戰(zhàn)略目標(biāo)分解-課件

1、戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解解碼工具：戰(zhàn)略地圖概念戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來(lái)的，是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。羅伯特卡普蘭Robert S Kaplan解碼工具：戰(zhàn)略地圖概念戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來(lái)的戰(zhàn)略地圖是可視化的戰(zhàn)略表述，戰(zhàn)略溝通的有效方法戰(zhàn)略地圖讓企業(yè)組織能夠： 1.闡明戰(zhàn)略并與全體員工溝通； 2.確定驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵內(nèi)部流程； 3.使人力、技術(shù)和組織資本投資協(xié)調(diào)一致，取得最大效果； 4.揭示戰(zhàn)略缺陷，盡早采取糾正措施； 5.提供戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的邏輯聯(lián)

2、系戰(zhàn)略地圖是可視化的戰(zhàn)略表述，戰(zhàn)略溝通的有效方法戰(zhàn)略地圖讓企業(yè)平衡計(jì)分卡（BSC）鏈接戰(zhàn)略與績(jī)效運(yùn)營(yíng)-是強(qiáng)有力的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行工具如果你不能描述(戰(zhàn)略地圖)，那么你就不能衡量(平衡計(jì)分卡) 如果你不能衡量(平衡計(jì)分卡)，那么你就不能管理(戰(zhàn)略中心型組織)如果你不能管理(戰(zhàn)略中心型組織)，那么你就不能獲得(戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn))Robert Kaplan平衡計(jì)分卡（BSC）是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，也是衡量的工具平衡計(jì)分卡（BSC）鏈接戰(zhàn)略與績(jī)效運(yùn)營(yíng)-是強(qiáng)有力的戰(zhàn)略解碼與何為平衡何為平衡戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值什么對(duì)我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對(duì)策平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和

3、戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖詮釋?xiě)?zhàn)略自上而下的目標(biāo)分解愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？客戶層面為達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該為客戶提供什么樣的服務(wù)？?jī)?nèi)部流程層面為使股東和客戶滿意，我們應(yīng)該采取什么樣的內(nèi)部流程？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為達(dá)到目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)與創(chuàng)新？自下而上的邏輯支撐戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命價(jià)值愿景戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡美國(guó)西南航空公司戰(zhàn)略地圖的橫向推進(jìn)地勤人員培訓(xùn)低價(jià)格準(zhǔn)時(shí)增加顧客降低成本減少飛機(jī)地面停留時(shí)間提升獲利能力財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)

4、行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)值獲利能力增加客戶降低成本市場(chǎng)價(jià)值座位收入飛機(jī)租賃成本年度增長(zhǎng)率30%準(zhǔn)時(shí)低價(jià)格地勤人員培訓(xùn)與激勵(lì)快速的地面周轉(zhuǎn)年度增長(zhǎng)率20%年度增長(zhǎng)率5%FAA航班準(zhǔn)點(diǎn)率排名客戶排名（市場(chǎng)調(diào)查）第一第一地面停留時(shí)間30分鐘按時(shí)離港率90%地勤人員培訓(xùn)率地勤人員股票持有率第一年 70%第三年 90%第五年 100%質(zhì)量管理項(xiàng)目客戶忠誠(chéng)度項(xiàng)目周轉(zhuǎn)時(shí)間最優(yōu)化項(xiàng)目地勤人員培訓(xùn)項(xiàng)目股票期權(quán)計(jì)劃美國(guó)西南航空公司戰(zhàn)略地圖的橫向推進(jìn)地勤人員培訓(xùn)低價(jià)格準(zhǔn)時(shí)增加戰(zhàn)略目標(biāo)：三年上市加大品牌推廣扣非凈利潤(rùn)品牌知名度提高產(chǎn)品質(zhì)量建設(shè)積極向上的企業(yè)文化營(yíng)收增長(zhǎng)降低成本降低費(fèi)用加快應(yīng)收賬款經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流延長(zhǎng)供應(yīng)商賬款讓渠道

5、商滿意客戶滿意度專(zhuān)家資源建設(shè)提升產(chǎn)品性價(jià)比提升服務(wù)水平提供增值性服務(wù)提供融資服務(wù)加大產(chǎn)品推廣良好的利益回報(bào)擴(kuò)大渠道覆蓋率提高運(yùn)營(yíng)效率及時(shí)提供市場(chǎng)需要的產(chǎn)品嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理流程加快資金周轉(zhuǎn)提高計(jì)劃準(zhǔn)確性提供生產(chǎn)效率提高人均產(chǎn)值增加企業(yè)文化活動(dòng)提升組織管理能力賞罰分明合理化建議加強(qiáng)戰(zhàn)略宣貫加強(qiáng)技能培訓(xùn)加強(qiáng)績(jī)效考核應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化引入優(yōu)秀人才提升執(zhí)行力現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)升級(jí)加強(qiáng)核心技術(shù)創(chuàng)新分銷(xiāo)渠道資源建設(shè)示例戰(zhàn)略目標(biāo)：三年上市加大品牌推廣扣非凈利潤(rùn)品牌知名度提高產(chǎn)品質(zhì)戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面，財(cái)務(wù)層面是組織首要和最終回應(yīng)的戰(zhàn)略層面財(cái)務(wù)層面增長(zhǎng)戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略增加財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源提升客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資

6、產(chǎn)利用率新的營(yíng)收來(lái)源（新產(chǎn)品/客戶群/市場(chǎng)）提高現(xiàn)有客戶的獲利率降低單位成本減少現(xiàn)金費(fèi)用現(xiàn)有資產(chǎn)管理增加的投資財(cái)務(wù)層面往往會(huì)關(guān)注銷(xiāo)售指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、成本指標(biāo)、資產(chǎn)類(lèi)指標(biāo)如：投資回報(bào)率、資本運(yùn)用回報(bào)率、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值、現(xiàn)金流等戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面，財(cái)務(wù)層面是組織首要和最終回應(yīng)的戰(zhàn)略層面財(cái)戰(zhàn)略地圖客戶層面. 企業(yè)以什么樣的方式為客戶創(chuàng)造價(jià)值或傳遞價(jià)值，提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)思考路徑：客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象功能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間戰(zhàn)略地圖客戶層面. 企業(yè)以什么樣的方式為客戶創(chuàng)造價(jià)值或傳遞戰(zhàn)略地圖內(nèi)部流程.內(nèi)部流程決定戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，用“價(jià)值鏈”方式分解流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面描述企業(yè)如何鏈接客戶價(jià)值主張、

7、如何支撐企業(yè)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)能力和短期財(cái)務(wù)能力；企業(yè)如何構(gòu)建專(zhuān)業(yè)運(yùn)作體系、如何整合專(zhuān)業(yè)服務(wù)資源，如何快速孕育、培養(yǎng)、發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；戰(zhàn)略地圖內(nèi)部流程.內(nèi)部流程決定戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，用“價(jià)戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面.圍繞內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力人力資本：能力信息資本：科技提升無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度知識(shí)共享基礎(chǔ)框架應(yīng)用系統(tǒng)組織成員專(zhuān)業(yè)能力組織服務(wù)模式組織資本：激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作專(zhuān)業(yè)能力策略認(rèn)知組織激勵(lì)組織授權(quán)組織協(xié)同優(yōu)質(zhì)專(zhuān)業(yè)資源在組織中傳播內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的信息轉(zhuǎn)換程度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的信息解決效率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率對(duì)戰(zhàn)略理解的一致性組織成員的的互動(dòng)性、付出意愿和敬業(yè)度組織高效管控體系組織高

8、效協(xié)作體系學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是對(duì)戰(zhàn)略層面的支撐，需要我們從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)思考組織核心能力和對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的構(gòu)建和培養(yǎng)問(wèn)題戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面.圍繞內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法復(fù)制的三類(lèi)考核指標(biāo)量KPI指標(biāo)：關(guān)鍵的量化指標(biāo)，一般為3-5個(gè)，不超過(guò)8個(gè)。如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)、預(yù)算達(dá)成率等事計(jì)劃任務(wù)項(xiàng)：重點(diǎn)的工作事項(xiàng)，如“xx日前ERP系統(tǒng)上線”、“xx日前ISO年審?fù)ㄟ^(guò)”次加減分項(xiàng)、開(kāi)關(guān)項(xiàng)、否決項(xiàng)：某現(xiàn)象單次出現(xiàn)就值得獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，即采用這種方式?？梢耘c獎(jiǎng)懲制度結(jié)合。三類(lèi)考核指標(biāo)量KPI指標(biāo)：關(guān)鍵的量化指標(biāo)，一般為3-5個(gè)指標(biāo)設(shè)置的SMART原則S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作內(nèi)容，不能籠統(tǒng)；如不能是加強(qiáng)市場(chǎng)管理、提高銷(xiāo)售能力，而應(yīng)該是諸如市場(chǎng)信息及時(shí)準(zhǔn)確性、人均銷(xiāo)售額指標(biāo)設(shè)置的SMART原則S代表具體(Specific)，指績(jī)指標(biāo)設(shè)置的SMART原則M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； 指標(biāo)設(shè)置的SMART原則M代表可度量(Measurable)指標(biāo)設(shè)置的SMART原則A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； 指標(biāo)設(shè)置的SMART原則A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)指標(biāo)設(shè)置的SMART原則R代表相關(guān)性(Relevant)，指的是