培訓(xùn)教案-SQS工具課件

1、SQS培訓(xùn)SQS工具SQS培訓(xùn)SQS工具常見QC工具常見QC工具QC老七工具QC新七工具QC其他工具檢查表(Data collection form)分層法(Stratification)散布圖(Scatter)排列圖(Pareto)直方圖(Histogram)因果圖(Cause-Effect diagram)控制圖(Control Chart)簡易圖表正交實(shí)驗(yàn)法優(yōu)選法水平對比發(fā)頭腦風(fēng)暴法流程圖1）關(guān)聯(lián)圖 2）親和圖 3）系統(tǒng)圖 4）矩陳圖5）矩陣數(shù)據(jù)分析法 6）PDPC法 7）箭頭法QC老七工具QC新七工具QC其他工具檢查表(Data colQC老七工具QC新七工具QC其他工具檢查表(Dat

2、a collection form)分層法(Stratification)散布圖(Scatter)排列圖(Pareto)直方圖(Histogram)因果圖(Cause-Effect diagram)控制圖(Control Chart)簡易圖表正交實(shí)驗(yàn)法優(yōu)選法水平對比發(fā)頭腦風(fēng)暴法流程圖1）關(guān)聯(lián)圖 2）親和圖 3）系統(tǒng)圖 4）矩陳圖5）矩陣數(shù)據(jù)分析法 6）PDPC法 7）箭頭法QC老七工具QC新七工具QC其他工具檢查表(Data col工具樣表：檢查表(Data collection form)分層法(Stratification)散布圖(Scatter)排列圖(Pareto)直方圖(Histog

3、ram)因果圖(Cause-Effect diagram)控制圖(Control Chart)甲乙合計(jì)100100200表面粗糙度度不合格213圓柱度超出規(guī)范123錐 度 不 合 格31821碰傷17118小 計(jì)232245工具樣表：檢查表(Data collection form)工具樣表：檢查表(Data collection form)分層法(Stratification)散布圖(Scatter)排列圖(Pareto)直方圖(Histogram)因果圖(Cause-Effect diagram)控制圖(Control Chart)502723共計(jì)311714不漏油19109漏油合計(jì)927

4、不漏油1073漏油趙杰945不漏油330漏油李達(dá)13112不漏油606漏油陳明操作者合計(jì)易威公司宏大公司操作者生產(chǎn)廠家材料工具樣表：檢查表(Data collection form)工具樣表：檢查表(Data collection form)分層法(Stratification)散布圖(Scatter)排列圖(Pareto)直方圖(Histogram)因果圖(Cause-Effect diagram)控制圖(Control Chart)X X X X X X X酒度酸度工具樣表：檢查表(Data collection form)工具樣表：檢查表(Data collection form)分層法

5、(Stratification)散布圖(Scatter)排列圖(Pareto)直方圖(Histogram)因果圖(Cause-Effect diagram)控制圖(Control Chart)工具樣表：檢查表(Data collection form)工具樣表：檢查表(Data collection form)分層法(Stratification)散布圖(Scatter)排列圖(Pareto)直方圖(Histogram)因果圖(Cause-Effect diagram)控制圖(Control Chart)工具樣表：檢查表(Data collection form)工具樣表：檢查表(Data c

6、ollection form)分層法(Stratification)散布圖(Scatter)排列圖(Pareto)直方圖(Histogram)因果圖(Cause-Effect diagram)控制圖(Control Chart)活塞銷孔孔徑尺寸為什么會超差未按中間尺寸對刀 方法 材料 機(jī)床床溫不夠 環(huán)境操作者量值傳遞標(biāo)準(zhǔn)不一致 無溫差修正標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任心差室外氣溫影響自然時(shí)效不好停車時(shí)間長預(yù)熱時(shí)間短刀頭未壓緊未按工藝執(zhí)行未定時(shí)檢測早晚溫差大寒流暖氣不正常室內(nèi)溫差大兩臺量儀量值不一致未在標(biāo)溫下鑒定環(huán)規(guī)人工時(shí)效不好爐溫低毛坯變形時(shí)間短工具樣表：檢查表(Data collection form)工具樣表：

7、檢查表(Data collection form)分層法(Stratification)散布圖(Scatter)排列圖(Pareto)直方圖(Histogram)因果圖(Cause-Effect diagram)控制圖(Control Chart)工具樣表：檢查表(Data collection form)美國著名質(zhì)量管理專家A.V.費(fèi)根堡姆：在全面質(zhì)量管理中，無論何時(shí)、何地都會用到數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法美國著名質(zhì)量管理專家A.V.費(fèi)根堡姆：在全面質(zhì)量管理什么是統(tǒng)計(jì)方法：指有關(guān)收集、整理、分析和解釋統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（因素），并對其所反應(yīng)的問題作出一定結(jié)論的方法。統(tǒng)計(jì)方法一般分為描述性統(tǒng)計(jì)方法和推斷性統(tǒng)計(jì)方法兩類

8、。什么是統(tǒng)計(jì)方法：指有關(guān)收集、整理、分析和解釋統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（因素例子：老師對某年級的期中考核進(jìn)行分析一、描述性1、語文成績的排列曲線，最高、最底、平均分的差距2、男生平均成績和女生平均成績差距3、不同年齡的成績差距4、由于性別和年齡導(dǎo)致的差距二、推斷性由甲班推斷出整個(gè)年級例子：老師對某年級的期中考核進(jìn)行分析一、描述性1、語統(tǒng)計(jì)方法的特點(diǎn)：1、描述性2、推斷性3、風(fēng)險(xiǎn)性統(tǒng)計(jì)方法的特點(diǎn)：1、描述性2、推斷性3、風(fēng)險(xiǎn)性統(tǒng)計(jì)方法的用途1、提供表示事物特征的數(shù)據(jù) / 平均值、中位數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)偏差 2、比較兩事物的差異 / 水平對比、假設(shè)檢驗(yàn) 3、分析影響事物變化的因素 / 魚骨圖、調(diào)查表、散布圖、樹圖 4、分析

9、事物之間的關(guān)系 / 散步圖 5、研究取樣和實(shí)驗(yàn)方法，確定合理的實(shí)驗(yàn)方案 / 抽樣法、正交實(shí)驗(yàn)法 6、發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，分析和掌握質(zhì)量數(shù)據(jù)的分布狀況和動態(tài)變化 /控制圖、散布圖、排列圖 7、描述質(zhì)量形成過程 / 流程圖、控制圖 統(tǒng)計(jì)方法的用途1、提供表示事物特征的數(shù)據(jù) / 平均值、中產(chǎn)品質(zhì)量波動1、正常波動： 由于隨機(jī)原因引起的產(chǎn)品質(zhì)量波動，大量存在，造成影響比較小，僅有正常波動的叫控制狀態(tài)或穩(wěn)定狀態(tài) 2、異常波動：由于系統(tǒng)原因引起的產(chǎn)品質(zhì)量波動，不大量存在，造成的影響比較大 產(chǎn)品質(zhì)量波動1、正常波動： 由于隨機(jī)原因引起的產(chǎn)品質(zhì)量波質(zhì)量管理的一項(xiàng)重要工作，就是要找出產(chǎn)品質(zhì)量波動的規(guī)律，把正常波動控制

10、在合理范圍內(nèi)，消除異常波動微觀角度，引起質(zhì)量波動的主要因素有：人（Man ） 機(jī)器（Machine ） 材料（Material ） 方法（Method ） 測量（Measure ） 環(huán)境（Enviroment ） 5M1E 質(zhì)量管理的一項(xiàng)重要工作，就是要找出產(chǎn)品質(zhì)量波動的規(guī)律，把正常質(zhì)量改進(jìn)老七工具檢查表(Data collection form)分層法(Stratification)散布圖(Scatter)排列圖(Pareto)直方圖(Histogram)因果圖(Cause-Effect diagram)控制圖(Control Chart)質(zhì)量改進(jìn)老七工具檢查表(Data collectio

11、n fo一、檢查表(Worksheet)檢查表又稱調(diào)查表、核對表，它是用來進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和整理，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行原因的初略分析。常用的調(diào)查表有: (1)不合格品項(xiàng)目調(diào)查表 (2)缺陷位置調(diào)查表等其格式可多種多樣，這種方法雖然較單，但實(shí)用有效。 一、檢查表(Worksheet)檢查表又稱調(diào)查表、核對表，它檢查表(Worksheet)舉例（不合格品調(diào)查表）在磨床上加工某零件外圓，由甲乙兩工人操作各磨100個(gè)零件，其產(chǎn)舉例生廢品45件，試分析廢品產(chǎn)生的原因。甲乙合計(jì)100100200表面粗糙度度不合格213圓柱度超出規(guī)范123錐 度 不 合 格31821碰傷17118小 計(jì)232245檢查表(Wor

12、ksheet)舉例（不合格品調(diào)查表）在磨床上加檢查表(Worksheet)若只對工人，不對不合格原因進(jìn)行分層：兩工人的廢品率相差無幾，找不出重點(diǎn)。若只對不合格原因，不對工人進(jìn)行分層：則會得到主要因素為錐度不合格、碰傷兩原因。對工人及不合格原因分層后：甲工人主要因素為碰傷；乙工人主要因素為錐度不合格檢查表(Worksheet)若只對工人，不對不合格原因進(jìn)行分二、分層法(Stratification) 分層法又叫分類法或分組法,就是按照一定的標(biāo)志,把搜集到的數(shù)據(jù)加以分類整理的一種方法.分層的目的在于把雜亂無章的數(shù)據(jù)加以整理,使之能確切地反映數(shù)據(jù)所代表的客觀事實(shí).分層的原則是使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅

13、度盡可能小,而層與層之間的差別盡可能大.通常有以下幾種分層方法: (1)按人員分層 (2)按班次分層 (3)按設(shè)備分層 (4)按不同供應(yīng)商物料分層 (5)其它分層方法：5M1E其它，地區(qū)、條件缺陷部位等數(shù)據(jù)分層法就是性質(zhì)相同的，在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)行比較分析。因?yàn)樵趯?shí)際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動的因素很多如果不把這些困素區(qū)別開來，難以得出變化的規(guī)律。 二、分層法(Stratification) 分層法又叫分類某裝配廠的氣缸體與氣缸蓋之間經(jīng)常漏油。經(jīng)調(diào)查50套產(chǎn)品后發(fā)現(xiàn)，一是由于三個(gè)操作者在涂粘結(jié)劑時(shí)，操作方法不同；二是所使用的氣缸墊是由兩個(gè)制造公司提供。采用按操作者及生產(chǎn)廠家分層

14、。按操作者分層漏油率(%)不漏油漏油操作者53910趙杰2593李達(dá)32136陳明383119共計(jì)分層法應(yīng)用實(shí)例一某裝配廠的氣缸體與氣缸蓋之間經(jīng)常漏油。經(jīng)調(diào)查50套產(chǎn)品后發(fā)現(xiàn)按生產(chǎn)廠家分層漏油率(%)不漏油漏油生產(chǎn)廠家371710易威公司39149宏大公司383119共計(jì)分層法應(yīng)用實(shí)例一按生產(chǎn)廠家分層漏油率(%)不漏油漏油生產(chǎn)廠家371710易威漏油情況分析表502723共計(jì)311714不漏油19109漏油合計(jì)927不漏油1073漏油趙杰945不漏油330漏油李達(dá)13112不漏油606漏油陳明操作者合計(jì)易威公司宏大公司操作者生產(chǎn)廠家材料分層法應(yīng)用實(shí)例漏油情況分析表502723共計(jì)311714不

15、漏油19109漏分層法不宜按單一因素分層數(shù)據(jù)分層法經(jīng)常與上述的統(tǒng)計(jì)分析表結(jié)合使用。 數(shù)據(jù)分層法的應(yīng)用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在于要想把相當(dāng)復(fù)雜的資料進(jìn)行處理，就得懂得如何把這些資料加以有系統(tǒng)有目的加以分門別類的歸納及統(tǒng)計(jì)。 分層法不宜按單一因素分層數(shù)據(jù)分層法經(jīng)常與上述的統(tǒng)計(jì)分析表三、散布圖(Scatter)定義:散布圖也叫相關(guān)圖, 它是用來研究判斷兩個(gè)變量之間相關(guān)關(guān)系的圖。兩個(gè)變量之間常見的兩種關(guān)系:(1)函數(shù)關(guān)系 (2)非確定性的關(guān)系散布圖由一個(gè)縱坐標(biāo)，一個(gè)橫坐標(biāo)，很多散布的點(diǎn)子組成。散布圖的作圖步驟：(1)搜集數(shù)據(jù)(2)打點(diǎn)幾種典型相關(guān)：(1)強(qiáng)正相關(guān) (2)弱正相關(guān) (3)強(qiáng)負(fù)相關(guān) (4

16、)弱負(fù)相關(guān) (5)不相關(guān) (6)非線性相關(guān)三、散布圖(Scatter)定義:散布圖也叫相關(guān)圖, 它是散布圖(Scatter)舉例：釀酒中酸度與酒度的散布圖(負(fù)相關(guān))X X X X X X X酒度酸度散布圖(Scatter)舉例：釀酒中酸度與酒度的散布圖(負(fù)相散布圖(Scatter)例二：熱處理中淬火溫度與硬度之間的散 布圖(正相關(guān)) X X X X X X X硬度溫度散布圖(Scatter)例二：熱處理中淬火溫度與硬度之間的散四、排列圖(Pareto) 排列圖又稱伯拉圖圖或主次因素分析圖1 產(chǎn)生：排列圖是意大利經(jīng)濟(jì)、統(tǒng)計(jì)學(xué)家巴雷特(Pareto) 于 20世紀(jì)初創(chuàng)立的。他發(fā)現(xiàn)運(yùn)用排列圖， 可以

17、找出“關(guān)鍵的少 數(shù)和次要的多數(shù)”的關(guān)系。后來，美國質(zhì)量管理專家朱蘭 (JMJuran) 把該原理應(yīng)用于質(zhì)量管理工作中。在質(zhì)量分析時(shí) 發(fā)現(xiàn)，盡管影響產(chǎn)品質(zhì)量最關(guān)鍵的因素往往只是少數(shù)幾項(xiàng)，而由它們造成的不合格產(chǎn)品卻占總數(shù)的絕大部分。就是根據(jù)這個(gè)“關(guān)鍵少數(shù)，次要多數(shù)”的原理，使排列圖在質(zhì)量管理中，成為查找影響產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)鍵因素的重要工具。 四、排列圖(Pareto) 排列圖又稱伯拉圖圖或主次因2 用途：影響因素的主次位置，可從 排列圖上一目了然。從而 明確改進(jìn)方向和改進(jìn)措施。采取措施后的效果，還可用排列 圖進(jìn)行對比確認(rèn)。排列圖不僅可用于質(zhì)量管理，還廣泛地應(yīng) 用于其它領(lǐng)域。排列圖用途2 用途：影響因素的

18、主次位置，可從 排列圖上一目了然。從而排一、確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)選題，確定調(diào)查問題的類型，如不合格項(xiàng)目、損失金額、事故等。確定時(shí)間確定哪些數(shù)據(jù)是必要的，數(shù)據(jù)如何分類，如按不合格類型、時(shí)間、位置等。確定收集數(shù)據(jù)的方法，以及在什么時(shí)候收集例：了解發(fā)動機(jī)的可靠性：1、根據(jù)歷次耐久試驗(yàn)的數(shù)據(jù)；2、根據(jù)二次賠償?shù)男畔?。制作排列圖程序一、確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)制作排列圖程序二、設(shè)計(jì)記錄表，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果填入表中，計(jì)算比率及累計(jì)比率，不分類的“其它”類不論其大小都要放在表末。不合格類型不合格數(shù)比率（）累計(jì)不合格累計(jì)比率（）氣孔夾砂澆不足裂紋硬度低其它制作排列圖程序二、設(shè)計(jì)記錄表，將統(tǒng)計(jì)

19、結(jié)果填入表中，計(jì)算比率及累計(jì)比率，不分三、作圖： 畫一橫坐標(biāo)軸兩縱坐標(biāo)軸，左邊縱坐標(biāo)軸上標(biāo)件數(shù)（頻數(shù)）的刻度，最大刻度為總件數(shù)；右縱坐標(biāo)軸標(biāo)上比率（頻率）的刻度，最大刻度為100，左右軸刻度高度相等。在橫軸上將頻數(shù)從大到小依次畫出各項(xiàng)目的直方條，直方條的高度表示頻數(shù)的大小，各直方條應(yīng)等寬不留空隙并占滿整個(gè)橫軸。在圖上標(biāo)出名稱，數(shù)據(jù)，作圖人，采集數(shù)據(jù)日期等信息制作排列圖程序三、作圖： 畫一橫坐標(biāo)軸兩縱坐標(biāo)軸，左邊縱坐標(biāo)軸上標(biāo)件數(shù)（頻一、分析現(xiàn)象用排列圖與不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題：質(zhì)量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等成本：損失總數(shù)、費(fèi)用等交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等安全：發(fā)

20、生事故、出現(xiàn)差錯(cuò)等排列圖的分類一、分析現(xiàn)象用排列圖排列圖的分類二、分析原因用排列圖 這類排列圖與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題1、操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗(yàn)、熟練情況以及個(gè)人本身因素；2、機(jī)器：機(jī)器、設(shè)備、工具等；3、原材料：制造商、工廠、批次、種類；4、作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)方法；排列圖的分類二、分析原因用排列圖排列圖的分類示例例：降低發(fā)動機(jī)水泵漏水的用戶賠償次數(shù)（年共賠償264次）確定關(guān)鍵的少數(shù)問題示例例：降低發(fā)動機(jī)水泵漏水的用戶賠償次數(shù)（年共賠償264排列圖(Pareto)排列圖(Pareto)排列圖(Pareto)結(jié)論： 波紋管（關(guān)鍵的少數(shù)原因）進(jìn)一步結(jié)論：裂

21、紋的位置、大小基本一樣確定問題的原因采用頭腦風(fēng)暴法集思廣義，并繪制因果圖進(jìn)行調(diào)查，確定最終問題的原因排列圖(Pareto)結(jié)論： 波紋管（關(guān)鍵的少數(shù)排列圖(Pareto)注意事項(xiàng)分類方法不同，得到不同排列圖。 通過不同的角度觀察問題 把握問題實(shí)質(zhì)，需要用不同的分類方法進(jìn)行分類例：對二次賠償單中的信息進(jìn)行分析：二次賠償單中的信息：發(fā)動機(jī)型號、生產(chǎn)時(shí)間、使用時(shí)間、行駛里程、服務(wù)站名稱、故障形態(tài)、故障零件、維修時(shí)間、維修費(fèi)用、等。分類：排列圖(Pareto)注意事項(xiàng)分類方法不同，得到不同排列圖排列圖(Pareto)注意事項(xiàng)分類項(xiàng)目指標(biāo)結(jié)論故障形態(tài)臺數(shù)發(fā)動機(jī)的主要故障故障形態(tài)維修費(fèi)用引起主要維修費(fèi)用的

22、故障失效零件臺數(shù)引起故障的主要零件失效零件發(fā)生的費(fèi)用出現(xiàn)故障時(shí)發(fā)生費(fèi)用較大的零件服務(wù)站相同故障的維修時(shí)間或費(fèi)用不同維修水平的服務(wù)站失效零件在一定里程內(nèi)出現(xiàn)故障的次數(shù)1/MTBF）可靠性差的主要零件排列圖(Pareto)注意事項(xiàng)分類項(xiàng)目指標(biāo)結(jié)論故障形態(tài)臺數(shù)發(fā)排列圖(Pareto)注意事項(xiàng)因素分類 主要因素（A類因素）0%-80% 次要因素（B類因素）80%-90% 一般因素（C類因素）90%-100%排列圖(Pareto)注意事項(xiàng)因素分類排列圖(Pareto)其他項(xiàng)所占百分比不能太大 如果太大說明項(xiàng)目分類不當(dāng)，把許多項(xiàng)目歸在了一起，這時(shí)應(yīng)考慮采用另外的分類辦法。根據(jù)現(xiàn)象制作排列圖，確定要解決的問

23、題之后，必然確定了主要原因所在。確定了“關(guān)鍵的少數(shù)”驗(yàn)證措施效果如何使用排列圖排列圖(Pareto)其他項(xiàng)所占百分比不能太大排列圖(Pareto)總改進(jìn)效果改進(jìn)效果排列圖(Pareto)總改進(jìn)效果改進(jìn)效果排列圖(Pareto)舉例 排列圖(Pareto)舉例 排列圖(Pareto)練習(xí):聯(lián)系工作實(shí)際或根據(jù)下列數(shù)據(jù)畫排列圖 顧客對汽車質(zhì)量投訴意見統(tǒng)計(jì)如下表： 投訴統(tǒng)計(jì)表 排列圖(Pareto)練習(xí):聯(lián)系工作實(shí)際或根據(jù)下列數(shù)據(jù)畫排列排列圖和餅圖排列圖和餅圖五、直方圖(Histogram)定義：直方圖是通過對數(shù)據(jù)的加工整理，從而分析和掌握質(zhì)量數(shù)據(jù)的分布狀況和估算工序不合格品率的一種方法。用途：常用于

24、分析質(zhì)量原因，測量工序能力，估計(jì)工序不合格品率等。作直方圖的三大步驟：(1)作頻數(shù)分布表 (2)畫直方圖 (3)進(jìn)行相關(guān)計(jì)算常見的幾種典型形狀：(1)正常型 (2)孤島型 (3)偏向型 (4)平頂型定量表示直方圖的主要統(tǒng)計(jì)特征值： (1)平均值-表示數(shù)據(jù)的分布中心位置， (2)標(biāo)準(zhǔn)偏差-表示數(shù)據(jù)的分散程度。五、直方圖(Histogram)定義：直方圖是通過對數(shù)據(jù)的加直方圖(Histogram)舉例正常型 平頂型偏向型 直方圖(Histogram)舉例正常型 平頂型偏向型 直方圖(Histogram)直方圖(Histogram)直方圖(Histogram)練習(xí):根據(jù)下面,或聯(lián)系工作實(shí)際畫直方圖

25、螺紋緊固件的擰緊力矩?cái)?shù)據(jù)直方圖(Histogram)練習(xí):根據(jù)下面,或聯(lián)系工作實(shí)際畫六、因果圖(Cause-Effect diagram)定義：因果圖又叫石川圖或魚骨圖，是表示質(zhì)量特性與原因關(guān)系的圖，是1953年由日本東京大學(xué)教授石川馨第一次提出。作圖要點(diǎn)：(1)明確需要分析的質(zhì)量問題或確定需要解決的質(zhì)量特性 (2)召集同該質(zhì)量問題有關(guān)的人員參加“諸葛亮?xí)奔紡V益, 各抒己見。 (3)向右畫一條帶箭頭的主干線將質(zhì)量問題寫在圖的右邊，一般按5M1E分類，然后圍繞各大原因逐級分析展開到能采取措施為止。 (4)記錄有關(guān)事項(xiàng)（如產(chǎn)品名稱、工序、小組名稱、參加人及日期等。）六、因果圖(Cause-Ef

26、fect diagram)定義：因果圖(Cause-Effect diagram)常見的錯(cuò)誤及注意事項(xiàng)：(1)確定的質(zhì)量問題或質(zhì)量特性籠統(tǒng)不具體，針對性不強(qiáng) (2)原因分析展開不充分，只是依靠少數(shù)人“閉門造車” (3)畫法不規(guī)范 (4)一個(gè)質(zhì)量特性畫一張圖，不要將多個(gè)質(zhì)量特性畫在一張圖上。因果圖(Cause-Effect diagram)常見的錯(cuò)誤 因果圖(Cause-Effect diagram)舉例活塞銷孔孔徑尺寸為什么會超差未按中間尺寸對刀 方法 材料 機(jī)床床溫不夠 環(huán)境操作者量值傳遞標(biāo)準(zhǔn)不一致 無溫差修正標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任心差室外氣溫影響自然時(shí)效不好停車時(shí)間長預(yù)熱時(shí)間短刀頭未壓緊未按工藝執(zhí)行未定

27、時(shí)檢測早晚溫差大寒流暖氣不正常室內(nèi)溫差大兩臺量儀量值不一致未在標(biāo)溫下鑒定環(huán)規(guī)人工時(shí)效不好爐溫低毛坯變形時(shí)間短 因果圖(Cause-Effect diagram因果圖(Cause-Effect diagram) 練習(xí):聯(lián)系實(shí)際中的問題,畫出因果圖及對策表 方法 材料 機(jī)床 環(huán)境操作者因果圖(Cause-Effect diagram) 七、控制圖(Control Chart)定義：控制圖又叫管制圖，它是用于分析和判斷工序是否處于控制狀態(tài)所使用的帶有控制界限線的圖。原理：3 Sigma原理計(jì)量值：長度，時(shí)間，溫度等計(jì)數(shù)值：不良品件數(shù)，合格品件數(shù)，布匹的疵點(diǎn)數(shù)等計(jì)量值控制圖: X Bar Chart

28、(均值-極差控制圖)計(jì)數(shù)值控制數(shù): P-Chart(不合格品率控制圖) DPMO-Chart(每百萬機(jī)會數(shù)中缺陷數(shù)控制圖)七、控制圖(Control Chart)定義：控制圖又叫控制圖(Control Chart)控制圖(Control Chart)控制圖(Control Chart)控制圖(Control Chart)PDCA循環(huán)圖不斷改進(jìn) 解決問題的程序七工具在PDCA循環(huán)圈中 的應(yīng)用:I.排列圖,直方圖,控制圖II.因果圖III.排列圖,散布圖VI.排列圖,直方圖,控制圖不斷I是 否 能 做進(jìn) 行 及 評 估計(jì)劃如何進(jìn)行選擇解決方法提出解決方法資 料 分 析資 料 搜 集是否已將問題解決

29、如何進(jìn)行我們知道發(fā) 生 何 事根本原因我們能做什么方法VIIVIVIVIIIII問 題 鑒 定不 斷 改 進(jìn)改進(jìn)PDCA循環(huán)圖不斷改進(jìn) QC New 7 Tools-質(zhì)量改進(jìn)新七工具QC New 7 Tools-質(zhì)量改進(jìn)新七工具 1）關(guān)聯(lián)圖 2）親和圖 3）系統(tǒng)圖 4）矩陳圖 5）矩陣數(shù)據(jù)分析法 6）PDPC法 7）箭頭法目 錄 1）關(guān)聯(lián)圖 2）親和圖目 錄目的：關(guān)聯(lián)圖是原因-結(jié)果、目的-手段等，具有纏繞復(fù)雜關(guān)系的問題，并將所有的要因全部列出，用自由發(fā)言的方式表現(xiàn)出簡明的要因，將這些因果關(guān)系以理論的原理用箭頭連接。并將它們分門別類，使用關(guān)鍵性的動作或結(jié)果成為有效的解決辦法的中心。 作用：鼓勵(lì)組

30、員多向思考，而不是單向。探索原因：“間接部門工作效率低”、“接單量沒有增加”等不良的結(jié)果成了問題。 如果其中各種原因互相牽連、影響，則研究其各種原因是如何牽連而造成問題。并找出其中的主因。關(guān)聯(lián)圖（Relation Diagram）目的：關(guān)聯(lián)圖（Relation Diagram）了解問題的結(jié)構(gòu)將事實(shí)真相與其要因之因果關(guān)系畫成易懂的圖，了解問題的構(gòu)造。在此亦以與探索原因時(shí)相同的要領(lǐng)，將事實(shí)真象與其要因的因果關(guān)系畫成關(guān)聯(lián)圖。在探索原因時(shí)，不良的結(jié)果是問題，將其原因視同犯人一般，由許多的嫌疑犯中找出犯人。能夠一目了然地清楚展開的手段為了達(dá)成某種目的，例如：“降低成本”，則其手段必須具有現(xiàn)實(shí)性，并且是可

31、能實(shí)施的。在關(guān)聯(lián)圖法上，是將某一目的的手段再看作目的而討論，研究該目的的手段，直到為了達(dá)成該目的的手段可以實(shí)際執(zhí)行為止。手段（目的）手段手段（目的）基本目的了解問題的結(jié)構(gòu)手段手段手段基本目的理想的改善小組（項(xiàng)目小組）成員一般由46人組成，但人數(shù)可以增加，只要主題清楚，會議掌握得好，以致于大家圍繞主題積極參與討論即可。 方法：組織一個(gè)得力的改善小組（項(xiàng)目小組）。 關(guān)聯(lián)圖要求小組成員均熟悉討論題，這對最后找出的因果模式的可靠性至關(guān)重要。準(zhǔn)備必要的卡片、全開的模造紙、文具。商定對對主題/問題的陳述。所決定的問題點(diǎn)必須明確而且簡潔地表示，使人容易了解結(jié)果是不好的，例如：“PBE活動不順利”、“產(chǎn)品不良

32、率高”。理想的改善小組（項(xiàng)目小組）成員一般由46人組成，但人數(shù)可以考慮問題產(chǎn)生的原因并制作原因卡每個(gè)組員均應(yīng)該對問題進(jìn)行反復(fù)地提問，例如：為何會有這種問題產(chǎn)生？然后針對提問，將所想出的原因記在筆記本上。在各人所記的原因中，選出與問題較有關(guān)系的原因，將其內(nèi)容寫在卡片上。排列卡片將要討論的主題擺放在白板的正中心，或掛圖紙的中間位置。將525張對問題點(diǎn)影響較高的卡片擺放在問題卡的四周，成一個(gè)大圓形，留出足夠的空間畫箭號。對問題影響較弱者，置于距問題卡較遠(yuǎn)的區(qū)域。決定一次原因。即直接導(dǎo)致問題（主題）產(chǎn)生的原因，有時(shí)一次原因可能有好幾個(gè)?？紤]問題產(chǎn)生的原因并制作原因卡一次原因一次原因一次原因一次原因問題

33、點(diǎn)箭頭的指向稱為問題點(diǎn)，箭頭畫出的地方是原因。針對一次原因進(jìn)行提問，依此找出二次原因、三次原因等。并分別以箭號聯(lián)接。同樣、二次原因、三次原因等也同時(shí)有好幾個(gè)，則應(yīng)該分別記錄在掛圖紙或白板上的相關(guān)問題點(diǎn)附近，并以箭號聯(lián)接。核對每個(gè)原因卡，理解其中的內(nèi)容，將內(nèi)容類似者靠在一起，在掛圖紙或白板上區(qū)分成組。一次原因一次原因一次原因一次原因問題點(diǎn)箭頭的指向稱為問題點(diǎn)，將卡片貼在掛圖紙上，記入主題、成員、制作日期等必要的事項(xiàng)。將大致完成的關(guān)聯(lián)圖，再次檢查原因結(jié)果之間的關(guān)系，吟起來要非常有邏輯性，如：因?yàn)?，所?將卡片貼在掛圖紙上，記入主題、成員、制作日期等必要的事項(xiàng)。個(gè)人工作效率低組織活動效率低間接部門工

34、作效率低辦事能力差手工作業(yè)太多在決策上花時(shí)間多會議效率低部門間的合作不夠在管理思想上花時(shí)重做的工作多管理指示不明確管理者不知道重點(diǎn)未制定管理范圍管理能力差上司未了解管理并確定做了不必要的工作部門間的工作重復(fù)當(dāng)事人工人有重復(fù)任務(wù)分擔(dān)不明確不善于掌握會議不會訂定會議方向未能有效使用情報(bào)情報(bào)分析能力差未使用自動化系統(tǒng)沒有自動化系統(tǒng)沒標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)多未充分發(fā)揮能力工作意愿低工作無聊工作不如意解決問題的能力差個(gè)人工作效率低組織活動效率低間接部門辦事能力差手工作業(yè)太多在分析關(guān)聯(lián)圖分析關(guān)聯(lián)圖時(shí)，必須把自己當(dāng)作問題的當(dāng)事者，根據(jù)平日觀察與經(jīng)驗(yàn)再加以判斷，同時(shí)組員們應(yīng)共同討論，觀察及調(diào)查現(xiàn)場，有時(shí)必須收集數(shù)據(jù)與資

35、料，利用統(tǒng)計(jì)方法，或?qū)嶒?yàn)計(jì)劃，加以定量的驗(yàn)證找出真正原因。主要原因的判斷方法如下：1）箭頭引出的項(xiàng)目2）許多箭頭引入或引出的項(xiàng)目3）全體成員商討的結(jié)果4）各個(gè)成員投票產(chǎn)生的結(jié)果5）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)而取得數(shù)據(jù)與數(shù)值后進(jìn)行解析的結(jié)果。分析關(guān)聯(lián)圖 目的： 親合圖是使用改善小組（項(xiàng)目）成員針對渾沌狀態(tài)中不清楚的問題，創(chuàng)造性的產(chǎn)生出大量的意見/論點(diǎn)，然后組織和總結(jié)出它們的自然類別或親和性作歸納，以便理解問題的本質(zhì)以及突破問題的解決辦法。 作用：明確應(yīng)有的狀態(tài) 例：“創(chuàng)造有魅力、可信賴的公司”，如果是具體來考慮如何創(chuàng)造有魅力、可信賴的公司時(shí)，總覺得有點(diǎn)模糊而不易掌握。這時(shí)我們可以采用腦力激蕩、或是面談的方式，去聽

36、取每個(gè)人各自的想法，可以想象得到這樣子的語言資料應(yīng)該是相當(dāng)零散而無法整合的。親和圖（Affinity Diagram） 目的：親和圖（Affinity Diagram） 但是如果我們依靠其相互間的親和性作歸納，再由歸納的結(jié)果取出每個(gè)類別的含意，便可漸漸清楚其真正的狀況。明確根本的問題品質(zhì)管理活動是通過實(shí)施各種審查和評比，指出各項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)及必須改善的事項(xiàng)。根據(jù)審查和評比記錄的事項(xiàng)均具有一定的客觀性和主觀性。如果各式各樣的情形都被當(dāng)作問題提出來，會模糊了焦點(diǎn)。所以可以根據(jù)親和圖掌握改善的重點(diǎn)。整理思緒 當(dāng)我們在思考某一項(xiàng)主題時(shí)，往往會有一些跳躍性的觀念或創(chuàng)意，或是與主題相關(guān)的其它事項(xiàng)。對于這些事項(xiàng)，不

37、要馬上做出取舍，應(yīng)該分別記錄在卡片上，畫成親和圖再作評價(jià)。同時(shí)也可以從某個(gè)人所說（記載）的內(nèi)容中，整理出其想法，然后再將各式各樣的內(nèi)容加以整合，用來澄清重要的課題。 但是如果我們依靠其相互間的親和性作歸納，再由歸納的結(jié)預(yù)測未來的狀況未來的品質(zhì)改善活動會有什么樣的變化呢？未來的企業(yè)環(huán)境以及工作環(huán)境會有什么樣的變化呢？尖端技術(shù)的開發(fā)以加速進(jìn)行著，企業(yè)在此環(huán)境中的研究開發(fā)方向會有什么樣的變化呢？ 提示：如果想預(yù)測不久的將來，目前周圍所發(fā)生的現(xiàn)象就是線索，也可以說是未來變化的征兆。但是，這些現(xiàn)象非常零亂，并不是可以用來直接做評估的情報(bào)。將現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)象、或是已經(jīng)知道的事情、或是可以加以思考的問題等

38、用語言資料的形式加以收集、整合，便可以預(yù)測將來的情況。強(qiáng)化解決問題的方向要如何將本公司的品質(zhì)改善活動與往來客戶結(jié)合在一起？要如何使用工場的人際關(guān)系更好？預(yù)測未來的狀況提示：想要確定問題的解決方向、或是想要明確必須執(zhí)行的事項(xiàng)時(shí)，若采用腦筋激蕩法，便可以產(chǎn)生各式各樣的創(chuàng)意。然后將這些創(chuàng)意再進(jìn)行集中、整合，便可以導(dǎo)引出解決問題的方向。 方法：決定主題（用一個(gè)整句來描述主題）因?yàn)橛H和圖是將零散的語言資料、依其親和性作整合、歸類，使問題明確化的圖形思考法。因此，大都以“不夠了解的事物”，“無法做整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作為主題。收集情報(bào)在主題方面，收集使用“看到”、“聽到”，“想到”，“感

39、到”，“查到”等語言信息，并將其內(nèi)容以簡潔的文句整理寫在卡片上。（資料卡）提示：想要確定問題的解決方向、或是想要明確必須執(zhí)行的事項(xiàng)時(shí)，每人分派2030張卡片來填寫語言資料，因?yàn)檎Z言資料傳達(dá)了最基本的印象，以陳述句來表現(xiàn)最為合適。排列卡片（歸納卡片）收集所有人寫出的資料卡片，將資料卡片加以攪混后攤開在大白紙上或桌面上，花些時(shí)間反復(fù)讀幾次。在讀卡片時(shí)，找出“好象很相似”，“好象感覺一樣”有親近感的卡片放在一起，這種有親近感的情形，就稱為有親和性。提示：在歸納卡片時(shí)應(yīng)注意：1） 依語言資料的親和性歸納；2）不用道理、理論，而用感覺做歸納；3）不用左腦，而用右腦做歸納（不可采用分層法）；每人分派203

40、0張卡片來填寫語言資料，因?yàn)檎Z言資料傳達(dá)了最4）不要勉強(qiáng)做歸納、讓其自然的聚集在一起。沒有親和性的卡片可以單獨(dú)擺放。將最初的相同信息的卡片資料匯總到一張卡片上（親和卡）親和卡是必須將原本2張或以上的卡片上所敘述的事情完整的轉(zhuǎn)述，而且不可以超越其原本的內(nèi)容。另外，若只是將語言羅列加總到卡片上也是不好的做法。將親和卡疊放在同一意思的原始卡片上方，用環(huán)形針或橡皮筋固定重復(fù)以上兩步（將卡片繼續(xù)歸類及堆疊成束）在卡片歸類進(jìn)程中，卡片間的親和性會越來越遠(yuǎn)。由“好象類似”，“好象一樣”變成了“有關(guān)系”，“有點(diǎn)共通性”。這種親和性的連接關(guān)系變得松散，即為重點(diǎn)所在。4）不要勉強(qiáng)做歸納、讓其自然的聚集在一起。沒有

41、親和性的卡片可親和卡的擺放與布置將一疊疊的卡片放在大白紙或桌面上。為了方便親和圖完成以后，更容易了解其構(gòu)造，應(yīng)適當(dāng)?shù)貨Q定其相互間的位置關(guān)系。取下環(huán)形針或橡皮筋，決定全體的擺放與歸納卡片相反的是，要取下每組卡片的環(huán)形針或橡皮筋，按照親和卡來擺放每一組的卡片。再將A與B的含意進(jìn)行整合將a與b的含意整合成A將c與d的含意整合成B語言資料a語言資料b語言資料c語言資料d親和性親和性親和性親和卡的擺放與布置再將A與B的含意進(jìn)行整合將a與b的含意整合依決定的位置將卡片粘貼在大白紙上或桌面上要使用記號等來注明其緣由或關(guān)系。完成親和圖后要將主題、成員及完成日期記入。無有效執(zhí)行商業(yè)計(jì)劃制定計(jì)劃的方法須改進(jìn)團(tuán)體可

42、以更加有效運(yùn)作要解決資源缺泛問題外來因素影響計(jì)劃沒有被結(jié)合公司資源分配不協(xié)調(diào)計(jì)劃受工作范圍限制制定方法無標(biāo)準(zhǔn)化對市場引進(jìn)的意義不明糾纏在日常問題中執(zhí)行計(jì)劃手段不清不符實(shí)際的目標(biāo)造成計(jì)劃與財(cái)務(wù)目標(biāo)無關(guān)團(tuán)體工作沒有全力以赴各工作組互不信任各組員沒有盡個(gè)人努力工作組間沒有明確的獎(jiǎng)罰規(guī)定團(tuán)體內(nèi)交流有問題開發(fā)引進(jìn)新產(chǎn)品不夠有他們與我們概念之分工作組間交流困難工作組不能解決矛盾缺少時(shí)間和資源顧客要求的復(fù)雜性增加投資資金不足限制機(jī)會生產(chǎn)力不滿足需要銷售預(yù)測不準(zhǔn)生產(chǎn)力問題要求變化過快引進(jìn)新產(chǎn)品過快造成資源緊張缺乏輔助工作組計(jì)劃較快的引進(jìn)產(chǎn)品造成資源緊張政府的新政策經(jīng)濟(jì)下降趨勢的可能性依決定的位置將卡片粘貼在大

43、白紙上或桌面上無有效執(zhí)行商業(yè)計(jì)劃制 目的：系統(tǒng)圖是以問題為著眼點(diǎn)作分支式的思考，用以得到問題的解決方案，并明確改善對象內(nèi)容的一種方法。將問題分成目的與手段的關(guān)系進(jìn)行有系統(tǒng)的追求、以獲得解決問題的可實(shí)施方案。將構(gòu)成改善對象的要素分成目的與手段或原因與結(jié)果的關(guān)系，經(jīng)過有系統(tǒng)的整理后，明確改善對象之構(gòu)成要素的相互關(guān)系。系統(tǒng)圖就是從樹的分枝結(jié)構(gòu)來探尋解決問題所必須的手段系統(tǒng)圖（Tree Diagram） 目的：系統(tǒng)圖就是從樹的分枝結(jié)構(gòu)來探尋解決問題所必須的手段 作用：取得可以實(shí)施的方案(方案展開型系統(tǒng)圖)當(dāng)提到“要如何推行品質(zhì)改善活動好呢？”的時(shí)候，便以“如何推行品質(zhì)改善活動”為目的來找出各種可以實(shí)施

44、的方案。如果該方案(手段)并不是最終可以實(shí)施的方案，則以該方案為目的，進(jìn)一步尋找可以達(dá)成該方案的實(shí)施手段。如下圖所示：基本目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的有效的手段 (可實(shí)施的方案) 作用：基本目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段明確構(gòu)成要素相互間的關(guān)系(構(gòu)成要素展開型系統(tǒng)圖)企業(yè)中的改善對象包括：產(chǎn)品、生產(chǎn)過程、服務(wù)、組織、業(yè)務(wù)等。為了針對這些對象進(jìn)行改善，經(jīng)、必須就改善對象的構(gòu)成要素(例如：品質(zhì)特性及機(jī)能)及其相互間的關(guān)系進(jìn)行明確。(手段目的、原因結(jié)果)提示：構(gòu)成要素

45、展開型系統(tǒng)圖可以分為功能展開型系統(tǒng)圖：明確基本功能與必要功能之間的關(guān)系。比如：火機(jī)的基本功能是用來點(diǎn)火。將此功能作為最上位的目的，進(jìn)行手段展開，再層層細(xì)化，最終必須實(shí)現(xiàn)哪些必要的功能，才能實(shí)現(xiàn)“火機(jī)點(diǎn)火”的功能。以此方法可以很容易地找到改善點(diǎn)。要求品質(zhì)展開型系統(tǒng)圖：要明確要求品質(zhì)與代用特性之間的關(guān)系。何謂要求品質(zhì)：是指顧客所期望和要求達(dá)到的產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)。明確構(gòu)成要素相互間的關(guān)系(構(gòu)成要素展開型系統(tǒng)圖) 為了實(shí)現(xiàn)顧客所期望的品質(zhì)，則產(chǎn)品或服務(wù)在各個(gè)階段或?qū)哟紊纤杈邆涞奶匦苑Q為代用特性。如此將代用特性依生產(chǎn)流程或結(jié)構(gòu)進(jìn)行細(xì)分，則此類圖可以明白要求品質(zhì)是通過什么樣的代用特性來實(shí)現(xiàn)的。3) 特性

46、要因系統(tǒng)圖：要明確代用特性與品質(zhì)因素之間的關(guān)系。想要知道是什么原因造成產(chǎn)品的特性不良時(shí)，首先要想一想，調(diào)查調(diào)查，找出認(rèn)為最有影響的要因，并且加以整理。將特性當(dāng)作最上位的結(jié)果，再將造成此一結(jié)果的要因當(dāng)作下一層次的結(jié)果，層層進(jìn)行因果關(guān)系的展開。于是便可以明確特性與要因之間的因果關(guān)系。由此圖可以很容易地找出對特性造成很大影響的要因，另外，也可以很容易地看出是什么原因會造成特性不良。 為了實(shí)現(xiàn)顧客所期望的品質(zhì)，則產(chǎn)品或服務(wù)在各個(gè)階段或 方法(步驟)：決定主題(設(shè)定目標(biāo))將想要解決的問題以“為了”的形式表示。以此作為基本目的或是想要解決的問題。手段和策略的提出全員通過腦力激蕩來討論達(dá)成目標(biāo)所需進(jìn)行的手段

47、，并記錄在卡片上(一般以“要如何做”，“對做”)。一次手段是以方便往下思考為目的，其手段并不是可以直接實(shí)施的階層。想解決的問題想達(dá)成的目的怎么辦呢？方針/政策 基本目的手段目的手段 方法(步驟)：想解決的問題怎么辦呢？方針/政策 基本目的手排列卡片 攤開大白紙，將基本目的寫在最左側(cè)的中央，一次手段在其右側(cè)，依上下配置后以虛線連接。連接卡片(畫系統(tǒng)圖)將一次手段當(dāng)作目的，找到達(dá)成其目的的方法，將其當(dāng)作二次手段，以下再以二次手段當(dāng)作目的，此手段繼續(xù)往3次、4次連接過去。直到達(dá)到可實(shí)施階層的手段后才停止展開。確認(rèn)系統(tǒng)圖到達(dá)以上步驟，基本上完成了系統(tǒng)圖的形式，在粘貼卡片以前，要確認(rèn)目的與手段的關(guān)系。確

48、認(rèn)由基本目的開始到可實(shí)施階層為止，是否有遺漏、疏忽和矛盾的地方。排列卡片粘貼卡片將卡片粘貼在大白紙上，目換與手段用線連接，記入主題及成員、完成日期待必要的事項(xiàng)，此時(shí)系統(tǒng)圖基本上完成了。評價(jià)系統(tǒng)圖中的各個(gè)最終手段與策略最終可能實(shí)施的方案或手段，是不可能一一實(shí)施，或者說每一策略的實(shí)施是需要按照一定的優(yōu)先順序來實(shí)施的。手段評價(jià)一般使用的符號： A）O 表示能夠?qū)嵤┑氖马?xiàng) B） 表示經(jīng)過一定的努力或調(diào)查才知道如何實(shí)施的事項(xiàng) C） 表示以目前的情況來看是不可能實(shí)施的或者用分?jǐn)?shù)的高低來對手段進(jìn)行評價(jià)。粘貼卡片手段評價(jià)的原則： A）實(shí)施后會產(chǎn)生的效果 B）實(shí)施該手段所需的費(fèi)用 C）其難易程度 最后對其所有的

49、評價(jià)進(jìn)行匯總，找出最終可以實(shí)施的方案及手段，并擬定優(yōu)先改善順序。制訂手段及策略的實(shí)施計(jì)劃根據(jù)以上評價(jià)打分的改善順序，要制定策略及手段實(shí)施的計(jì)劃。案例見后：手段評價(jià)的原則：如何提高小組成員的參與率把它當(dāng)作自己本身的活動使其成為快樂的活動要成為有計(jì)劃的團(tuán)體活動選擇優(yōu)良的主題提高問題意識講明團(tuán)體的功效盡量激勵(lì)成員使成員擁有參與意識事件化、故事化是持續(xù)進(jìn)步的團(tuán)體活動清楚活動所處的狀況設(shè)定與全員相關(guān)的主題主題不受成員變動的影響考慮與其它部門相關(guān)的問題進(jìn)行形象化的QC手法教育親身應(yīng)用QC手法及知識參觀成功的小組活動成果介紹身邊的成功事例給成員推行禮貌運(yùn)動提升信任關(guān)系以全員為自發(fā)性執(zhí)行來看待將效果盡量表現(xiàn)出

50、來并宣傳給上司和其它同事每個(gè)人都要主持會議和發(fā)言每人輪流當(dāng)值，做臨時(shí)組長分派全員參加的作業(yè)定期開展娛樂活動對產(chǎn)生成果的成員給予獎(jiǎng)勵(lì)采取演出的方式提升活性籌措小組活動經(jīng)費(fèi)將小組的任務(wù)時(shí)間設(shè)定更長領(lǐng)導(dǎo)者要有威信與號召力要選擇全員能出席的時(shí)間設(shè)置小組的活動板及場所全員均明確規(guī)定的活動日期全員均明確計(jì)劃和前次結(jié)果64444402545055232424100455804453023580245603543035275355363342424310215404524535360354402546045360354453531513540254綜合難度費(fèi)用效果評價(jià)如何提高小組成員的參與率把它當(dāng)作自己本身的

51、活動使其成為快樂的 目的：為了使現(xiàn)象、原因、對策相互間的關(guān)系更明確。為了評價(jià)方案及訂定對策，常常要進(jìn)行多元性的思考，此時(shí)利用矩陣圖法進(jìn)行行與列的配置，以其交點(diǎn)表示各要素是否有關(guān)聯(lián)，以及關(guān)聯(lián)的程度。 作用：查找某一項(xiàng)代用特性有多項(xiàng)對應(yīng)的品質(zhì)要求。強(qiáng)化品質(zhì)評價(jià)體制，使其效率化。尋找到生產(chǎn)過程中的不良原因。明確品質(zhì)的職任與權(quán)限劃分。用于討論多個(gè)變量分析時(shí)應(yīng)收集什么數(shù)據(jù)。矩陣圖（Matrix Diagram） 目的：矩陣圖（Matrix Diagram）可以在極短的時(shí)間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想的資料。能使各個(gè)因素與問題的關(guān)系更明確。 如下例： 個(gè)人 資料職務(wù)介紹年齡282423563026婚姻已未未已已已性別男

52、男男女男女姓名大偉小青小華小梅大興小莉董事長O董事長女婿總經(jīng)理O經(jīng)理O主任O工程師O董事長女兒助理O姓 名可以在極短的時(shí)間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想的資料。 個(gè)人年齡2824 形式：矩陣圖由于其分析對象不同，因而在使用上需選用不同的矩陣圖，常用的矩陣圖依形狀可區(qū)分為：L型矩陣圖T型矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖P型矩陣圖C型矩陣圖 形式： 方法：選擇具有相互關(guān)系的不同事項(xiàng)以下是常用的幾種具有相互關(guān)系的不同事項(xiàng)要求品質(zhì)-代用特性 不良原因-對策保證特性-工程管理項(xiàng)目 管理功能-業(yè)務(wù)功能保證特性-試驗(yàn)測定項(xiàng)目 產(chǎn)品性能-工程機(jī)能產(chǎn)品特性-品質(zhì)因素 不合格事項(xiàng)-原因硬件設(shè)施-軟件機(jī)能 主管方針-實(shí)施效果選擇適當(dāng)?shù)木?/p>

53、陣圖形式 根據(jù)項(xiàng)目組數(shù)和需要作比較的類型來挑選矩陣圖決定行與列的事項(xiàng)要素是什么 方法：選擇和表示出行與列的關(guān)系符號并解釋有無關(guān)聯(lián)可以表示為： O表示有關(guān)； X表示無關(guān)關(guān)聯(lián)程度可以表示為： 大；中；一般；??；極小一般在制作矩陣圖時(shí)，要對關(guān)系符號進(jìn)行選擇并解釋各個(gè)符號的含義。在各行與各列的交匯點(diǎn)給予適當(dāng)?shù)脑u價(jià)行與列之間的關(guān)系來源有很多種，可以根據(jù)推理來得出，也可以根據(jù)調(diào)查及統(tǒng)計(jì)得出，可以通過一定的資料得出。通過小矩陣塊的資料，就可以找出相互關(guān)聯(lián)的行與列的關(guān)系程序如何，從而采取相應(yīng)的措施。選擇和表示出行與列的關(guān)系符號并解釋以下為打火機(jī)的要求品質(zhì)與代用特性重要程度的矩陣圖 代用特性要求品質(zhì)形狀尺寸重量

54、耐久性著火性操作性外觀要求品質(zhì)重要度確實(shí)能點(diǎn)著火O5使用簡便OO5攜帶安心XO4長時(shí)間可使用OX3造型良好O4愛不離手O3代用特性重要度494153414232O：表示強(qiáng)對應(yīng)(5分)；：表示中對應(yīng)(3分)；X：表示弱對應(yīng)(1分)以下為打火機(jī)的要求品質(zhì)與代用特性重要程度的矩陣圖 目的：要對大量的數(shù)據(jù)與變量進(jìn)行分析，以求得能夠掌握全體的較好的結(jié)論，在品質(zhì)管理上，一般使用在計(jì)劃和執(zhí)行的階段中對大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時(shí)使用。 作用：牽涉到復(fù)雜的因素之工程解析從多個(gè)的資料中解析不良要因自市場調(diào)查的資料中，要把握顧客所要求的品質(zhì)外觀檢查時(shí)的系統(tǒng)化分類(例：異物的種類與來源)復(fù)雜的品質(zhì)評價(jià) 正態(tài)分布等數(shù)據(jù)分析新

55、產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)劃矩陣數(shù)據(jù)分析法（Variables Analysis） 目的：矩陣數(shù)據(jù)分析法（Variables Analysi 目的：所謂的PDPC法(Process Decision Program Chart)過程決定計(jì)劃圖是指在事情(或狀態(tài))發(fā)展的過程中掌握先機(jī)，以得到所希望的結(jié)果。 作用：通過事情(或狀態(tài))在發(fā)展過程中做適當(dāng)判斷與充實(shí)的計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。例“在美國建造新工廠”，以決定該觀念為出發(fā)點(diǎn)，制定出“按計(jì)劃日程完成建造”之類的計(jì)劃。并通過各個(gè)實(shí)施階段的適當(dāng)?shù)呐袛嗯c不斷充實(shí)的具體計(jì)劃來對應(yīng)在建造過程中出現(xiàn)的種種問題。也稱為逐次展開型PDPC法。PDPC圖（PDPC Diagram）

56、目的：PDPC圖（PDPC Diagram）通過細(xì)密的預(yù)測發(fā)展至結(jié)果的過程，以制定可以避免發(fā)展至嚴(yán)重事態(tài)的對策。在計(jì)劃實(shí)施過程中，有時(shí)雖然是小事故，但如果就此置之不理的話，則預(yù)測在不久也話、也許就會發(fā)生重大的安全事故或其它嚴(yán)重后果，從各種角度來預(yù)測事態(tài)會往很不好的方向發(fā)展，并制定相應(yīng)的對策以防患于未然。于是，所使用的是強(qiáng)制連接型的PDPC法。 方法： (逐次展開型)決定出發(fā)點(diǎn)(主題)與要達(dá)到的目標(biāo) 將實(shí)行的事項(xiàng)或是在解決過程中可預(yù)測到試行錯(cuò)誤的事項(xiàng)視為主題列出來。要具體地決定主題，并用紅筆寫在卡片上，定出最希望的結(jié)果。通過細(xì)密的預(yù)測發(fā)展至結(jié)果的過程，以制定可以避免發(fā)展至嚴(yán)重事態(tài)掌握在開始的初期

57、狀態(tài)及明確的限制條件將出發(fā)點(diǎn)與結(jié)果分別在白紙上標(biāo)示出來將出發(fā)點(diǎn)用粗的橢圓型框圏起來，且畫在整張白紙的中央。將目標(biāo)用雙粗線的橢圓型框圏起來，且畫在整張白紙的中下方。列出從出發(fā)點(diǎn)到達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施項(xiàng)目，并制定推測實(shí)施后的結(jié)果順利的樂觀計(jì)劃。實(shí)施的事項(xiàng)用方框圈起來。將預(yù)測的結(jié)果用細(xì)線的橢圓型框圈起來。以向下或向右的箭號表示其步驟。掌握在開始的初期狀態(tài)及明確的限制條件以上一步所作成的圖為基礎(chǔ)，從各種角度來思考其實(shí)施結(jié)果不順利的情況。以提問的方式“不會變成這樣子吧”來推測可能會發(fā)生的不利的事情或狀態(tài)。從實(shí)施的事項(xiàng)處畫出箭號，然后寫出預(yù)測到的不利事情，再用橢圓型框圈起來。如圖：以上一步所作成的圖為基礎(chǔ)，從各

58、種角度來思考其實(shí)施結(jié)果不順利的對于預(yù)測的不利事情或狀態(tài)要采取新的對策。追加一些防止對策并回到樂觀的計(jì)劃過程中。對于實(shí)施過程中的新對策，若有不太理想的或比較勉強(qiáng)的地方，則予以保留，并在發(fā)展過程中逐次展開，暫時(shí)以“？”來表示。對于實(shí)施了新的方案后，箭號有可能返回到前面過程的事項(xiàng)或結(jié)果中，則按此結(jié)果畫出來。如圖：？對于預(yù)測的不利事情或狀態(tài)要采取新的對策。？進(jìn)入實(shí)施階段，在發(fā)展過程中由于知道實(shí)施事項(xiàng)的結(jié)果，且狀況確定，因此考慮可以對應(yīng)的新的方案，并逐次追加實(shí)施事項(xiàng)以充實(shí)計(jì)劃。對已實(shí)施處用粗線箭號標(biāo)示，并記下實(shí)施的日期。接著走向新的計(jì)劃，在尚未確定處就用“？”表示，并作保留。在發(fā)展過程中逐次追加實(shí)施事項(xiàng)

59、，有時(shí)在發(fā)展過程中判斷無論如何都很難達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就設(shè)定第二個(gè)目標(biāo)(用雙線橢圓型框表示)，然后按此目標(biāo)來制定計(jì)劃。當(dāng)粗的箭號線達(dá)目標(biāo)時(shí)，就表示已成功達(dá)到目標(biāo)的PDPC。 如下圖示：進(jìn)入實(shí)施階段，在發(fā)展過程中由于知道實(shí)施事項(xiàng)的結(jié)果，且狀況確定？培訓(xùn)教案-SQS工具培訓(xùn)教案-SQS工具箭頭圖（Arrow Diagram or Network Diagram） 目的：是以圖解法表明完成計(jì)劃的總體時(shí)間，必要連續(xù)的和可以同時(shí)進(jìn)行的工作，以及需要檢查的關(guān)鍵性工作。這樣便能找到最有效的完成計(jì)劃的途徑及符合實(shí)際需要的計(jì)劃表。 作用：新產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品的改善、各項(xiàng)事務(wù)的準(zhǔn)備計(jì)劃及其進(jìn)度管理為求縮短工時(shí)的工程分析、作

60、業(yè)步驟與時(shí)間的最適當(dāng)化對于各項(xiàng)作業(yè)能否如期完成，對整體的計(jì)劃能否如期完成的影響，可以很容易地表現(xiàn)在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，各項(xiàng)工作的改變程度及是否延遲能夠一目了然和量化。箭頭圖（Arrow Diagram or Network D適合于擬定精細(xì)的計(jì)劃在計(jì)劃階段可以再三修訂，找到最適當(dāng)?shù)挠?jì)劃當(dāng)進(jìn)入實(shí)施階段后，如果有狀況變化，則容易變更和修改計(jì)劃部分作業(yè)延遲，所導(dǎo)致整個(gè)計(jì)劃的影響度，可迅速獲得正確情報(bào)，并采取措施。計(jì)劃案的規(guī)模再大，都能掌握其全盤狀況，并且在著手進(jìn)行工程前，可使工程的問題點(diǎn)明確。追蹤進(jìn)度時(shí)，重點(diǎn)在哪里，可以明確掌握，管理效率高。只要畫出網(wǎng)路，就可以發(fā)現(xiàn)意想不到的改善妙法。適合于擬定精細(xì)的