全面預算實務與操作教材課件

1、新全面預算管理實務與操作新全面預算管理實務與操作內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析競爭優(yōu)勢分析企業(yè)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略預算引入平衡計分卡（BSC）構(gòu)建績效評價體系年度預算一個現(xiàn)代案例：EXCEL的應用財務分析：以會計報表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)預算考評差異分析預算實施預算當中人的因素：基于內(nèi)部控制的視角內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃-全面預算-績效管理關(guān)系圖戰(zhàn)略規(guī)劃-全面預算-績效管理關(guān)系圖預算與績效考核邏輯框架圖指標或制度設(shè)計結(jié)果實現(xiàn)的路徑管理實施提高期望結(jié)果出現(xiàn)的概率考核兌現(xiàn)期望結(jié)果應對的責任預算與績效考核邏輯框架圖指標或制度設(shè)計結(jié)果實現(xiàn)的路徑管理實施商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析商業(yè)環(huán)境 和戰(zhàn)略分析 行業(yè)競爭分析

2、競爭優(yōu)勢分析公司戰(zhàn)略分析商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析商業(yè)環(huán)境行業(yè)競爭公司商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析SWOT分析與孫子兵法優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅邁克爾E波特五力模型五種力量的競爭態(tài)勢競爭優(yōu)勢分析低成本差異化企業(yè)戰(zhàn)略分析多元化專一經(jīng)營商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析SWOT矩陣知彼知己與知天知地 Strengths優(yōu)勢1.2.3.（列出優(yōu)勢）4.5. Weeknesses劣勢1.2.3. （列出劣勢）4.5. Opportunities機會1.2.3. （列出機會）4.5.SO戰(zhàn)略1.2.3.（利用優(yōu)勢把握機會）4.5.WO戰(zhàn)略1.2.3.（利用機會克服劣勢）4.5.Threats威脅1.2.3.（列出威

3、脅）4.5.ST戰(zhàn)略1.2.3.（利用優(yōu)勢回避威脅）4.5.WT戰(zhàn)略1.2.3. （劣勢降到最小避免威脅）4.5.SWOT矩陣 Strengths優(yōu)勢Weeknesses劣勢集 中成 本領(lǐng) 先差異化集 中差異化成 本領(lǐng) 先競爭優(yōu)勢低成本獨特性目標市場目標廣泛目標狹窄成本領(lǐng)先與差異化的整合競爭優(yōu)勢分析集 中差異化集 中成 本競爭優(yōu)勢低成本獨特性目目目成本企業(yè)戰(zhàn)略分析相關(guān)多元化的互補規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟煤炭、電力、水泥、有色金屬非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的互補財務協(xié)同雞蛋是否放在一個籃子里？企業(yè)戰(zhàn)略分析相關(guān)多元化的互補市場快速成長市場萎縮競爭實力強競爭實力弱多元化戰(zhàn)略的內(nèi)外條件市場快速成長市場萎縮多元化戰(zhàn)略的內(nèi)外條

4、件3投資風險小投資風險大經(jīng)營難度小經(jīng)營難度大214四種不同的企業(yè)經(jīng)營模式3投資投資214四種不同的企業(yè)經(jīng)營模式成功變革8步驟哈佛商業(yè)評論200903（約翰科特）制造足夠強烈的緊迫感建立強大的變革領(lǐng)導團隊樹立明確的愿景廣泛地溝通愿景授權(quán)員工，掃除變革障礙系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成效拒絕松懈，進一步推動變革把變革固化到組織文化中成功變革8步驟哈佛商業(yè)評論200903（約翰科特內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析競爭優(yōu)勢分析企業(yè)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略預算引入平衡計分卡（BSC）構(gòu)建績效評價體系年度預算一個現(xiàn)代案例：EXCEL的應用財務分析：以會計報表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)預算考評差異分析預算實施預算當中人的因素：基于內(nèi)部控

5、制的視角內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略預算引入BSC平衡計分卡財務角度顧客角度內(nèi)部業(yè)務角度學習和成長角度基于價值創(chuàng)造的邏輯財務價值客戶價值組織價值人力價值戰(zhàn)略預算引入BSC平衡計分卡基于價值創(chuàng)造的邏輯戰(zhàn)略預算系統(tǒng)BSC的視角目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略戰(zhàn)略預算系統(tǒng)BSC的視角目標考量財務面“我們在股東目標財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果

6、(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略以及EVA等平衡記分卡的四個層面：財務面結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標平衡記分卡的四個平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足

7、所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和客戶面衡量指標過程指標成本質(zhì)量及時性客戶購買成本客戶分銷成本客戶安裝成本客戶維修成本退貨率市場調(diào)查反應可靠的營銷快捷的營銷準時銷貨比率產(chǎn)品中斷次數(shù)客戶訂貨時間完成合同時間產(chǎn)品生產(chǎn)周期結(jié)果指標客戶忠

8、誠度吸引客戶能力市場份額顧客回頭率挽留客戶成本新客戶比率吸引客戶成本總額百分比客戶面衡量指標過程指標成本質(zhì)量及時性客戶購買成本可靠的營銷快平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習

9、與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是內(nèi)部營運面衡量指標內(nèi)部企業(yè)程序的績效評價指標革新過程營業(yè)過程售后服務過程成本指標新品研發(fā)成本研發(fā)回報率單位成本水平組織成本水平生產(chǎn)線成本每次服務成本大客戶服務成本產(chǎn)品退貨率質(zhì)量指標新品銷售比率廢品率服務差錯率客戶意見反應消費者調(diào)查反應及時性指標研制時間設(shè)計周期投產(chǎn)準備時間生產(chǎn)周期訂貨交貨時間產(chǎn)品包修期限產(chǎn)品維修天數(shù)內(nèi)部營運面衡量指標內(nèi)部企業(yè)程序的績效評價指標革新過程營業(yè)過程平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的

10、動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個學習與成長面衡量指標過程指標雇員能力信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)成本指標人均培訓費用IT系統(tǒng)投入交流機制構(gòu)建質(zhì)量指標資格證書與學位信息系統(tǒng)能力人均建議比時間指標年均教育時數(shù)系統(tǒng)更新時數(shù)信息反饋速度結(jié)果指標雇

11、員忠誠度雇員滿意度雇員生產(chǎn)力人均工作年限團隊成員彼此的滿意度人均產(chǎn)出學習與成長面衡量指標過程指標雇員能力信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)成本指標全面預算實務與操作教材課件評價指標體系個性化改造 年度綜合業(yè)績評價內(nèi)部程序（30%） 顧客（30%） 學習與成長（40%）財務效益指標（38%）資產(chǎn)運營指標（18%）發(fā)展能力指標（24%）償債能力指標（20%）以年度預算為基礎(chǔ)的財務業(yè)績評價占60以戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)的非財務業(yè)績評價占40評價指標體系個性化改造 年度綜合業(yè)績評價內(nèi)部程序（30%） 全面預算實務與操作教材課件企業(yè)價值管理路徑1. 確定財務業(yè)績差距2. 調(diào)整客戶價值主張3. 確定業(yè)績提升時間表4. 確定價值創(chuàng)造

12、流程5. 確定和協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)6. 確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃企業(yè)價值管理路徑1. 確定財務業(yè)績差距XX銀行戰(zhàn)略預算案例解析XX銀行戰(zhàn)略預算案例解析全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件基于平衡計分卡的指標體系簡例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高EVA提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應鏈管理水

13、平建立并持續(xù)改善業(yè)務流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率基于平衡計分卡的指標體系簡例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高EVA提高財務方面關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應收帳款周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部

14、門公司生產(chǎn)部門關(guān)鍵績效指標財務方面關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因客戶方面關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效

15、指標向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定客戶方面關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功內(nèi)部營運方面關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例 提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責部門關(guān)鍵績效指標核心指標一般指標內(nèi)部營運方面關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例 提高學

16、習和成長方面關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例 持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓計劃人力資源部門確保員工參加適當?shù)呐嘤柮總€員工每年的平均培訓時間員工培訓參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓培訓滿意度員工IT技術(shù)培訓的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓費用培訓費用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責部門關(guān)鍵績效指標核心指標一般指標學習和成長方面關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例 持指標的層層分解指標的層層分解指標設(shè)定績效指標設(shè)定的特點和原則績效指

17、標設(shè)定的認同管理指標設(shè)定績效指標設(shè)定的特點和原則績效指標設(shè)定的特點和原則specific （明確可行的）Measurable （能夠衡量的）Attainable （可以達到的）Related （因果相關(guān)的）Time-Bound（時間限制的）績效指標的特點有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的績效指標設(shè)定的特點和原則specific （明確可行指標檢查表指標篩選維度指標得分處理結(jié)果維度指標名稱戰(zhàn)略一致可控性可實施性可信性可衡量性獲取成本可理解性指標維度分值10102010202010100財務顧客運營管理學習成長指標檢查表指標篩選維度指標得分處理

18、結(jié)果維度指標名稱戰(zhàn)略一致可績效指標設(shè)定的認同管理要獲得員工的認同，管理者應該鼓勵下屬自主地提出目標，以配合上級目標的達成管理者應尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標，經(jīng)過反復溝通的過程才能最終制定出理想的目標雙方對指標設(shè)定最終達成一致，隨后應該簽字并確認評估時間目標責任承諾書績效指標設(shè)定的認同管理要獲得員工的認同，管理者應該鼓勵下屬自指標設(shè)定溝通五環(huán)節(jié)概述討論的目的和有關(guān)信息鼓勵員工參與并提出建議討論每項目標并達成一致就行動所需的資源達成共識總結(jié)討論的結(jié)果和跟進日期指標設(shè)定溝通五環(huán)節(jié)概述討論的目的和有關(guān)信息內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析競爭優(yōu)勢分析企業(yè)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略預算引入平衡計分卡（B

19、SC）構(gòu)建績效評價體系年度預算一個現(xiàn)代案例：EXCEL的應用財務分析：以會計報表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)預算考評差異分析預算實施預算當中人的因素：基于內(nèi)部控制的視角內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析年度預算組織架構(gòu)權(quán)責劃分案例說明年度預算組織架構(gòu)預算的內(nèi)控指引企業(yè)應當建立預算管理體系，明確預算編制、審批、執(zhí)行、分析、考核等各部門、各環(huán)節(jié)的職責任務、工作程序和具體要求。企業(yè)在建立和實施預算內(nèi)部控制中，至少應當強化對以下關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風險控制，并采取相應的控制措施：權(quán)責分配和職責分工應當明確，機構(gòu)設(shè)置和人員配備應當科學合理預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核的控制流程應當清晰，對預算編制方法、審批程序、預算執(zhí)行情況

20、檢查、預算調(diào)整環(huán)節(jié)控制、預算執(zhí)行結(jié)果的分析考核等應當有明確的規(guī)定預算的內(nèi)控指引企業(yè)應當建立預算管理體系，明確預算編制、審批、股東大會、董事會預算決策機構(gòu)預算咨詢機構(gòu)預算組織機構(gòu)預算編制執(zhí)行機構(gòu)預 算 委 員 會預 算 辦 公 室二級單位各責任中心預算監(jiān)控機構(gòu)職 能 部 門戰(zhàn)略部財務部會計部審計部人事部年度預算 預算組織體系架構(gòu)股東大會、董事會預算決策機構(gòu)預算咨詢機構(gòu)預算組織機構(gòu)預算編制各級單位的預算責任分工一覽表預算委員會 預算領(lǐng)導 職能部門 直線部門 人員 董事會有關(guān)成員、總經(jīng)理等高級領(lǐng)導 總經(jīng)理、財務總監(jiān)等 財務、會計、人事等部門 采購、營銷、生產(chǎn)等部門 預算管理責任 1. 提出公司預算總

21、目標、總方針和預算編制基本要求 2. 提出預算組織工作的改進方案 3. 審查、批準公司重大項目預算、年度預算 4. 協(xié)調(diào)公司預算沖突 5. 審核預算修正方案 6. 批準預算獎懲辦法 1. 設(shè)計整體預算制度 2. 組織預算編制、分解 3. 向預算委員會提出預算報告 4. 組織預算實施培訓、教育 5. 監(jiān)控預算實施過程 6. 處理或報告預算差異 7. 提出決算報告和獎懲方案 1.財務部是預算管理機構(gòu)2. 會計部負責提供預算資料、對預算執(zhí)行進行實時報告 3. 人事部負責預算評價和報酬計劃4.提供專業(yè)性協(xié)助、督導 5.提出預算改進建議 1.熟悉公司預算方針、方案 2.分解部門預算 3.組織預算實施 4

22、.提出預算修正提案 5.編制分部預算報告 各級單位的預算責任分工一覽表預算委員會 預算領(lǐng)導 職能部門 財務部在預算過程中的職責和程序制定預測辦法，公共費用分攤原則和預算責任提供年度預算和滾動預算時間表準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，（如：庫存）下發(fā)預算表格或者提供預算工具協(xié)調(diào)先后順序和差異，監(jiān)督進度和時間，輔導和保證質(zhì)量，提供支持和協(xié)助匯總預算結(jié)果，控制預算方向，目標，偏差，尺度損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負債表預算報告和說明年度預算與實際的對比，滾動預測與實際的對比報告財務部在預算過程中的職責和程序制定預測辦法，公共費用分攤原則預算編制方法增量（減量）預算零基預算固定預算彈性預算滾動預算預算編制方法增量（減量）預算預

23、算編制起點資本投入銷售生產(chǎn)成本現(xiàn)金利潤凈資產(chǎn)報酬率EVA預算編制起點資本投入現(xiàn)金公司年度經(jīng)營計劃財務部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公司公司管理團隊編制收入、成本/費用預算編制損益預算審批編制現(xiàn)金流量預算編制資產(chǎn)負債預算銷售收入預算直接材料預算直接人工預算間接費用預算預算編制流程成本預算銷售費用預算管理費用預算行政部門等財務費用預算預計損益實繳稅金計劃預計現(xiàn)金流量表歸還貸款計劃固定資產(chǎn)計劃貨款回收計劃采購支出計劃預計資產(chǎn)負債表費用支出計劃預算審批組織調(diào)整或形成正式預算下屬公司預算公司年度財務部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公司公司管理團隊編制年度預算編制思路范例Kirkland Company（以后簡

24、稱KC公司）專于生產(chǎn)和銷售高檔巧克力通過SWOT分析，公司決策層認為，公司產(chǎn)品的優(yōu)勢在于一貫的高品質(zhì)和品牌影響力，而現(xiàn)時的市場中，消費者也越來越追求高品質(zhì)的生活，而公司產(chǎn)品正好符合這一流行趨勢因此，KC公司決定只通過高檔百貨商店銷售精美小包裝巧克力產(chǎn)品年度預算編制思路范例Kirkland Company（以后簡KC公司的預算編制銷售預算，包括預計收現(xiàn)計劃表生產(chǎn)預算直接材料預算，包括預計原材料支出直接人工預算制造費用預算銷售和管理費用預算現(xiàn)金預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表KC公司的預算編制銷售預算，包括預計收現(xiàn)計劃表銷售預算預計銷售額預計銷量（單位）售價（每單位）與現(xiàn)金收入和年末的應收賬款相聯(lián)系考

25、慮因素（SWOT）過往銷售、定價政策、未交貨訂單、市場狀況、行業(yè)前景、營銷廣告、競爭對手銷售預算預計銷售額預計銷量（單位）售價（每單位）生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算預計銷售單位期末存貨單位期初存貨單位期初期末存貨量的銜接考慮因素客戶的訂貨模式、生產(chǎn)和發(fā)運產(chǎn)品所需的時間、原材料的可得性、原材料供應商的可靠性生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算預計銷售單位期末存貨單位期初存貨單位直接材料預算預計生產(chǎn)單位單位產(chǎn)品原材料標準數(shù)量期末期初推算出的預計采購的原材料可編制現(xiàn)金支出計劃表考慮因素TOCtheory of constraints直接材料預算預計生產(chǎn)單位單位產(chǎn)品原材料標準數(shù)量期末期初直接人工預算直接人工預算預計產(chǎn)量標準工時標準單

26、價考慮因素如果不對人工需求進行計劃的話，可能的后果是人工短缺、不必要的加班、出乎意料的臨時裁員影響士氣導致人員流動率上升工資水平與監(jiān)督成本的替代性直接人工預算直接人工預算預計產(chǎn)量標準工時標準單價制造費用預算變動性制造費用固定性制造費用在編制現(xiàn)金預算時，折舊等非付現(xiàn)成本要排除考慮因素對固定性制造費用的分配思路：單動因與多動因作業(yè)成本法（ABC）制造費用預算變動性制造費用銷售和管理費用預算變動性銷售和管理費用固定性銷售和管理費用非付現(xiàn)成本要排除考慮因素作業(yè)成本管理（ABM）思想的運用銷售和管理費用預算變動性銷售和管理費用預計損益表靜態(tài)預算彈性預算以變動成本法為基礎(chǔ)預計損益表靜態(tài)預算變動成本法與息稅

27、前利潤Q指銷售量P指單位售價V指單位變動成本F指固定成本總額（P-V）指單位邊際貢獻Q（P-V）指邊際貢獻總額變動成本法與息稅前利潤Q指銷售量（P-V）指單位邊際貢獻現(xiàn)金預算現(xiàn)金收入有利潤無現(xiàn)金的困境現(xiàn)金支出營運預算：壓縮營運資本資本預算：尋找NPV為正的項目分配預算：股利是一個優(yōu)良的信號現(xiàn)金冗余和短缺余缺現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出融資需要量融資預算：調(diào)整合適的資本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金預算現(xiàn)金收入預計資產(chǎn)負債表預計留存收益期初本年凈利股利支付預計資產(chǎn)負債表預計留存收益期初本年凈利股利支付企 業(yè)價 值籌資政策適度負債如何選取籌資工具如何確定籌資比例投資政策增加股東財富如何選擇項目如何評價項目營運政策提高效率如何壓縮W

28、CR如何提高流動性股利政策股東利益至上是否發(fā)放股利如何發(fā)放股利資產(chǎn)負債表利潤表現(xiàn)金流量表報 表預 算報表分析財 務戰(zhàn) 略經(jīng)濟增加值可持續(xù)增長基于價值管理的全面預算企 業(yè)籌資政策投資政策營運政策股利政策資產(chǎn)負債表利潤表現(xiàn)金KC公司的預算編制其他信息資料公司預計在第一季和第二季分別支付設(shè)備款3000美元和2000美元每季的計劃股利為1000美元公司必須在銀行保持最低余額4000美元利息在償還本金時支付預算期期初無未償貸款公司必須為借入資金支付年利率為10的利息KC公司系統(tǒng)化預算編制示例KC公司的預算編制其他信息資料全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件全面預

29、算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件經(jīng)濟增加值（EVA）EVA=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本平均資本成本率EVA=調(diào)整后資本（稅后凈營業(yè)利潤/調(diào)整后資本）-平均資本成本率EVA=C（ROIC-WACC）經(jīng)濟增加值（EVA）EVA=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本平均可持續(xù)增長率可持續(xù)增長率(self-sustainable growth rate,g)營運效率和籌資政策不變ROE（Retain On Equity）=凈利 / 期初權(quán)益這就是可持續(xù)增長率的期初模式可

30、持續(xù)增長率可持續(xù)增長率(self-sustainable 分配剩余現(xiàn)金提高資產(chǎn)管理效率擴大市場份額、提價或控制費用 以提高營業(yè)利潤率檢討資本結(jié)構(gòu)若非最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，則優(yōu)化資本 結(jié)構(gòu)，降低WACC如果上述決策失敗，則出售業(yè)務 現(xiàn)金剩余現(xiàn)金不足EVA0EVA0EVA0（7.41%，2.67%） 現(xiàn)金剩余現(xiàn)金不足減少股利，增加盈利，加快周轉(zhuǎn)銷售增長率對預算報表的財務分析我們應該對預測的財務報表做相應的財務分析，看看它是否令人滿意如果報表表現(xiàn)并不理想，經(jīng)理層應該及時調(diào)整（feedforward），因為經(jīng)理層應該去努力提高公司財務指標而不僅僅是保持對預算報表的財務分析我們應該對預測的財務報表做相應的財務分

31、析對預算報表的調(diào)整標桿的調(diào)整如何讓財務更健康呢？銷售增量能否增加（改進銷售預算）應收帳款能否加速回籠（改進應收賬款回款計劃）存貨能否進一步壓縮（JIT的應用：改進生產(chǎn)預算）直接材料能否進一步壓縮（約束理論的應用：改進直接材料預算）應付賬款能否推遲支付（改進現(xiàn)金支出計劃）單位人工成本能否壓縮（改進直接人工預算）制造、管理和銷售費用的壓縮（應用ABC成本法銷減非增值活動）其他關(guān)閉低效生產(chǎn)線裁員新的管理方式：BSC對預算報表的調(diào)整標桿的調(diào)整如何讓財務更健康呢？內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析競爭優(yōu)勢分析企業(yè)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略預算引入平衡計分卡（BSC）構(gòu)建績效評價體系年度預算一個現(xiàn)代案例：EXCEL

32、的應用財務分析：以會計報表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)預算考評差異分析預算實施預算當中人的因素：基于內(nèi)部控制的視角內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析預算考評差異分析匯總總差異利潤中心利潤差異銷售收入差異成本費用差異售價差異銷量差異直接材料差異直接人工差異變動制造費用差異固定制造費用差異銷售及管理費用差異預算考評差異分析匯總總差異利潤中心利潤差異銷售收入差異全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件全面預算實務與操作教材課件差異分解范式（公式1）差異分解范式（公式1）KC公司直接材料差異分析1單位巧克力產(chǎn)品的標準直接材料成本為3元，其中使用材料Y的標準用量5磅，標準單價每磅0.6元。在該差異分析期間，生產(chǎn)了12

33、000單位的巧克力產(chǎn)品，使用材料Y66000磅，材料成本為33000元。價差：(0.6-33000/66000) 66000=6600(F)量差：(66000-60000) 0.6=3600(A)總差異=36000-33000=3000(F)KC公司直接材料差異分析1單位巧克力產(chǎn)品的標準直接材料成本為全面預算實務與操作教材課件數(shù)量價格ABCDHFEG對差異分析的再思考連環(huán)替代法的缺陷情況一：標準成本OBOC實際成本OAOD量差（OBOA）OC價差（OCOD）OAEFHG歸屬價差價差被相對高估O數(shù)量價格ABCDHFEG對差異分析的再思考連環(huán)替代法的數(shù)量價格ABCDHFEG對差異分析的再思考連環(huán)替代法的缺陷情況二：標準成本 OAOD實際成本O BOC量差（O AO B ）OD價差（ OD OC ）OBEFHG歸屬量差量差被相對高估O數(shù)量價格ABCDHFEG對差異分析的再思考連環(huán)替代法的數(shù)量價格ABCDHFEG對差異分析的再思考連環(huán)替代法的缺陷情況三：標準成本OBOD實際成本OAOC量差（OBOA）OD價差（ODOC）OAEFHG同時歸屬價差和量差，二者被等量高估數(shù)量價