銷售人員的薪酬設(shè)計

1、 對于雖然完成任務(wù)，但出現(xiàn)重大操作問題的，如:竄貨、庫存結(jié)構(gòu)不合理、應(yīng)收帳款過大等情況，公司將視具體情況減少或取消其獎金.【實例二】TCL杭州公司銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤1、綜合評估量化結(jié)果與工資等級的掛鉤綜合評估每季度進行一次，每四次綜合評估得分的平均值作為個人工資等級的定級標(biāo)準(zhǔn)。具體對照標(biāo)準(zhǔn)為:表33績效與工資等級對照表綜合評估得分對應(yīng)崗位工資檔次三96分A級88分B級80分C級小于80分降一檔工資或辭退2、綜合評估量化結(jié)果與浮動工資的掛鉤綜合評估每季度進行一次，評估結(jié)果決定下一季度的浮動工資，即：浮動工資二綜合評估得分100浮動工資二綜合評估得分100*標(biāo)準(zhǔn)浮動工資3、結(jié)果評估、

2、過程評估的量化結(jié)果與月度獎金的掛鉤銷售人員結(jié)果評估和過程評估成績是月度獎金發(fā)放的依據(jù)，兩項績效指標(biāo)的權(quán)重為:結(jié)果評估占70%，過程評估占30%.計算公式：經(jīng)營部銷售人員月獎總額*（個人結(jié)果得分+過程得分）月度獎金二-經(jīng)營部所有銷售人員得分之和【實例三】以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放銷售傭金的方法采用傭金獎勵的工資制度時，銷售人員會因不同銷售季節(jié)的業(yè)績起伏而造成收入波動，銷售旺季，傭金數(shù)額很高，淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒有。這一情況給公司帶來一些麻煩：一方面是銷售不暢時員工可能會跳槽，另一方面銷售旺季時組織內(nèi)的銷售人員的競爭可能過于激烈,影響團隊和諧。以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金的辦法較多的被用來解決這些問題.現(xiàn)用

3、下面的例子來說明這一方法。某摩托車銷售人員的獎勵辦法中規(guī)定每推銷出一輛摩托車可得傭金315元,但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是說，推銷出一輛摩托車后傭金被分為8份（每月一份）支付，第一到第七個月支付傭金40元,第8個支付35元，共計215元.如銷售員李某銷售業(yè)績?nèi)缦卤硭荆杭偃鐐蚪鹈看味际且淮涡灾Ц?，其每月收入狀況如I、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，銷售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭金分?jǐn)偟姆绞?，則李某的月收入大致穩(wěn)定在40005000元之間。表3-4以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金示意表月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月銷售量（臺）35101

4、520253025205010I、一次支付傭金法（元）94515753150472563007875945078756300157503175II、平均分?jǐn)倐蚪鸱ǎㄔ?20320720132021203120432053055975552555255300采用這種平均分?jǐn)偡绞綍r，從表中可以看出，剛開始的時候，由于平均分?jǐn)偝?次的原因，每個月的傭金不多，但是，過了六個月之后情況變改變了，銷售人員的傭金收入便能夠維持在某一水平之上，對于穩(wěn)定收入非常有幫助。采用這種方法平均分?jǐn)倐蚪?，剛開始的時候收入較低，但是過了前三個月之后，傭金收入變呈逐步上升的情形，除了有穩(wěn)定收入的效果外，還有穩(wěn)定銷售人員、降

5、低流動率的作用?！緦嵗摹啃逻M銷售員的薪酬的一種好的方法-瓜分制新進銷售人員大多對行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經(jīng)驗，在銷售過程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下,即使新員工享有與老員工相同的提成比例,但由于其完成業(yè)績較少甚至極少,所謂的“提成”成了可望而不可及即的“空中樓閣。因此，對新進銷售人員的薪酬，瓜分制是一種較好的方法.所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進銷售人員視作一個整體,確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪=總工資X（個人月貢獻/全體月貢獻）例如，某公司共有6名新進銷售員，公司根據(jù)市場和競爭對手的

6、具體情況，確定6人月收入之和為9000元。當(dāng)月6人完成的銷售額分別為10萬元、11萬元、12萬元、10萬元、16萬元、11萬元，則第一位銷售員的月薪為：9000元X10萬元/（10萬元+11萬元+12萬元+10萬元+16萬元+11萬元）=1286元。其他銷售員報酬依此類推可算得。薪酬“瓜分制”剔除了市場環(huán)境因素的影響,站在同一起跑線上的新進銷售員，只要付出努力，就能在固定的總收入中占據(jù)較大份額。如此,既強化了新進銷售員之間的競爭，也提高了他們的積極性。當(dāng)然，為保障新進銷售人員的基本生活水平,提高他們的職業(yè)安全性，還可進一步將瓜分制與混合制結(jié)合,其計算公式為：個人月薪=固定工資部分+（總工資一總

7、固定工資）X（個人月貢獻/全體月貢獻）如上例中,如將每個銷售員固定工資定為500元，則第一位銷售人員的月薪計算方式為:500元+（9000元一500元X6人）X10萬元（10萬元+11萬元+12萬元+10萬元+16萬元+11萬元）=1357元。總之，在將銷售人員的薪酬與績效指標(biāo)量化的結(jié)果掛鉤時,計算基數(shù)是企業(yè)降低銷售費用和提高薪酬激勵性、競爭性之間的平衡點。當(dāng)銷售人員的激勵薪酬部分在企業(yè)銷售費用中所占比重不大時,可將計算基數(shù)定的高一些，反之則稍低。計算基數(shù)的確定方法最好是透明的，以增加員工的公平性，提高員工滿意度。將銷售人員績效的量化結(jié)果同薪酬水平掛鉤，回答了員工在企業(yè)的績效管理中常常會提出的

8、“我將得到什么?我的利益是什么？”。當(dāng)員工看到組織所期望的目標(biāo)由于較好的落實而得到回報時，與績效相匹配的薪酬才會變得真實。即使他們會對那些得到更多獎勵的人做出嫉妒或憤憤不平的反應(yīng),但是他們會承認(rèn)管理層對績效考核計劃和薪酬計劃都是認(rèn)真的。于是，在下一個考核期，他們會更用心.這個時候，他們會開始問一些與績效考核有關(guān)的問題，如它到底是怎么回事兒，以及如何才能得到更令人滿意的績效等。于是，他們才會在將來成為積極的參與者。與績效考核相匹配的薪酬計劃把組織所期望的績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動.第四章銷售人員的薪酬設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配因為公司和它所服務(wù)的市場在變化,公司的經(jīng)營戰(zhàn)略也要不斷變化。戰(zhàn)略變化可能是由新到任的

9、首席執(zhí)行官發(fā)起的,也可能是因為市場份額的損失,新生意機會的出現(xiàn)，或者公司內(nèi)部的創(chuàng)新而導(dǎo)致的。正是因為老戰(zhàn)略不成功，或者不再能夠適應(yīng)新組織，所以新戰(zhàn)略就顯得很必要.公司和人一樣，要不斷更新和發(fā)展自己。那些做不到這一點的公司要么夭折,要么被別的公司收購，被整合到別的公司中去。公司的實力來源于一個適應(yīng)市場的戰(zhàn)略，有效實施戰(zhàn)略的能力，以及所有員工對公司戰(zhàn)略的個人責(zé)任.當(dāng)薪酬體系和戰(zhàn)略統(tǒng)一到一起，并能夠得到有效的管理時，它就能夠增強員工的這種責(zé)任感，從而使組織能夠成功的實施它的戰(zhàn)略。一個良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。畢竟,薪酬制度有力地傳達了這樣的信息：在組

10、織中什么東西是最重要的。薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素,員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。第一節(jié)薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系一、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的作用鏈薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略通過三種不同性質(zhì)的管理戰(zhàn)略層層分解,最終落實到企業(yè)薪酬體系和薪酬方案的設(shè)計、運作和操作上。如下圖411所示：競爭戰(zhàn)略選擇人力資源戰(zhàn)術(shù)決策薪酬戰(zhàn)術(shù)決策圖41薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的作用鏈薪酬戰(zhàn)略管理的作用是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化為具體行動的方案,以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)應(yīng)該不應(yīng)該選擇薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略,分析兩種不同的觀點：其一，企業(yè)不能實施薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略，因為金錢對得到想要的績效沒有幫助，它只能給員工造成壓

11、力、迫使他們采取損害公司利益、同事，或者客戶利益的行動；其二，薪酬機制可以獨特的方式改變企業(yè)的面貌、企業(yè)與員工的關(guān)系,以及促進企業(yè)的競爭能力.這兩種觀點都不是絕對正確的，應(yīng)該說在薪酬管理中兩種觀點應(yīng)同時得到應(yīng)用.企業(yè)薪酬管理的目標(biāo)就是從各方面為企業(yè)戰(zhàn)略提供人員激勵的支持，包括：建立企業(yè)精神、結(jié)成利益共同體、樹立以顧客為核心的理念、促進團隊形式工作、支持企業(yè)變革、留住關(guān)鍵人才、強化質(zhì)量管理等。二、薪酬制度和企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一和一致是至關(guān)重要的企業(yè)在制定薪酬制度時應(yīng)努力把績效考核指標(biāo)和組織戰(zhàn)略及成功的關(guān)鍵因素調(diào)節(jié)一致,并且確保薪酬體系的結(jié)構(gòu)和公司的基本管理哲學(xué)和價值觀也能夠保持一致。員工很容易看穿公司

12、用于溝通和宣傳的花言巧語,當(dāng)宣布一項新薪酬計劃時所講的話和以后采取的行動并不一致時，這些話對員工就不再有什么意義了。他們只相信自己感受到的事情.同時，這也會損害領(lǐng)導(dǎo)的可信度，而且，可信度一旦被損害,需要好幾年才能重建。當(dāng)對組織的責(zé)任心是對變化的市場做出響應(yīng)的關(guān)鍵時,可信度就是非常重要和寶貴的。如果組織的薪酬計劃無法讓員工從中得到利益,員工們會認(rèn)為組織在讓他們分享公司的成1資料來源：李新建，“薪酬與福利”的講義，2000年功方面是沒有誠意的。與其設(shè)定一些永遠不可能達到的期望，并假托激勵員工之名，不如直接給員工發(fā)固定工資來得更好.當(dāng)有意義的薪酬直接和組織的成功因素聯(lián)系在一起時，這種統(tǒng)一和一致帶來的

13、力量是對手無法模仿的。此時，組織的靈敏性得到了加強，因為員工們從公司的成功中感到了自己的利益。和強有力的經(jīng)營戰(zhàn)略、重組的資源以及其他關(guān)鍵因素一樣，和組織戰(zhàn)略相一致的薪酬計劃能夠為組織創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬體系和戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。當(dāng)然，薪酬體系只是管理流程的一部分。它們也不是員工行為方式的唯一決定因素。它們在組織中扮演的角色是鼓勵和強化想得到的行為方式。一個深思熟慮的戰(zhàn)略、強有力的領(lǐng)導(dǎo)、有效的組織結(jié)構(gòu)和體系以及高級的設(shè)施設(shè)備等都是構(gòu)成績效卓越企業(yè)的基本要素。第二節(jié)利用銷售人員的薪酬促進各事業(yè)部的均衡發(fā)展第二節(jié)利用銷售人員的薪酬促進各事業(yè)部的均衡發(fā)展對任何一個

14、組織來說,有一個最關(guān)鍵的問題是，把銷售和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)調(diào)在一起。當(dāng)公司擁有幾條產(chǎn)品線,對客戶卻只需要一個業(yè)務(wù)接口時，這一點就會變得更加復(fù)雜。銷售平臺按照什么比例在各個事業(yè)部之間合理的配置資源,即為各項產(chǎn)品銷售的資源配置、銷售人員的行為與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的問題,這之間的紐帶有很多，但其中最有效的就是將銷售人員的薪酬制度同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，即將績效薪酬的計酬因素同企業(yè)的主要戰(zhàn)略指標(biāo)相一致。為了把這個問題闡述得簡單明了，我想以蒂科拉LLC公司是如何面對各事業(yè)部的多元化產(chǎn)品的挑戰(zhàn)為例，1來說明如何把企業(yè)戰(zhàn)略-銷售戰(zhàn)略多元化業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)在一起.一、公司背景蒂科拉公司是胡克斯特集團的一個全資子公司。它從事工程

15、樹脂的營銷、生產(chǎn)和分銷業(yè)務(wù)，為全球范圍內(nèi)的汽車、高科技、醫(yī)療保健、電力和電子、消費品和設(shè)備市場提供產(chǎn)品。蒂科拉的產(chǎn)品所在的市場競爭非常激烈，并面臨嚴(yán)重的價格壓力.蒂科拉保持市場領(lǐng)導(dǎo)地位的能力體現(xiàn)在和客戶密切合作,幫助他們開發(fā)富有競爭力的產(chǎn)品（即用自己的材料增強客戶產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢），以及為他們提供設(shè)計上的解決方案和客戶服務(wù)上。公司要保持市場領(lǐng)導(dǎo)地位，必須解決幾個關(guān)鍵問題:1資料來源：（美）托馬斯B威爾遜著，陳紅斌、劉震、尹宏譯，薪酬框架一一美國39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略和秘密體系，2001年1月，華夏出版社，P.21-271、客戶們要求公司的銷售專家能夠更好地了解他們的業(yè)務(wù),從而更緊密地和他們

16、合作,幫助他們提高競爭力。2、客戶們要求蒂科拉公司對他們只應(yīng)該有一個客戶界面,從而能夠簡化客戶關(guān)系責(zé)任和增加對客戶需求的響應(yīng)速度。3、客戶需要更專注于某一方面的產(chǎn)品開發(fā)項目，為將來建立競爭優(yōu)勢。為此，蒂科拉把銷售人員分成一系列的以行業(yè)為中心的工作團隊。在這些團隊中，有兩個角色是至關(guān)重要的。一個是客戶經(jīng)理(Accountmanager)，他們負(fù)責(zé)銷售和客戶關(guān)系的全面管理，他們利用自己的行業(yè)知識來對可能加強蒂科拉的競爭地位的市場趨勢和機會做出分析和判斷；另一個是應(yīng)用開發(fā)工程師，他們負(fù)責(zé)和客戶一起開發(fā)更長期的應(yīng)用技術(shù)和產(chǎn)品，其中包括和客戶單位的工程部門的技術(shù)人員密切合作，一起研究使用蒂科拉的材料來改

17、進產(chǎn)品或降低成本的新方法。蒂科拉公司有五個基于產(chǎn)品的承擔(dān)全部盈虧責(zé)任的事業(yè)部。這些事業(yè)部有權(quán)制定經(jīng)營計劃，實現(xiàn)市場份額增長和為公司創(chuàng)造理想的營運收入。但是，它們要共用同一個銷售平臺。在這種組織結(jié)構(gòu)中，聯(lián)系客戶和蒂科拉的主要紐帶就是它的這支銷售隊伍,而事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、定價、生產(chǎn)和交貨.這種內(nèi)在動態(tài)緊張關(guān)系要求蒂科拉要在追求規(guī)模經(jīng)濟性和必要的一體上的同時,還要高度響應(yīng)市場的需要。銷售機構(gòu)要積極尋找機會，用自己的產(chǎn)品組合幫助客戶解決他們的應(yīng)用要求，從而為每個事業(yè)部的成長和盈利能力提供支持。二、創(chuàng)造多個事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)性為了使上述策略和組織形式有效發(fā)揮作用,重要的是，銷售機構(gòu)和各產(chǎn)品事業(yè)部要為取得

18、市場領(lǐng)導(dǎo)地位而密切配合、協(xié)調(diào)一致。如果銷售機構(gòu)不能和事業(yè)部合作，或者事業(yè)部不能緊密地和客戶需要聯(lián)系在一起，那么蒂科技公司就會失去其競爭優(yōu)勢。為此，它積極尋求在以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部和以統(tǒng)一、整合的形象面對客戶這兩者之間建立一種最佳平衡，從而促進公司成長和讓蒂科拉因為“創(chuàng)新和服務(wù)客戶而保持市場領(lǐng)導(dǎo)地位。如何去落實這一策略和組織的理念是關(guān)鍵的任務(wù)。如果人們不去采取理想的行動，那么這個策略就會有較大的風(fēng)險。銷售機構(gòu)必須設(shè)計出一套銷售報酬計劃，把這個簡單的理念貫徹到鼓勵和回報支持公司戰(zhàn)略的行為方式中去。三、新的銷售報酬計劃新模型要實現(xiàn)三個主要目標(biāo)：1、鼓勵和回報蒂科拉的各事業(yè)部的銷售和利潤的增長；2吸引

19、和留住成功的高技能的銷售和應(yīng)用技術(shù)開發(fā)人才；3通過集成的指標(biāo)體系使各事業(yè)部和銷售組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。薪酬辦法建立在銷售機構(gòu)和事業(yè)部、個人績效和團隊績效、客戶經(jīng)理和應(yīng)用開發(fā)工程師之間取得平衡的基礎(chǔ)上。雖然表面上來看，這個辦法似乎很復(fù)雜，但是在理念上卻相當(dāng)簡單.銷售報酬計劃由兩到三個要素構(gòu)成，具體情況要取決于計劃針對對象的具體角色?？偟男匠辏üべY加目標(biāo)激勵獎金）水平在市場上具備較強的競爭力,并且根據(jù)理想的績效哲學(xué)，反映相應(yīng)的市場工資的理想水平。第一個要素是基本工資。銷售機構(gòu)的所有員工都保留基本工資這一項。基本工資水平和對成功的客戶經(jīng)理或應(yīng)用開發(fā)工程師的績效來說必需的關(guān)鍵能力聯(lián)系在一起。第二個組成部

20、分是團隊激勵。銷售組織內(nèi)的每一個行業(yè)銷售團隊都有一個“團隊計分卡”。其中的指標(biāo)與銷售機構(gòu)和事業(yè)部的目標(biāo)聯(lián)系在一起。圖42就是團隊激勵計分卡的一個樣本。團隊激勵的中心是鼓勵各事業(yè)部的銷售收入和利潤增長.計分卡中的分值對團隊中的客戶經(jīng)理和應(yīng)用開發(fā)工程師是一致的。其中的指標(biāo)包括:銷售團隊服務(wù)的事業(yè)部的合并營運收入行業(yè)銷售團隊創(chuàng)造的銷售收入增長新項目商業(yè)化創(chuàng)造的銷售收入這些指標(biāo)把團隊成員緊密地聯(lián)系在一起，促使他們?yōu)槭聵I(yè)部提供銷售支持，和客戶一起工作，為蒂科拉的產(chǎn)品尋找銷售機會和新用途。對客戶經(jīng)理們來說，團隊激勵這一塊占了他們的浮動工資的將近一半。表4-1以客戶經(jīng)理和應(yīng)用開發(fā)工程師為對象的團隊激勵計分卡

21、最低分計劃分高于計劃分出色優(yōu)秀績效指標(biāo)權(quán)重8090100110120分?jǐn)?shù)總運營收入（或類似指標(biāo)）新投入項目收入產(chǎn)業(yè)團隊收入增長分?jǐn)?shù)分享比例0-790%80-881%89962%97-1044%105-1127%11312010%第三個組成部分只針對客戶經(jīng)理，是以個人銷售成果為基礎(chǔ)的。由于每個客戶需要的產(chǎn)品組合各不相同，每個客戶經(jīng)理可能同時為幾個或所有的事業(yè)部提供銷售支持，因此蒂科拉需要對不同的角色量身定制激勵計劃。為此，專門設(shè)計了一個“個人計分卡”（見圖43）.該卡由每個事業(yè)部針對自己的情況，選擇一個支持其銷售增長和發(fā)展目標(biāo)的考核指標(biāo)。大多事業(yè)部采用的是“凈銷售收入”，但也有事業(yè)部采用貢獻毛利

22、、新客戶數(shù)或新項目的營運收入等。銷售機構(gòu)的管理層和各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)要一起決定這些考核指標(biāo)的選擇,并制定每個客戶經(jīng)理需要的目標(biāo)績效范圍。因為這個過程是以公開的形式,以及在銷售機構(gòu)經(jīng)理和事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)之間密切合作的前提下進行的，因此每一張個人計分卡都反映了各事業(yè)部的績效要求和銷售組織在整體人力配置上的優(yōu)先次序之間的最佳平衡。銷售報酬計劃的這個組成部分考核的主要是個人銷售業(yè)績，因此它只對客戶經(jīng)理采用.計分卡是把團隊激勵和個人激勵部分整合到一起的工具，績效規(guī)劃過程是在決策的優(yōu)先次序和各方面要求之間取得正確的一致和平衡的關(guān)鍵。計分卡能夠起到做出重要決策和配置資源的催化劑的作用。每個員工的計分卡結(jié)構(gòu)基本相同，根

23、據(jù)各自扮演的具體角色，計分卡有三至六個考核指標(biāo)不等,每個指標(biāo)都被設(shè)定了一定的權(quán)重，并且都用五個績效等級衡量?？冃У燃墢淖畹团R界值預(yù)定計劃水平,一直到績效優(yōu)異.每個指標(biāo)的績效得分從80到120分?？冃Э己似陂g某個指標(biāo)得到的績效級別，把這個級別對應(yīng)的分值和該指標(biāo)被賦予的權(quán)重相乘,就可以得到員工在該指標(biāo)上的績效得分,最后，把每個指標(biāo)的績效得分相加，得到的總和就是員工的績效總得分.這個計算過程相對來講比較簡單.最后得到績效總得分和“獎金支付機會參考表”相對照，就可以查出該員工的獎金支付比例。員工的總收入就是根據(jù)這個比例計算得到的。獎金計算每六個月做一次。前六個月的獎金取決于前半年的績效表現(xiàn)，后六個月的

24、獎金根據(jù)全年績效水平計算得到全年獎金數(shù),然后減去前六個月的獎金數(shù),即可得到。這樣，既能夠讓整個激勵計劃著眼于全年業(yè)績狀況，又能做到?jīng)]半年支付一次獎金.表42以客戶經(jīng)理和銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)者個人為對象的激勵計分卡最低分計劃分高于計劃分出色優(yōu)秀T+*績效指標(biāo)權(quán)重8090100110120分?jǐn)?shù)賽爾隆尼龍滌綸維克卓賽爾斯純福純分?jǐn)?shù)分享比例0-790%80-881%89-962%971044%1051127%11312010%四、實施計劃銷售報酬計劃在整個組織內(nèi)得到了廣泛的認(rèn)可、溝通和全面的實施。第一個績效考核周期結(jié)束后,公司在銷售收入和利潤方面的增長明顯超過了目標(biāo)，能夠商業(yè)化的研發(fā)項目數(shù)也增加了，銷售環(huán)節(jié)必

25、需的變革也處于掌握之中。結(jié)果明顯在朝積極的方向發(fā)展，該計劃影響著銷售組織內(nèi)部和外部的所有相關(guān)方的行為方式朝著組織所希望的方向發(fā)展。五、思考蒂科拉的薪酬計劃該計劃貢獻最大的地方是：通過卓有成效的績效規(guī)劃過程，將各事業(yè)部的戰(zhàn)略計劃，整合到銷售結(jié)構(gòu)的工作計劃中去，整合到員工的薪酬制度中去.同時，銷售結(jié)構(gòu)開始檢查它的資源配置情況,并從行業(yè)和客戶的立場上決定“誰最適合誰。在這個過程中，它重新定義了自己的使命、意愿和組織的價值觀，提出了支持各事業(yè)部和整個公司發(fā)展的銷售戰(zhàn)略。還有幾點是至關(guān)重要的,也是其它組織在設(shè)計薪酬制度時要考慮的。給組織設(shè)定工作重點和在組織內(nèi)部加強協(xié)作的重要性建立公平、易于了解和具有挑戰(zhàn)

26、性的績效目標(biāo)的重要性；銷售報酬計劃會對重要的行動措施起到激勵作用；驅(qū)動變革的真正力量來自于銷售結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)們。第三節(jié)薪酬制度與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配第三節(jié)薪酬制度與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配每個企業(yè)都有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)該匹配不同的薪酬制度。薪酬制度應(yīng)該最大限度的同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略匹配，以促進企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略得以更加順利的實施。本節(jié)的目的就是想通過TCL電器銷售有限公司為例，1考察它為了支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略是如何改革它們的薪酬體系的。當(dāng)公司實施變革時，它最終是要回過頭來檢查它是如何判斷員工作出的貢獻并回報他們的。畢竟,薪酬體系有力的傳達了這樣的信息:在組織內(nèi)，什么東西才是最重要？薪酬制度越支持公司的

27、關(guān)鍵成功因素，員工們越能夠更好的理解和評價公司的1資料來源于惠州TCL電器銷售有限公司戰(zhàn)略,并為之作出自己的貢獻.一、公司背景TCL電器銷售有限公司銷售彩電（以下簡稱TV）、空調(diào)、冰箱、洗衣機、家庭影院、牒機、復(fù)讀機的銷售企業(yè),TCL在家電的拳頭產(chǎn)品是彩電，競爭力較強，而其他產(chǎn)品產(chǎn)品力較弱，被市場接受還需要不斷提高產(chǎn)品力，還需要經(jīng)過很多考驗。從拳頭產(chǎn)品彩電的市場形式看，價格壓力非常巨大。TCL的競爭對手有康佳、長虹、創(chuàng)維、海爾、海信、高路華等，其中主要的有長虹、康佳。在中國彩電這些年的發(fā)展中，銷售額（市場占有率）始終是各彩電廠商的首要戰(zhàn)略指標(biāo)，其中長虹一度試圖壟斷中國的彩電行業(yè),并屢次挑起價格

28、戰(zhàn)，使近幾年家電行業(yè)的競爭成為白熱化競爭及價格競爭的典型，2000年除TCL以外彩電生產(chǎn)商如康佳、長虹、創(chuàng)維、廈華紛紛虧損，2001年上半年，上述各彩電生產(chǎn)商又紛紛飄紅。市場變化及業(yè)態(tài)的發(fā)展?fàn)顩r使TCL的高層領(lǐng)導(dǎo)者從2000年9月份起調(diào)整彩電的競爭戰(zhàn)略，由單純的追求市場份額轉(zhuǎn)變?yōu)?“研制最好的產(chǎn)品，提供最好的服務(wù)，創(chuàng)建最好的品牌”。二、從新戰(zhàn)略中提煉出新的戰(zhàn)略指標(biāo)從資金實力上講，康佳、長虹都有100億人民幣以上的資金，而TCL只有20多億人民幣。1999年和2000年，康佳和長虹的年周轉(zhuǎn)速度都是1至2圈，而TCL的年周轉(zhuǎn)速度為710圈,也就是說，要實現(xiàn)100億的銷售額,長虹和康佳均需要80-1

29、00億元人民幣，而TCL只需要13億元.TCL龐大的銷售額，靠的是速度，是資金及存貨周轉(zhuǎn)的速度?！坝盟俣葲_擊規(guī)模”，所以資金周轉(zhuǎn)速度是TCL銷售公司直至整個TCL的一個競爭手段和競爭優(yōu)勢。TV回款完成率（）。由于TV在TCL的特殊地位，也由于作為銷售公司完成銷售任務(wù)的天職，這個指標(biāo)的情況是TCL發(fā)展的戰(zhàn)略性指標(biāo).利潤率（）.“研制最好的產(chǎn)品、提供最好的服務(wù)”，都需要企業(yè)利潤的支持。利潤率是TCL的一個戰(zhàn)略性的追求目標(biāo).三、關(guān)鍵經(jīng)營績效指標(biāo)（KPI）考核方案將戰(zhàn)略指標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)基于上述戰(zhàn)略方針，TCL銷售公司制定了下屬分公司及經(jīng)營部的關(guān)鍵經(jīng)營績效指標(biāo)（KPI）考核方案，適用于所有經(jīng)銷售公司總

30、部批準(zhǔn)設(shè)立的分公司、經(jīng)營部單位.（一）、關(guān)鍵經(jīng)營績效考核指標(biāo)（KPI）（以經(jīng)營部單位為基準(zhǔn)）1、KPI1:資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（累計），用于衡量經(jīng)營部經(jīng)營過程中資金的運轉(zhuǎn)速度，簡稱速度。2、KPI2：TV回款完成率（）,用于衡量各經(jīng)營部經(jīng)營各產(chǎn)品的主要業(yè)績,即累計回款任務(wù)完成率,簡稱業(yè)績。3、KPI3,利潤率（%）,用于衡量經(jīng)營部經(jīng)營過程中的效益，即累計贏利狀況，簡稱效益.（二）、關(guān)鍵經(jīng)營績效考核指標(biāo)計算方法（略）（三）、關(guān)鍵經(jīng)營績效考核指標(biāo)（KPI）考核辦法：1、關(guān)鍵經(jīng)營績效指標(biāo)（KPI）的基準(zhǔn)分值（權(quán)重）：表43關(guān)鍵經(jīng)營績效指標(biāo)的分值表關(guān)鍵經(jīng)營績效指標(biāo)（KPI）分值100(100%)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（

31、KPI1）40(40%)TV回款完成率（）（KPI2）40(40%)利潤率（）（KPI3）20(20%)2、關(guān)鍵經(jīng)營績效指標(biāo)（KPI）的基準(zhǔn)值確定及記分方法（略）3、多元化經(jīng)營KPI記分方法：以上KPI1、KPI3的計算中，如果承諾經(jīng)營多元化產(chǎn)品，則以綜合數(shù)據(jù)計算，KPI2只代表TV任務(wù)完成率,多元化產(chǎn)品另行加分,原則為：每承諾經(jīng)營一種多元化產(chǎn)品，根據(jù)多元化產(chǎn)品實際累計回款完成率加分,基準(zhǔn)分值6分，最高可加至9分，最低為0分。（具體方法略）4、各經(jīng)營部KPI得分為三項指標(biāo)（KPI1、KPI2、KPI3、得分之和加多元化產(chǎn)品得分。5、改善率：考慮到網(wǎng)絡(luò)實際情況,引入改善率指標(biāo),對各分公司、經(jīng)營部

32、自身最終實際KPI得分的改善狀況做出評價.（具體方法略）6、各分公司KPI得分同樣按照上述方法計算.四、關(guān)鍵經(jīng)營績效指標(biāo)（KPI）考核結(jié)果與價值分配戰(zhàn)略指標(biāo)與薪酬指標(biāo)匹配1、價值分配來源（1）經(jīng)營部價值分配來源：經(jīng)營部可分配利潤基數(shù)為各經(jīng)營部財務(wù)實際利潤與各事業(yè)部的銷售獎勵之和（體現(xiàn)在損益表中的除外），其中財務(wù)實際利潤為經(jīng)營部當(dāng)年稅后利潤提取10法定盈余公積金;各經(jīng)營部可分配利潤最高為可分配利潤基數(shù)的70。（2）分公司價值分配來源:分公司可分配利潤基數(shù)為分公司財務(wù)合并報表的實際利潤與各事業(yè)部對各經(jīng)營部銷售獎勵之和,分公司的財務(wù)實際利潤為分公司合并報表的當(dāng)年稅后利潤扣除各經(jīng)營部10的法定盈余公積

33、金后的最后部分；分公司可分配利潤最高為可分配利潤基數(shù)的20。（3）總部收取各經(jīng)營部可分配利潤基數(shù)的10，用于填補各分公司、經(jīng)營部前期遺留虧損及對優(yōu)秀分公司、經(jīng)營部進行獎勵。2、KPI考核以KPI1、KPI2、KPI3作為考核基準(zhǔn)，具體要求如下：KPI1（資金周轉(zhuǎn)天數(shù)）：KPI1值小于110天的按實際天數(shù)計算，大于110天的按110天計算。KPI2（TV回款完成率）：TV回款完成率低于80%不進行獎勵分配；高于80%的按實際比例計算。KPI3（利潤率）：KPI3值小于零的管理團隊，不進行獎勵分配，高于1%時，超出部分利潤上繳公司總部（對于資金周轉(zhuǎn)天數(shù)小于55天及TV回款完成率大于100%的經(jīng)營部

34、，利潤率超過2%部分上繳）。3、管理團隊年度價值分配公式按上述方案所分配的利潤額度*K其中：K=KPI2*（2KPI1/55），當(dāng)K大于1時按1計算，當(dāng)K小于1或等于1時按實際值計算。表44管理團隊的分配比例：分公司經(jīng)營部管理團隊代表30%管理團隊代表25%30%管理團隊70%管理團隊核心層45%-40%管理團隊骨干層30%五、薪酬計劃的影響這個薪酬計劃的最大貢獻就是將企業(yè)的薪酬制度隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化，從而使組織想要的競爭戰(zhàn)略深入人心，得以實施.尤其對TCL電器銷售有限公司這樣的銷售企業(yè)，組織形式分散，全國各地共175家經(jīng)營部和辦事處。與戰(zhàn)略變化相匹配的薪酬制度有效的對經(jīng)營部人員實行了遠

35、程監(jiān)控，并使組織如高層所希望的那樣，“從做大轉(zhuǎn)變到做強。雖然市場變化是各種各樣的力量使然，但是,組織內(nèi)部的變革不是自然而然就能夠產(chǎn)生的.有效的變革要在關(guān)注、推動和反復(fù)強化的情況下才能產(chǎn)生。在這個過程中，薪酬制度扮演的重要角色是不應(yīng)該被忽視的.當(dāng)公司處于持續(xù)變革過程中，他們的薪酬管理流程要支持這個過程。薪酬體系和有效的經(jīng)營變革的戰(zhàn)略保持高度一致，能有力地支持了經(jīng)營變革和最終目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)然,薪酬的變革也必然會帶來風(fēng)險,如擾亂了內(nèi)部的秩序，管理難度的加深等，因而要求企業(yè)在此過程中必須加強溝通、交流和風(fēng)險管理。特別地，薪酬改革計劃在企業(yè)內(nèi)得到有效的溝通,對改革進程的不斷強化以及保持對改革進展?fàn)顩r的控

36、制等，對變革成功都是極其重要的。結(jié)論正如“得到的取決于付出的”曾經(jīng)很流行一樣，今天的公司正信奉另外一句格言“付出的依賴于得到的”?，F(xiàn)在，薪酬不再被看作一種不可避免的成本支出,而是被看成完成組織目標(biāo)的強有力的工具。這就促使管理者把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報。關(guān)于薪酬的研究正向兩個方向發(fā)展:一方面薪酬正在使考核指標(biāo)變得更有意義,也就是激勵薪酬的發(fā)展；另一方面薪酬正越來越緊密的和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，并成為推動戰(zhàn)略成功的動力之一.在本文臨近結(jié)束之即，特將主要觀點再次陳述，以期起到畫龍點睛的作用：1、薪酬制度鼓勵和強化著組織想得到的行為方式.它給管理者和員工傳遞了“什么是重要的”和

37、“組織重視什么”的重要信息，它定義了組織為什么要提供薪酬，以及哪些行為應(yīng)該得到組織的強化；2、銷售人員的薪酬管理對于企業(yè)的發(fā)展有重要的戰(zhàn)略意義；3、銷售人員的薪酬應(yīng)遵循公平性、競爭性、激勵性等原則;4、銷售人員有多種個人薪酬計劃，不同企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的具體情況制定適合本企業(yè)發(fā)展的薪酬計劃；5、薪酬體系在績效管理中扮演著重要角色,考核指標(biāo)為激勵薪酬提供了依據(jù),而激勵薪酬則使考核指標(biāo)顯得更有意義；6、一定的薪酬制度只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬制度才是有效的。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。參考文獻【1】李新建,企業(yè)雇員薪酬福利，1999年6月，經(jīng)濟管理出版社【2】吳國存、李新建，人力資源開發(fā)與管理概論,2001年12月,南開大學(xué)出版社【3】（美）托馬斯B威爾遜著，陳紅斌、劉震、尹宏譯，薪酬框架一一美國39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略和秘密體系，2001年1月，華夏出版社4】葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，員工考核與薪酬管理，1999年10月，企業(yè)管理出版社5】王榮奎，成功企業(yè)薪金管理制度范本，2001年1月，中國經(jīng)濟出版社6】孫劍平，薪酬管理經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)視覺的耦合分析，2000年1