企業(yè)戰(zhàn)略管理輔導

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理輔導隨著經(jīng)濟全球化、市場國際化的步伐持續(xù)加快，世界范疇內(nèi)大規(guī)模經(jīng)濟結構調(diào)整正在興起，經(jīng)濟資源跨國流淌的勢頭更加大勁。中國自從加入WTO 之后，年輕的中國企業(yè)在機遇與挑戰(zhàn)并存、優(yōu)勝劣汰的猛烈競爭環(huán)境下迅速成長。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購“ IBM ”、“中海油”競標收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業(yè)并購之后，世界看到了中國企業(yè)崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團而自豪自豪。然而，今天，中國的市場環(huán)境差不多今非昔比，企業(yè)要永續(xù)進展比非易事！數(shù)以萬計的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識，經(jīng)常想一艘無舵之船，隨風飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨的潮起潮落。哈佛商學院終身教授“邁

2、克爾 .波特”曾經(jīng)講過：“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的要害”。一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理的差不多概念企業(yè)戰(zhàn)略的概念要緊來源于軍事戰(zhàn)略。從軍事的角度看，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭規(guī)律，照管戰(zhàn)爭全局的各方面，所制定和采取的有關戰(zhàn)爭方針、政策和方法。企業(yè)戰(zhàn)略目前有專門多種流派的定義。 “設計學派”認為戰(zhàn)略是一個通過深思熟慮形成的、邏輯性專門強的完整打算過程， “定位學派”將戰(zhàn)略制定過程制定過程視為理性的分析過程。認為戰(zhàn)略確實是確定組織在市場上的位置。亨利 .明茨伯格在總結分析了一些戰(zhàn)略概念后，提出“戰(zhàn)略的 5P 概念”，從不同角度分析了戰(zhàn)略的差不多含義。 按

3、照他的歸納， 能夠從打算、模式、定位、觀念、計策五個角度來懂得戰(zhàn)略。什么又是戰(zhàn)略治理呢？它是以戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)為基礎。簡而言之，戰(zhàn)略是關于企業(yè)總體進展方向和對實現(xiàn)這已進展方向的途徑的規(guī)劃。而戰(zhàn)略治理確實是對確定戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程的治理。而其過程要緊是“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實施和操縱” 。那么中國在戰(zhàn)略治理的推進中存在什么咨詢題呢？據(jù)某調(diào)查機構調(diào)查，許多企業(yè)治理者對開展戰(zhàn)略治理的成效有不同的意見，例如對“您覺得戰(zhàn)略治理專門有用嗎？”一咨詢，確信的回答不到50，有 34的被訪者認為差不多實施的戰(zhàn)略治理成效一樣，6的認為成效不行或極差。調(diào)查結果也反映出目前企業(yè)關于戰(zhàn)略治理的熟悉有極大

4、差異。這種情形關于企業(yè)推進戰(zhàn)略治理專門不利，剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略治理中存在的咨詢題，提升熟悉成為正確推進戰(zhàn)略治理的重要任務。二、反思國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略治理之痛1、戰(zhàn)略治理不是打算戰(zhàn)略治理在本質(zhì)上、功能上完全不同于 5 年打算或 10 年規(guī)劃，即它不是按整數(shù)時刻劃定期限，而是按解決咨詢題對象所需來劃定時限；不是生產(chǎn)、銷售、財務、技術等各部門工作相加的結果，而是按照環(huán)境變化指導整個企業(yè)及各部門工作的依據(jù)；不僅追求企業(yè)經(jīng)營利潤最大化，而且追求企業(yè)競爭安全性；它要緊不是技術性的產(chǎn)物，而是思想性產(chǎn)物、創(chuàng)新性產(chǎn)物。戰(zhàn)略規(guī)劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂進展戰(zhàn)略時不應以熟悉本企業(yè)要緊技術為依據(jù)，而是以包括軍

5、事思想在內(nèi)的戰(zhàn)略思想為要緊依據(jù)。按照調(diào)查，相當多企業(yè)的戰(zhàn)略治理納置于“營銷治理” 、“人力資源治理”、“品牌治理”等等局部范疇內(nèi)，同時近一半的被訪者認為戰(zhàn)略規(guī)劃與 5 年規(guī)劃“是一回事” ，還有許多被訪咨詢者認為“ 5 年以內(nèi)是 5 年打算， 5 年以外是戰(zhàn)略規(guī)劃”，這些熟悉偏差太遠，從全然上妨害了正確開展戰(zhàn)略治理。2、戰(zhàn)略治理不是企業(yè)宣傳材料3、戰(zhàn)略治理不是一種程式戰(zhàn)略治理是一種以思想性創(chuàng)新為特點的治理，是不能按教科書來實施和規(guī)范的，更不能程式化、數(shù)字化，提取和整理若干數(shù)據(jù)輸入運算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。關于戰(zhàn)略治理性質(zhì)與其他治理的區(qū)別缺少正確的熟悉，導致采納不適合的方法，是

6、嚴峻妨害和局限企業(yè)進行戰(zhàn)略治理的差不多緣故。由于這種誤識，造成在實踐中，或者專門荒謬地把戰(zhàn)略規(guī)劃研究當作是一項任務，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負責人集思廣益，而違反了思想性制造活動要通過少數(shù)人長時刻的集中摸索的規(guī)律；或者把戰(zhàn)略規(guī)劃程式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍，既使戰(zhàn)略規(guī)劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違反了“你打你的，我打我的”的戰(zhàn)略差不多規(guī)則。這種戰(zhàn)略規(guī)劃毫無用處，也無密可保。三、戰(zhàn)略化經(jīng)營，多元化進展系統(tǒng)化改革，規(guī)范化治理，戰(zhàn)略化經(jīng)營，多元化進展是集團公司提出的新時期進展方向。多元化進展即為多元化戰(zhàn)略決策。一樣來講，企業(yè)選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：1

7、、最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。利潤是企業(yè)進展的不竭動力，企業(yè)關于利潤的追求是永久沒有盡頭的。當企業(yè)發(fā)覺，一種業(yè)務無法給企業(yè)提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業(yè)的需求時，它往往會開拓更多的領域、進入更多的行業(yè)和業(yè)務，以贏得更多的利潤。同時，在社會的進展變化過程中，產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整也會引起一些高利潤行業(yè)的顯現(xiàn)，它們對企業(yè)有較強的吸引力。2、充分利用企業(yè)的資源和能力，構建更多的競爭優(yōu)勢企業(yè)在通過一段時刻的摸爬滾打之后，就會在猛烈的市場競爭中積存一定的資源和能力，它們往往會蘊藏在企業(yè)生產(chǎn)、技術、治理、營銷等各個環(huán)節(jié)之中。由于企業(yè)的各種資源和能力并不是平穩(wěn)進展的，如果企業(yè)僅僅選擇專業(yè)化生產(chǎn)，那么企

8、業(yè)的一種能力可能會得到充分的進展，而另一種能力可能無法完全發(fā)揮。在這種情形下，木桶效應就發(fā)揮作用木桶的蓄水量不是取決于最長的那塊木板，而是最短的那塊。因此，為了讓企業(yè)的各種資源和能力得到充分的利用和進展，企業(yè)往往會選擇多元化經(jīng)營策略。3、分散經(jīng)營風險人們經(jīng)常把多元經(jīng)營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，如此就能夠通過不同的業(yè)務組和分散經(jīng)營風險，達到“東方不亮西方亮”的成效。4、擺脫產(chǎn)品周期對企業(yè)的束縛關于某一種業(yè)務來講，產(chǎn)品周期關于企業(yè)的阻礙是專門大的。在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)往往會贏得較高的利潤；然而在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)就會面臨銷售停滯甚至虧損的阻礙；然而，在多元化經(jīng)營的條件下，企業(yè)就能夠在一定程度上擺脫它的阻礙，實現(xiàn)企業(yè)的連續(xù)進展。5、延伸品牌如果一個企業(yè)差不多在一個市場擁有了良好的品牌效應，那么把那個品牌延伸到另一個市場中就能夠節(jié)約塑造成功品牌的高額成本，從而實現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出比。例如海爾集團在中國家電市場樹立了海爾品牌之后，將它延伸到手機、電腦等各個行業(yè)中去，既統(tǒng)一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。四、“四個過渡”是企業(yè)推進多元化戰(zhàn)略治理的有效保證?！捌髽I(yè)文化由骨干引領向全員參與過渡、隊伍治理由單純制度約束向多元鼓舞過渡、內(nèi)部關系由相對獨立運作向無縫隙交流團對過渡