管理學第6章計劃課件

1、第6章 計劃6.1 計劃概述（掌握） 6.2 計劃制訂過程（掌握） 6.3 計劃制訂方法（掌握） 6.4 目標管理（掌握） 哈佛精英的人生軌跡（圖示）10%有清晰但比較短期的目標3%有清晰長遠的目標27%沒有目標60%目標模糊1970年3%各界成功人士10%不斷實現(xiàn)短期目標各界專業(yè)人士60% 安穩(wěn)生活與工作中下層， 沒有什么突出的成績27%過得很不如意，常常抱怨社會和他人1995年結(jié)論是：目標對人生有巨大的導向性作用3%有清晰長遠的目標10%有清晰但比較短期的目標60%目標模糊27%沒有目標 本章點睛 凡事預則立，不預則廢。科學而周密的計劃是成功的一半。 哈羅德孔茨所言：“計劃工作是一座橋梁，

2、它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹?！?【引例】 松下電氣工業(yè)公司 30年前，像RCA公司、通用電氣公司和齊尼斯公司（Zenith）統(tǒng)治著美國的電視機市場。如今，這些公司的電視機產(chǎn)品全都銷聲匿跡了，取而代之大的是日本松下電氣工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機。類似的，如果今天你上街購買錄像機，你也會見到許多看上去很熟悉的名字（Sylvania、Magnavox 、Ward 、Montgomery）,它們也都是松下公司制造的。當今全球最大的消費電子企業(yè)松下電氣工業(yè)公司，其產(chǎn)品從陰極射線管到飛行通信系統(tǒng)，它已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11

3、月，松下公司出資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司（Universal Studios）的母公司。 松下電氣工業(yè)公司的故事，說明了廣泛的計劃能夠怎樣促進一個公司巨人的創(chuàng)建。松下公司是松下幸之助于第二次世界大戰(zhàn)后建立的，他肩負起重建日本強國地位的使命，使日本成為正在浮現(xiàn)的電子領(lǐng)域的領(lǐng)導者。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標，他與其他日本電視機制造商組成了一個卡特爾，將進攻的焦點集中在美國市場上。在20年的時間里，松下公司將它的美國競爭對手從25個削減到6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。 早在松下公司創(chuàng)立之初，37歲的松下就有了自己獨到的認識

4、，在一次公開演講中，他動情地說了這樣一番話： “松下人的使命，就是要克服貧窮，使全社會達到富有。我為松下定下了250年的奮斗周期，要10代松下人不斷奮斗，使這個世界成為充滿豐富物質(zhì)的繁榮樂土?！?.1計劃概述計劃是管理的首要職能計劃，它先于組織、領(lǐng)導和控制工作，是一項基本的、先導性的管理活動，是對未來行動的預先安排。計劃包括明確組織的目標和考核的指標，實現(xiàn)目標的手段選擇、戰(zhàn)略制定及進度安排等。計劃的概念有廣義和狹義之分:狹義的計劃就是平時所說的計劃，是關(guān)于組織未來的藍圖，是對組織未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。廣義的計劃則是指計劃工作，包括調(diào)查研究、預測未來、設(shè)置目標、制訂計劃

5、、貫徹落實、監(jiān)督檢查和修正等內(nèi)容。 一、計劃的特點計劃與組織的未來有關(guān)。計劃是在預測未來趨勢的基礎(chǔ)上對組織發(fā)展的一種前景規(guī)劃。計劃與人們的行動有關(guān)。它不是空泛的說教，而是制定一個切實可行的應(yīng)該遵循的行動路線。計劃與管理的其他職能緊密相關(guān)。它影響并貫穿于組織工作、領(lǐng)導工作、控制工作中。根據(jù)計劃的編制情況，合理有效地組織有限的人、財、物資源，在領(lǐng)導的帶領(lǐng)、指導、協(xié)調(diào)、控制下，確保高效率地完成計劃，即計劃是要通過其他職能活動去執(zhí)行的。 二、計劃的內(nèi)容“5W1H”做什么(what)？為什么做(why)？何時做(when)？何地做(where)？誰去做(who)？怎么做(how)？三、計劃類型1、按影響

6、程度：戰(zhàn)略計劃和行動計劃比較項目戰(zhàn)略計劃行動計劃時間跨度三年或三年以上三年以內(nèi)（周、月、季、年）范圍涉及整個組織限于特定的部門或活動側(cè)重點確定組織宗旨、目標，明確戰(zhàn)略和重大措施明確實現(xiàn)目標和貫徹落實戰(zhàn)略、措施的各種方法目的提高效益提高效率特點全局性、指導性、長遠性局部性、指令性、一次性2、按時間跨度長期計劃5年以上中期計劃15年短期計劃1年以內(nèi)三、計劃類型4、按計劃內(nèi)容的詳盡程度：具體計劃具體計劃有明確規(guī)定的目標。如：企業(yè)的利潤在未來的6個月內(nèi)達到500萬元；成本降低5的成本控制計劃，銷售額增加12的銷售計劃，產(chǎn)量提高1倍的生產(chǎn)組織計劃等指導計劃更具有靈活性，但同時喪失了具體計劃的明確性。如：

7、明年要或者使利潤有所增加；上例中指導性計劃也許只提出未來的6個月中計劃使利潤增加510三、計劃類型四、計劃的作用1、明確組織成員行動的方向和方式。2、預測變化，減少沖擊，為組織的穩(wěn)定發(fā)展提供保證。 3、為組織資源的籌措和整合提供依據(jù)。 4、為檢查與控制組織活動奠定基礎(chǔ)。 計劃編制過程 圖示明確任務(wù)或目標制定戰(zhàn)略或行動方案清楚與計劃有關(guān)的條件落實人選明確責、權(quán)、利制定進度表分配資源制定應(yīng)變措施計劃草案二、計劃的審定 圖示計劃完整性審定 計劃的可行性審查 計劃完整性審定主要是看該項計劃要素是否齊全，也可稱之為計劃形式審查 。計劃的可行性審查也叫內(nèi)容審查，主要是評價計劃中所列各事項的可行性。 審定的

8、方法計劃的審定可由上級審定、同事審定，也可由群眾討論評價可根據(jù)計劃評審的要求將問題列成一張清單，作為檢核表據(jù)此審定。 6.3 計劃制訂方法計劃工作的效率高低和質(zhì)量的好壞取決于所采用的計劃方法。在計劃的質(zhì)量方面，現(xiàn)代計劃方法可以確定各種復雜的經(jīng)濟關(guān)系，提高綜合平衡的準確性，能夠在眾多的方案中選擇最優(yōu)方案，還能夠進行因果分析，科學地進行預測；在效率方面，由于采用了現(xiàn)代數(shù)學工具并以計算機技術(shù)作為基礎(chǔ)，大大加快了計劃工作的速度。常用的計劃方法有：滾動計劃法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、時間管理。 一、滾動計劃法 滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修改未來的計劃，并逐

9、期向前推移，將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來制定計劃。滾動計劃法示意圖 本期五年計劃（20102014） 20102011201220132014很細較細一般較粗很粗2010年實際完成情況計劃與實際之間的差異計劃修正因素 差異分析 環(huán)境變化組織方針變化 修訂計劃下一期五年計劃（20112015） 20112012201320142015很細較細一般較粗很粗滾動計劃法的優(yōu)點使計劃更加切合實際，由于滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了對未來估計的準確性，能更好地保證計劃的指導作用，從而提高了計劃的質(zhì)量。使長、中、短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了能根據(jù)環(huán)境的變化及時

10、地進行調(diào)節(jié)，并使各期計劃基本保持一致。大大增加了計劃的彈性,這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要,它可以提高組織的應(yīng)變能力。確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業(yè)明細表確定各項作業(yè)間相互關(guān)系估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間繪制網(wǎng)絡(luò)草圖計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結(jié)束時間綜合平衡繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖重新考慮各作業(yè)之間關(guān)系根據(jù)平衡結(jié)果修改作業(yè)時間基本步驟：A2CB134567426D8E4F4G10H4箭線節(jié)點關(guān)鍵路線網(wǎng)絡(luò)圖由箭線、節(jié)點、虛箭線和路線組成 主要手段網(wǎng)絡(luò)圖工序關(guān)系表工序名稱耗時數(shù)（小時）緊前作業(yè)A2 B5 C7 D3AE7BF3DEG4FH2BI1HJ4CK3JL6IKM8GL計算關(guān)鍵路徑A（2）B（

11、5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）T=20h計算關(guān)鍵路徑A（2）B（5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）T=27h計算關(guān)鍵路徑A（2）B（5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）T=22h計算關(guān)鍵路徑A（2）B（5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）T=28h網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的特

12、點系統(tǒng)性：能把整個計劃中的各項工作之間的內(nèi)在聯(lián)系和制約關(guān)系清晰地表示，使管理者能進行全面考慮和安排。動態(tài)性：可不斷根據(jù)計劃實際執(zhí)行情況的信息反饋，來調(diào)整資源，確保目標實現(xiàn)；可控性：便于組織和控制，特別是對于復雜的大項目，可分成許多子系統(tǒng)來分別控制。易掌握：把圖示和數(shù)學方法結(jié)合起來，計算簡便，直觀性強，容易掌握運用，并可借助計算機處理。三、 時間管理1.時間的特性時間是一種稀缺的資源-其有以下兩個特點：時間是一種不可再生的資源。（非常特殊的資源）：租不到、借不到、買不到、不可再生，沒有替代品。時間的平等性。是指時間作為一種資源對任何人都是一樣的。如，每個人每一天都是24小時。 時間是一項不可或缺

13、的資源：做任何事情都需要時間的投入。時間是最稀缺的資源：時間的供給，絲毫沒有彈性 ；而且根本無法貯存。 有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。 2.管理者要專注于可支配的時間時間的分類：被動時間：是指管理者用于應(yīng)付下屬的請求、顧客的需求和種種因別人引發(fā)的問題上的時間。被動時間是管理者的不可控時間?？芍涞臅r間：是指能使管理者自行控制、支配的時間。時間管理的重點在于：管理者如何用好可以自行控制、支配的時間。下屬們在等待經(jīng)理的關(guān)注時浪費著時間經(jīng)理在處理下屬的問詢時，忽略了自己的任務(wù)在組織中存在著大量浪費時間的現(xiàn)象企業(yè)中：尋找工具、圖紙，停工待料，窩工，不合格品的產(chǎn)出，不合理的

14、搬運，過量生產(chǎn)3.有效的時間管理的七個步驟（1）列出目標清單。即列出你或你所管理的部門在未來一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的目標。（2）按重要程度將這些目標排序。首先要做的應(yīng)該是重要的事情。（3）列出實現(xiàn)目標所必須進行的活動。即明確為了實現(xiàn)上述目標，應(yīng)開展哪些活動。（4）對實現(xiàn)每一個目標所需進行的活動排出優(yōu)先順序。按每一項活動的重要性和緊迫性程度排列。3.有效的時間管理的七個步驟（5）按所給出的優(yōu)先順序安排活動的日程。在前一天下班前或前一天晚上，將當天或第二天所要做的事情按其重要性和緊迫性程度列出一個清單，并制訂相應(yīng)的時間表。（6）按工作時間表開展工作。在工作中，要嚴格按時間表進行，盡可能地按時完成。（7

15、）不斷總結(jié)調(diào)整。每天結(jié)束工作時，要回顧一下當天的時間運用情況，并安排第二天的活動。通過不斷地總結(jié)經(jīng)驗，管理者會不斷地提高工作效率。6.4 目標管理 任何社會活動都有自己的目標，目標是活動的最終結(jié)果。計劃工作的首要任務(wù)就是要為組織確立合理的目標，沒有目標，組織也就失去了存在的意義。組織的工作只有圍繞著目標展開才能取得預想的成果。長期以來，人們在實踐中探索著運用目標進行管理的方法計劃的前提目標組織目標是管理者和組織中一切成員的行動指南。清楚正確的目標是保證管理工作的有效性的前提。一、目標概述 目標是根據(jù)組織的宗旨而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達到的預期成果，目標是宗旨的具體化。 如2001年獲得國家

16、質(zhì)量獎的青島啤酒股份有限公司，為了實現(xiàn)成為“世界馳名品牌，建國際化大公司”的宗旨，提出了“2005年銷售量500萬噸，進入世界啤酒十強；2010年銷售量800萬噸，進入世界啤酒三強”。 1、目標的作用指明組織的方向激勵和凝聚組織中的成員促進合理決策 衡量組織績效 2、目標的基本特性目標的多樣性目標的層次性和網(wǎng)絡(luò)性目標的明確性和可衡量性 目標的挑戰(zhàn)性和可達性 目標的時間期限目標與獎懲相聯(lián)系目標的層次性和網(wǎng)絡(luò)性圖示組織目標是分等分層的總目標戰(zhàn)略目標遠期目標部門目標行動目標近期目標崗位目標每一個成員的具體行動指南這些多層次多部門的目標之間是相互關(guān)聯(lián)的。管理者要將其形成一個“相互支持的目標矩陣”。分解

17、細化3、目標制定的基本原則以滿足社會或市場需求為前提 要把分析社會需求、滿足社會需求作為制定組織目標的基礎(chǔ)。 只有這樣，組織才有可能得到社會的承認并取得不斷的發(fā)展。以提高組織績效為出發(fā)點 由于任何組織所擁有的資源都是有限的，所以要充分體現(xiàn)獲取最大效益的原則。即要選擇能較好地使有限的資源發(fā)揮最大的效益的目標方案3、目標制定的基本原則所制定的目標值應(yīng)是經(jīng)過努力有可能實現(xiàn)的 制定目標是為了實現(xiàn)目標，所以組織目標值的確定必須有切實可行性；目標訂得過高，組織成員的努力無法實現(xiàn)，產(chǎn)生心理挫折；目標訂得過低，失去激勵作用，并使社會對組織的需求無法實現(xiàn)。要適當考慮組織的社會責任 每一個組織都是社會的基本單位，

18、都要承擔一定的社會責任和義務(wù)。所以應(yīng)不違法經(jīng)營、不與既有的倫理道德沖突。4、目標制定的基本過程分析組織環(huán)境的和愿景擬訂總體目標方案評價并優(yōu)選可行方案總體目標的具體化優(yōu)化目標體系分析環(huán)境和愿景擬訂總體目標方案評價并選擇方案總體目標的具體化目標體系的優(yōu)化外部環(huán)境分析（可）內(nèi)部實力分析（能）愿景和追求分析（想）內(nèi)外部環(huán)境分析擬訂總體目標方案評價并選擇方案總體目標的具體化目標體系的優(yōu)化定位為誰做做什么做到什么程度顧客價值定位目標定位目標顧客定位服務(wù)方向服務(wù)對象貢獻率內(nèi)外部環(huán)境分析擬訂總體目標方案評價并選擇方案總體目標的具體化目標體系的優(yōu)化可行目標方案（可以做能夠做愿意做）組織能取得競爭優(yōu)勢嗎？是能夠取

19、得最大效益的方案嗎？能通過創(chuàng)新和充分利用社會資源解決各種可能問題嗎？最終目標方案限制因素分析綜合效益分析潛在問題分析可行目標方案評估與決策內(nèi)外部環(huán)境分析擬訂總體目標方案評價并選擇方案總體目標的具體化目標體系的優(yōu)化具體化分解分解細化細化組織宗旨組織總體目標（某一時期）戰(zhàn)略目標戰(zhàn)術(shù)目標部門目標中期目標短期目標崗位目標每一個組織成員的具體行動指南人選時間行為內(nèi)外部環(huán)境分析擬訂總體目標方案評價并選擇方案總體目標的具體化目標體系的優(yōu)化對目標體系進行優(yōu)化橫向協(xié)調(diào)縱向協(xié)調(diào)綜合平衡相互支持的目標矩陣二、“目標管理”MBO美國著名的管理專家彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中提出的一種管理方法，一個具有劃

20、時代意義的概念目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理學的重要組成部分。彼得德魯克首先提出了“目標管理和自我控制的主張”,認為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大”。概括來說，也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理方法。實踐證明，目標管理是一種很實用的管理方法，在美國最大的500家工業(yè)公司中大約有40的公司采用了目標管

21、理，日本企業(yè)運用目標管理的比例就更高。1、目標管理的概念和特點 （1） 目標管理的概念 目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。它首先由一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及員工一起共同制定組織目標，并由此形成組織內(nèi)每一個成員的責任和分目標，明確規(guī)定每個人的職責范圍，最后又用這些目標來進行管理，并評價和決定對每個部門、每個成員的貢獻和獎懲。 （2）目標管理的特點目標管理是以目標為中心的管理； 目標管理強調(diào)，明確目標是有效管理的首要前提。使組織有了協(xié)同行動的準則，可使每個成員的行動統(tǒng)一一致，以最經(jīng)濟有效的方式實現(xiàn)組織的目標。 注重目標的制定，各分目標都必須以總目標為依據(jù)，分目

22、標是總目標的有機組成部分，計劃的制定和執(zhí)行以目標為導向，計劃執(zhí)行完成后又以目標的完成情況來進行考核。 同時，由于目標管理把重點放在目標的實現(xiàn)上，這克服了只注重工作而忽略目標的舊式管理的弊端，有助于克服管理的盲目性、隨意性，能夠收到事半功倍的效果。 目標管理強調(diào)系統(tǒng)性； 任何組織都有不同層次、不同要求的多個目標，如果各目標之間相互不能協(xié)調(diào)一致，組織規(guī)模越大、人員越多，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大； 同時，組織總目標的實現(xiàn)有賴于組織各分目標的實現(xiàn)，這要求組織各目標之間應(yīng)相互支持、相互保證，形成相互支援的目標網(wǎng)絡(luò)體系，從而保證目標的整體性和一致性。目標管理重視人的因素，激發(fā)人的主觀能動性； 目標管理

23、強調(diào)由管理者和下屬共同確定目標和建立目標體系，下屬不再只是做工作、執(zhí)行命令，他們本身就是制定目標的參與者；這不僅能使組織目標更符合實際、更具有可行性，而且能激發(fā)各級人員在實現(xiàn)目標時的積極性和創(chuàng)造性，能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，享受工作的滿足感和成就感。 在這種制度下，上下級之間是平等、尊重、信賴和支持的關(guān)系，下級在承諾目標和被授權(quán)后是自覺、自主和自治的。 2、目標管理的程序第一階段：目標制訂階段-建立一套完整的目標體系（1）確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（愿景）（2）企業(yè)根據(jù)情況制定的一定時期的奮斗目標。（3）將整體目標層層向下分解為具體部門和個人的目標，從而形成一套完整的目標體系?？偰繕伺c分目標的協(xié)調(diào)一致性.上下級共同參與制定目標，目標的制定與成果的獎罰掛鉤。主動式的管理。強調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。每個人都要積級參與目標的制定展開和實施。每個部門的每一項工作都要有特定的目標。包括從領(lǐng)導者到工人的每一個員工，都要有具體的目標。目標的制定是一個反復的過程。目標體系的建立要求制訂實現(xiàn)目標的具體計劃、方法和評價標準實行充分授權(quán)。權(quán)責一致原則。強調(diào)自我檢查、自我控制和自我管理加強經(jīng)濟考核，實現(xiàn)目標與考核標準一體化重視信息反饋工作第二階段：目標實施階段第三階段：目標成果評定階段 評定方法：自我評定與上級評定相結(jié)合評定因素：目標達到程度、目標的復雜