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文檔簡介

1、 HYPERLINK o 本資料出自: 數(shù)十萬人力資源企業(yè)管理資料請 世界500強(qiáng)名企的KPI績效管理操作手冊精華版績效管理操作手冊目 錄第一部分:績效管理綜述一、 績效管理二、 績效管理過程三、 績效管理適用對象四、績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件第二部分:關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立一、 關(guān)鍵績效指標(biāo)含義二、 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本方法三、 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程四、 在實(shí)際工作中的應(yīng)用第三部分:工作目標(biāo)設(shè)定一、 工作目標(biāo)設(shè)定的含義二、 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)第四部分:績效計(jì)劃一、 績效計(jì)劃的含義二、 經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的制定三、 員工績效計(jì)劃的制定第五部分:績效輔導(dǎo)一、 工作中的輔導(dǎo)二、

2、中期回顧第六部分:績效評估與績效應(yīng)用一、 績效評估二、 績效結(jié)果應(yīng)用三、 績效計(jì)劃修訂一、 績效管理績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程??冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì),改進(jìn)與提高公司績效水平??冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個(gè)問題:(1)就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。(2)績效管理不是簡單的任務(wù)管理,它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。(3)績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程??冃Ч?/p>

3、理所涵蓋的內(nèi)容很多,它所要解決的問題主要包括:如何確定有效的目標(biāo)?如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識?如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展?如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控?如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)?績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中,我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果,即做了什么;其次是過程,即是用什么樣的行為做的;第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)??冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程,實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn),所采用的手段為PDCA循環(huán):圖1:績效管理的PDCA循環(huán)績效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: 計(jì)劃式而非判

4、斷式著重于過程而非評價(jià)尋求對問題的解決而非尋找錯(cuò)處體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序是推動性的而非威脅性 績效管理根本目的在于績效的改進(jìn)改進(jìn)與提高績效水平績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計(jì)劃中績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程二、 績效管理過程在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個(gè)方面:計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、報(bào)酬。(一)績效管理中的計(jì)劃1. 制定績效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩種(1) 結(jié)果目標(biāo):指做什么,要達(dá)到什么結(jié)果,結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工

5、個(gè)人目標(biāo)等。(2) 行為目標(biāo):指怎樣做確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做,才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)(SMART)原則是指:S:具體的(反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo))M:可衡量的(量化的)A:可達(dá)到的(可以實(shí)現(xiàn)的)R:相關(guān)的(與公司、部門目標(biāo)的一致性)T:以時(shí)間為基礎(chǔ)的(階段時(shí)間內(nèi))2. 對目標(biāo)計(jì)劃的討論在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后,組織員工進(jìn)行討論,推動員工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同,并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo),共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提,同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。3. 確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)

6、果通過目標(biāo)計(jì)劃會議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受,在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系,員工意見得到聽取和支持,從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。(二)績效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后,作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種:(1) 會議式:指通過正式的會議實(shí)施輔導(dǎo)過程(2) 非正式:指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對員工的輔導(dǎo)。對員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作,在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可,又要對員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援,同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正

7、目標(biāo),朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)(行為目標(biāo))過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是:良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對于員工的參與,要求員工能夠:(1) 描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)(或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績)(2) 對自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是:(1) 隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程,輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的;(2) 不僅限于在一些正式的會議上,強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性;(3) 明確并加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值;(4) 激勵員工,對員工施加推動力(推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注)(5) 從員工獲得反饋并直接參與;(6) 針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。(三)績效管理中的評價(jià)在階段性工作結(jié)束時(shí),對階段性業(yè)績進(jìn)

8、行評價(jià),以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績,目的在于對以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié),進(jìn)行業(yè)績的評定,不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較,明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價(jià)之前,要進(jìn)行信息收集,尤其是對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集,在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后,通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價(jià),包括對實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。在評價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能:如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面:(1

9、) 量度:量度原則與方法(2) 評價(jià):評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)資料的來源(3) 反饋:反饋的形式和方法(4) 信息:過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距,需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI(定量和定性的指標(biāo))來評價(jià)業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。(四)以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)個(gè)人績效回報(bào)形式包括:工資、獎金、股權(quán)、福利、機(jī)會、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報(bào)酬方面,公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI(員工的業(yè)績衡量指標(biāo))的設(shè)定,評定職位的輸出業(yè)績,對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核,綜合工作能力、工作態(tài)度等方面,并將它們與報(bào)酬相

10、結(jié)合。三、 績效管理適用對象1、按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一,是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé),應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng),首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工,包括管理層和普通員工。管理層的特點(diǎn)是,對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任,并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點(diǎn),對管理人員的考核,應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng),獨(dú)立性較高,以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。普通員工的特點(diǎn)是,工作基本由上級安排和設(shè)定,依賴性較強(qiáng),工作內(nèi)容單純,對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點(diǎn),對普通員工的考核,應(yīng)采用

11、量化成分少、需要上下級隨時(shí)、充分溝通,主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。 HYPERLINK o 本資料出自: 數(shù)十萬人力資源企業(yè)管理資料請 管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動,作出的決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動,但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作,其決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能,因其工作的著力點(diǎn)不同,也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對其不同特點(diǎn),選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行

12、考核。因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別,根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來看,通常原則如下:中基層部門主管:績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)一般性工作人員:績效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)事務(wù)性工作人員:績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員:績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員:績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線2、按工作特征劃分對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度;程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度;獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)

13、和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同,程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作,因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能;而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動。崗位性質(zhì)的不同,工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核,應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo),如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等;高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性,其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面;市場銷售

14、工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性,因此除考核銷售額外,還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)。基層操作員工:標(biāo)準(zhǔn)比較法中層管理人員:目標(biāo)管理法高層管理人員:非結(jié)構(gòu)化法四、 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容(一) 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于:使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上,及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接

15、用于或適合所有崗位的人員考核,但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向,所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。(二)工作目標(biāo)與過程設(shè)定即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,并在考核期結(jié)束時(shí)由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn),為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。(三)KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系KPI與工作目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。1. 共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定,反映由

16、公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素,并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動效果,而非全部工作。2. 不同點(diǎn)在于:KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果,側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作,它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果;工作目標(biāo)是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式,定性評價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況,側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作,它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成效果評價(jià),可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足,以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評價(jià)主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。五、 建

17、立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證,其中有一些是必不可少的,比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度;必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認(rèn)識;建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此,要建立績效管理體系并希望能行之有效,應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程,由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)績效計(jì)劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件:界定職位工作職責(zé) 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 指標(biāo)檢驗(yàn)主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量的具有代表性

18、的關(guān)鍵績效指標(biāo) 根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定工作目標(biāo),考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充 根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重 檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息 組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述參與者 高層規(guī)劃,人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進(jìn)行位工作職責(zé)的確定是制定績效

19、計(jì)劃的基礎(chǔ),也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。第二部分 關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)體系建建立一、關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)(KKPI)基基本概念念KPII(關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo))是是Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors的的英文簡簡寫,是是管理中中“計(jì)劃劃執(zhí)行行評價(jià)價(jià)”中“評評價(jià)”不不可分割割的一部部分,反反映個(gè)體體/組織織關(guān)鍵業(yè)業(yè)績貢獻(xiàn)獻(xiàn)的評價(jià)價(jià)依據(jù)和和指標(biāo)。KKPI是是指標(biāo),不不是目標(biāo)標(biāo),但是是能夠借借此確定定目標(biāo)或或行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn):是是績效指指標(biāo),不不是能力力或態(tài)度度指標(biāo);是關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo),不不是一般般所指的的績效指指標(biāo)。關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)是是用于衡衡量工作作人員工工作

20、績效效表現(xiàn)的的量化指指標(biāo),是是績效計(jì)計(jì)劃的重重要組成成部分。關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)具具備如下下幾項(xiàng)特特點(diǎn):(一一) 來來自于對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的分解解這首先先意味著著,作為為衡量各各職位工工作績效效的指標(biāo)標(biāo),關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)所體體現(xiàn)的衡衡量內(nèi)容容最終取取決于公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。當(dāng)關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)構(gòu)構(gòu)成公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的有有效組成成部分或或支持體體系時(shí),它它所衡量量的職位位便以實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的相相關(guān)部分分作為自自身的主主要職責(zé)責(zé);如果果KPII與公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)脫離離,則它它所衡量量的職位位的努力力方向也也將與公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)生分歧歧。KPPI來自自于對公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的的分解

21、,其其第二層層含義在在于,KKPI是是對公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的進(jìn)進(jìn)一步細(xì)細(xì)化和發(fā)發(fā)展。公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)是是長期的的、指導(dǎo)導(dǎo)性的、概概括性的的,而各各職位的的關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)內(nèi)容豐豐富,針針對職位位而設(shè)置置,著眼眼于考核核當(dāng)年的的工作績績效、具具有可衡衡量性。因因此,關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)是是對真正正驅(qū)動公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的具具體因素素的發(fā)掘掘,是公公司戰(zhàn)略略對每個(gè)個(gè)職位工工作績效效要求的的具體體體現(xiàn)。最最后一層層含義在在于,關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)隨隨公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的發(fā)展展演變而而調(diào)整。當(dāng)當(dāng)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略側(cè)重重點(diǎn)轉(zhuǎn)移移時(shí),關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)必必須予以以修正以以反映公公司戰(zhàn)略略新的內(nèi)內(nèi)容。(二二) 關(guān)關(guān)鍵績效效指

22、標(biāo)是是對績效效構(gòu)成中中可控部部分的衡衡量企業(yè)業(yè)經(jīng)營活活動的效效果是內(nèi)內(nèi)因外因因綜合作作用的結(jié)結(jié)果,這這其中內(nèi)內(nèi)因是各各職位員員工可控控制和影影響的部部分,也也是關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)所衡衡量的部部分。關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)應(yīng)應(yīng)盡量反反映員工工工作的的直接可可控效果果,剔除除他人或或環(huán)境造造成的其其它方面面影響。例例如,銷銷售量與與市場份份額都是是衡量銷銷售部門門市場開開發(fā)能力力的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),而銷銷售量是是市場總總規(guī)模與與市場份份額相乘乘的結(jié)果果,其中中市場總總規(guī)模則則是不可可控變量量。在這這種情況況下,兩兩者相比比,市場場份額更更體現(xiàn)了了職位績績效的核核心內(nèi)容容,更適適于作為為關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)。(三三) KK

23、PI是是對重點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)營活活動的衡衡量,而而不是對對所有操操作過程程的反映映每個(gè)職職位的工工作內(nèi)容容都涉及及不同的的方面,高高層管理理人員的的工作任任務(wù)更復(fù)復(fù)雜,但但KPII只對其其中對公公司整體體戰(zhàn)略目目標(biāo)影響響較大,對對戰(zhàn)略目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)起到不不可或缺缺作用的的工作進(jìn)進(jìn)行衡量量。(四四) KKPI是是組織上上下認(rèn)同同的KPPI不是是由上級級強(qiáng)行確確定下發(fā)發(fā)的,也也不是由由本職職職位自行行制定的的,它的的制定過過程由上上級與員員工共同同參與完完成,是是雙方所所達(dá)成的的一致意意見的體體現(xiàn)。它它不是以以上壓下下的工具具,而是是組織中中相關(guān)人人員對職職位工作作績效要要求的共共同認(rèn)識識。KPPI所具具備的

24、特特點(diǎn),決決定了KKPI在在組織中中舉足輕輕重的意意義。首首先,作作為公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的分分解,KKPI的的制定有有力地推推動公司司戰(zhàn)略在在各單位位各部門門得以執(zhí)執(zhí)行;其其次,KKPI為為上下級級對職位位工作職職責(zé)和關(guān)關(guān)鍵績效效要求有有了清晰晰的共識識,確保保各層各各類人員員努力方方向的一一致性;第三,KKPI為為績效管管理提供供了透明明、客觀觀、可衡衡量的基基礎(chǔ);第第四,作作為關(guān)鍵鍵經(jīng)營活活動的績績效的反反映,KKPI幫幫助各職職位員工工集中精精力處理理對公司司戰(zhàn)略有有最大驅(qū)驅(qū)動力的的方面;第五,通通過定期期計(jì)算和和回顧KKPI執(zhí)執(zhí)行結(jié)果果,管理理人員能能清晰了了解經(jīng)營營領(lǐng)域中中的關(guān)鍵鍵績效

25、參參數(shù),并并及時(shí)診診斷存在在的問題題,采取取行動予予以改進(jìn)進(jìn)。具體體來看KKPI有有助于:(1) 根據(jù)組組織的發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃/目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃來來確定部部門/個(gè)個(gè)人的業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(2) 監(jiān)測與與業(yè)績目目標(biāo)有關(guān)關(guān)的運(yùn)作作過程(33) 及及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛在的的問題,發(fā)發(fā)現(xiàn)需要要改進(jìn)的的領(lǐng)域,并并反饋給給相應(yīng)部部門/個(gè)個(gè)人。(44) KKPI輸輸出是績績效評價(jià)價(jià)的基礎(chǔ)礎(chǔ)和依據(jù)據(jù)。當(dāng)公公司、部部門乃至至職位確確定了明明晰的KKPI體體系后,可可以:(11) 把把個(gè)人和和部門的的目標(biāo)與與公司整整體的目目標(biāo)聯(lián)系系起來;(2) 對于管管理者而而言,階階段性地地對部門門/個(gè)人人的KPPI輸出出進(jìn)行評評價(jià)和控控制,可可引導(dǎo)

26、正正確的目目標(biāo)發(fā)展展;(33) 集集中測量量公司所所需要的的行為;(4) 定量和和定性地地對直接接創(chuàng)造利利潤和間間接創(chuàng)造造利潤的的貢獻(xiàn)作作出評估估。二、關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)(KKPI)設(shè)設(shè)計(jì)的基基本方法法目前常常用的方方法是“魚魚骨圖”分分析法和和“九宮宮圖”分分析法,這這些方法法可以幫幫助我們們在實(shí)際際工作中中抓住主主要問題題,解決決主要矛矛盾。 “魚骨骨圖”分分析的主主要步驟驟:(11) 確確定個(gè)人人/部門門業(yè)務(wù)重重點(diǎn)。確確定那些些因素與與公司業(yè)業(yè)務(wù)相互互影響;(2) 確定業(yè)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。定義義成功的的關(guān)鍵要要素,滿滿足業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)所所需的策策略手段段。(33) 確確定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo),判判斷一項(xiàng)

27、項(xiàng)業(yè)績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是否否達(dá)到的的實(shí)際因因素。依依據(jù)公司司級的KKPI逐逐步分解解到部門門,進(jìn)而而分解到到部門,再再由部門門分解到到各個(gè)職職位,依依次采用用層層分分解,互互為支持持的方法法,確定定各部門門、各職職位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo),并并用定量量或定性性的指標(biāo)標(biāo)確定下下來??兛冃蔷呔哂幸欢ǘㄋ刭|(zhì)的的員工圍圍繞職位位應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)任,在在所達(dá)到到的階段段性結(jié)果果及過程程中的行行為表現(xiàn)現(xiàn)。其中中職位應(yīng)應(yīng)負(fù)責(zé)任任的衡量量就是通通過職位位的KPPI體現(xiàn)現(xiàn)出來,這這個(gè)KPPI體現(xiàn)現(xiàn)了員工工對部門門/公司司貢獻(xiàn)的的大小。三、 KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取,可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的

28、操作過程中,要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。圖2:KPI指標(biāo)提取總示意圖(一)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo),而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此,在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作:1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)(可用魚骨圖方式);2. 由企業(yè)(中)高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)(可用魚骨圖方式)3. 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)

29、之間建立關(guān)聯(lián)。圖3:戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例圖4:戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例(二)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后,需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo),并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。表2:確認(rèn)流程目標(biāo)示例流程總目標(biāo):低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。 組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計(jì)好 安裝能力強(qiáng) 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確價(jià)格低 引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好 提供安裝服務(wù)交

30、貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時(shí)(三)確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián),從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián),為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。表3:確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例流程:新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場部 銷售部 財(cái)務(wù)部 研究部 開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 可行性研究 技術(shù)力量評估 產(chǎn)品概念測試 市場測試 技術(shù)測試 產(chǎn)品建議開發(fā) 費(fèi)用預(yù)算 組織預(yù)研(四)部門級KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。表4:部門級K

31、PI指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)維度 指標(biāo)測量主體 測量對象 測量結(jié)果績效變量維度 時(shí)間 效率管理部 新產(chǎn)品(開發(fā)) 上市時(shí)間 新產(chǎn)品上市時(shí)間成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入(五)目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé),建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5:KPI進(jìn)一步分解到職位示例流程:新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé)職位一 職位二流程步驟 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶問題,確認(rèn)客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會

32、 市場分析與客戶調(diào)研,制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略,指導(dǎo)市場運(yùn)作 市場占有率增長率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對手提前期 銷售收入月度增長幅度四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建立過程中,尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí),需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部,更重要的是在KPI的建立過程,各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論,達(dá)成共識,運(yùn)用績效管理的思想和方法,來明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn),并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門

33、和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作,不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn),達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的,避免無效勞動。 在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作,避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象?(一) KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),不是目標(biāo),但可以借此確定目標(biāo):1.KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)指標(biāo),即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少,從另一個(gè)角度看,是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。2.公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同,相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化,在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同,因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3.涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門K

34、PI直接分解得到的,越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián),但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn),不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。4. 一旦各部門或職位的KPI明確后,相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確,結(jié)合所在部門的工作目標(biāo),每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的,即每個(gè)人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了,避免了一些無效的,對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。5. 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。(二) 績效考核與績效改進(jìn)績效考核是績效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié),KPI是基礎(chǔ)性依

35、據(jù):1. 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié),績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的:一是績效改進(jìn),二是價(jià)值評價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn),從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么,他將如何開展工作和改進(jìn)工作;主管也要清楚公司對他的要求,對他所在部門的要求,即了解部門的KPI是什么,同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì),以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。(三) 通過KPI的討論,通過溝通,明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),保證目標(biāo)達(dá)成的一致性,這比考核本身更重要。(四) 評價(jià)員工的績效改進(jìn)

36、情況及績效結(jié)果,KPI是基礎(chǔ)性依據(jù),它提供評價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)(五) 定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn),定性的KPI則需通過對事實(shí)的描述來體現(xiàn)階段性績效改進(jìn)考核的過程(以一個(gè)季度為例,KPI已經(jīng)確定):1. 季度初,部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃,目標(biāo)應(yīng)該是SMART的(具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的),并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來進(jìn)行輕重緩急的排序(優(yōu)先排序),明確相應(yīng)的權(quán)重。2. 根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI,將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人,經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通,在目標(biāo)上達(dá)成共識。3. 目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過程中,

37、部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo),了解執(zhí)行人的工作方式、方法,指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差,以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展,同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),便于工作過程的輔導(dǎo)。4. 在季度工作總結(jié)時(shí),部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié),部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)情況,員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo),員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。5. 在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時(shí),部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中

38、經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方,同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定,引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展,同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn),也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。6. 一般來說,對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果,目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行;對于員工的績效改進(jìn)考核主要看工作過程。(六) 考核不是目的,是激勵的手段,促進(jìn)績效改進(jìn)和提高,提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的績效管理及績效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的,通過PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。第三部分 工作目目標(biāo)設(shè)定定一、工工

39、作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的含義工工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定是是衡量被被考核人人員那些些工作范范圍內(nèi)的的一些相相對長期期性,過過程性,輔輔助性難難以量化化的關(guān)鍵鍵任務(wù)的的考核方方法。對對于部分分職能部部門的人人員,他他們的工工作對于于公司整整體的成成功起著著至關(guān)重重要的作作用,但但卻不能能由績效效量化指指標(biāo)來衡衡量。在在此情形形下,工工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的價(jià)值就就在于:1. 提供了了績效管管理的客客觀基礎(chǔ)礎(chǔ)和全面面衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),以以彌補(bǔ)僅僅用完全全量化的的關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)所不能能反映的的方面,更更加全面面地反映映員工的的工作表表現(xiàn)。22. 關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)與與工作目目標(biāo)相互互結(jié)合,使使上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對公公司價(jià)值值關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動活動

40、動有更加加清晰全全面的了了解。33. 各各層各類類人員都都能對本本職位職職責(zé)與工工作重點(diǎn)點(diǎn)有更加加明確的的認(rèn)識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程,這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下,工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于:1. 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計(jì)劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2. 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3. 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。二、 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)(一) 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則1. 明確具體:有明確

41、具體的結(jié)果或成果。2. 可以衡量的:衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等,或能夠通過定性的等級劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。3. 相互認(rèn)可:上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。4. 可實(shí)現(xiàn)性:既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。5. 與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān):所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。(二) 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識1. 職位分析能力:職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。2. 背景知識:職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識。同時(shí),由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析,其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序

42、或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望, 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識。3. 工作職責(zé)描述能力:職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項(xiàng)工作活動。 將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。4. 設(shè)定有效衡量的能力:對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量, 這是整個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。(三) 設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題1. 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則,但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。2. 職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充?;鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績效計(jì)劃。3. 只選擇對公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域,而非所有工作內(nèi)容。4.

43、 選擇的工作目標(biāo)不宜過多,一般不超過5個(gè)。5. 不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面,不應(yīng)重復(fù)。(四) 工作目標(biāo)完成效果評價(jià)級別的分類工作目標(biāo)完成效果評價(jià),不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核,它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果,其完成效果是以上級對下級的評級實(shí)現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的,是根據(jù)被考核對象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況,對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次,主要可以分為三級(也可以根據(jù)不同目標(biāo)特點(diǎn)以及可以區(qū)分的程度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級甚至更多):。 第一級為未達(dá)到預(yù)期:員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中,數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)到基本目標(biāo);關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平,妨礙了上級單位整體業(yè)

44、務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個(gè)人素質(zhì)及能力。 第二級為達(dá)到預(yù)期:員工在職責(zé)范圍內(nèi),大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo);在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo);為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn);表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。 第三級為超出預(yù)期:員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中,實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo);成功完成了額外的工作,并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn);表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標(biāo)要求的個(gè)人素質(zhì)及能力。例如:(1)工作效率:工作的時(shí)效性等級一:完成任務(wù)所需的時(shí)間遠(yuǎn)低于規(guī)定時(shí)間,工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致;等級二:總能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作,能夠

45、達(dá)到預(yù)期的結(jié)果;等級三:尚能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作;等級四:經(jīng)常需要上級的催促才能按時(shí)完成工作;等級五:一貫拖延工作期限,即便在上級的催促下也不能按時(shí)完成工作。(2)熟練程度:指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。等級一:有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平,對本職工作能夠駕輕就熟;等級二:有較強(qiáng)的動手能力,順利地完成本職工作;等級三:具備一般性水平,能完成任務(wù);等級四:工作時(shí)不得要領(lǐng),反應(yīng)較為遲鈍;等級五:素質(zhì)較差,無法勝任工作要求。(五)工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程1.了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計(jì)劃,決定本部門的工作使命。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命:

46、- 本部門在組織中及價(jià)值驅(qū)動流程中處于何位置 - 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么- 通過該部門的工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)- 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何2. 進(jìn)行職位分析,列出主要工作活動內(nèi)容,通過調(diào)查研究,思考回答下面幾方面的問題,最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。- 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么- 應(yīng)從事哪些工作活動來幫助實(shí)現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標(biāo)或下道工序或客戶(內(nèi),外部)期望- 目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的- 分析客戶(內(nèi),外部)對該職位的主要期望- 除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項(xiàng)目來幫助實(shí)現(xiàn)上一級績效目標(biāo)及改進(jìn)

47、本職位工作流程3. 歸納合并工作活動內(nèi)容,寫出工作職責(zé)描述,根據(jù)主要工作職責(zé),確定主要的工作目標(biāo)。4. 確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重,即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來決定每項(xiàng)衡量所占的權(quán)重。5. 檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性,即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的,可衡量的,所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的,所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的,所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性,使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。(六)工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配1.公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計(jì)劃,審核批準(zhǔn)各職能部門的工

48、作職責(zé);參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn);審核批準(zhǔn)考核方法。2. 各部門根據(jù)各自工作職責(zé),按職位進(jìn)行分解,確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域,對工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。3.公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇,收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。(七)設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式1.上級部門目標(biāo)溝通:讓員工了解上級部門績效指標(biāo)或目標(biāo)2.培訓(xùn):組織一次培訓(xùn),將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。3.員工自定目標(biāo):當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)4.經(jīng)理和員工討論目標(biāo):- 首先強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性,告訴員工最終要爭取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人

49、。- 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容。績效目標(biāo)與能力選擇,幫助員工理解這兩步驟強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前,先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對員工意見的興趣- 逐條討論每項(xiàng)目標(biāo),引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。- 雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo),這樣能幫助員工認(rèn)識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強(qiáng)會后他/她對目標(biāo)的投入。 HYPERLINK o 本資料出自: 數(shù)十萬人力資源企業(yè)管理資料請 - 表示對員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心,以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。- 征求員工的意見,在整

50、個(gè)討論過程中,自始至終征求員工的看法,尋求對完- 工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂,并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。- 討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時(shí)間。- 確認(rèn)最后的目標(biāo)。- 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo),這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會,同時(shí)讓員工認(rèn)識到這是員工本人的職責(zé)。重申您對員工達(dá)到目標(biāo)的信心,結(jié)束討論。第四部分 績效計(jì)計(jì)劃績效效計(jì)劃是是績效管管理體系系的第一一個(gè)關(guān)鍵鍵步驟,也也是實(shí)施施績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的主要要平臺和和關(guān)鍵手手段,通通過它可可以在公公司內(nèi)建建立起一一種科學(xué)學(xué)合理的的管理機(jī)機(jī)制

51、,能能有機(jī)地地將股東東的利益益和員工工的個(gè)人人利益整整合在一一起,其其價(jià)值已已經(jīng)被國國內(nèi)外眾眾多公司司所認(rèn)同同和接受受。進(jìn)行行績效計(jì)計(jì)劃的過過程是各各級經(jīng)理理和員工工進(jìn)行充充分溝通通、確定定績效計(jì)計(jì)劃、并并填寫績績效計(jì)劃劃及評估估表格的的過程,因因此,本本部分結(jié)結(jié)合績效效計(jì)劃及及評估表表格闡述述績效計(jì)計(jì)劃的概概念,方方法及流流程。一一、績效效計(jì)劃的的含義績績效計(jì)劃劃是被評評估者和和評估者者雙方對對員工應(yīng)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的工作作績效進(jìn)進(jìn)行溝通通的過程程,并將將溝通的的結(jié)果落落實(shí)為訂訂立正式式書面協(xié)協(xié)議即績績效計(jì)劃劃和評估估表,它它是雙方方在明晰晰責(zé)、權(quán)權(quán)、利的的基礎(chǔ)上上簽訂的的一個(gè)內(nèi)內(nèi)部協(xié)議議??冃?/p>

52、計(jì)劃的的設(shè)計(jì)從從公司最最高層開開始,將將績效目目標(biāo)層層層分解到到各級子子公司及及部門,最最終落實(shí)實(shí)到個(gè)人人。對于于各子公公司而言言,這個(gè)個(gè)步驟即即為經(jīng)營營業(yè)績計(jì)計(jì)劃過程程,而對對于員工工而言,則則為績效效計(jì)劃過過程。因因此,績績效計(jì)劃劃作為績績效管理理的一種種有力工工具,它它體現(xiàn)了了上下級級之間承承諾的績績效指標(biāo)標(biāo)的嚴(yán)肅肅性,使使決策層層能夠把把精力集集中在對對公司價(jià)價(jià)值最關(guān)關(guān)鍵的經(jīng)經(jīng)營決策策上,確確保公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的逐逐步實(shí)施施和年度度工作目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn),有有利于在在公司內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)造造一種突突出績效效的企業(yè)業(yè)文化??兛冃в?jì)劃劃制定的的原則不不論是對對于公司司進(jìn)行經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績計(jì)劃,還還是員工工

53、進(jìn)行績績效計(jì)劃劃,在制制定績效效計(jì)劃時(shí)時(shí)應(yīng)該注注意以下下原則。1. 價(jià)值驅(qū)動原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致,突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2. 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連,配套使用。3. 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的,是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上,一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo),自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。4. 突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多,所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí),

54、切忌面面俱到,而是要突出關(guān)鍵,突出重點(diǎn),選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo),而不是整個(gè)工作過程的具體化。通常,員工績效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個(gè),工作目標(biāo)不能超過5個(gè),否則就會分散員工的注意力,影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。5. 可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo),一定是員工能夠控制的,要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi),也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致,否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí),確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性,有一定難度,但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高,無法實(shí)現(xiàn),不具激勵性;過低,不利于公司績效成長。另外,在整個(gè)績效計(jì)劃

55、制定過程中,要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),結(jié)合公司的實(shí)際情況,解決好實(shí)施中遇到的障礙,使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際,切實(shí)可行。6. 全員參與原則。在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中,一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來,便于通過一些政策性程序來解決這些沖突,從而確保績效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。7. 足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連,拉大績效突出者與其它人的薪酬比例,打破分配上的平均主義,做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn),營造一種突出績效的企業(yè)文化。8. 客觀公正原則。要保持績效透明性,實(shí)施坦率的、公平的、跨越

56、組織等級的績效審核和溝通,做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定,應(yīng)該保持大體相同,確保考核過程公正,考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤,獎懲兌現(xiàn)公平合理。9. 綜合平衡原則??冃в?jì)劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段,因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重,實(shí)現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。10. 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同,績效計(jì)劃針對每個(gè)職位而設(shè)定,而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此,相似但不同的職位,其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類

57、似職位各自的特色和共性。二、 經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的制定各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的過程即總公司(集團(tuán))經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程,也是各子公司和總公司(集團(tuán))之間就關(guān)鍵績效指標(biāo),權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。(一)經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的要素公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估表的要素主要包括以下幾方面:1. 績效計(jì)劃及評估內(nèi)容:公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標(biāo)。2.權(quán)重:列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3.目標(biāo)值的設(shè)定:對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。4.績效評估周期:公司經(jīng)營業(yè)績

58、計(jì)劃的評估周期一般為一年一次。(二) 公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的步驟1.集團(tuán)(總公司)下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。2.確定集團(tuán)(總公司)績效考核指標(biāo)體系,提出考核方法,推動計(jì)劃確定,搞好后續(xù)管理,收集匯總數(shù)據(jù),計(jì)算績效分值。3. 集團(tuán)(總公司)經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標(biāo)體系。4. 各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。三、員工績效計(jì)劃的制定員工績效計(jì)劃過程即評估者和被評估者(各級員工和直接上級)之間進(jìn)行充分溝通,明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo),并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。

59、同時(shí),績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃,以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要流程如下:(一)員工績效計(jì)劃要素員工績效計(jì)劃及評估表格的主要組成要素如下:1. 被評估者信息:通過填寫職位、工號及級別,可將績效計(jì)劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤,便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化人力資源管理體系。2. 評估者信息:便于了解被評估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常,評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的,常常為上一級正職(或正職授權(quán)的副職)。3. 關(guān)鍵職責(zé):是設(shè)定績效計(jì)劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。4. 績效計(jì)劃及評估內(nèi)容:包括關(guān)鍵績效指

60、標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價(jià)兩大部分,它用以全面衡量被評估者的重要工作成果,是績效計(jì)劃及評估表格的主體。5.權(quán)重:列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。6. 指標(biāo)值的設(shè)定:對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價(jià)則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。7.績效評估周期:績效計(jì)劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位,如銷售人員、市場人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn),也可以月度或季

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