可口可樂新渠道開發(fā)系秘笈

1、目錄案例一：營造積極的營銷氣氛案例二：如何應(yīng)對媒體的影響？案例三：美國蘋果打開日本市場案例四：“小阿華”的精確營銷案例五：老鼠雖多，鼠藥難賣拜耳公司與莊臣公司的無奈案例六：“山泉、純凈水之戰(zhàn)”與“默多克的紙老虎”案例七：佳能公司能力制勝案例八：女性計算機的風(fēng)景案例九：華素片的定位策略案例十：登喜路總裁中國詮釋“奢華業(yè)”案例十一：“勁王”飲料再生記案例十二：寶寶裝的煩惱案例十三：“卯木肇”絕招馴服“美國牛”案例十四：可口可樂新渠道開發(fā)寶典案例十五：渠道沖突案例案例十六：匯源果汁案例十七：沃爾瑪?shù)钠絻r策略案例十八：芮克罕兄弟公司的贈品促銷案例十九：野馬汽車的營銷組合案例二十：農(nóng)夫果園的差異化營銷案

2、例二十一：中國PC三巨頭分銷渠道之比較案例二十二：亞馬遜公司差別定價案例分析案例一：營造積極的營銷氣氛美國國民畜產(chǎn)與肉食理事會發(fā)覺一些新價值觀的出現(xiàn)沖擊了肉食品的銷售，于是委托YSW咨詢公司于1981年和1983年開展了有關(guān)研究。這兩次研究都揭示出一些廣為傳布的價值觀。例如：根深蒂固的健康憂慮、基于相貌和健康的苗條偏好以及對食品方便和美味的要求。YSW咨詢公司指出：任何傳統(tǒng)的營銷手段都難以影響這些價值觀。1983年，新的價值觀使肉食消費下降的現(xiàn)象出現(xiàn)了。人們認為火腿、腌肉、香腸和午餐肉含脂肪太高、太咸，而且添加劑有害健康。于是，公關(guān)專家丹尼爾愛德曼被聘并發(fā)展出旨在保持和擴大肉食使用的公關(guān)策略。

3、隨后推出的專項計劃于1983年8月實施。愛德曼采用了YSW咨詢公司建議的消費者細分模型：消費者被分為“偏好群體”和“異議群體”。偏好群體包括“嗜肉者”、“創(chuàng)意廚師”和“計較價格者”。異議群體包括“忙碌行動者”和“健康導(dǎo)向者”。在對其做了概念界定，分析了其消費行為特征、媒介習(xí)慣之后，分別制定了傳播策略。三個偏好群體已經(jīng)傾向于喜好肉食。在此，傳播目的是通過替提供新菜譜及建議阻止其肉食消費下滑。兩個異議群體雖僅占總消費公眾的33%，但他們是意見領(lǐng)袖，收入高，對媒介及總體公眾影響大。對其傳播目的為：使其確信加工肉食是正常和健康食譜的一部分；并且，時髦、健康和苗條人們的食譜就包含肉食。傳播策略包括：（1

4、）用NEAT縮寫代替具有負面含義的“被加工”(Processed)。于是，“加工肉食”(Processed Meat)就變成了“NEAT肉食”。其中，N即營養(yǎng)，E即簡便，A即吸引力，T即美味。此外，NEAT肉食還與“莎爾古特里”這種法式肉食相提并論，以使之具有浪漫情調(diào)。（2）邀請全國新聞媒介訪問紐約的“莎爾古特里”，將所有熟肉制品在堂皇的“莎爾古特里”旗號下重新向人推介。（3）向全國媒介機構(gòu)的食品編輯分發(fā)NEAT肉食背景資料及樣品。（4）在全國10個最大的食品店安排健美專家談話。他們倡導(dǎo)鍛煉和適當?shù)氖匙V，該食譜就包含熟肉制品。其談話由宣傳品健美與健康特別快訊配合，通過媒介和州肉食協(xié)會散發(fā)。（5

5、）在為期7天的“全國肉食周”中邀請明星健美專家在190個廣播電臺作了專題節(jié)目。（6）聘請著名的未來派作家喬治朗描述熟肉制品的趣味、奇妙和美味。他預(yù)測“香腸復(fù)興”即將到來，并出現(xiàn)對火腿、腌肉等傳統(tǒng)食品的回歸。其言論通過電視、廣播及印刷品進行傳播。（7）安排把牛羊肉獻給美國食譜的作者食品專家伯迪特布萊迪登斯坦博士與代表2.33億讀者的26位食品與健康專欄編輯會談。（8）在全國電視網(wǎng)、報業(yè)辛迪加安排有關(guān)熟肉食品趣味、奇妙及有益健康的特寫和專題報導(dǎo)。在一八個月的傳播活動中，在印刷媒體（雜志）覆蓋上的主要成果為：（1）全國性媒體覆蓋所有一般公眾。它包括下午雜志、今日NBC、聯(lián)合新聞和今日家庭等。（2）附

6、有菜譜及彩色照片的婦女雜志指向“創(chuàng)意廚師”群體。媒體為今日婦女、父母和紅皮書等，讀者共計2.一五億。（3）面向“忙碌行動者”和“健康導(dǎo)向者”的正面營養(yǎng)信息出現(xiàn)在婦女時代、紅皮書和好持家媒體上，讀者總計6000萬。（4）在食品與酒、烹飪和鄉(xiāng)鎮(zhèn)生活上發(fā)表的高檔菜譜與特寫指向“忙碌行動者”，讀者為一三00萬。此外，健美與健康快訊也向“忙碌行動者”發(fā)送，共5萬份。（5）對于“計較價格者”，愛博尼、埃森司和簡特載有節(jié)儉、實惠的菜譜，并強調(diào)其美味、營養(yǎng)及家庭歡樂，讀者為2100萬。這次活動改變了消費者對加工肉食的態(tài)度，在其中間形成了正面的消費氣氛。其成功的具體表現(xiàn)是銷售量的大幅增加。分析討論：1.請?zhí)接懝?/p>

7、共關(guān)系在市場營銷中的獨特作用。2.假如你是該案例的咨詢顧問，你會提出什么解決措施？案例二：如何應(yīng)對媒體的影響？近年來，有關(guān)企業(yè)行為、行業(yè)動態(tài)的消息屢屢通過新聞媒體報道出來。大量事實表明，媒體已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的重要環(huán)境因素。如2000年6月9日，九大彩電企業(yè)在深圳聯(lián)合宣布“限價”，以對抗長虹可能的“放水”行動；時隔一周，洗衣機五巨頭在濟南發(fā)表聯(lián)合聲明，質(zhì)疑海爾的節(jié)水廣告。可以毫不夸張地說，媒體對企業(yè)競爭地位、社會形象、未來發(fā)展等有著極其重要的影響。目前，企業(yè)的一些重大行動往往會通過新聞媒體發(fā)布出來，以求對企業(yè)外部環(huán)境產(chǎn)生預(yù)期影響，從而達到自己的目標：或求得競爭對手的理解，或求得社會的認同。

8、科龍在從堅決反對降價到全線大幅度降價的轉(zhuǎn)變過程中，充分顯示了駕御媒體的嫻熟技巧，或主動約見傳媒，或新聞發(fā)言人出場，搞得煞有其事，儼然外交場合。有人說，這是中國企業(yè)日益成熟的一種表現(xiàn)，是走向規(guī)范化的一種表現(xiàn)?？v觀降價風(fēng)波，科龍人大獲全勝。一方面，科龍人頻頻在各大媒體露面，搶占了新聞；另一方面，從為了行業(yè)不降價到為了大眾要降價，哪方面都討了好，真正是“功德圓滿”。但是，如果企業(yè)在處理媒體關(guān)系方面不當，就會給其帶來負面甚至災(zāi)難性的影響。著名民營企業(yè)巨人公司，因投資范圍過廣、再加上管理不善，致使“巨人”迅速盛及而衰。盡管盲目多角化、管理不善是其根本原因，但導(dǎo)火線為媒體卻是毋庸置疑的事實。1997年初巨

9、人大廈未按期完工，保健品產(chǎn)業(yè)也因為巨人大廈“抽血”過量而導(dǎo)致資金嚴重不足。更要命的是，媒體報道了巨人公司的債務(wù)情況，導(dǎo)致國內(nèi)購買巨人大廈樓花者天天上門要求退款。緊接著媒體地毯式報道了巨人債務(wù)危機，客觀上進一步封堵了巨人的迂回余地。毫無疑問，媒體雖不是巨人倒下的根本原因，但肯定是直接原因?！皷|芝筆記本”事件也使東芝公司載了一個跟斗。2000年6月20日，北京市第一中級人民法院正式受理了3位東芝筆記本電腦用戶對日本東芝株式會社的起訴。日本東芝筆記本電腦軟驅(qū)控制器（FDC）存在缺陷，有可能在存盤時，導(dǎo)致數(shù)據(jù)破壞和丟失，而東芝對此早已知悉，卻未采取任何措施，這一不當行為損害了消費者的合法權(quán)益，為此要求

10、日本株式會社正式予以道歉并對原告所購筆記本電腦“退一賠一”。源于存儲器障礙的“東芝筆記本事件”被媒介披露后，由于東芝有關(guān)人士未能給中國用戶一個滿意的答復(fù)，并進而引起了媒體的競相報道，引發(fā)了中國經(jīng)銷商、用戶和新聞界的不滿，導(dǎo)致了部分顧客的流失。為此，企業(yè)應(yīng)謹慎地處理與媒體的關(guān)系，正確認識媒體的作用與影響，在面對媒體報道引發(fā)的危機時，企業(yè)要有快速反應(yīng)能力，否則，后果將不堪設(shè)想。如諾基亞8810手機虛假說明書引發(fā)的索賠案（諾基亞8810手機說明書及包裝盒上多處表明“銀色金屬機身及電池外殼，高貴典雅”。當時，一般的手機都是塑料殼，以金屬機身面市的僅此一種，成為諾基亞手機的一大賣點），經(jīng)媒體報道后，諾基

11、亞公司意識到了問題的嚴重性：以諾基亞8810手機在1994年4月以前的銷量20萬部以上，每部5000元以上計，僅僅給用戶退貨，諾基亞在中國就面臨10億元以上損失的風(fēng)險。因此，諾基亞公司對此事件作出了快速應(yīng)對：首先于當年4月底更改了8810手機說明書，改為“銀色鍍鉻外殼”。從6月份開始，又在國內(nèi)各大媒體刊登“公開信”，向8810手機用戶致歉，并承諾，對出現(xiàn)機身或電池鍍鉻脫落的8810手機可更換新機或電池。同時，諾基亞在公開信中還將說明書的這一錯誤歸咎于“翻譯失誤”。2002年3月一五日，杭州著名牛奶品牌“雙峰”與“美麗健”各一個品種的牛奶在中央電視臺“3一五”晚會上被點名批評，次日，杭州大部分超

12、市開始對“雙峰”與“美麗健”牛奶撤柜。很多消費者在看了媒體的報道后，對兩大品牌的品質(zhì)產(chǎn)生了懷疑，不再購買“雙峰”與“美麗健”牛奶，已購買的甚至退貨。實際上，此次公布的是2001第四季度檢測的結(jié)果?！半p峰”牛奶只有“甜滋滋”一個品種屬于B類不合格（該品種也達到國家規(guī)定的五項指標，只不過雙峰執(zhí)行的企業(yè)內(nèi)控標準高于國家標準，國家檢測中心以雙峰的內(nèi)控標準為基礎(chǔ)，而判定該品種有缺陷），其他乳品無質(zhì)量問題，所以，雙峰的所有牛奶品種都達到國家規(guī)定的標準，不存在消費者所擔(dān)心的牛奶不衛(wèi)生等問題。而“美麗健”共有86個品種，抽查不合格的僅“強化維生素AD鈣奶”這一品種。據(jù)廠方宣稱，去年國家的檢測報告出來后，“美麗

13、健”已經(jīng)全部回收那批不合格牛奶，目前市場上已沒有檢測不合格的“美麗健”強化維生素AD鈣奶，廣大顧客可放心使用。 但是，廣大顧客并不知道實情，如果“雙峰”與“美麗健”不采取合適措施，大量顧客就可能流向競爭者，企業(yè)也就沒有生存的顧客基礎(chǔ)。幸運的是，這兩家公司立即采取了應(yīng)對措施，讓消費者認識到企業(yè)真正是以顧客為導(dǎo)向的。“雙峰”在發(fā)生危機的當天就召開會議商量解決問題的對策，并立即開通熱線，接受擴大顧客的咨詢。同時，通過媒體及其他渠道向顧客作出承諾，如消費者在飲用過程中，發(fā)現(xiàn)有任何衛(wèi)生質(zhì)量問題，廠方愿意雙倍承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任?！懊利惤　币擦⒓床扇×藘蓷l措施：要求相關(guān)機構(gòu)對“美麗健”所有系列產(chǎn)品進行復(fù)檢，以表明

14、廠方有錯就就改、顧客至上的立場；召開新聞發(fā)布會，向擴大消費者解釋真實情況，重塑企業(yè)形象，贏取消費者的諒解。通過上述緊急應(yīng)對措施，在3月19日，各大超市又再次銷售兩大品牌的牛奶，“雙峰”與“美麗健”又重新贏得許多消費者的信任與支持。當前，媒體越來越多，但媒體的發(fā)展呈現(xiàn)趨同趨勢，競爭十分激烈，從而出現(xiàn)媒體的重復(fù)建設(shè)與過剩。一方面，媒體的豐富與發(fā)展為企業(yè)經(jīng)營提供了一個有利的外部環(huán)境，另一方面，媒體的過剩、趨同、競爭激烈也使媒體的生存壓力越來越大，某些媒體急功近利的心態(tài)日益明顯，在對待企業(yè)問題上，尤其喜歡挖掘出人意料的、爆炸性的內(nèi)幕消息，這也給企業(yè)的發(fā)展帶來了威脅，如果處理不當，后果難料。分析討論：1

15、.請根據(jù)上述事實，你認為企業(yè)該如何面對媒體的影響？2.從外部環(huán)境和利益相關(guān)者分析、戰(zhàn)略使命確定、顧客分析等角度來談?wù)勂髽I(yè)如何從戰(zhàn)略管理角度根本性地解決好與媒體的關(guān)系？3.從上述事實引申出去，你認為企業(yè)應(yīng)如何處理由外部因素（如媒體）引發(fā)的危機事件？案例三：美國蘋果打開日本市場經(jīng)過長達24年的協(xié)商和談判，日本政府終于準許美國蘋果于1995年1月在日本限量銷售。為了成功地打入日本市場，美國蘋果種植主協(xié)會仔細分析日本市場競爭因素，深入研究日本人的蘋果消費習(xí)慣，擬定出一套有效的銷售計劃，結(jié)果一炮打響。美國蘋果進入日本市場面臨著兩項挑戰(zhàn)：日本蘋果種植主的抵制和日本消費者的接受。市場研究發(fā)現(xiàn)，日本人吃蘋果的

16、方式和美國人大不一樣。大多數(shù)美國人把蘋果當作午餐或零食，咬著吃，不削皮。然而，在日本，蘋果大多用作飯后甜食，削了皮切成小塊再吃。此外，日本蘋果一般比美國蘋果個大得多。針對這些市場特點，美國蘋果種植主協(xié)會為蘋果的定位是：有益于健康的方便零食。很明顯，美國蘋果在日本的定位，目的在于創(chuàng)造新的市場需求，避免與現(xiàn)有日本蘋果市場的直接競爭，從而消除日本蘋果種植主的抵制。更為重要的是：因為日本蘋果市場是個成熟而飽和的市場，如果美國蘋果與日本蘋果直接競爭，很難在短期內(nèi)占領(lǐng)一定市場。然而，如果能夠創(chuàng)造出一種新的市場需求，美國蘋果在日本的銷售潛力將回大得多。改變消費習(xí)慣，創(chuàng)造市場需求，談何容易！美國蘋果種植主協(xié)會

17、認為：日本消費者能否把美國蘋果當作方便零食來吃，關(guān)鍵在于人們是否接受咬著吃整個蘋果的習(xí)慣。針對這個問題，美國蘋果種植主協(xié)會在日本開展了一系列旨在改變?nèi)毡鞠M者食用蘋果習(xí)慣與觀念的促銷活動，其中精彩的一項是“咬蘋果大賽”。美國蘋果在日本上市的第一天，美國蘋果種植主協(xié)會在東京鬧市區(qū)搭起高臺，人們自愿參賽，能一口咬下最大塊蘋果者，獲得一件印有美國蘋果圖案的運動衫。旁觀者每人贈送3個美國紅元帥蘋果。這項有趣的活動獲得了日本大眾媒介的充分報道。日本消費者在一笑之中了解到美國人吃蘋果的方式并留下深刻的印象。促銷活動的另一特點是：充分利用美國在日本的形象。大多數(shù)日本人，特別是年輕人對美國和美國產(chǎn)品的印象比較

18、好。美國蘋果種植主協(xié)會希望這種一般印象有助于日本消費者接受美國蘋果。美國蘋果在日本上市的前一天，美國總統(tǒng)克林頓在美日貿(mào)易會談結(jié)束儀式上，把一藍子美國紅元帥蘋果贈給日本首相。對此，美國和日本的電視臺都給予報道。日本的兩家大報朝日新聞和讀賣新聞也刊載了新聞?wù)掌?。為了直接影響日本消費者，銷售美國蘋果的商店還都插上美國國旗。與這些公共關(guān)系活動相配合的是美國蘋果的定價策略。日本蘋果的價錢，每個從1.5美元到5美元不等。然而，美國蘋果在日本售價僅為每個75美分。這個價錢很有競爭力，而且與美國蘋果為方便零食的定位也是一致的。盡管美國蘋果的定價偏低，多數(shù)吃過美國蘋果的日本消費者并不認為美國蘋果的質(zhì)量差。有趣的

19、是：這個價錢仍然高于美國國內(nèi)蘋果的價格。這些促銷活動幫助美國蘋果成功地進入了日本市場。日本政府允許1995年進口的70萬箱美國蘋果到4月份即銷售完畢。分析問題：1、美國人是怎樣改變?nèi)毡鞠M者吃蘋果的習(xí)慣并把蘋果當成方便零食的？2、如果不搞“咬蘋果大賽”，還可以策劃什么活動來改變?nèi)毡鞠M者吃蘋果的習(xí)慣并把蘋果當成方便零食？案例四：“小阿華”的精確營銷成立于1993年的上海小阿華母嬰用品有限公司，是一家專業(yè)為母嬰提供系列科教服務(wù)與母嬰產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的企業(yè)。經(jīng)過近10年的不懈努力，已發(fā)展成為擁有嬰幼兒紀念品(胎毛筆、手足印等)制作、胎教、早教、產(chǎn)褥期護理及母嬰產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售多種產(chǎn)業(yè)

20、為一體的、多元化的母嬰健康服務(wù)機構(gòu)。公司除了在上海地區(qū)5處服務(wù)中心外，還在北京、天津、南京、杭州、深圳設(shè)有5家分公司，全國100余家代理商，在近10年的時間內(nèi)累計為全國200多萬母嬰家庭提供了相關(guān)服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計，中國的母嬰市場目前至少有800億元以上的容量。面對如此龐大的市場，如此誘人的利潤空間，近年來競爭者紛紛進入，尤其是各路跨國公司的洋品牌也紛紛長線入駐中國市場，企圖以雄厚的資本實力和強勁的廣告攻勢，在市場上分一塊蛋糕。整體母嬰市場也呈現(xiàn)細分趨勢，新的購買和付款方式已出現(xiàn)，數(shù)據(jù)庫營銷正在完善，分銷渠道多樣化等，又將使母嬰市場的競爭更加激烈，新的游戲規(guī)則將被重新制定。面對變化，小阿華公司認為粗

21、放型的營銷方式已不適應(yīng)新時代的要求，他們根據(jù)多年實踐，總結(jié)出一套自己稱之為“精確營銷”的新的營銷方式?！熬_營銷”的定位原則是“全程互動、專業(yè)指導(dǎo)、多源盈利”，以信息收集、處理為基礎(chǔ)，以直遞廣告、權(quán)威推薦、免費服務(wù)為主要信息載體，實現(xiàn)全面直接的溝通；建立專業(yè)方便的母嬰健康消費平臺。小阿華追求市場目標的精確溝通、市場機會的精確把握，以精確營銷的方式降低成本與風(fēng)險，達到利潤最大化?；诰_營銷策略，小阿華構(gòu)建了母嬰服務(wù)完整的業(yè)務(wù)鏈，涵蓋嬰幼兒紀念品、胎教、早教、孕期保健、母嬰護理、產(chǎn)后恢復(fù)、嬰幼兒攝影、商品直銷、店鋪銷售等，為母嬰家庭提供從孕產(chǎn)期到哺育期、從商品到服務(wù)的Shoppingmall。小

22、阿華公司的目標市場是03歲的母嬰家庭，那么，03歲母嬰市場到底有多大？據(jù)第五次人口普查發(fā)布的統(tǒng)計公告：中國內(nèi)地03歲的嬰幼兒共計7000萬，其中城市03歲的嬰幼兒數(shù)量為1090萬，每年全國的新生嬰兒約為1750萬人。這組數(shù)據(jù)告訴我們：每年全國擁有03歲嬰幼兒的家庭有7000萬個，如果算上父母，就是2.1億人；如果再算上老一輩，就是4.9億人(編者注：如果只計算城市的情況，上述數(shù)據(jù)分別是1090萬人、3270萬人、7630萬人)。全國人口的13人口都與03歲的母嬰家庭直接相關(guān)！市場巨大。隨著中國家庭經(jīng)濟收入的不斷提高，社會就業(yè)壓力的不斷增大，人才競爭愈來愈激烈，父母們“望子成龍、望女成鳳”的心情

23、更為迫切。再加上現(xiàn)在61(父母、爺爺奶奶、外公外婆)的養(yǎng)育模式，更是導(dǎo)致了母嬰市場消費能力的劇增。母嬰市場的目標消費者與其他市場不同，有三個特點：一是使用者與購買者分離，在一般的情況下，目標消費者大多既是使用者也是購買者、影響者、決策者，而在母嬰市場中，使用者(嬰幼兒)一般對于購買的影響很少；二是安全性要求高；三是權(quán)威品牌對于市場銷售的影響巨大。上海小阿華公司從全國112家代理商及5家分公司獲取的市場資料分析得知：我國城市新生兒家庭月平均母嬰服務(wù)及用品消費達800元月。如此算來，中國內(nèi)地的母嬰市場每年至少有800億元的市場規(guī)模?？v觀當今的母嬰市場，從母嬰的食品線、用品線，一直延伸到育嬰、咨詢服

24、務(wù)區(qū)域，可以用“三多三少”來概括，即進入者多，強勢者少；主營業(yè)務(wù)單一者多，全面經(jīng)營者少；業(yè)務(wù)模式模糊者多，發(fā)展方向清晰者少。由于母嬰市場容量大、進入門檻低，眾多競爭者紛紛介入，尤其是各路跨國公司的洋品牌也紛紛長線入駐中國市場，企圖以雄厚的資本實力和強勁的廣告攻勢，以實現(xiàn)新一輪的經(jīng)濟滲透策略。整個行業(yè)已是“鷹擊長空，魚翔淺底”，競相發(fā)展，大有“萬類霜天競自由”的競爭態(tài)勢。母嬰信息資料的收集、整理與運用，是這個行業(yè)的基礎(chǔ)資源，產(chǎn)院、婦保院、計生委等相關(guān)部門成為信息收集的主要渠道。眾多經(jīng)營者的經(jīng)營思路大多都是以咨詢服務(wù)帶動商品銷售。母嬰行業(yè)的經(jīng)營項目主要包括母嬰產(chǎn)品的銷售和母嬰服務(wù)兩大塊。就母嬰產(chǎn)品

25、來看，大多數(shù)品牌以大賣場為分銷渠道，較為單一，尚未建立自有產(chǎn)品品牌和商業(yè)品牌，經(jīng)營風(fēng)險較大，使得日后的發(fā)展空間受到一定限制。因此進行業(yè)務(wù)延伸，培養(yǎng)自已的戰(zhàn)略資產(chǎn)，走專業(yè)化的營銷代理或品牌營銷道路，成為很多母嬰用品公司重新考慮的模式。就母嬰服務(wù)市場來看，隨著生活水平的提高和國人生、養(yǎng)育觀念的改變，孕婦、03歲嬰兒的專業(yè)服務(wù)(包括：母嬰護理、孕期與早期教育、產(chǎn)后恢復(fù)等)市場變得異常火爆，但火爆的背后也隱藏著不盡人意之處：目前母嬰服務(wù)遇到的最大問題是行業(yè)標準制定和找到全國通用的服務(wù)模式。從長遠來看，人才相對匱乏也是制約母嬰服務(wù)市場發(fā)展的瓶頸，市場急需既懂教育學(xué)，又懂保健、兒童醫(yī)學(xué)的復(fù)合型人才。母嬰行

26、業(yè)業(yè)務(wù)鏈尚未形成，主營業(yè)務(wù)單一。單一的業(yè)務(wù)已不能滿足消費者全面的、多方位的、便利的消費需求，消費者呼喚從孕產(chǎn)期到哺育期、從商品到服務(wù)的“一站式”的母嬰消費平臺。分析問題：1.哪些人會影響母嬰用品的購買行為？2.母嬰用品在消費過程中有何特點？3.小阿華應(yīng)怎樣保持和維護與顧客之間的關(guān)系？4.小阿華應(yīng)采用“交易型銷售”，還是“顧問型銷售”？為什么？案例五：老鼠雖多，鼠藥難賣拜耳公司與莊臣公司的無奈2002年9月29日下午，拜耳中國有限公司環(huán)境衛(wèi)生部張金玉博士在接受本報記者電話采訪時說：“根據(jù)我們的調(diào)查，中國應(yīng)該是世界上鼠藥最有市場的地方。但是，跨國公司在中國做鼠藥真的好難?！蹦壳埃荻驹谥袊氖?/p>

27、藥年銷售量不到100萬元?！拔覀兘?jīng)常去參加一些國際性的會議，許多人對公司一年銷售這么少鼠藥感到不理解，我們的感覺也挺尷尬。”，張博士向記者如是說。鼠藥市場平日較少受到外界關(guān)注，但在南京特大投毒案后，情形一下子有了很大改變。投毒案件很快告破，但從中折射出的鼠藥夢魘卻讓人難以輕松。管理混亂鼠藥市場充斥非法產(chǎn)品南京這起投毒案件并非是個別。根據(jù)國家衛(wèi)生部于今年年初公布的一組數(shù)據(jù)表明，2001年，全國共發(fā)生了一八5起重大食物中毒事件，一五7一五人中毒，146人死亡。在這之中，鼠藥中毒46起，2540人中毒，42人死亡，死亡人數(shù)占總?cè)藬?shù)的28%以上，而致人中毒的鼠藥多為國家已經(jīng)禁止生產(chǎn)和使用的毒鼠強及其他

28、劇毒鼠藥。目前滅鼠藥主要分為三類：可使用的鼠藥(如抗凝血劑等慢性滅鼠劑)、控制使用的鼠藥(如磷化鋅、毒鼠磷、溴代毒鼠磷)和禁止使用的鼠藥(氟乙酰胺、氟乙酸鈉、毒鼠強、毒鼠硅等)。早在20年前，國家已禁止生產(chǎn)和使用劇毒鼠藥。但據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，目前我國城市中有60%以上是使用劇毒鼠藥，在農(nóng)村則高達80%。這也就是說，目前國內(nèi)的鼠藥市場大部分產(chǎn)品是違禁產(chǎn)品。非法鼠藥之所以能夠盛行，專家認為有三點原因，一是劇毒鼠藥殺鼠見效快，老鼠吃下劇毒鼠藥后，很快就會死亡，而國家批準的鼠藥是慢性藥，老鼠要過35天才會死亡。因此，容易讓人產(chǎn)生劇毒鼠藥效果較好的想法。二是劇毒鼠藥制造簡單，利潤較高。上海市化工職業(yè)病防治

29、院中毒咨詢負責(zé)人顧友多介紹說，劇毒鼠藥的利潤超過60%。三是劇毒鼠藥價格便宜，張金玉博士介紹說，抗凝血劑等慢性滅鼠藥一噸的市場價格為5萬6萬元，而劇毒鼠藥只要幾千元。劇毒鼠藥為何能夠橫行市場，有專家指出，這與管理體制不順有關(guān)?，F(xiàn)在，鼠藥的管理程序是由農(nóng)業(yè)部門登記，然后由國家經(jīng)貿(mào)委安排生產(chǎn)計劃并指定生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量由國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部門監(jiān)督，全國供銷合作總社是經(jīng)營銷售主渠道，市場銷售由工商行政管理部門管理，衛(wèi)生部門負責(zé)中毒搶救。表面上看，呈現(xiàn)出多個部門齊抓共管的綜合管理態(tài)勢，但實際上卻是呈現(xiàn)大家都管又都管不好、大家負責(zé)又都不負責(zé)的尷尬局面。拜耳苦守上海，莊臣悄然退出。顧友多說，老鼠是很難徹底消

30、滅掉的，因此鼠藥市場巨大。據(jù)說，拜耳公司曾經(jīng)對全球的鼠藥市場進行過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國是世界上最大的鼠藥市場。據(jù)全國愛委會除四害專家委員會副主任鄧址介紹，目前國內(nèi)生產(chǎn)、銷售鼠藥的跨國公司有4家，生產(chǎn)抗凝血劑等慢性滅鼠劑的內(nèi)資企業(yè)不到10家。目前，僅北京、上海等20個城市的鼠藥市場就達近1億元。盡管國內(nèi)鼠藥市場吸引了德國拜耳、德國巴斯夫、美國莊臣等一些世界知名企業(yè)介入，但是，大家過得并不輕松。張金玉博士透露說，德國拜耳早在20世紀80年代就已經(jīng)向中國政府登記生產(chǎn)、銷售鼠藥。但由于種種原因，前幾年拜耳公司才從國外進口鼠藥，分裝后在中國銷售。現(xiàn)在，一年的鼠藥銷售量只有不到100萬元，客戶主要集中在一些畜牧

31、廠。雖然銷售量不足掛齒，但拜耳并沒有放棄中國市場。而在經(jīng)歷了短暫的生產(chǎn)后，上海莊臣卻悄然退出。成立于1987年的上海莊臣公司是中國區(qū)總部，在2000年年中之前，該公司生產(chǎn)各種消殺產(chǎn)品。從2000年年中開始，莊臣公司開始生產(chǎn)“雷達”牌鼠藥。2001年，全國愛委會還發(fā)文推薦莊臣生產(chǎn)的“雷達”牌鼠藥。但在去年中期，莊臣停止生產(chǎn)鼠藥。莊臣公司市場部王正磊向記者說明了停產(chǎn)的原因。他說：“公司投產(chǎn)鼠藥后，所采用的原料均是進口的，是國家鼓勵生產(chǎn)的鼠藥產(chǎn)品。但是，在市場開拓中，公司碰到了許多的麻煩。一方面，在農(nóng)村很難打開市場，因為農(nóng)村比較看好劇毒鼠藥。在城市，我們同樣遇到了麻煩。因為居民大多沒有購買鼠藥的習(xí)慣

32、，一般使用居委會免費提供使用的鼠藥。這種鼠藥由財政撥款購買，多半由當?shù)氐氖笏幤髽I(yè)提供。這樣一來，公司的業(yè)務(wù)難做。一年下來，公司只銷售鼠藥一五0萬元?！睋?jù)了解，莊臣公司目前“雷達”牌系列消殺產(chǎn)品的年銷量在2億元，一五0萬元的確是微不足道。根除劇毒鼠藥市場亟需規(guī)范跨國公司開拓鼠藥市場頗難，而國內(nèi)一些知名的鼠藥企業(yè)也過得不輕松。前段時間，河南商丘大衛(wèi)化工廠為了開拓市場，尋找形象代言人。廠長朱禾豐坦言是，這是被逼出來的，鼠藥市場正不壓邪。令人遺憾的是，盡管我國目前鼠藥生產(chǎn)廠家不少，但缺少知名高的企業(yè)和產(chǎn)品。北京愛委會辦公室的于先生在接受記者電話采訪時透露，北京愛委會只向當?shù)貎杉沂笏幤髽I(yè)定點購買鼠藥，這

33、樣做的目的是為了保證質(zhì)量。南京投毒案件發(fā)生之后，毒鼠強等劇毒鼠藥是老鼠過街人人喊打。但是，根除劇毒鼠藥的存在，才是防止類似南京投毒案件發(fā)生的關(guān)鍵所在。分析討論：1.影響鼠藥購買者決策的主要因素有哪些？為什么？2.莊臣公司的公共關(guān)系處理的如何？怎樣利用鼠藥中毒事件進行公關(guān)性宣傳或廣告宣傳？3.從鼠藥購買過程的參與者來分析，應(yīng)如何改善該產(chǎn)品的營銷工作？4.從顧客選擇的角度分析，拜耳、莊臣應(yīng)以哪類顧客作為營銷的重點顧客？為什么？5.你認為德國拜耳、德國巴斯夫等公司要想真正打開中國市場，近期須做好哪些方面的工作？案例六：“山泉、純凈水之戰(zhàn)”與“默多克的紙老虎”（一）山泉、純凈水之戰(zhàn)“在水一方”是一家生

34、產(chǎn)銷售山泉水的企業(yè)，該山泉企業(yè)似乎非常熱衷于攻擊性市場策略。這些年來，公司出于拓展自己天然山泉水市場的需要，重點是對純凈水這一產(chǎn)品展開進攻。如“在水一方”公司曾請專家作代言人，說山泉水如何比純凈水更有益健康，而自己的產(chǎn)品“天然水” 取自某某湖，于是在1998年媒體出現(xiàn)了某某湖湖水污染嚴重的報道。到1999年，該企業(yè)又因為其在中央電視臺播放的一則攻擊純凈水的廣告而被北京某純凈水公司告上法庭，最終，法庭一審判決該企業(yè)敗訴。盡管屢屢招來競爭對手的反擊，但該企業(yè)的攻擊性策略并未止步。2000年，該企業(yè)再次出擊，先是宣布由于純凈水無益于人體健康而決定停止自己的純凈水生產(chǎn)，隨后又在中央電視臺播放了一則廣告

35、水仙花實驗，該實驗以兩株水仙花為參照，一株澆注該山泉純凈水，一株澆注該山泉天然水，結(jié)果兩個花的成長不一樣澆注天然水的水仙花長勢明顯好于澆注純凈水的。這兩大舉動立即在飲用水行業(yè)掀起了軒然大波，該企業(yè)遭到全國純凈水企業(yè)的集體圍攻。廣西、四川、廣東等地的純凈水廠家先后集體申討該企業(yè)，紛紛提出將采取法律手段對該企業(yè)予以回擊，隨后，全國60多家最大的純凈水廠家在某市召開會議，申討該企業(yè)，并指出該企業(yè)的行為完全是一種不正當競爭行為，呼吁有關(guān)部門進行查處。雖然該企業(yè)一再聲稱并沒有說過純凈水有害，但有關(guān)純凈水無益于健康的言論卻通過媒體大面積傳播，這個時候，政府有關(guān)部門就不得不站出來說話了：中國飲料工業(yè)協(xié)會發(fā)表

36、聲明：純凈水按國標生產(chǎn)可放心飲用；全國食品工業(yè)標準技術(shù)委員會在一個“關(guān)于天然水的答復(fù)”中稱，目前國際、國內(nèi)尚未對“天然水”給出定義，還說目前對泉水無標準的定義，因此很難判斷市場上銷售的泉水、山泉水是真是假。食品工業(yè)標準化委員會的說法立即激怒了該企業(yè)，于是，企業(yè)把炮口對準了該委員會，對諸多問題提出異議，并限委員會一周內(nèi)做出明確答復(fù)，否則將“自動進入法律程序以維護自身的合法權(quán)益”。全國食品標準化技術(shù)委員會隨即答復(fù)，十分不客氣地在文中指責(zé)該企業(yè)“是不是過于囂張、狂妄了？”并正告：“世間的事物往往是機關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命；善有善報，惡有惡報，不是不報，時間未到?！薄澳銈冇心懥烤蛯⒋宋脑趫笊习l(fā)表

37、，不要再干那種色厲內(nèi)荏的蠢事”。 平心而論，該企業(yè)的策劃還是很巧妙的，許多純凈水企業(yè)老總也表示，拋開道義及法律因素，該企業(yè)在營銷策劃方面的智慧很令人佩服。但是，現(xiàn)在該企業(yè)的前景也實在無法看好，因為這一招攻擊性策略已經(jīng)使它陷入了四面出擊、四面受敵的境地，而且在這場水戰(zhàn)中，該企業(yè)幾乎不太可能會取勝，因為它至少還要面對以下幾個問題：一、如何面對行業(yè)主管？國家行業(yè)主管部門似乎不可能發(fā)一個文指出純凈水有害，似乎也不可能立即出臺一個新的“天然水”的標準。既然不會出臺一個新的標準，企業(yè)生產(chǎn)的合法化問題始終得不到解決。二、如何面對競爭對手？即使水戰(zhàn)打到最后，人們認可了所謂“天然水”的概念，競爭對手們也不會輕易

38、“放過”該企業(yè)的，因為“天然水”可能是好的，但你的取自某某湖的天然水卻未必好。媒體早在1998年就報道該湖湖水污染嚴重的問題。三、如何面對消費者？雖然該企業(yè)在各種場合都沒有明確指出純凈水“有害”，但拿出的事實全部聳人聽聞，既然如此，如果消費者集體訴訟要求賠償又該如何？法律方面的專家完全可以指出，你明明在1999年10月就明確知道純凈水無益，為什么卻在2000年4月才停止生產(chǎn)？四、如何面對公眾評價？此次水戰(zhàn)，該山泉的知名度是上去了，但該山泉絕沒有獲得一個好的名聲。一個沒有名聲的品牌，特別是食品，是很難形成消費者忠誠的。而且，從目前不顧一切攪亂水市的做法來看，該企業(yè)不像是在經(jīng)營一個長久的品牌，如果

39、這個印象傳遞給消費者，對企業(yè)來說是十分危險的。對于該企業(yè)來說，現(xiàn)在已經(jīng)很難全身而退了?，F(xiàn)在退就意味著敗，繼續(xù)打下去，至少會拼個兩敗俱傷。（二）默多克的紙老虎在商業(yè)游戲中，我們經(jīng)常需要通過自己的戰(zhàn)術(shù)行動來減少迷霧，以影響競爭對手對游戲的認知，從而改變對手的戰(zhàn)術(shù)。著名的世界傳媒巨子羅伯特默多克就曾經(jīng)成功地運用自己的戰(zhàn)術(shù)改變了競爭對手的戰(zhàn)術(shù)，使游戲向有利于自己的方向改變，當然，從長遠來看，對競爭雙方都是有利的。1994年夏天，默多克的紐約郵報試驗性地在Staten島把報紙零售價降到了25美分，其主要對手每日新聞作出的反應(yīng)是把價格從40美分提到了50美分。這件事看起來很奇怪。紐約時報發(fā)表評論說：看起來

40、好像每日新聞是在刺激紐約郵報繼續(xù)在全紐約降價。事情并不只是紐約時報所意識到的這一點。在降價到25美分前，紐約郵報的價格曾提高到50美分。而每日新聞則借機把價格停留在40美分上。結(jié)果紐約郵報失去了一些訂戶以及由此帶來的廣告收入。當時，紐約郵報認為這種情況不會持續(xù)太久，而每日新聞卻沒發(fā)現(xiàn)問題，或者至少看上去暫時還沒有。這是一團有利的迷霧。每日新聞很顯然認為紐約郵報會堅持10美分的加價，而且它不會也沒有理由把這個差價當作是每日新聞的投機行為，因而不會對自己進行報復(fù)。紐約郵報需要采取適當?shù)膽?zhàn)術(shù)來減少游戲的迷霧，它需要顯示自己的力量告訴每日新聞，如果有必要，它有財力發(fā)動一場報復(fù)性的價格戰(zhàn)。最可信的證明就

41、是真的發(fā)動一場價格戰(zhàn)，但那也會對自己造成損失。因此，它的目標是既要讓每日新聞信服，又不投入真正戰(zhàn)斗的費用。紐約郵報是怎么做的呢?紐約郵報進行了一次力量的顯示在Staten島上把價格降到了25美分。結(jié)果是紐約郵報的銷量迅速上升，而每日新聞也發(fā)現(xiàn)其讀者很愿意為了節(jié)省一五美分而買別人的報紙。很明顯，如果紐約郵報在整個紐約州范圍內(nèi)降價，那么災(zāi)難性的后果就會降臨到每日新聞的頭上。同樣很明顯的是，紐約郵報是有決心這樣做的。顯然，紐約郵報有能力應(yīng)付在Staten島上降價造成的損失。但在Staten島上實力的展示實際上說明了更多的事情。價格戰(zhàn)的風(fēng)險總是存在的，即使是有控制的降價，也會在無意間引發(fā)針鋒相對的報復(fù)

42、，從而導(dǎo)致全面的戰(zhàn)爭。紐約郵報在Staten島上的實力展示，表明了它愿意而且能夠冒這個風(fēng)險。紐約郵報采取了一個應(yīng)付緊急措施的戰(zhàn)術(shù)，向?qū)κ直砻魉心芰?yīng)付一場戰(zhàn)爭。如果對紐約郵報的決心存有懷疑的話，每日新聞只要看看在倫敦默多克的時代和康拉德布萊克的每日電訊之間發(fā)生的價格戰(zhàn)的可怕后果就足夠了。1993年9月，時代從45美分降到30美分，迫使每日電訊也降價，結(jié)果每日電訊的利潤大幅下跌。紐約郵報在Staten島的行為并非虛張聲勢。紐約的迷霧散開了，每日新聞看到了陽光。這就是為什么它把價格從40美分上調(diào)到50美分的原因。只有紐約時報還處于迷霧之中。默多克從來沒有想過要把價格降到25美分。即使全面降價到2

43、5美分，他也不希望每日新聞的價格會停留在40美分上。在Staten島的實驗僅僅是設(shè)計用來讓每日新聞提價的一種戰(zhàn)術(shù)。價格一致了，紐約郵報就不會再失去訂戶。兩種報紙的利潤都要比它們定價在25美分甚至是40美分上的時候更高。紐約郵報首先提價到50美分作為第一次出擊，而這時每日新聞由于投機心理而沒有跟進，默多克讓它看到了前景。每日新聞根本就不敢激怒默多克，而當它提價之后，只是把自己以及默多克從一場價格戰(zhàn)的危險中拯救出來。當然，從這個故事我們也得出了這樣的經(jīng)驗：信譽不是憑空得來的，你不得不在必要的時間和地點去花錢證明。默多克在Staten島上用錢表明了自己的立場，考慮到價格戰(zhàn)升級的危險，他甚至還準備投入

44、更多的金錢來冒險。他顯示了他并不喜歡空談。當你要使顧客或者供應(yīng)商相信你言行一致的時候，同樣的邏輯也適用。這時，戰(zhàn)術(shù)就是展示自己，使別人感覺到只有你才是真正的人選。這種展示是任何虛張聲勢的人不可能或者不愿意選擇使用的。這就是為什么這種展示具有重大的意義，并且能成功地改變認知的原因。分析討論：1.這是正反兩個例子來說明競爭與合作之間的關(guān)系。請分別結(jié)合以上兩個案例討論同行競爭企業(yè)之間合作的必要性和可能性。2.“山泉與純凈水之戰(zhàn)”案例中，所提出的“至少還要面對的幾個問題”要得到解決，企業(yè)應(yīng)采取什么策略。3.請根據(jù)“默多克的紙老虎”，分析同行競爭企業(yè)之間合作的基礎(chǔ)有哪些？4.通過這兩個例子比較，請總結(jié)出

45、企業(yè)之間合作取得成功的條件。案例七：佳能公司能力制勝1 前言日本佳能成立于1933年。佳能成立初期的想法是生產(chǎn)一種35mm的精密相機，以期與世界一流的德國萊卡型相機抗衡。僅僅兩年時間，佳能便成為日本高級相機生產(chǎn)者中的領(lǐng)頭羊。戰(zhàn)后，佳能成功地將高端相機推向市場，到了五十年代中期，佳能已經(jīng)成長為日本最大的相機制造商。佳能以光學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)，不斷擴大產(chǎn)品品種，推出了中端相機、8mm攝像機、電視鏡頭、微型圖形處理設(shè)備等產(chǎn)品，并把這些產(chǎn)品推向以美國和加拿大為主要目標的海外市場。佳能發(fā)展壯大過程中，多元化戰(zhàn)略起著非常重要的作用。如1962年佳能成立了產(chǎn)品研究和開發(fā)部門，把領(lǐng)域延伸到復(fù)印機、家用放像機和電子計

46、算器等新領(lǐng)域。經(jīng)過這些多元化的努力，佳能成立了一個獨立運營的部門專門經(jīng)營新的非相機產(chǎn)品。該部門瞄準的第一個產(chǎn)品是電子計算器，1964年研制成功了世界上第一臺10鍵數(shù)字計算器Canola 一三0，依靠該型產(chǎn)品，佳能主宰了六十年代日本的電子計算器市場。當然，并不是每一次多樣化努力都會成功。1956年，佳能開始研制一種可用來讀、寫的工具；1959年推出這項產(chǎn)品，它采用的技術(shù)受到高度贊揚。不過，由于產(chǎn)品設(shè)計沒有專利權(quán)，另一家公司以該產(chǎn)品一半的價格推出了相似的產(chǎn)品。于是高價而笨重的佳能產(chǎn)品就沒有了市場。2 進入復(fù)印機業(yè)務(wù)領(lǐng)域1959年，佳能開始研究復(fù)印技術(shù)。1962年，佳能成立了一個研究小組致力于研究普

47、通紙復(fù)?。≒PC）技術(shù)。當時僅知的PPC技術(shù)被幾百個施樂公司的專利所保護。佳能感到，只有研制的技術(shù)和產(chǎn)品具有高質(zhì)量、高速度、經(jīng)濟和易維護等特點，才可以擁有巨大的市場份額。公司的經(jīng)理層要求公司的專家研究一種既不違反施樂專利、又能達到上述要求的新型PPC技術(shù)。同時，佳能通過1965年取得RCA公司的涂覆紙復(fù)?。–PC）技術(shù)的特許權(quán)，進入了復(fù)印機業(yè)務(wù)。開始，佳能不把公司名稱寫在產(chǎn)品上，而以Confax10000的品牌在日本市場推廣。佳能向一家澳大利亞公司引進了流體技術(shù)，并把它與RCA技術(shù)綜合，推出了CanAll系列。佳能成立了一個獨立的公司國際印像工業(yè)公司，以在日本市場銷售復(fù)印機。在美國，佳能把復(fù)印

48、機造出后賣給斯各特紙業(yè)，斯各特紙業(yè)用自己的品牌銷售復(fù)印機。到1968年，“新工藝(New Process; NP)”的推出意味著佳能研發(fā)PPC替代技術(shù)的目標最終實現(xiàn)。這項研究的成功不僅產(chǎn)生了替代技術(shù)，還使佳能認識到專利的重要性，并很快對NP技術(shù)申請了近500項專利。1970年，采用NP技術(shù)的第一臺復(fù)印機NP1100推出。這是一臺用公司名字“佳能”做品牌的復(fù)印機。它一分鐘能復(fù)印10張紙。依據(jù)日本市場的標準，從一開始，復(fù)印機就完全售給顧客。獲取兩年的國內(nèi)市場經(jīng)驗后，佳能開始用這個機器進入除北美之外的海外市場。1972年，NP技術(shù)體系的第二代產(chǎn)品NPL7誕生。NPL7在技術(shù)上有了顯著的進步，它淘汰了

49、復(fù)雜的熔合技術(shù)，復(fù)印過程更加簡單，更加清潔，并且開始用液體著色劑，在復(fù)印中，著色劑的供給更加簡單。與施樂同類產(chǎn)品比較，佳能的產(chǎn)品更經(jīng)濟、更緊密、更可靠，同時，復(fù)印質(zhì)量相當、甚至更好。擁有NP系列，佳能開始了一項帶來可觀利益的業(yè)務(wù)。采用特許經(jīng)營策略，把第一代NP系列授權(quán)AM公司經(jīng)營，佳能以O(shè)EM的方式提供機器；第二代NP系列授權(quán)AM、Saxon、Ricon和Copyer等公司。這樣，在1975到1982年間，佳能賺取了3200萬美元的特許經(jīng)營收入。整個70年代，佳能都在進行先進的技術(shù)創(chuàng)新，引入一系列新產(chǎn)品。1973年NP系列添加了彩色復(fù)印。1975年又增加了激光束印刷技術(shù)。1978年一種瞄準施樂

50、9200型的產(chǎn)品推出，佳能首次進入大型復(fù)印機領(lǐng)域。1979年NP200誕生，并在萊比錫博覽會上榮獲金獎，是當時最經(jīng)濟的、復(fù)印量最大的機器。到1982年，復(fù)印機取代照相機，成為公司最大的利潤來源。3 個人復(fù)印機七十年代末，佳能高層管理人員開始為PPC復(fù)印技術(shù)尋找新的市場。1976年AE-1照相機的引進，使佳能的高層管理人員經(jīng)歷了一次巨大的成功，他們便想在復(fù)印機業(yè)務(wù)方面取得同樣的輝煌。AE-1是一種非常緊密的單鏡頭相機，第一次使用微處理器電子式控制曝光、卷帶和閃光等功能，它是由一個項目組開發(fā)完成的，該產(chǎn)品使用的元件數(shù)量大幅減少，自動生產(chǎn)線和部件的數(shù)量也大大減少。由于以上進步，AE-1與同類競爭產(chǎn)品

51、相比，享有成本低20%的優(yōu)勢。于是，佳能打算把這樣的想法也用于復(fù)印機上。研究了日本辦公室的空間分布后，佳能決定將注意力集中在被施樂公司忽視的一個潛在市場：這個市場由一些小的辦公室組成，它們希望得到光復(fù)印機的優(yōu)點，但并不需要市場上現(xiàn)有復(fù)印機那么高的速度。通過分析，“個人復(fù)印機”的概念得以產(chǎn)生。這一概念不僅在小辦公室創(chuàng)造了新的市場，而且潛在地使大辦公室的復(fù)印功能可以分散進行，不再需要集中控制。隨著時間的推移，復(fù)印機甚至創(chuàng)造了家用個人復(fù)印機的需求。這是一種迄今為止、人人認為不可能推出的復(fù)印機。佳能感到，要想在市場上取得成功，個人復(fù)印機的價格必須是傳統(tǒng)產(chǎn)品的一半，免費維修，及提供10倍的可靠度。佳能的

52、工程師們決定接受挑戰(zhàn)。此種復(fù)印機將偏離公司原先的微電子技術(shù)，而且在材料、功能性元件、設(shè)計與生產(chǎn)技術(shù)方面將更為深入。研究組的口號是“讓我們制造復(fù)印機中的AE-1”，表達了在照相機和復(fù)印機部門間進行技術(shù)轉(zhuǎn)移的必要和他們想取得類似成功的欲望。于是，公司成立了以研究中心主任為負責(zé)人的研究小組，該小組成員為200人，是僅次于研究AE-1照相機的項目小組的成員規(guī)模。在研究過程中，出現(xiàn)了關(guān)于復(fù)印機采用多大尺寸紙張的爭議。佳能在日本的銷售機構(gòu)希望用比信紙大的紙張，因為60%的日本市場使用這種紙。但這種紙并不為海外市場所必需，這又會給復(fù)印機增加20%-30%的成本，同時使機器服務(wù)性能降低。經(jīng)歷大范圍的爭論后，佳

53、能決定把“服務(wù)世界市場”作為目標，決定放棄復(fù)印較大型紙張的功能。三年后，這種概念成為現(xiàn)實，新的個人復(fù)印機技術(shù)開發(fā)出來。因此，用戶可不必經(jīng)常維護復(fù)印機。佳能的工程師達到成本和可靠性的目標。這項革命性的產(chǎn)品是迄今為止最小的、最輕的復(fù)印機，創(chuàng)造了一個的巨大的市場。大辦公室調(diào)整了他們的復(fù)印策略，許多小的辦公室和許多家庭可以購買個人復(fù)印機。佳能的專利知識又一次被利用于保護此項研究，而且該項技術(shù)沒有授權(quán)給其他生產(chǎn)者。進入90年代后，佳能在個人復(fù)印機仍保持領(lǐng)先的地位。4 建立能力佳能由于技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷專長、低成本高質(zhì)量的制造而備受欽羨，這些都是公司力求成為領(lǐng)先公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果。佳能經(jīng)常汲取外部技

54、術(shù)，以使它可以把內(nèi)部投資集中于培養(yǎng)具有戰(zhàn)略意義的能力。這種廣泛求助外援和內(nèi)部集中投資的方式需要公司高層始終如一的指導(dǎo)。（1）技術(shù)促使佳能在二十世紀七十、八十年代迅速成長的許多富有創(chuàng)造性產(chǎn)品的開發(fā)，很大程度上源于整合使用各種技術(shù)，以及管理快速技術(shù)變革的能力。八十年代在全世界申請專利的數(shù)量而言，佳能是領(lǐng)先者之一，這一事實可用來證實公司富有創(chuàng)見的研究所產(chǎn)生的高產(chǎn)出率。佳能在技術(shù)上的成功源于研究和開發(fā)分散化戰(zhàn)略。佳能的大多數(shù)研發(fā)人員分布于眾多生產(chǎn)部門，公司80%-90%的專利產(chǎn)品來自于生產(chǎn)部門，每個生產(chǎn)部門有一個開發(fā)中心，中心承擔(dān)中短期產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品改進的任務(wù)。許多產(chǎn)品的研制由交叉職能的成員組成的小組

55、完成，公司的研究開發(fā)中心協(xié)調(diào)各研究小組的工作；技術(shù)規(guī)劃與運營中心負責(zé)長期的戰(zhàn)略性研究開發(fā)規(guī)劃；一個研究中心承擔(dān)光學(xué)、電子、新材料和信息等研究工作；其他三個研究中心負責(zé)把這些技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)。佳能承認，公司既無資源也無時間從事所有必需的技術(shù)研究，因此，公司經(jīng)常與外部合作伙伴交換技術(shù)，或者購買專項技術(shù)。還有，公司以合資和技術(shù)轉(zhuǎn)讓等策略，來緩和與歐美的貿(mào)易緊張局勢。例如，佳能參股于德國CPF公司（一個辦公室用具銷售公司），一方面，可以替佳能復(fù)印機開拓德國市場，另一方面，佳能注意到CPF下屬的Tetras公司正準備起訴日本復(fù)印機廠家傾銷復(fù)印機，佳能利用OEM不僅解決了以上這些問題，還獲得了自己所需要

56、的軟件和技術(shù)。除此之外，佳能還與柯達、德州儀器簽訂合作開發(fā)協(xié)議。佳能還承認，公司取得的市場成功依靠迅速地將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場所需的產(chǎn)品。公司努力工作，以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。通過一種被稱為TS1/2的跨職能規(guī)劃，開發(fā)周期能縮短一半。這種規(guī)劃的突出優(yōu)點在于，根據(jù)公司戰(zhàn)略，按照項目需要的總時間和關(guān)鍵人員把研究項目分類，以優(yōu)化配置這兩項資源。一類項目是瞄準新市場或具有巨大潛在需求的市場。其他類別包括：必須與競爭對手的提供相當質(zhì)量的產(chǎn)品；為提升顧客滿意度的產(chǎn)品改良；需要很長時間研制的馬拉松式的產(chǎn)品。在所有開發(fā)分類標準中，佳能強調(diào)三個因素，以縮短產(chǎn)品進入市場的時間：工程技術(shù)能力的培養(yǎng)，高效的技術(shù)支持系統(tǒng)和各個

57、階段產(chǎn)品開發(fā)的仔細評價。佳能正將產(chǎn)品由傳統(tǒng)的、集中于某個產(chǎn)品的開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍Χ鄠€分散市場的產(chǎn)品。為達到此目的，佳能的研發(fā)人員參加國際產(chǎn)品戰(zhàn)略會議。除此之外，研究開發(fā)人員還要進行消費研究，參與市場營銷活動，參加國內(nèi)外銷售機構(gòu)該領(lǐng)域的會議。（2）市場營銷佳能采取步步為營、精心設(shè)計地推出產(chǎn)品的市場營銷策略，這非常有效。通常，產(chǎn)品先在國內(nèi)市場推出和完善，然后再走向國際市場。佳能學(xué)會如何快速從日本市場學(xué)到經(jīng)驗，使國內(nèi)外產(chǎn)品推出的時間差縮小到幾個月。而且，公司不會建立新的分銷渠道來銷售新產(chǎn)品，公司的策略是通過原先的分銷渠道推出新的產(chǎn)品，以使風(fēng)險最小化。只有產(chǎn)品成功推出后，公司才會尋求新的分銷渠道。NP復(fù)印

58、機的面市就例證了這種策略。佳能開始通過商用機器銷售機構(gòu)直接向市場銷售復(fù)印機，這個機構(gòu)成立于1968年，旨在銷售電子計算器。銷售機構(gòu)與1971年成立的照相機銷售機構(gòu)合并形成佳能銷售機構(gòu)。到了1972年，有三年經(jīng)驗后，公司開始利用新的銷售渠道，即通過中介商，以補充直接銷售。直到1974年，在日本順利生產(chǎn)和分銷NP復(fù)印機后，佳能才進入美國市場。美國的銷售渠道類似于日本，七個銷售機構(gòu)從事直接銷售和獨立的中間商網(wǎng)絡(luò)。到了七十年代后期，佳能在美國培育了堅實的中間商網(wǎng)絡(luò)，以支持復(fù)印機的銷售和服務(wù)。復(fù)印機的快速銷售歸功于中間商渠道。到了八十年代初期，佳能復(fù)印機的銷售幾乎全部通過這一渠道。佳能以誘人的獎勵計劃、

59、培訓(xùn)和公關(guān)活動來支持中間商。只有完成服務(wù)培訓(xùn)課程，中間商才可獲得證書銷售復(fù)印機。佳能感到，與中間商的密切關(guān)系是公司的一項重要資產(chǎn)，可以及時了解顧客需求和存在問題，并作出反應(yīng)。同時，為了瞄準大的顧客群和政府部門，佳能保留了日本、美國和歐洲的全資擁有的銷售機構(gòu)。1983年，低檔個人復(fù)印機推出時，公司進行類似的規(guī)劃以使風(fēng)險最小化。起初，由于產(chǎn)品的低維護需求和不能使用大的紙張，NP中間商對產(chǎn)品不感興趣。于是，個人復(fù)印機通過公司銷售個人計算器的供貨商店分銷，個人復(fù)印機的銷售取得成功后，中間商開始銷售個人復(fù)印機。比如，在美國，由于有限的供貨量，個人復(fù)印機起先只通過現(xiàn)存的中間商和直接的銷售渠道。后來，個人復(fù)

60、印機通過競爭對手的中間商，辦公室供貨商店，甚至通過百貨商店銷售。廣告是佳能市場營銷策略的組成部分之一。Kaku總裁認為，為了在多元化戰(zhàn)略中取得成功，佳能必須有一個杰出的公司品牌。他說，“顧客必定喜歡帶有佳能名稱的產(chǎn)品”。如同佳能的財務(wù)經(jīng)理說，“品牌不為人所知，就無法做廣告，也只能賤賣。低價銷售不是我們的策略。我們以廣告樹立品牌，以合理的價格銷售產(chǎn)品”。所以，1980年推出NP-200時，10%的售價用于廣告；個人復(fù)印機售價的20%用于廣告。佳能還贊助多項體育活動，如世界杯足球賽等，公司期望通過它在辦公室設(shè)備建立的品牌，大幅度地提升家用自動化設(shè)備市場。（3）制造佳能的制造目標是：最低的成本、最好