新奧集團(tuán)薪酬改革介紹課件

1、新奧集團(tuán)薪酬改革介紹新奧集團(tuán)薪酬改革介紹目 錄新奧集團(tuán)基本情況 1薪酬改革目標(biāo)與實(shí)施2目 錄新奧集團(tuán)基本情況 1薪酬改革目標(biāo)與實(shí)施2 新奧集團(tuán)致力于創(chuàng)造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，努力成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的能源企業(yè)集團(tuán)。 新奧集團(tuán)創(chuàng)建于1989年，總部位于河北省廊坊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，是一家以清潔能源開發(fā)利用為主要事業(yè)領(lǐng)域的綜合性企業(yè)集團(tuán)，主要產(chǎn)業(yè)為城市燃?xì)?、能源裝備、生物化工、能源化工和房地產(chǎn)開發(fā)等。 截止2004年6月，集團(tuán)擁有員工15000余人，總資產(chǎn)98億元，80多個全資、控股公司和分支機(jī)構(gòu)分布在國內(nèi)50多個城市及香港、墨爾本、倫敦、波士頓等國際都市。新奧集團(tuán)介紹 新奧集

2、團(tuán)致力于創(chuàng)造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，努力成為客戶信新奧集團(tuán)董事局策略委員會發(fā)展委員會督察委員會人本中心文化中心信息中心財金中心投資中心能源裝備生物化工能源化工城市燃?xì)夥康禺a(chǎn)業(yè)新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)新奧集團(tuán)董事局策略委員會發(fā)展委員會督察委員會人本中心文化中心 王玉鎖，新奧集團(tuán)董事局主席。天津財經(jīng)學(xué)院管理系企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)，碩士研究生。 任九屆、十屆全國政協(xié)委員，全國工商聯(lián)副主席，中國民（私）營經(jīng)濟(jì)研究會副會長，河北省政協(xié)常委、河北省工商聯(lián)副會長、廊坊市政協(xié)副主席、廊坊市工商聯(lián)會長。 獲國務(wù)院民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步模范、中國光彩事業(yè)獎?wù)?、河北省?yōu)秀企業(yè)家、河北省勞動模范、河北省十大杰出青年、河北省企業(yè)改革標(biāo)兵（金帆獎

3、）、河北青年“五四”獎?wù)?、河北省光彩之星、河北省十大杰出青年民營企業(yè)家等多項(xiàng)獎勵和榮譽(yù)稱號。新奧集團(tuán)董事局主席 王玉鎖新奧集團(tuán)董事局主席 王玉鎖，新奧集團(tuán)董事局主席。天津財經(jīng)學(xué)院管理系企業(yè)管 楊宇，新奧集團(tuán)總裁，威遠(yuǎn)集團(tuán)董事長，1957年出生，畢業(yè)于中國人民大學(xué)，獲貨幣銀行學(xué)碩士學(xué)位，曾就職于國內(nèi)上市公司中油龍昌（集團(tuán)）股份有限公司，任執(zhí)行董事兼常務(wù)副總經(jīng)理。 新奧集團(tuán)總裁 楊宇新奧集團(tuán)總裁 楊宇，新奧集團(tuán)總裁，威遠(yuǎn)集團(tuán)董事長，1957年出生，新奧集團(tuán)四年來的資產(chǎn)與收入增長（億元）新奧集團(tuán)四年來的資產(chǎn)與收入增長（億元） 新奧集團(tuán)擁有職業(yè)化的管理團(tuán)隊，其中博士15人（海外歸國人員9人），碩士96

4、人（MBA50人，主要集中在清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國人民大學(xué)、南開大學(xué)、浙江大學(xué)和中山大學(xué)等院校），碩士及以上學(xué)歷人員占管理團(tuán)隊總?cè)藬?shù)的35。新奧集團(tuán)管理團(tuán)隊學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖表 新奧集團(tuán)擁有職業(yè)化的管理團(tuán)隊，其中博士15人目 錄新奧集團(tuán)基本情況 1薪酬改革目標(biāo)與實(shí)施2目 錄新奧集團(tuán)基本情況 1薪酬改革目標(biāo)與實(shí)施2主要矛盾具體表現(xiàn)解決思路多元化經(jīng)營與集權(quán)式管理的矛盾1.集團(tuán)擁有城市燃?xì)狻⒛茉囱b備、生物化工、能源化工和房地產(chǎn)開發(fā)四個產(chǎn)業(yè)集團(tuán);而由于相對集權(quán)式管理，在薪酬上要求統(tǒng)一性。2.缺乏多條職業(yè)通道。根據(jù)人員性質(zhì)明確五套薪酬方案；構(gòu)建薪點(diǎn)工資形式，不同產(chǎn)業(yè)具有不同薪酬要素，在分配形式上統(tǒng)一到薪點(diǎn)中；

5、不同產(chǎn)業(yè)具有不同薪酬水平，通過薪點(diǎn)值進(jìn)行調(diào)節(jié)。新奧集團(tuán)薪酬改革目標(biāo)與解決思路人員能力與分配之間的矛盾1.企業(yè)發(fā)展主要倚賴于部分人員能力，還屬“能人經(jīng)濟(jì)”；2.由于大量并購國有企業(yè)，薪酬差異未拉開，只有3倍，只好通過暗補(bǔ)和年終獎的形式解決。建立基于能力的分配體系，明確薪酬對員工能力提高的牽引作用；建立薪點(diǎn)表，理論最高-最低薪酬差距拉至50倍；逐步消化暗補(bǔ)與年終獎帶來的財務(wù)巨大壓力。價值創(chuàng)造與價值分配之間的矛盾1.價值評價仍基于職位、能力、業(yè)績、上級印象、市場等綜合因素；2.價值分配與所承擔(dān)職責(zé)不匹配。通過職種、職位價值評估實(shí)現(xiàn)價值分配與所承擔(dān)職責(zé)的匹配；逐步從“綜合平衡”向“價值創(chuàng)造”過渡。主要

6、矛盾具體表現(xiàn)解決思路多元化經(jīng)營與集權(quán)式管理的矛盾1.集團(tuán)主要矛盾具體表現(xiàn)解決思路薪酬結(jié)構(gòu)存在內(nèi)在矛盾1.各薪酬項(xiàng)目付薪要素不明確;2.各薪酬項(xiàng)目結(jié)構(gòu)不合理。整合薪酬項(xiàng)目，明確付薪要素；重新調(diào)整各薪酬項(xiàng)目比例。新奧集團(tuán)薪酬改革目標(biāo)與解決思路薪酬與績效不掛鉤的矛盾1.薪酬總額沒有與企業(yè)業(yè)績掛鉤；2.企業(yè)經(jīng)營壓力沒有體現(xiàn)于各級員工薪酬；3.績效導(dǎo)向不明顯。實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬總額與企業(yè)當(dāng)期業(yè)績的掛鉤；通過“浮動薪點(diǎn)值”實(shí)現(xiàn)員工薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；重新設(shè)計薪酬與績效掛鉤形式。企業(yè)自定福利與社會保障體系的矛盾1.為激勵企業(yè)高級人才，自定有車輛配備、商業(yè)保險、特殊供房、住房基金等福利項(xiàng)目；2.自定福利與日益完善的

7、社會保障體系之間的矛盾。根據(jù)“社會化”的基本原則，進(jìn)行全面福利制度改革。主要矛盾具體表現(xiàn)解決思路薪酬結(jié)構(gòu)存在內(nèi)在矛盾1.各薪酬項(xiàng)目付一、基于薪點(diǎn)的薪酬分配一、基于薪點(diǎn)的薪酬分配主要針對經(jīng)營管理層員工，通過談判以合同形式確定其基本年薪；月基本工資參照職能工資制，與約定月薪差額部分以暗補(bǔ)解決；完成年初設(shè)定目標(biāo)后，以年終獎形式進(jìn)行事先約定的業(yè)績獎勵。談判年薪制新奧集團(tuán)五套薪酬方案主要針對普通職能員工，根據(jù)職種、職位評估確定其基本薪酬水平，體現(xiàn)為薪點(diǎn)；月基本工資分為固定、浮動兩部分，浮動工資與企業(yè)業(yè)績與績效考核掛鉤；年終獎按企業(yè)年終獎總額分配。職能工資制主要針對銷售類員工，分為底薪與提成兩個部分；底薪

8、依據(jù)員工能力確定，提成依據(jù)企業(yè)銷售激勵方案確定；此類人員一般沒有年終獎。業(yè)績提成制主要針對生產(chǎn)一線員工，分為固定、計件（時）工資和年終獎三部分；固定工資確定原則與職能工資制相同，計件（時）工資依據(jù)員工貢獻(xiàn)和績效考核確定，年終獎確定原則與職能工資制相同。計時計件制主要針對研發(fā)類員工，分為固定、課題經(jīng)費(fèi)和年終獎三部分；固定工資確定原則與職能工資制相同，課題經(jīng)費(fèi)依據(jù)所參與的課題預(yù)算及考核確定，年終獎確定原則與職能工資制相同。研發(fā)項(xiàng)目制主要針對經(jīng)營管理層員工，通過談判以合同形式確定新奧集團(tuán)薪點(diǎn)表單位廊坊燃?xì)獗本┤細(xì)忾L沙燃?xì)馐瘷C(jī)廊坊房地產(chǎn)固定薪點(diǎn)值11.081.050.91.2新奧集團(tuán)薪點(diǎn)表單位廊坊燃

9、氣北京燃?xì)忾L沙燃?xì)馐瘷C(jī)廊坊房地產(chǎn)固新奧集團(tuán)薪點(diǎn)表特點(diǎn)薪酬等級重疊式結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)數(shù)4756新奧集團(tuán)薪點(diǎn)表特點(diǎn)薪酬等級重疊式結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)數(shù)47564等5等6等4等級差5等級差6等級差6等級差 5等級差 4等級差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差 4、5等的等差新奧集團(tuán)薪點(diǎn)表特點(diǎn)（續(xù)）4等5等6等4等級差5等級差6等級差6等級差 5等級差 二、基于能力的薪酬體系二、基于能力的薪酬體系管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨(dú)木橋?qū)I(yè)人員在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時，第一選擇就是管理職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級。專業(yè)人員在

10、工作了一定年限以后就很難再提高報酬了。新奧集團(tuán)原有薪酬缺乏多種職業(yè)通道管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨(dú)木橋?qū)I(yè)人員在考慮 新奧集團(tuán)薪酬體系為不同的職種設(shè)置了不同的薪等區(qū)間，各職種薪酬晉升區(qū)間取決于其在企業(yè)價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)大小，該貢獻(xiàn)大小通過價值評價獲得。新奧燃?xì)饪毓桑óa(chǎn)業(yè)）集團(tuán)職種評估表 新奧集團(tuán)薪酬體系為不同的職種設(shè)置了不同的薪新奧能源裝備（產(chǎn)業(yè)）集團(tuán)職種評估表新奧能源裝備（產(chǎn)業(yè)）集團(tuán)職種評估表上崗培訓(xùn)職位管理晉級培訓(xùn)職位實(shí)習(xí)工資晉等調(diào)職留職二級職員二級資格評價績效考核任職培訓(xùn)任職資格績效管理薪酬達(dá)到晉升要求積分達(dá)到晉升要求人力資源規(guī)劃培訓(xùn)定職工資定等績效考核一級資格評價一級職員轉(zhuǎn)

11、職種培訓(xùn)考試轉(zhuǎn)職種資格評價轉(zhuǎn)職種定級職位競聘工資定等職位競聘績效考核任職培訓(xùn)工資晉等調(diào)職留職管理定級管理資格評價定編方案人員補(bǔ)充計劃任職資格晉升計劃職位晉升調(diào)整計劃員工退休解聘計劃退休解聘待遇確定績效考核人力資源規(guī)劃報告通過建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)新奧集團(tuán)員工從進(jìn)入到離開的有序與有效。基于能力薪酬體系的愿景上崗培訓(xùn)職位管理晉級培訓(xùn)職位實(shí)習(xí)工資晉等調(diào)職二級職員二級資格三、基于價值評估的薪酬體系三、基于價值評估的薪酬體系新奧集團(tuán)職種、職位價值評估評估工具明確職位設(shè)置明確職類職種劃分任職資格最高等級評價得分任職資格最低等級評價得分職種價值范圍職種A-A職類A123456789101112

12、薪等職種職類行為標(biāo)準(zhǔn)職位說明書職位價值范圍四等10987654五等8765432新奧集團(tuán)職種、職位價值評估評估工具明確職位設(shè)置明確職類職種劃四、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整四、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整工 資固定工資浮動工資崗 位 工 資基 礎(chǔ) 素 質(zhì) 津 貼 獎 金職 位 津 貼加 班 工 資培 訓(xùn) 日 補(bǔ) 貼月 獎 金年 終 獎左邊是原體系下的工資結(jié)構(gòu)圖（根據(jù)原工資制度繪制），我們認(rèn)為其中最主要的問題在于對薪酬各部分工資、福利、年終獎的定義不準(zhǔn)確。新奧集團(tuán)原有工資結(jié)構(gòu)工 資固定工資浮動工資崗 位 工 資基薪 酬工 資年 終 獎固 定 工 資浮 動 工 資福 利工 資固定工資浮動工資崗 位 工 資基 礎(chǔ) 素 質(zhì) 津

13、貼 獎 金職 位 津 貼加 班 工 資培 訓(xùn) 日 補(bǔ) 貼月 獎 金年 終 獎新奧集團(tuán)薪酬體系重構(gòu)薪 酬工 資年 終 獎固 定 未來的薪酬體系中，員工的工資水平由薪點(diǎn)數(shù)和薪點(diǎn)值確定。本次套改的過程中，員工的薪點(diǎn)數(shù)根據(jù)其在原工資體系下的標(biāo)準(zhǔn)月收入，結(jié)合任職資格等級來確定。員工在原體系下的標(biāo)準(zhǔn)月收入是剔除了偶然因素的影響之后，員工的收入水平。本次套改的過程中，普通員工的標(biāo)準(zhǔn)月收入=崗位工資+基礎(chǔ)素質(zhì)津貼+職位津貼+月獎金。其中月獎金為剔除考核因素的標(biāo)準(zhǔn)月獎金。正常情況下的收入水平標(biāo)準(zhǔn)月收入實(shí)際月收入沒有加班或者缺勤剔除由于偶然情況造成的員工收入差異考核結(jié)果正常避免員工某段時期的業(yè)績結(jié)果影響其收入水平

14、正 常 情 況新奧集團(tuán)新舊體系轉(zhuǎn)換未來的薪酬體系中，員工的工資水平由薪點(diǎn)數(shù)和薪點(diǎn)值確定。正常情新奧的薪酬體系包括工資、獎金、福利、津貼等基本部分。薪酬結(jié)構(gòu)工資固定工資浮動工資獎金年終獎總裁獎勵基金福利國家法定福利激勵性福利福利工資津貼獎金 津貼向員工額外的勞動或特殊的工作環(huán)境支付的額外薪酬項(xiàng)目新奧集團(tuán)新薪酬體系結(jié)構(gòu)新奧的薪酬體系包括工資、獎金、福利、津貼等基本部分。薪酬結(jié)構(gòu)說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃（即實(shí)際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠(yuǎn)），并且員工的績效表現(xiàn)正常。按層級重新調(diào)整工資結(jié)構(gòu)示

15、例薪酬結(jié)構(gòu)比例的重新調(diào)整說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。薪酬結(jié)構(gòu)比例的重新調(diào)整（續(xù)）按職類重新調(diào)整工資結(jié)構(gòu)示例說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和五、薪酬與績效的掛鉤五、薪酬與績效的掛鉤總額控制根據(jù)企業(yè)的銷售收入、人員編制等因素對工資進(jìn)行總額控制。年度超計劃獎勵鼓勵企業(yè)超額完成任務(wù)，超額完成部分將予以更多回報；設(shè)定年度經(jīng)營挑戰(zhàn)值的企業(yè)獲得更大的激勵。傳遞市場壓力月工資總額與當(dāng)月的經(jīng)營計劃、計劃完成率相關(guān)，通過工資杠桿向員工傳遞市場壓力。相對穩(wěn)定工資總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛

16、鉤，同時也要保證工資的相對穩(wěn)定，避免由于收入波動劇烈使員工產(chǎn)生不安全感。薪酬總額與業(yè)績掛鉤，適當(dāng)傳遞壓力。 職能工資制通過浮動薪點(diǎn)值掛鉤；業(yè)績提成制通過提成比例掛鉤；計時（件）制通過單件產(chǎn)品計提率（工時值）掛鉤。銷售收入95%工資總額=銷售收入5%（假設(shè)）工資計提比例為5%5%薪酬總額與績效掛鉤總額控制根據(jù)企業(yè)的銷售收入、人員編制等因素對工資進(jìn)行總額控制職工人數(shù)2003年592人競爭公司2004年647人工資總額2003年873.40萬元6.22%競爭公司2004年1066.975萬元6.50%2004年1107.25萬元6.75%銷售收入2003年14031.34萬元競爭公司2004年164

17、15萬元人均工資2003年1277.47元競爭公司2004年1374.26元2004年1426.13 元增長9.999%增長11.64%人均利潤2003年0.844595元競爭公司2004年1.1159元2004年增長32.12%利潤率2003年3.56%競爭公司2004年4.398%增長0.838%人均銷售額2003年23.70萬元競爭公司2004年25.37萬元增長7.05%人均成本2003年競爭公司2004年增長年度薪酬總額計劃職工人數(shù)2003年592人競爭公司2004年647人工資總年初薪酬計劃制定確定計劃工資、獎金總額，調(diào)整固定薪點(diǎn)值、薪等區(qū)間、固定浮動薪點(diǎn)比例，單件產(chǎn)品計提率、工時

18、值；各類產(chǎn)品銷售計提比例等。月度實(shí)際工資發(fā)放根據(jù)企業(yè)短期績效和員工短期績效，計算浮動薪點(diǎn)值、計件工資總額與業(yè)績提成工資總額，確定實(shí)際薪酬的發(fā)放。年底的獎金發(fā)放根據(jù)企業(yè)的實(shí)際利潤確定年終獎總額，根據(jù)實(shí)際發(fā)放工資與計劃工資的差額進(jìn)行調(diào)整薪酬調(diào)整根據(jù)企業(yè)的銷售收入增長率和利潤增長率確定企業(yè)的調(diào)薪比例，根據(jù)員工的年度績效考核確定員工的調(diào)薪比例影響下年度薪酬總額的制定年度薪酬管理模式年初薪酬計劃制定確定計劃工資、獎金總額，調(diào)整固定薪點(diǎn)值、薪等績效對新奧員工薪酬的影響績效影響月工資總額以某企業(yè)職能工資方案人員為例：1.職能制月工資計劃總額(A0)職能制年度工資總額（月計劃產(chǎn)量/年計劃產(chǎn)量60%+月計劃收入/年計劃收入40%） 2.職能制月實(shí)發(fā)浮動工資總額min(利潤計提工資收入計提工資成本計提工資),增長比例工資 績效影響當(dāng)月浮動工資1.當(dāng)月浮動薪點(diǎn)值=當(dāng)期浮動工資總額/員工浮動薪點(diǎn)數(shù)員工考核系數(shù)+加班薪點(diǎn)2.員工當(dāng)月浮動工資=浮動薪點(diǎn)值員工浮動薪點(diǎn)數(shù)員工考核系數(shù)+浮動薪點(diǎn)值*加班薪點(diǎn) 3.員工考核系數(shù)=企業(yè)考核系數(shù)*權(quán)重+單位考核系數(shù)*權(quán)重+個人考核系數(shù)*權(quán)重1.員工年度考核系數(shù)= 月度考核系數(shù)2.年度考核等級與晉級對應(yīng)關(guān)系：績效影響員工年度薪級晉