不足。 品管部門：假如物料供應(yīng)不足的源頭在 品管部門，那么品管部門有可能沒有建立檢驗(yàn)規(guī)范、進(jìn)貨檢驗(yàn)疏忽或驗(yàn)收效率低下。 第八講 物料短缺緣故現(xiàn)在實(shí)例解析 1：實(shí)例解析（一） 由現(xiàn)場(chǎng)同學(xué)講出公司里有否出現(xiàn)一種情況是造成了原料供應(yīng)不上而 推期的，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)診斷。 實(shí)例一：北京亞德電子科技有限公司的一個(gè)項(xiàng)目在北京做通路橋的 時(shí)，接到銷售的合同評(píng)審表，開始做項(xiàng)目打算，做LED顯示屏，常規(guī)產(chǎn)品是4832的， 那個(gè)項(xiàng)目由于現(xiàn)場(chǎng)專門要求，需要做成

20、5632的，那個(gè)打算如何統(tǒng)籌技術(shù)部的設(shè)計(jì)任務(wù)以及采購進(jìn)度，同時(shí)做一個(gè)BOM（生產(chǎn)物料清單），臨到要采購的時(shí)候，才發(fā)覺結(jié)構(gòu)圖沒出來，最后導(dǎo)致了整個(gè)項(xiàng)目的延期，對(duì)客戶做了個(gè)不 好的交代。 分析：公司的流程有問題，按照正常流程，市場(chǎng)部接到客戶的要求 后，立即要按流程規(guī)定交給研發(fā)部門，又找PMC部門（生產(chǎn)打算部門），將大概的生產(chǎn)時(shí)刻預(yù)定出來，研發(fā)中BOM要制定，物料打算表要制定，規(guī)格可能要修改，這是做同步工程，采購部和PMC部參與研發(fā)的打樣的過程中，PMC部只負(fù)責(zé)監(jiān)督進(jìn)度，可不能考慮技術(shù)上的緣故。 建議：分三步解決那個(gè)問題1）：引入同步工程； 2）：改善制度流程； 3）：假如流程有問題，就要評(píng)估研發(fā)

21、部門的權(quán)責(zé)清晰與否。2：實(shí)例解析（二） 實(shí)例二：時(shí)代之風(fēng)科技有限公司，要緊經(jīng)營檢測(cè)儀器，小批量，多 品種，差不多流程是以銷定產(chǎn)，銷售部每個(gè)月給出下個(gè)月的預(yù)測(cè)定單，銷售預(yù)測(cè)一般是3個(gè)月，MPS（主打算）是一個(gè)月，用計(jì)算機(jī)算出采購部門需要采購的物料總 量，有一定的庫存量，半成品庫存，依照客戶要求，做成相應(yīng)規(guī)格和功能的成品，日?qǐng)?bào)表講明每一種機(jī)型的安全庫存量，從而下達(dá)整機(jī)的生產(chǎn)任務(wù)；生產(chǎn)的異常協(xié)調(diào) 要緊靠每周兩次的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問題以及物料的狀況。分析：公司的流程也有許多的問題，每個(gè)月要開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，包括市場(chǎng)部、銷售部、生產(chǎn)部、采購部等有關(guān)部 門，生產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)測(cè)依照過去幾個(gè)月的平均產(chǎn)量值以及

22、去年該月的產(chǎn)量，看走勢(shì)圖預(yù)測(cè)出來，預(yù)測(cè)應(yīng)該由公司定，客戶來核準(zhǔn)，如此才能保證其準(zhǔn)確性，沒有和客戶溝 通好，客戶有渠道庫存量，有他們的貨倉，最核心的是沒有微調(diào)，沒有查詢備料情況，做的不夠完善；市場(chǎng)部要定期與客戶溝通，從而制定生產(chǎn)打算，并進(jìn)行微調(diào)， 依照市場(chǎng)變化隨時(shí)溝通。 建議：要與客戶充分的溝通，同時(shí)協(xié)調(diào)好各部門的工作，定期召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議。 第九講 生產(chǎn)打算操縱概論（上）生產(chǎn)打算與進(jìn)度操縱（一）生產(chǎn)打算的不同方式在實(shí)施生產(chǎn)打算時(shí)，一般有兩種方式： 推進(jìn)式生產(chǎn)打算推進(jìn)式生產(chǎn)操縱系統(tǒng)也被稱為推動(dòng)式的生產(chǎn)打算。在實(shí)施生產(chǎn)打算時(shí)，由客圖5-1 推進(jìn)式生產(chǎn)操縱系統(tǒng)圖一圖5-2 推進(jìn)式生產(chǎn)操縱系統(tǒng)圖二【圖

23、解】在推動(dòng)式生產(chǎn)方式中，由生產(chǎn)打算部門下訂單給各個(gè)半成品車間。在圖5-2中，虛線代表下訂單的方向，即送物料的方向；三角形代表庫存。從圖中能夠看出，在推動(dòng)式生產(chǎn)方式中，有 效生產(chǎn)時(shí)刻專門少，其他時(shí)刻中物料都處于擱置狀態(tài)，物料治理和整個(gè)生產(chǎn)流程都特不低效。 拉動(dòng)式生產(chǎn)打算在實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)打算時(shí)，由生產(chǎn)環(huán)節(jié)的最后一個(gè)部門下訂單，從而拉動(dòng)整個(gè)生產(chǎn)程序。 在此過程中，生產(chǎn)打算和物料操縱部門統(tǒng)籌一切，包括技術(shù)問題和產(chǎn)品的品質(zhì)問題。圖5-3 拉動(dòng)式生產(chǎn)操縱系統(tǒng)圖一圖5-4 拉動(dòng)式生產(chǎn)操縱系統(tǒng)圖二【圖解】在拉動(dòng)式生產(chǎn)方式中，客戶下訂單給企業(yè)生產(chǎn)流程中的最后一個(gè)車間，該 車間下訂單給半成品車間，依此類推。在拉動(dòng)

24、式生產(chǎn)方式中，每個(gè)車間生產(chǎn)時(shí)刻不變，但物料在每個(gè)車間擱置的時(shí)刻大大減少。 第十講 生產(chǎn)打算操縱概論（下）（二）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式1.準(zhǔn)時(shí) 化生產(chǎn)方式的意義拉動(dòng)式生產(chǎn)方式也被稱為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）。使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，能夠保證物流平衡，上道工序加工完零件立即進(jìn)入下道工序，生產(chǎn) 打算與調(diào)度由各生產(chǎn)車間自己協(xié)調(diào)完成，向各工序提供月生產(chǎn)打算。投產(chǎn)工序只下達(dá)最后一道工序，而生產(chǎn)的品種和數(shù)量由順次向前工序傳遞的“招牌”和“廣告 牌”完成。2.準(zhǔn)時(shí) 化生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn) 在使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)，各工序只生產(chǎn)后工序需要的產(chǎn)品，從而幸免生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品； 因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，幸免和減少了不急需品的庫存量；

25、 生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示數(shù)量（市場(chǎng)需求）是一致的。3.準(zhǔn)時(shí) 化生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)通過精益生產(chǎn)機(jī)制，能夠使用下列方法解決訂單頻繁變更： 生產(chǎn)同步化：生產(chǎn)同步化是通過“后工序領(lǐng)取”（即拉動(dòng)式生產(chǎn)方式），后工序只在需要的時(shí)候到前工序 領(lǐng)取所需的加工品；前工序只按照被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)。 生產(chǎn)均衡化：在流水線，生產(chǎn)均衡化是通過混合生產(chǎn)，即同時(shí)生產(chǎn)多個(gè)品種來實(shí)現(xiàn)的。在機(jī)器使用上，均 衡化是通過專用設(shè)備通用化和定標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)的。 生產(chǎn)柔性化：生產(chǎn)柔性化是通過設(shè)置分體單位式生產(chǎn)線、固定變動(dòng)生產(chǎn)線以及簡易拆裝生產(chǎn)線等方式來實(shí) 現(xiàn)的。當(dāng)生產(chǎn)量發(fā)生變動(dòng)，能夠十分方便地彈性增

26、減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)以縮短生產(chǎn)周期，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求變化。 第十一講 生產(chǎn)進(jìn)度操縱方式和PMC 績效治理生產(chǎn)打算進(jìn)度操縱要進(jìn)行有效的生產(chǎn)打算進(jìn)度操縱，必須制定生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)；而生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)的制定，必須滿足顧客或下一道工 序作業(yè)的交貨期，盡量減少流程時(shí)刻、在制品庫存時(shí)刻以及設(shè)備、工人的閑置時(shí)刻。生產(chǎn)打算操縱中有三種模式：事前操縱方式、事中操縱方式和事后操縱方式。 事前操縱方式利用前饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施操縱，重點(diǎn)放在事前打算與決策。事前操縱方式要求物料部門在接到訂單后，立即識(shí)不是新 產(chǎn)品依舊舊產(chǎn)品。假如是舊產(chǎn)品就要研究上次訂單的問題出在何處，而這要求企業(yè)要建立產(chǎn)品的檔案資料庫，以便檢查訂單曾經(jīng)出現(xiàn)過什么問題

27、。此外，事前操縱部門還要求車間進(jìn)行尾件檢查。訂單完成之后，要使用首件檢查的樣板與尾件進(jìn)行比較，確認(rèn) 是否出現(xiàn)問題；或者進(jìn)行產(chǎn)量比對(duì)，譬如最后一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量與正常產(chǎn)量有何區(qū)不。通過尾件檢查找出問題所在，然后進(jìn)行改進(jìn)，確保以后訂單不出問題。 事中操縱方式利用反饋經(jīng)驗(yàn)事實(shí)操縱，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)獵取信息，及時(shí)把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析，做出糾正偏差的 操縱措施，不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果，確保打算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事中操縱活動(dòng)是經(jīng)常性的，每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中。 事后操縱方式利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施操縱的，操縱的重點(diǎn)是今后的生產(chǎn)活動(dòng)。即一個(gè)訂單完成之后，要進(jìn)行總結(jié)，分析出現(xiàn)的異 常問題，同時(shí)找出改善的方法。這種檢

28、討原有制度流程、作業(yè)方法的事后治理模式特不有必要。圖5-5 東莞某公司治理方式生產(chǎn)數(shù) 據(jù)采集系統(tǒng)【圖解】該公司往常產(chǎn)量表、日?qǐng)?bào)表等使用傳統(tǒng)的手寫方式，后來該公司采納了同 步監(jiān)控的治理方式。在車間中廣泛使用紅外線自動(dòng)掃描技術(shù)，自動(dòng)記錄產(chǎn)品信息；在同步采集信息的基礎(chǔ)上，電腦自動(dòng)生成產(chǎn)量表、日?qǐng)?bào)表等治理表格，同時(shí)表格的 相關(guān)記錄隨著產(chǎn)品信息的變化自動(dòng)變化。先進(jìn)治理系統(tǒng)的使用，使該公司真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的同步監(jiān)控。要實(shí)現(xiàn)對(duì)跨部門生產(chǎn)進(jìn)度的掌控，生產(chǎn)打算和物料操縱部門要負(fù)起責(zé)任。按照生產(chǎn)打算，每個(gè)部門的采購、品 管、生產(chǎn)等都有規(guī)定的時(shí)刻。假如出現(xiàn)了訂單的延誤，生產(chǎn)打算與物料操縱部門就要督促各個(gè)部門按規(guī)

29、定的時(shí)刻推進(jìn)訂單的進(jìn)度，要求各個(gè)部門無條件進(jìn)行配合。如 圖 5-6所示。圖5-6 跨部門生產(chǎn)進(jìn)度操縱七步驟【自檢5-1】通過精益生產(chǎn)機(jī)制，能夠使用哪些方法解決訂單頻繁變更的情況？ HYPERLINK 66/kcjy/F15/html/ckda5-1.htm 見參考答案5-1生產(chǎn)績效治理（一）生產(chǎn)治理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)良好的績效治理，首先要明確生產(chǎn)治理系統(tǒng)各個(gè)部門以及人員的職責(zé)：生產(chǎn)打算要緊負(fù)責(zé)生產(chǎn)的大計(jì) 劃、月度打算，以及有效的制定和跟催；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)操縱產(chǎn)量、質(zhì)量以及異常情況等問題；生產(chǎn)治理因子及具體的治理人員負(fù)責(zé)具體的人、機(jī)、物的治理。生產(chǎn)打算與物料操縱要依照各個(gè)部門的職責(zé)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。在具體制定考核指標(biāo)時(shí)，生產(chǎn)打算與物料控 制部門一般依據(jù)三個(gè)渠道： 渠道一：任務(wù)導(dǎo)向。任務(wù)導(dǎo)向渠道的依 據(jù)是崗位職責(zé)講明書。每一條崗位職責(zé)都能夠量化為一個(gè)治理項(xiàng)目。譬如生產(chǎn)打算與物料操縱部門要準(zhǔn)時(shí)配合銷售打算，那么能夠進(jìn)行績效考核的治理項(xiàng)目確實(shí)是準(zhǔn)時(shí) 交貨率，依據(jù)準(zhǔn)時(shí)交貨率那個(gè)目標(biāo)值進(jìn)行考核。 渠道二：PQCDSME。E代表環(huán)境，M代表士