供應(yīng)鏈管理 主觀題

1、供應(yīng)鏈管理（補(bǔ)專）期末復(fù)習(xí)一、考試題型1、單項(xiàng)選擇題（20 小題，每小題1.5 分，共30 分）2、多項(xiàng)選擇題（10 小題，每小題2 分，共 20分）3、是非題（20小題，每小題1.5 分，共30分）4、案例分析題（一個(gè)案例，20 分）二、考試形式和要求期末考核采用計(jì)算機(jī)考試形式（半開(kāi)卷），考試時(shí)間為90 分鐘。答題時(shí)需要注意以下兩點(diǎn)：八、1、多項(xiàng)選擇題錯(cuò)選、多選、漏選均不得分。2、案例分析題要按問(wèn)題的具體要求，先表明個(gè)人觀點(diǎn)（觀點(diǎn)中包含多個(gè)要點(diǎn)時(shí)，各要 點(diǎn)必須標(biāo)明小標(biāo)題號(hào)，并獨(dú)立書(shū)寫(xiě)為一行），再說(shuō)明理由。三、復(fù)習(xí)指導(dǎo) （一）單項(xiàng)選擇題、多項(xiàng)選擇題與是非題的復(fù)習(xí)范圍參照網(wǎng)上課堂中的各章節(jié)習(xí)題及

2、期末客 觀題復(fù)習(xí)。（二）案例分析題復(fù)習(xí)范圍1、戴爾計(jì)算機(jī)公司直銷模式的運(yùn)作，JIT物流供應(yīng)與配送的策略以及信息系統(tǒng)的支持 作用。2、惠普打印機(jī)的供應(yīng)鏈方案改進(jìn)與延遲化策略的應(yīng)用。3、理解拉動(dòng)式供應(yīng)鏈與推動(dòng)式供應(yīng)鏈的不同，并能結(jié)合汽車工業(yè)的現(xiàn)狀分析。4、了解豐田汽車的生產(chǎn)方式以及其分銷體系的構(gòu)建。附相關(guān)案例材料：案例一戴爾計(jì)算機(jī)公司的經(jīng)營(yíng)理念：依照不同需求，為客戶量身定做計(jì)算機(jī)。與客戶直接的溝 通使戴爾更有效更明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動(dòng)。這種革命性的業(yè)務(wù)模 式，使戴爾成為目前全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，同時(shí)也是電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。 戴爾利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大其直銷模式， 19

3、96 年加入電子商務(wù)功能，成為企業(yè)利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)進(jìn) 行商業(yè)活動(dòng)的典范?？蛻舾菀淄高^(guò)Internet向戴爾采購(gòu)，戴爾庫(kù)存天數(shù)僅及對(duì)手1/10。戴爾管理供應(yīng)鏈：（1）減少供貨商并將他們集中。戴爾在全球有6 座工廠，包含馬來(lái)西 亞的檳城和中國(guó)的廈門。它將原本下給200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條 件是他們?cè)诖鳡柟S旁邊蓋倉(cāng)庫(kù)，就近供貨，不愿配合的就從供應(yīng)鏈剔除。（2）用信息取代 庫(kù)存。戴爾本身的零件庫(kù)存不到2 小時(shí)，接到訂單后，再通知供貨商送零件來(lái)，從進(jìn)料到組 裝完出貨只要4小時(shí)。這個(gè)觀念類似豐田汽車當(dāng)年的“零庫(kù)存”（just in time）生產(chǎn)方式，在 PC 業(yè)則屬創(chuàng)舉，顛覆過(guò)去

4、PC 業(yè)先做市場(chǎng)預(yù)估、再依據(jù)預(yù)估備料生產(chǎn)的模式，后來(lái)陸續(xù)被 同業(yè)采用。（3）為了降低庫(kù)存并提高零件的流通性，供貨商把零件盡量模塊化，減少庫(kù)存多 種不同零件的成本，增加不同零件間的兼容性。（4）強(qiáng)化供應(yīng)鏈上的信息流通速度和透明度。 和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫(kù)存，必須很清楚戴爾未來(lái)的出貨計(jì)劃，以免庫(kù)存 過(guò)多自己賠本、庫(kù)存不夠被戴爾撤換。對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，也必須隨時(shí)掌握整條供應(yīng)鏈上的庫(kù)存情 形，確保上頭每一家公司的運(yùn)作都正常。這牽涉雙向的信息流通和信任。（5）由于戴爾是接 單后組裝，不走經(jīng)銷通路，沒(méi)有存貨放在店面的貨架上，所以一旦貨從戴爾的工廠送出，就 等于已經(jīng)賣掉。零庫(kù)存減少庫(kù)存造成的現(xiàn)金積

5、壓和跌價(jià)損失。案例二惠普公司生產(chǎn)的臺(tái)式噴墨打印機(jī)系列在全球市場(chǎng)享有盛譽(yù)，原供應(yīng)鏈組織建構(gòu)見(jiàn)圖1。 為保證訂單 98%的及時(shí)滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫(kù)存（ 7 周的庫(kù)存量）。圖1：惠普打印機(jī)系列產(chǎn)品的原有供應(yīng)鏈惠普打印機(jī)的生產(chǎn)研發(fā)節(jié)點(diǎn)分布16 個(gè)國(guó)家，銷售服務(wù)部門分布110 個(gè)國(guó)家，歐洲和亞 洲地區(qū)對(duì)臺(tái)式打印機(jī)電源供應(yīng)（電壓110伏和 220 伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語(yǔ)言（操 作手冊(cè)）等有不同的要求。打印機(jī)的客戶化包裝也是由溫哥華的公司完成的，而在各地區(qū)市 場(chǎng)只設(shè)有配送中心。分銷商希望盡可能滿足客戶需要，這使得惠普公司在及時(shí)供貨方面有很 大壓力，不得不采取備貨生產(chǎn)模式。各分銷

6、中心保有大量的安全庫(kù)存，難以對(duì)市場(chǎng)需求快速 反應(yīng)。在新的供應(yīng)鏈（見(jiàn)圖2）中，由溫哥華的制造商完成印刷電路板的組裝與測(cè)試和總機(jī)裝 配等主要的生產(chǎn)制造；然后，將生產(chǎn)出的通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲，由當(dāng)?shù)氐拇砩碳?上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言書(shū)寫(xiě)定說(shuō)明書(shū)，完成整機(jī)包裝后通過(guò)經(jīng)銷 商送達(dá)用戶手中。在該模式下，為實(shí)現(xiàn) 98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，成品庫(kù)存量由 7 周縮減為 5 周，一年可節(jié)約3000 萬(wàn)美元，電路板組裝與總裝廠之間基本實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。圖2：惠普打印機(jī)系列產(chǎn)品的新供應(yīng)鏈案例三我國(guó)近年來(lái)汽車業(yè)高速發(fā)展,汽車廠商用各種方式開(kāi)拓、占領(lǐng)和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，推銷、 廣告和促銷的強(qiáng)大攻勢(shì)在帶來(lái)一

7、定效益的同時(shí)，卻忽略了“重構(gòu)汽車工業(yè)供應(yīng)鏈”的問(wèn)題。采用供應(yīng)鏈的主要目標(biāo)是從雜貨零售的可能最低成本到高級(jí)流行商品的可能最快響應(yīng)。 拉動(dòng)式供應(yīng)鏈（盡可能地利用末端客戶需求來(lái)推動(dòng)供應(yīng)鏈的規(guī)劃和運(yùn)作）非常適合汽車工業(yè)， 它適用于價(jià)值較高的消費(fèi)品，并具有處理復(fù)雜制造和配送環(huán)境的技術(shù)靈活性。幾十年來(lái)汽車 工業(yè)使用的都是推動(dòng)型的配送系統(tǒng)，制造商根據(jù)長(zhǎng)期的訂貨提前期的預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)，依賴銷 售商和周期性動(dòng)力來(lái)流轉(zhuǎn)庫(kù)存，往往造成等待配送的庫(kù)存很多。根據(jù)美國(guó)的最近數(shù)據(jù)顯示， 70%的消費(fèi)者愿意為他們中意的汽車等待兩周或更長(zhǎng)的時(shí)間。大多數(shù)的消費(fèi)者需要全面了解 汽車的性能并試駕，供應(yīng)鏈中的存貨實(shí)體交易并未給消費(fèi)者增加價(jià)值。汽車工業(yè)向拉動(dòng)式供 應(yīng)鏈轉(zhuǎn)換成為普遍趨勢(shì)。汽車工業(yè)在實(shí)施拉動(dòng)式配送中，獲取了新的利潤(rùn)源：減少運(yùn)營(yíng)成本、實(shí)現(xiàn)較高收入、降 低銷售成本、改善整個(gè)購(gòu)買過(guò)程中的停滯。案例四豐田汽車是日本最大的汽車制造商，在 20 世紀(jì) 80 年代，豐田汽車在全球汽車市場(chǎng)上曾 經(jīng)歷了顯著的增長(zhǎng)。豐田面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是其全球生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)。豐田全球戰(zhàn)略中的一部 分內(nèi)容就是在每個(gè)主要市場(chǎng)上開(kāi)辦汽車廠，豐田必須確定每個(gè)生產(chǎn)廠的生產(chǎn)能力，因?yàn)樯a(chǎn) 能力對(duì)分銷系統(tǒng)有很大影響。一種極端的情況下，每個(gè)生產(chǎn)廠只為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)供應(yīng)汽車；另一 種極端的情況是，每個(gè)生產(chǎn)廠都有能力向所有的市場(chǎng)供貨。在1