企業(yè)（公司）績效考核辦法4篇

1、企業(yè)（公司）績效考核辦法4篇時間：2020年08月01日 編稿：作者四第一篇：企業(yè)績效考核方案得設計 案例 *公司是某民營醫(yī)療集團的下屬子公司，主要負責為集團收購全國各地的醫(yī)院尋覓目標醫(yī)院，評估各目標醫(yī)院，并與目標醫(yī)院前期接觸，在集團與目標醫(yī)院談判的過程中起主力作用。*公司的組織構架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業(yè)務部門，這兩個部的部門目標完成情況直接關系*公司組織目標的完成情況。*公司的業(yè)務進展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，并且沒有正規(guī)的績效考核制度。今年年末，集團高層授意*公司總經(jīng)理著手建立科學合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時

2、使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。 一、案例分析 （一）*公司運作模式的特別性 *公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特別性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實現(xiàn)的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時光達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫(yī)院簽定合同可能往往受到無數(shù)當?shù)蒯t(yī)療政策和特別情況限制的因素，受到無數(shù)因素的影響和妨礙，但是各種影響我們與目標醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫(yī)院合作時，我們

3、可以很好的幸免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受無數(shù)因素影響，也是員工個人不可控的部分。假如按照項目考核的辦法對不可控的部分舉行考核，考核成本較大，也比較耗時。 （二）員工工資行業(yè)競爭力情況 *公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強。 經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。 （三）人力資源管理的重點目標 依據(jù)公司經(jīng)營目標和業(yè)務流程的分析，*公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。 目前與*公司經(jīng)營目標和業(yè)務流程相同的公司極少

4、，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)尋到合適的替代員工。 因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標醫(yī)院流程普通需要3-6個月。 實際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現(xiàn)與較多家目標醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業(yè)務的過程是對集團成本的白費和集團重大商機的延誤。 尤其是與品質(zhì)較好的目標醫(yī)院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來

5、巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩(wěn)定，對集團有極強的認同感和歸屬感。 二、對*公司績效考核方案設計的建議 （一）核心業(yè)務部門的績效考核方案 從市場部、管理咨詢部運作模式的特別性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。 1、實行年終獎勵的必要性 市場部與目標醫(yī)院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程舉行具體考核成本較大，可直接對與目標醫(yī)院簽定合同的結果舉行獎勵。對結果舉行獎勵一方面可以落低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)約公司對市場部舉行階段性考核，最后沒有

6、達成公司與目標醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。 市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團未來可能的收益越大，因此，集團依據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部舉行重獎，可以充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團未來的可能收益越大。 管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協(xié)調(diào)相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程舉行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現(xiàn)預定培訓辦班目的的前提下，依據(jù)管理咨詢部成本操縱情況和實現(xiàn)利潤情況舉行獎勵。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也落低了考核成本。 實行年終獎勵方法，惟獨員工在考核期間，為公司

7、制造了較大利潤的時候才干得到年終獎勵，假如不能為公司制造利潤，則是得不到任何年終獎勵。 2、實行平時業(yè)績考核的必要性 由于收購、托管目標醫(yī)院的難度很大，假如單純舉行年終獎勵，不舉行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠 第二篇：企業(yè)績效考核方法 第一條 為建立良好的激勵機制，充分發(fā)揮員工個人才干，不斷提高工作效率，特制定本方法。 第二條 本方法適用于公司部門經(jīng)理（含）以下正式聘用員工。 第三條 各成員公司應成立由公司高管管人員及各部門負責人組成的考核小組，考核小組負有監(jiān)督、協(xié)調(diào)和仲裁職能。人力資源管理部門（以下人力資源管理部門均指綜合管理部）為具體的執(zhí)行部門。 第四條 考核采納100分制?？己私Y果分

8、為五檔，分別對應考核得分如下：優(yōu)秀91100分；良好8190分；稱職7180分；基本稱職6070分；不稱職59分以下（含59分）。 第五條 員工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管對本部門的工作舉行分配，將各職位的日常工作形成職位說明書，職位說明書是績效考核的主要參考根據(jù)。部門主管依據(jù)各職位的責任，對職位說明書所述工作確定權重分值。依據(jù)公司業(yè)務特點，除職位說明書的日常工作外，員工還有例外工作，董事長和總經(jīng)理安排的工作（包括部門主管對下屬員工安排的工作），視為責任人的例外工作。列入績效考核表的主要例外工作普通不超過4項。 第六條 對于部門正副經(jīng)理級別

9、員工在考核時除日常工作外，還包括其計劃、協(xié)作、督導和培訓指導四個方面的能力舉行考核。 第七條 每周的部門周工作總結計劃應細化，各部門需將各項工作降實到具體的執(zhí)行人，工作完成的結果和及時性作為其考核的主要根據(jù)。各部門的周工作總結計劃表需在每周一9：30分前報送綜合管理部，如因特別情況不能發(fā)送郵件，需在上述規(guī)定時光內(nèi)以口頭形式報送周工作總結計劃，未按時報送的每次扣部門負責人當月績效考核分2分/次。 第八條 在月未考核時，未完成的主要工作按該項工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及時完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/項扣分，未按要求完成按2分/項扣分，未及時完成按1分/項扣分。

10、 第九條 依據(jù)公司員工辦公行為規(guī)范的規(guī)定，每違反員工辦公行為規(guī)范中的一項，扣0.5分/次。特殊地，對于上班時光玩游戲、大聲喧嘩、隨地吐痰、亂扔煙頭紙屑或其他雜物者、上班時光看與工作無關的書報、網(wǎng)站者，每違反一次扣1分；遲到、早退每次扣0.5分。 第十條 考核流程： （1） 每月最后一個星期，人力資源管理部門將各職位的員工月度考核表發(fā)放到各部門經(jīng)理處,由部門經(jīng)理分發(fā)給員工。 （2） 員工對比自己的工作完成情況舉行自評，并填寫未完成的工作及其原因、工作中存在的問題及改進措施、工作體味及對公司部門的要求與建議。員工應在每月2日前將員工月度考核表報送直接主管處。 （3） 直接主管根據(jù)員工崗位職責，并結

11、合員工實際工作情況，依據(jù)員工月度考核表舉行考核，于4日前交綜合管理部。 （4） 綜合管理部負責審核、匯總各部門員工的業(yè)績考核情況，將考核情況于每月6日前匯總報總經(jīng)理核批。 （5） 綜合管理部將經(jīng)總經(jīng)理核批的考核結果于7日前反饋到各部門負責人處，各部門負責人應通過面談的形式把考核結果反饋給被考核員工，并與員工共同針對不腳舉行分析，指明今后努力方向，為員工實施績效改進計劃提供幫助，并跟蹤改進效果。 （6） 每月的考核結果在最近的一次總經(jīng)理辦公會上予以通報。 第十一條 員工惟獨在較好地完成本職工作和暫時安排的例外工作的前提下方可評為良好，惟獨在具有突出表現(xiàn)時方可評為優(yōu)秀，評為優(yōu)秀時考評人員應列出具體

12、事例。對績效考核中被評為不稱職的員工，考核人必須舉行說明，并經(jīng)該部門的主管副總審核允許。 第十二條 公司績效工資結合崗位工資發(fā)放，計算方法為： 崗位績效工資=（最終績效評分-80）/80 1*崗位工資 第十三條 如員工表現(xiàn)特殊優(yōu)秀，為公司作出重大貢獻的，除評為“優(yōu)秀”外，公司還將另行獎勵。如員工犯嚴峻錯誤給公司造成重大損失除扣除全部工資外，將視損失大小追究其賠償責任。 第十四條 員工如對當月考核結果有重大疑義，可以向部門經(jīng)理或人力資源管理部門提出申訴。 第十五條 如考核結果調(diào)整，本月仍將按原考核結果發(fā)放工資，在下月發(fā)放工資時再予以調(diào)整。 第十六條 員工自評和部門經(jīng)理在對下屬員工舉行績效考核時，

13、應對比其工作計劃的完成情況，仔細客觀地評分，不得敷衍對付。如敷衍對付的，扣除其當月績效考核分3分/人.次。 第十七條 公司人力資源管理部門于每年1月份綜合全體員工上一各月績效考核結果，協(xié)同考核小組對員工上之工作績效舉行年終綜合考評。 第十八條 人力資源管理部門為每位員工建立考核檔案，考核結果將作為獎金發(fā)放、評選先進、薪資調(diào)整、職務調(diào)整等的重要根據(jù)。 對符合以下條件者，賦予“考核辭退”處理： 1、 一個考核內(nèi)有三次月度考核被評為不稱職的； 2、 一個考核內(nèi), 延續(xù)三次月度考核被評為基本稱職和績效考核被評為基本稱職的，又無適合的空缺崗位可調(diào)配或不服從公司重新安排工作崗位的； 3、每個績效考核結束后

14、，對全體員工舉行考核成績排序，除上述2項產(chǎn)生“考核辭退”的條件外，對排序處于尾端的人員實行績效考核的“尾端辭退”；的考核辭退率（包括尾端辭退）的比例由總經(jīng)理確定。 公司同時與被考核辭退的員工解除勞動合同。 第二十條 本方法解釋權歸綜合管理部。 第二十一條 本規(guī)定自發(fā)文之日起生效，原頒布的績效考核規(guī)定同時廢止。 第三篇：企業(yè)績效考核方法 第一條 為建立良好的激勵機制，充分發(fā)揮員工個人才干，不斷提高工作效率，特制定本方法。 第二條 本方法適用于公司部門經(jīng)理（含）以下正式聘用員工。 第三條 各成員公司應成立由公司高管管人員及各部門負責人組成的考核小組，考核小組負有監(jiān)督、協(xié)調(diào)和仲裁職能。人力資源管理部

15、門（以下人力資源管理部門均指辦公室）為具體的執(zhí)行部門。 第四條 考核采納100分制?？己私Y果分為五檔，分別對應考核得分如下：優(yōu)秀91100分；良好8190分；稱職7180分；基本稱職6070分；不稱職59分以下（含59分）。 第五條 員工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管對本部門的工作舉行分配，崗位責任制是績效考核的主要參考根據(jù)。部門主管依據(jù)各職位的責任，對每人工作確定權重分值。依據(jù)公司業(yè)務特點，除崗位責任制規(guī)定的日常工作外，員工還有例外工作，總經(jīng)理安排的工作（包括部門主管對下屬員工安排的工作），視為責任人的例外工作。列入績效考核表的主要例外工作

16、普通不超過4項。 第六條 對于部門正副經(jīng)理級別員工在考核時除日常工作外，還包括其計劃、協(xié)作、督導和培訓指導四個方面的能力舉行考核。 第七條 每周的周工作計劃打算應細化，各部門需將各項工作降實到具體的執(zhí)行人，工作完成的結果和及時性作為其考核的主要根據(jù)。各部門的周工作計劃打算表需在每周一9：30分前報送辦公室，如因特別情況不能報送，需在上述規(guī)定時光內(nèi)以口頭形式報送，未按時報送的，每次扣部門負責人當月績效考核分2分/次。 第八條 落實每周工作計劃的一每項，未完成的主要工作按該項工作分值的80% 扣分，未按要求完成按50%扣分，未及時完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/項扣分，未按要求完成按2分

17、/項扣分，未及時完成按1分/項扣分。 每月出勤天數(shù)達不到26天者，視為無資格參與考核，年終不參加獎金分配。 第九條 考核流程： （1） 每周六，辦公室將各職位的每周工作計劃與考核發(fā)放到各部門經(jīng)理處,由部門經(jīng)理分發(fā)給員工。 （2）員工對比自己的工作完成情況舉行自評，并填寫未完成的工作及其原因、工作中存在的問題及改進措施、工作體味及對公司部門的要求與建議。 （3） 直接主管根據(jù)員工崗位職責，并結合員工實際工作情況，舉行考核，并與下周一前交與辦公室。 （4） 辦公室負責審核、匯總各部門員工的業(yè)績考核情況，將考核情況于每周一下午3點前匯總報總經(jīng)理核批。 （5）辦公室將經(jīng)總經(jīng)理核批的考核結果于次日反饋到

18、各部門負責人處，各部門負責人應通過面談的形式把考核結果反饋給被考核員工，并與員工共同針對不腳舉行分析，指明今后努力方向，為員工實施績效改進計劃提供幫助，并跟蹤改進效果。 （6）辦公室匯總每月的考核結果在最近的一次總經(jīng)理辦公會上予以通報。 第十條 員工惟獨在較好地完成本職工作和暫時安排的例外工作的前提下方可評為良好，惟獨在具有突出表現(xiàn)時方可評為優(yōu)秀，評為優(yōu)秀時考評人員應列出具體事例。對績效考核中被評為不稱職的員工，考核人必須舉行說明，并經(jīng)該部門的主管副總審核允許。 第十一條 公司績效工資結合崗位工資發(fā)放，計算方法為： 崗位績效工資=（最終績效評分-80）/80 +1*崗位工資 第十二條 如員工表

19、現(xiàn)特殊優(yōu)秀，為公司作出重大貢獻的，除評為“優(yōu)秀”外，公司還將另行獎勵。如員工犯嚴峻錯誤給公司造成重大損失除扣除全部工資外，將視損失大小追究其賠償責任。 第十三條 員工如對考核結果有重大疑義，可以向部門經(jīng)理或辦公室提出申訴。 第十四條 如考核結果調(diào)整，本月仍將按原考核結果發(fā)放工資，在下月發(fā)放工資時再予以調(diào)整。 第十五條 員工自評和部門經(jīng)理在對下屬員工舉行績效考核時，應對比其工作計劃的完成情況，仔細客觀地評分，不得敷衍對付。如敷衍對付的，扣除其當月績效考核分3分/人.次。 第十六條 辦公室為每位員工建立考核檔案，考核結果將作為獎金發(fā)放、評選先進、薪資調(diào)整、職務調(diào)整等的重要根據(jù)。 第十七條 對符合以

20、下條件者，賦予“考核辭退”處理： 1、 一個考核內(nèi)有三次月度考核被評為不稱職的； 2、 一個考核內(nèi),延續(xù)三次月度考核被評為基本稱職和績效考核被評為基本稱職的，又無適合的空缺崗位可調(diào)配或不服從公司重新安排工作崗位的； 3、每個績效考核結束后，對全體員工舉行考核成績排序，除上述2項產(chǎn)生“考核辭退”的條件外，對排序處于尾端的人員實行績效考核的“尾端辭退”；的考核辭退率（包括尾端辭退）的比例由總經(jīng)理確定。 公司同時與被考核辭退的員工解除勞動合同。 第十八條 本方法解釋權歸辦公室。 第十九條條 本規(guī)定自發(fā)文之日起生效。 第四篇：家族企業(yè)如何進行績效考核 “沒有考核，就沒有管理”已經(jīng)成為管理的經(jīng)典名言。由

21、于對考核目的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人中意?？己送a(chǎn)生員工不中意、中層經(jīng)理不中意、高層不中意的“三不中意”現(xiàn)象。考核是一個很好的管理工具，但為什么應用起來，卻總難以降實呢？這主要原因就是家族企業(yè)的高層沒有參與，業(yè)務部門沒有成為考核的責任主體，考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務分離等，有效的管理往往是簡單而有用的管理。要做到有效的績效考核，必須明確績效考核的定位。 一、家族企業(yè)為什么要考核？ 1、績效考核就是對員工完成任務情況的一個跟蹤、記錄、考評?？冃Э己耸鞘占?、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程?？冃Э己说亩x是：績效考核是對前一階段績效管理工作

22、的總結，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績效，獲得更大的提升！ 2、考核的目的是改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上地達成公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標。 3、舉行績效考核的目的是什么？ （1）沒有考核就沒有管理、現(xiàn)在不是大鍋飯的時代了，公司的進展要規(guī)范。假如每一項工作沒有檢查，沒有考核，是不是就會流于形式； （2）為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價，發(fā)覺問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的根據(jù)。 （3）員工或是管理人員、工程師工作一段時光后，對其工作任務的完成和工作表現(xiàn)有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？那就是用這樣的評

23、價來做出一個公正的結論。通過事實來說明能力和你的業(yè)績是不是更有說服力。 （4）提高工作績效，實現(xiàn)工作過程的有效操縱，及時了解任何員工任一項工作的每一個環(huán)節(jié)。是對員工工作業(yè)績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務水平。 二、家族企業(yè)需要考核什么？ 1、業(yè)績、任務、是不是達到工作標準 績效考核，是對于績效全過程的管理。一種通過對人的管理去提高成功概率的辦法。通過對人的管理來提高業(yè)績。對員工實施績效考核，就是要通過對員工業(yè)績的評價，來實現(xiàn)對員工在工作過程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中?？冃Э己说慕Y果會以一種特別的力量引導員工，

24、使公司得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營出成果、創(chuàng)效益。員工自身價值的一種提升；對于能力強的員工來說，自身價值的實現(xiàn)比金錢更重要。對員工實施績效考核，關鍵在于讓人才實現(xiàn)自身價值的提升。 2、績效考核的作用主要有： （1）績效考核是人員聘用的根據(jù)。對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、進展等舉行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否； （2）績效考核是人員職務升落的根據(jù)。考核的基本根據(jù)是崗位說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以落免； （3）績效考核是人員培訓的根據(jù)。通過績效考核

25、，可以準確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃； （4）績效考核是確定勞動酬勞的根據(jù)。依據(jù)崗位說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，崗位目標的實現(xiàn)是依賴績效考核來實現(xiàn)的。 （5）績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升落、培訓進展、勞動薪酬相結合，使得公司激勵機制得到充分運用，有利于公司的健康進展。 （6）把績效考核與將來進展相聯(lián)系。無論是對公司或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查尋工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)覺與現(xiàn)實要求的差距，與時俱進，保持公司的持續(xù)進展和個人的不斷進步。 三、家

26、族企業(yè)如何舉行績效考核 1、對企業(yè)員工舉行績效培訓 成功舉行績效考核的前提，就是公司上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認識。有些家族企業(yè)中惟獨少數(shù)員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。每個崗位的考核內(nèi)容和標準不夠清楚，工作業(yè)績不能從平時的記錄中得出來。加上家族企業(yè)的企業(yè)文化一直是以人際關系為主，而不是以業(yè)績?yōu)橹?，不夠清楚的業(yè)績標準固然會被人際紐帶所斜曲。 2、依據(jù)實際制定考核目標 由公司領導牽頭，組成由人事部和各部門負責人參與的領導小組，對公司舉行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核目標?？己四繕说闹贫ǎ瑧獜拇龠M員工個人績效進展和公司目標實現(xiàn)兩方面著手

27、。 3、明確考核關系 首先，確定考核人員。民主評議費時、費勁且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負責人的考核，由公司領導與人事部組成考核小組來考核；而對普通員工的考核，則由其直接上級主管領導來考核。人事部主要負責考核的組織與執(zhí)行，以及對考核人員的技能培訓和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領導代表與本部門負責人。 其次，建立規(guī)范的上下級管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的水平，必須制定統(tǒng)一、嚴格的標準和制度來規(guī)范績效考核工作的舉行，盡量幸免甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。 4、加強企業(yè)人力資源部門的實力

28、 增加人事部門人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務附屬部門所作的績效考核工作統(tǒng)一劃歸到人事部，由人事部統(tǒng)一負責公司的績效考核各項工作，調(diào)整人事部門把精力重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時，加強對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣闊員工理解支持考核計劃，使他們明白考核的過程，以便考核順利舉行。 5、編制針對性強的考核內(nèi)容 首先，明確績效考核的含義?？冃Э己?，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考核內(nèi)容是工作業(yè)績，工作能力，個人主觀能動性。所設立的考核項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應基

29、本相等。 其次，依據(jù)各部門考核目標，依據(jù)人事部對各部門的深入認識，在于各部門舉行溝通確認的基礎上，制定各部門的考核項目。假如部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時，也要做一定的調(diào)整。 案例 績效考核為何遭到聲討 在某家族企業(yè)的會議室里，楊總經(jīng)理正在聽取本公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項讓他左右為難，一是考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案落職或落薪？另一個是下一階段考評方案如何調(diào)整才干更加有效？ 這家從事服裝生產(chǎn)的公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和辦法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對比被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻浮現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特殊是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理