淺析美日薪酬管理模式比較及中國的現(xiàn)實選擇

1、淺析美日薪酬管理形式比擬及中國的現(xiàn)實選擇關(guān)鍵詞：薪酬管理形式；人力資源管理；美日比擬摘要：美、日同是興旺的資本主義國家，其薪酬管理形式是東西方管理中兩個最具典型的代表。本文從薪酬的外部競爭性、內(nèi)部一致性、鼓勵機(jī)制以及制度化方面進(jìn)展比擬和分析美日兩國薪酬管理形式之間的差異，并指出中國企業(yè)在薪酬管理策略上的現(xiàn)實選擇。0引言美、日同是興旺的資本主義國家，其薪酬管理形式是東西方管理中兩個最具典型的代表。美日兩國在國情、歷史傳統(tǒng)和文化根底方面的迥然不同決定著其在薪酬管理方面的重大差異。美國的薪酬管理具有制度化、市場化和剛性的特征，注重以知識、技能及才能為主的薪酬形式。日本的薪酬管理那么強(qiáng)調(diào)群體而非個人的

2、奉獻(xiàn)，采用的是年功序列制以及多樣化的福利的薪酬體系。因此，研究這兩個具有代表性的國家的薪酬管理形式，對我國企業(yè)具有重要的借鑒和啟示作用。1美、日兩國薪酬管理形式的比擬1.1外部競爭性薪酬方面美國人崇尚個人主義，要表達(dá)個人才能就必須通過公平的競爭，這形成美國完善而興旺的市場經(jīng)濟(jì)體系。而美國人生活方式的高度流動性，使得其人員配置大多依賴外部勞動力市常為了吸引到優(yōu)秀人才，美國的薪酬管理就不得不以市場為準(zhǔn)繩，注重薪酬的外部競爭性，形成了市場化的薪酬管理策略。在美國不同的企業(yè)從事一樣職業(yè)的員工，其報酬收人根本上是相等的。薪酬程度的上下成為衡量一個企業(yè)優(yōu)劣的主要標(biāo)準(zhǔn)，同時也是決定著企業(yè)能否吸引到最優(yōu)秀的人

3、才。大多數(shù)美國知名企業(yè)的薪酬程度在市場上是處于領(lǐng)先地位的，世界電腦產(chǎn)業(yè)的霸主IB就是很好的例子。IB公司的薪酬理念是“一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資，這樣員工也會以身在一流公司而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。為確保比其它公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IB在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，首先就某些薪酬工程進(jìn)展薪酬的市場調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其它公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào)查對象主要考慮以下幾個方面，第一、根本薪酬標(biāo)準(zhǔn)、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè);第二、與IB從事一樣工作的人員的待遇進(jìn)展比擬，選擇從事技術(shù)、制造、營業(yè)、效勞部門的企業(yè);第三、一些開展前景比擬好的企業(yè)。注重薪酬

4、外部競爭性的政策為美國企業(yè)吸引大批優(yōu)秀人才，這也是美國企業(yè)成功的一個重要因素。日本企業(yè)以人本管理理念而著名，企業(yè)在注重培養(yǎng)員工的主人翁思想的同時，也注重進(jìn)步員工的根本技能和根本素質(zhì)的進(jìn)步，注重員工潛能的開發(fā)。所以日本企業(yè)極其重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)，形成完善的員工培訓(xùn)體系，再加上日本員工的低流動性、高忠誠度，日本的勞動力市場逐步內(nèi)部化，人員配置主要采用內(nèi)部選拔的方式。因此日本的薪酬管理是以企業(yè)為根底的，在不同的企業(yè)從事一樣職業(yè)的工作報酬差異很大。這種薪酬體系雖然有利于企業(yè)控制自己的本錢，使企業(yè)可以在創(chuàng)業(yè)階段或是危機(jī)階段適當(dāng)?shù)販p少員工薪酬，讓企業(yè)順利度過難關(guān)。但是在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)全球化的情況下，只是關(guān)

5、注企業(yè)內(nèi)部的薪酬政策也難以吸引和留住優(yōu)秀人才，保持企業(yè)長期活力。1.2內(nèi)部一致性薪酬方面美國的薪酬分配非常注重個人業(yè)績和才能，而非其經(jīng)歷和資歷。所以美國有70%的大型企業(yè)采用的是建立在個人業(yè)績、才能的根底上業(yè)績工資方案。以IB公司為例，IB公司已經(jīng)形成了極具特色的績效薪酬管理，而且已將這種績效薪酬管理開展成為高績效文化。在薪酬構(gòu)成方面沒有學(xué)歷工資和工齡工資，學(xué)歷僅僅是求職的敲門磚，而不是獲得待遇的憑證;每一位員工薪酬漲幅有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，即個人業(yè)務(wù)承諾方案(PB)。每位員工要制定一份PB，然后按方案執(zhí)行，年終根據(jù)PB的完成情況進(jìn)展考核。主要是從三個方面進(jìn)展考核，第一是致勝。成功是第一位，員

6、工必需完成在PB中制定的方案，無論過程如何艱辛，到達(dá)目的是最重要的。第二是執(zhí)行。執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控，它反映員工的素質(zhì)和執(zhí)行才能要無止境修煉。第三，團(tuán)隊精神。強(qiáng)調(diào)員工之間的合作以及互相支持。最后按考核結(jié)果制定不同的個人薪酬方案。此外美國公司內(nèi)部薪酬制定的根底是職務(wù)分析，公司在制定薪酬政策時，主要考慮工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所作出的奉獻(xiàn)。在這種制度下，優(yōu)秀員工和落后員工、高層經(jīng)理和普通員工之間的工資福利差異相當(dāng)大，充分表達(dá)個人至上、才能至上的宗旨。例如，2000年美國最大的365家企業(yè)首席執(zhí)行官年薪增長幅度高達(dá)6.30I，其薪酬已超過普通員工的200多倍。日本在其家族企業(yè)文化的影

7、響下，強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的忠誠度。在薪酬管理上主要就是表達(dá)年功序列制度。年功序列制是以工齡以及學(xué)歷為根底的。在這種薪酬制度下，一個員工的報酬主要是由他在公司效勞的年限、進(jìn)人公司時的年齡和教育程度決定的。公司每年都要對上一年的工作成績進(jìn)展評價，實行對每個人的根本薪酬進(jìn)展“定期升薪的制度。另外，在福利方面特別重視公平和合理的原那么，強(qiáng)調(diào)員工的工作態(tài)度、進(jìn)取精神、與人合作的才能等，因此薪酬分配不是過分關(guān)注個人業(yè)績，而是重視團(tuán)隊績效。1.3鼓勵薪酬方面美國企業(yè)為了激發(fā)員工的工作積極性，在薪酬管理往往是多采用物質(zhì)獎勵方式，注重外在薪酬以滿足員工的高度物質(zhì)需求。企業(yè)重才能，不重資歷，采用以業(yè)績、才能為根底的鼓

8、勵薪酬體系?？冃Ъ有胶桶l(fā)放一次性獎金或?qū)嵨锸瞧髽I(yè)最常采用的短期鼓勵手段。通常是在年度績效評價完畢時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事前確定下來的績效加薪規(guī)那么，決定員工在第二年的根本薪酬，績效加薪所產(chǎn)生的根本薪酬增加會得到積累。一次性的獎金或?qū)嵨镆彩呛苤匾囊环N鼓勵薪酬方式。1999年美國E的一次性獎金占其薪酬比重的16%;在玫琳凱化裝品公司，成績最好的銷售女性人員可以獲得粉紅色的凱迪拉克轎車、水貂皮大衣以及鉆戒等。這種薪酬鼓勵方式不會使員工的根本薪酬得到累加，所以員工假設(shè)想再次獲得這種獎勵就必須進(jìn)展持續(xù)的努力。除了采用有效的短期薪酬鼓勵之外，越來越多的美國公司把注意力放在長期鼓勵上。1965

9、年長期鼓勵在美國E的總報酬中所占的比例是20%，而1999年那么上升為70%。在長期鼓勵方面，主要采用是股票所有權(quán)方案包括員工購股方案、股票贈與方案、影子股票方案、獎勵性股票選擇權(quán)方案等類型。長期鼓勵手段旨在培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，將員工自身的利益與企業(yè)經(jīng)營績效嚴(yán)密相連，為公司的長期開展奠定良好的基矗日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工以“和諧、安定為價值觀，對企業(yè)高度忠誠。因此，更注重內(nèi)在薪酬所帶來的精神享受。日本企業(yè)更加關(guān)注員工的工作態(tài)度以及價值觀，而非工作結(jié)果。所以在薪酬鼓勵上具有很強(qiáng)的家族式文化特征，側(cè)重薪酬的柔性局部如薪酬的心理收人、生活質(zhì)量等方面去激發(fā)員工的工作積極性。另外，日本的薪酬體系中福利費(fèi)用所

10、占比例較高。據(jù)日本經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟的調(diào)查，日本企業(yè)的福利費(fèi)用占到企業(yè)收人的14%。企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人際關(guān)系的親密性、和諧性，認(rèn)為“和諧高于一切。松下幸之助曾說:“事業(yè)的成功之首在人和。其“家庭主義的管理方式極具人情味，雇員、管理人員、經(jīng)理之間有一種親屬式的關(guān)系。這種和諧融洽的工作關(guān)系，使得員工在工作中或是在與下屬、同行、上司的交往中獲得極大的快樂感。有些企業(yè)對員工結(jié)婚、生孩子、過生日等情況，都能及時理解并派人前去送禮祝賀。員工家辦喪事，企業(yè)也派人去吊唁。這種情感上的交流，使員工感到企業(yè)就是自己的，從而樂于為企業(yè)效勞，愿意為企業(yè)出力。1.4薪酬制度方面美國是一個高度法制化的國家，這就使美國企業(yè)管理建

11、立在契約、理性、剛性制度根底上，其薪酬管理就具有法治化、標(biāo)準(zhǔn)化的特點。企業(yè)的薪酬體系具有較強(qiáng)的剛性特征。企業(yè)工作分析很科學(xué)，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，個人權(quán)責(zé)明確，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化意識強(qiáng)，在此根底上，企業(yè)普遍實行“崗位等級工資制，員工收入的95%以上都是按小時計算的固定工資。這種薪酬體制不必考慮對員工的額外支付工資，控制了本錢。近年來，隨著企業(yè)組織構(gòu)造的扁平化趨勢，寬帶薪酬作為一種與企業(yè)組織扁平化相配合的新型薪酬構(gòu)造設(shè)計方式應(yīng)運(yùn)而生。它是對傳統(tǒng)薪酬構(gòu)造的一種改良和替代，它的最大特點就是壓縮級別;它的出現(xiàn)更好的推動企業(yè)扁平化的進(jìn)程，從而有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人開展和才能的進(jìn)步

12、方面，給予了績效優(yōu)秀者比擬大的薪酬上升空間，使企業(yè)迅速適應(yīng)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)開展的需要。日本企業(yè)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)線條粗、個人權(quán)責(zé)不甚明確、職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化意識弱，從而導(dǎo)致日本的薪酬管理缺乏定量化，形成了彈性的薪酬體系。日本企業(yè)通過年功序列制方式，將員工與企業(yè)的命運(yùn)嚴(yán)密相連，員工的收人與企業(yè)的經(jīng)營效益之間相連。在日本企業(yè)中職工的薪酬有四分之一采用分紅的形式。日本企業(yè)管理的根底是關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織構(gòu)造具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進(jìn)展控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立企業(yè)的價值觀念，潛移默化的影響員工的行為，使其自覺的與企業(yè)目

13、的和要求相一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動，是管理的主要手段。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，日本的傳統(tǒng)的管理形式也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。例如其終身雇傭制和年功序列制雖然對提供員工忠誠度以及塑造良好的企業(yè)文化起到重要作用，但是它卻使日本管理體制僵化，難以靈敏的應(yīng)對市場變化。因此在薪酬管理方面日本也相應(yīng)對原有體制進(jìn)展改革。在20世紀(jì)60年代一些鋼鐵企業(yè)開場了將職位責(zé)任薪酬引進(jìn)年功序列體系;七、八十年代又采用了才能薪酬體系，以在當(dāng)今復(fù)雜多變的市場環(huán)境下保持企業(yè)活力和活力。2中國企業(yè)在薪酬管理方面的現(xiàn)實選擇中國企業(yè)在傳統(tǒng)方案經(jīng)濟(jì)體制的影響下，薪酬管理工作存在很多問題，其主要表現(xiàn)為，薪酬體系設(shè)計以“人

14、為中心，強(qiáng)調(diào)人的資歷、學(xué)歷、行政級別等，而非員工的才能和技術(shù)，這樣就導(dǎo)致薪酬內(nèi)部不公平，嚴(yán)重?fù)p害了核心技術(shù)人員的積極性;薪酬分配仍然是平均主義，薪酬沒有與績效相掛鉤，吃大鍋飯、搭便車的行為盛行;福利制度缺乏靈敏性和針對性，無視員工個體的差異性，員工的薪酬滿意度低。針對這種現(xiàn)實問題，我們認(rèn)為美國和日本在薪酬管理方面有許多值得中國企業(yè)的借鑒和啟迪。2.1薪酬戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，建立具有競爭力的薪酬形式薪酬策略不僅是一套對員工奉獻(xiàn)予以成認(rèn)或回報的方式，更應(yīng)將公司戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為詳細(xì)行動方案，以及支持員工施行這些行動的管理流程。薪酬策略的選擇、薪酬方案的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放及溝通，均

15、應(yīng)表達(dá)對公司價值導(dǎo)向的細(xì)致考慮，否那么公司的戰(zhàn)略目的和核心理念將得不到貫徹。因此企業(yè)應(yīng)在制定薪酬戰(zhàn)略時，必需要使其與企業(yè)戰(zhàn)略、文化相適應(yīng)。從美國企業(yè)的薪酬理論來看，有競爭力的薪酬是企業(yè)在市場上爭奪人才的重要武器;只有具有競爭力的薪酬，企業(yè)在勞動力市場上處于優(yōu)勢地位，也才能吸引和留住企業(yè)所需的各類優(yōu)秀人才。資料顯示，我國普遍存在不同程度的優(yōu)秀人才流失的問題，流失人員中科技人員占71.2%,40歲以下的占75%。國有企業(yè)管理人員和技術(shù)骨干流失率高達(dá)60%，有些外資企業(yè)中70%以上的高級管理人員和技術(shù)骨干都來自于中國國有企業(yè)。因此，我國企業(yè)在制定薪酬政策之前，必需要進(jìn)展詳細(xì)的市場薪酬調(diào)查，必須根據(jù)市

16、場整體程度以及市場供求關(guān)系來制定相應(yīng)的薪酬政策，吸引并留住優(yōu)秀人才。2.2重視以績效、才能和技能為根底薪酬體系薪酬管理作為鼓勵機(jī)制的一個主要內(nèi)容，要發(fā)揮其改善企業(yè)績效的功能，必須將員工的薪酬與員工的業(yè)績相結(jié)合。在中國大多數(shù)企業(yè)中，薪酬的組成局部主要是根本薪酬，甚至一些浮動薪酬也固定化;而建立在員工業(yè)績根底上的可變薪酬比例太小，薪酬鼓勵性校因此，應(yīng)該適當(dāng)增大總體薪酬中可變薪酬的比例，在績效與薪酬之間建立直接聯(lián)絡(luò)，這樣就有助于強(qiáng)化員工個人、團(tuán)體乃至企業(yè)全體員工的優(yōu)秀績效，促進(jìn)企業(yè)績效目的的順利實現(xiàn)，從而到達(dá)節(jié)約本錢、進(jìn)步產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等目的。2.3發(fā)揮薪酬的鼓勵功能從外在薪酬方面來說，

17、中國現(xiàn)階段人們物質(zhì)生活還不算很豐富，因此物質(zhì)方面的鼓勵仍然具有舉足輕重作用。獎金是中國企業(yè)所用很常見的短期鼓勵方式，但是作用并不明顯。獎金作為薪酬的一局部，相對于根本工資，主要目的是能在員工為公司作出額外奉獻(xiàn)時，給予鼓勵。在美國企業(yè)中普通員工的薪酬中根本工資占95%，獎金占5%;而我國企業(yè)員工的根本工資占41.5%、補(bǔ)貼33,5%、獎金21.4%。獎金變成了固定的附加工資，在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義。因此企業(yè)學(xué)會獎金發(fā)放的藝術(shù)，使獎金真正起到鼓勵作用。首先應(yīng)該割斷獎金與權(quán)利之間的“臍帶，廢除獎金多寡與職位上下聯(lián)絡(luò)的作法。其次必須保證獎金的可逆性，不把獎金固定化，否那么員工會把獎金看作理所

18、當(dāng)然，要根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時調(diào)整獎金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。此外，還應(yīng)樹立良好企業(yè)文化來進(jìn)步企業(yè)內(nèi)在薪酬的質(zhì)量。一個企業(yè)要吸引和留住向素質(zhì)的員工不僅要有優(yōu)厚的物質(zhì)條件，更應(yīng)該高尚的文化價值體系，讓員工自覺的以此來約束自己的行為，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。良好的企業(yè)文化是增強(qiáng)鼓勵效果、進(jìn)步員工滿意度的保證。良好的企業(yè)文化可以使企業(yè)員工樹立共同的信仰，并且為員工提供“人盡其才的軟性環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部形成“能者上庸者下的良好氣氛，從而有利于激發(fā)員工參與企業(yè)管理，使企業(yè)與員工的溝通更加容易。這樣不僅有利于薪酬政策的執(zhí)行，同時也能員工在這種自我管理的過程中體會到工作成就感。2.4實行制度化和人性化