企業(yè)戰(zhàn)略管理輔導(dǎo)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理輔導(dǎo)隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)國(guó)際化的步伐持續(xù)加快，世界范疇內(nèi)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起，經(jīng)濟(jì)資源跨國(guó)流淌的勢(shì)頭更加大勁。中國(guó)自從加入WTO 之后，年輕的中國(guó)企業(yè)在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存、優(yōu)勝劣汰的猛烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下迅速成長(zhǎng)。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購“ IBM ”、“中海油”競(jìng)標(biāo)收購美國(guó)“尤斯科”石油公司等一大批企業(yè)并購之后，世界看到了中國(guó)企業(yè)崛起在東方，國(guó)人為我們邁向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)而自豪自豪。然而，今天，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境差不多今非昔比，企業(yè)要永續(xù)進(jìn)展比非易事！數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，經(jīng)常想一艘無舵之船，隨風(fēng)飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風(fēng)風(fēng)雨雨的潮起潮落。哈佛商學(xué)院終身教授“邁

2、克爾 .波特”曾經(jīng)講過：“戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)成敗的要害”。一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理的差不多概念企業(yè)戰(zhàn)略的概念要緊來源于軍事戰(zhàn)略。從軍事的角度看，戰(zhàn)略是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)律，照管戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭(zhēng)方針、政策和方法。企業(yè)戰(zhàn)略目前有專門多種流派的定義。 “設(shè)計(jì)學(xué)派”認(rèn)為戰(zhàn)略是一個(gè)通過深思熟慮形成的、邏輯性專門強(qiáng)的完整打算過程， “定位學(xué)派”將戰(zhàn)略制定過程制定過程視為理性的分析過程。認(rèn)為戰(zhàn)略確實(shí)是確定組織在市場(chǎng)上的位置。亨利 .明茨伯格在總結(jié)分析了一些戰(zhàn)略概念后，提出“戰(zhàn)略的 5P 概念”，從不同角度分析了戰(zhàn)略的差不多含義。 按

3、照他的歸納， 能夠從打算、模式、定位、觀念、計(jì)策五個(gè)角度來懂得戰(zhàn)略。什么又是戰(zhàn)略治理呢？它是以戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)為基礎(chǔ)。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)總體進(jìn)展方向和對(duì)實(shí)現(xiàn)這已進(jìn)展方向的途徑的規(guī)劃。而戰(zhàn)略治理確實(shí)是對(duì)確定戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程的治理。而其過程要緊是“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實(shí)施和操縱” 。那么中國(guó)在戰(zhàn)略治理的推進(jìn)中存在什么咨詢題呢？據(jù)某調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查，許多企業(yè)治理者對(duì)開展戰(zhàn)略治理的成效有不同的意見，例如對(duì)“您覺得戰(zhàn)略治理專門有用嗎？”一咨詢，確信的回答不到50，有 34的被訪者認(rèn)為差不多實(shí)施的戰(zhàn)略治理成效一樣，6的認(rèn)為成效不行或極差。調(diào)查結(jié)果也反映出目前企業(yè)關(guān)于戰(zhàn)略治理的熟悉有極大

4、差異。這種情形關(guān)于企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略治理專門不利，剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略治理中存在的咨詢題，提升熟悉成為正確推進(jìn)戰(zhàn)略治理的重要任務(wù)。二、反思國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略治理之痛1、戰(zhàn)略治理不是打算戰(zhàn)略治理在本質(zhì)上、功能上完全不同于 5 年打算或 10 年規(guī)劃，即它不是按整數(shù)時(shí)刻劃定期限，而是按解決咨詢題對(duì)象所需來劃定時(shí)限；不是生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)等各部門工作相加的結(jié)果，而是按照環(huán)境變化指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)及各部門工作的依據(jù)；不僅追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化，而且追求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)安全性；它要緊不是技術(shù)性的產(chǎn)物，而是思想性產(chǎn)物、創(chuàng)新性產(chǎn)物。戰(zhàn)略規(guī)劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂進(jìn)展戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)以熟悉本企業(yè)要緊技術(shù)為依據(jù)，而是以包括軍

5、事思想在內(nèi)的戰(zhàn)略思想為要緊依據(jù)。按照調(diào)查，相當(dāng)多企業(yè)的戰(zhàn)略治理納置于“營(yíng)銷治理” 、“人力資源治理”、“品牌治理”等等局部范疇內(nèi)，同時(shí)近一半的被訪者認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃與 5 年規(guī)劃“是一回事” ，還有許多被訪咨詢者認(rèn)為“ 5 年以內(nèi)是 5 年打算， 5 年以外是戰(zhàn)略規(guī)劃”，這些熟悉偏差太遠(yuǎn)，從全然上妨害了正確開展戰(zhàn)略治理。2、戰(zhàn)略治理不是企業(yè)宣傳材料3、戰(zhàn)略治理不是一種程式戰(zhàn)略治理是一種以思想性創(chuàng)新為特點(diǎn)的治理，是不能按教科書來實(shí)施和規(guī)范的，更不能程式化、數(shù)字化，提取和整理若干數(shù)據(jù)輸入運(yùn)算機(jī)，出一大堆打印件，再加上結(jié)論就完成的。關(guān)于戰(zhàn)略治理性質(zhì)與其他治理的區(qū)別缺少正確的熟悉，導(dǎo)致采納不適合的方法，是

6、嚴(yán)峻妨害和局限企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略治理的差不多緣故。由于這種誤識(shí)，造成在實(shí)踐中，或者專門荒謬地把戰(zhàn)略規(guī)劃研究當(dāng)作是一項(xiàng)任務(wù)，臨時(shí)抱佛腳，組織眾多專家和部門負(fù)責(zé)人集思廣益，而違反了思想性制造活動(dòng)要通過少數(shù)人長(zhǎng)時(shí)刻的集中摸索的規(guī)律；或者把戰(zhàn)略規(guī)劃程式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍，既使戰(zhàn)略規(guī)劃缺少了高度針對(duì)性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違反了“你打你的，我打我的”的戰(zhàn)略差不多規(guī)則。這種戰(zhàn)略規(guī)劃毫無用處，也無密可保。三、戰(zhàn)略化經(jīng)營(yíng)，多元化進(jìn)展系統(tǒng)化改革，規(guī)范化治理，戰(zhàn)略化經(jīng)營(yíng)，多元化進(jìn)展是集團(tuán)公司提出的新時(shí)期進(jìn)展方向。多元化進(jìn)展即為多元化戰(zhàn)略決策。一樣來講，企業(yè)選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：1

7、、最大限度的利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，贏得最大利潤(rùn)。利潤(rùn)是企業(yè)進(jìn)展的不竭動(dòng)力，企業(yè)關(guān)于利潤(rùn)的追求是永久沒有盡頭的。當(dāng)企業(yè)發(fā)覺，一種業(yè)務(wù)無法給企業(yè)提供利潤(rùn)或者提供的利潤(rùn)無法滿足企業(yè)的需求時(shí)，它往往會(huì)開拓更多的領(lǐng)域、進(jìn)入更多的行業(yè)和業(yè)務(wù)，以贏得更多的利潤(rùn)。同時(shí)，在社會(huì)的進(jìn)展變化過程中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也會(huì)引起一些高利潤(rùn)行業(yè)的顯現(xiàn)，它們對(duì)企業(yè)有較強(qiáng)的吸引力。2、充分利用企業(yè)的資源和能力，構(gòu)建更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)在通過一段時(shí)刻的摸爬滾打之后，就會(huì)在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中積存一定的資源和能力，它們往往會(huì)蘊(yùn)藏在企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、治理、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)之中。由于企業(yè)的各種資源和能力并不是平穩(wěn)進(jìn)展的，如果企業(yè)僅僅選擇專業(yè)化生產(chǎn)，那么企

8、業(yè)的一種能力可能會(huì)得到充分的進(jìn)展，而另一種能力可能無法完全發(fā)揮。在這種情形下，木桶效應(yīng)就發(fā)揮作用木桶的蓄水量不是取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是最短的那塊。因此，為了讓企業(yè)的各種資源和能力得到充分的利用和進(jìn)展，企業(yè)往往會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)策略。3、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)人們經(jīng)常把多元經(jīng)營(yíng)比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，如此就能夠通過不同的業(yè)務(wù)組和分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到“東方不亮西方亮”的成效。4、擺脫產(chǎn)品周期對(duì)企業(yè)的束縛關(guān)于某一種業(yè)務(wù)來講，產(chǎn)品周期關(guān)于企業(yè)的阻礙是專門大的。在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)往往會(huì)贏得較高的利潤(rùn)；然而在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)就會(huì)面臨銷售停滯甚至虧損的阻礙；然而，在多元化經(jīng)營(yíng)的條件下，企業(yè)就能夠在一定程度上擺脫它的阻礙，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的連續(xù)進(jìn)展。5、延伸品牌如果一個(gè)企業(yè)差不多在一個(gè)市場(chǎng)擁有了良好的品牌效應(yīng)，那么把那個(gè)品牌延伸到另一個(gè)市場(chǎng)中就能夠節(jié)約塑造成功品牌的高額成本，從而實(shí)現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出比。例如海爾集團(tuán)在中國(guó)家電市場(chǎng)樹立了海爾品牌之后，將它延伸到手機(jī)、電腦等各個(gè)行業(yè)中去，既統(tǒng)一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。四、“四個(gè)過渡”是企業(yè)推進(jìn)多元化戰(zhàn)略治理的有效保證?！捌髽I(yè)文化由骨干引領(lǐng)向全員參與過渡、隊(duì)伍治理由單純制度約束向多元鼓舞過渡、內(nèi)部關(guān)系由相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作向無縫隙交流團(tuán)對(duì)過渡