全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件

1、新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析競爭優(yōu)勢分析企業(yè)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略預(yù)算引入平衡計(jì)分卡（BSC）構(gòu)建績效評價體系年度預(yù)算一個現(xiàn)代案例：EXCEL的應(yīng)用財(cái)務(wù)分析：以會計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)預(yù)算考評差異分析預(yù)算實(shí)施預(yù)算當(dāng)中人的因素：基于內(nèi)部控制的視角內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃-全面預(yù)算-績效管理關(guān)系圖戰(zhàn)略規(guī)劃-全面預(yù)算-績效管理關(guān)系圖預(yù)算與績效考核邏輯框架圖指標(biāo)或制度設(shè)計(jì)結(jié)果實(shí)現(xiàn)的路徑管理實(shí)施提高期望結(jié)果出現(xiàn)的概率考核兌現(xiàn)期望結(jié)果應(yīng)對的責(zé)任預(yù)算與績效考核邏輯框架圖指標(biāo)或制度設(shè)計(jì)結(jié)果實(shí)現(xiàn)的路徑管理實(shí)施商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析商業(yè)環(huán)境 和戰(zhàn)略分析 行業(yè)競爭分析

2、競爭優(yōu)勢分析公司戰(zhàn)略分析商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析商業(yè)環(huán)境行業(yè)競爭公司商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析SWOT分析與孫子兵法優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅邁克爾E波特五力模型五種力量的競爭態(tài)勢競爭優(yōu)勢分析低成本差異化企業(yè)戰(zhàn)略分析多元化專一經(jīng)營商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析SWOT矩陣知彼知己與知天知地 Strengths優(yōu)勢1.2.3.（列出優(yōu)勢）4.5. Weeknesses劣勢1.2.3. （列出劣勢）4.5. Opportunities機(jī)會1.2.3. （列出機(jī)會）4.5.SO戰(zhàn)略1.2.3.（利用優(yōu)勢把握機(jī)會）4.5.WO戰(zhàn)略1.2.3.（利用機(jī)會克服劣勢）4.5.Threats威脅1.2.3.（列出威

3、脅）4.5.ST戰(zhàn)略1.2.3.（利用優(yōu)勢回避威脅）4.5.WT戰(zhàn)略1.2.3. （劣勢降到最小避免威脅）4.5.SWOT矩陣 Strengths優(yōu)勢Weeknesses劣勢集 中成 本領(lǐng) 先差異化集 中差異化成 本領(lǐng) 先競爭優(yōu)勢低成本獨(dú)特性目標(biāo)市場目標(biāo)廣泛目標(biāo)狹窄成本領(lǐng)先與差異化的整合競爭優(yōu)勢分析集 中差異化集 中成 本競爭優(yōu)勢低成本獨(dú)特性目目目成本企業(yè)戰(zhàn)略分析相關(guān)多元化的互補(bǔ)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)煤炭、電力、水泥、有色金屬非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的互補(bǔ)財(cái)務(wù)協(xié)同雞蛋是否放在一個籃子里？企業(yè)戰(zhàn)略分析相關(guān)多元化的互補(bǔ)市場快速成長市場萎縮競爭實(shí)力強(qiáng)競爭實(shí)力弱多元化戰(zhàn)略的內(nèi)外條件市場快速成長市場萎縮多元化戰(zhàn)略的內(nèi)外條

4、件3投資風(fēng)險(xiǎn)小投資風(fēng)險(xiǎn)大經(jīng)營難度小經(jīng)營難度大214四種不同的企業(yè)經(jīng)營模式3投資投資214四種不同的企業(yè)經(jīng)營模式成功變革8步驟哈佛商業(yè)評論200903（約翰科特）制造足夠強(qiáng)烈的緊迫感建立強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)樹立明確的愿景廣泛地溝通愿景授權(quán)員工，掃除變革障礙系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成效拒絕松懈，進(jìn)一步推動變革把變革固化到組織文化中成功變革8步驟哈佛商業(yè)評論200903（約翰科特內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析競爭優(yōu)勢分析企業(yè)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略預(yù)算引入平衡計(jì)分卡（BSC）構(gòu)建績效評價體系年度預(yù)算一個現(xiàn)代案例：EXCEL的應(yīng)用財(cái)務(wù)分析：以會計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)預(yù)算考評差異分析預(yù)算實(shí)施預(yù)算當(dāng)中人的因素：基于內(nèi)部控

5、制的視角內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略預(yù)算引入BSC平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)角度顧客角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度學(xué)習(xí)和成長角度基于價值創(chuàng)造的邏輯財(cái)務(wù)價值客戶價值組織價值人力價值戰(zhàn)略預(yù)算引入BSC平衡計(jì)分卡基于價值創(chuàng)造的邏輯戰(zhàn)略預(yù)算系統(tǒng)BSC的視角目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略戰(zhàn)略預(yù)算系統(tǒng)BSC的視角目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東目標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果

6、(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略以及EVA等平衡記分卡的四個層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足

7、所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和客戶面衡量指標(biāo)過程指標(biāo)成本質(zhì)量及時性客戶購買成本客戶分銷成本客戶安裝成本客戶維修成本退貨率市場調(diào)查反應(yīng)可靠的營銷快捷的營銷準(zhǔn)時銷貨比率產(chǎn)品中斷次數(shù)客戶訂貨時間完成合同時間產(chǎn)品生產(chǎn)周期結(jié)果指標(biāo)客戶忠

8、誠度吸引客戶能力市場份額顧客回頭率挽留客戶成本新客戶比率吸引客戶成本總額百分比客戶面衡量指標(biāo)過程指標(biāo)成本質(zhì)量及時性客戶購買成本可靠的營銷快平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)

9、與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是內(nèi)部營運(yùn)面衡量指標(biāo)內(nèi)部企業(yè)程序的績效評價指標(biāo)革新過程營業(yè)過程售后服務(wù)過程成本指標(biāo)新品研發(fā)成本研發(fā)回報(bào)率單位成本水平組織成本水平生產(chǎn)線成本每次服務(wù)成本大客戶服務(wù)成本產(chǎn)品退貨率質(zhì)量指標(biāo)新品銷售比率廢品率服務(wù)差錯率客戶意見反應(yīng)消費(fèi)者調(diào)查反應(yīng)及時性指標(biāo)研制時間設(shè)計(jì)周期投產(chǎn)準(zhǔn)備時間生產(chǎn)周期訂貨交貨時間產(chǎn)品包修期限產(chǎn)品維修天數(shù)內(nèi)部營運(yùn)面衡量指標(biāo)內(nèi)部企業(yè)程序的績效評價指標(biāo)革新過程營業(yè)過程平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的

10、動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個學(xué)習(xí)與成長面衡量指標(biāo)過程指標(biāo)雇員能力信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)成本指標(biāo)人均培訓(xùn)費(fèi)用IT系統(tǒng)投入交流機(jī)制構(gòu)建質(zhì)量指標(biāo)資格證書與學(xué)位信息系統(tǒng)能力人均建議比時間指標(biāo)年均教育時數(shù)系統(tǒng)更新時數(shù)信息反饋速度結(jié)果指標(biāo)雇

11、員忠誠度雇員滿意度雇員生產(chǎn)力人均工作年限團(tuán)隊(duì)成員彼此的滿意度人均產(chǎn)出學(xué)習(xí)與成長面衡量指標(biāo)過程指標(biāo)雇員能力信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)成本指標(biāo)全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件評價指標(biāo)體系個性化改造 年度綜合業(yè)績評價內(nèi)部程序（30%） 顧客（30%） 學(xué)習(xí)與成長（40%）財(cái)務(wù)效益指標(biāo)（38%）資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)（18%）發(fā)展能力指標(biāo)（24%）償債能力指標(biāo)（20%）以年度預(yù)算為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)業(yè)績評價占60以戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)的非財(cái)務(wù)業(yè)績評價占40評價指標(biāo)體系個性化改造 年度綜合業(yè)績評價內(nèi)部程序（30%） 全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件企業(yè)價值管理路徑1. 確定財(cái)務(wù)業(yè)績差距2. 調(diào)整客戶價值主張3. 確定業(yè)績提升時間表4. 確定價值創(chuàng)造

12、流程5. 確定和協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)6. 確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計(jì)劃企業(yè)價值管理路徑1. 確定財(cái)務(wù)業(yè)績差距XX銀行戰(zhàn)略預(yù)算案例解析XX銀行戰(zhàn)略預(yù)算案例解析全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系簡例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高EVA提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水

13、平建立并持續(xù)改善業(yè)務(wù)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系簡例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高EVA提高財(cái)務(wù)方面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運(yùn)部門/生產(chǎn)部門儲運(yùn)部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部

14、門公司生產(chǎn)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)方面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因客戶方面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效

15、指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)對沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場穩(wěn)定客戶方面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功內(nèi)部營運(yùn)方面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)方面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 提高學(xué)

16、習(xí)和成長方面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個員工每年的平均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工IT技術(shù)培訓(xùn)的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長方面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 持指標(biāo)的層層分解指標(biāo)的層層分解指標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)設(shè)定的特點(diǎn)和原則績效指

17、標(biāo)設(shè)定的認(rèn)同管理指標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)設(shè)定的特點(diǎn)和原則績效指標(biāo)設(shè)定的特點(diǎn)和原則specific （明確可行的）Measurable （能夠衡量的）Attainable （可以達(dá)到的）Related （因果相關(guān)的）Time-Bound（時間限制的）績效指標(biāo)的特點(diǎn)有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊(duì)的和個人的全方位透明的績效指標(biāo)設(shè)定的特點(diǎn)和原則specific （明確可行指標(biāo)檢查表指標(biāo)篩選維度指標(biāo)得分處理結(jié)果維度指標(biāo)名稱戰(zhàn)略一致可控性可實(shí)施性可信性可衡量性獲取成本可理解性指標(biāo)維度分值10102010202010100財(cái)務(wù)顧客運(yùn)營管理學(xué)習(xí)成長指標(biāo)檢查表指標(biāo)篩選維度指標(biāo)得分處理

18、結(jié)果維度指標(biāo)名稱戰(zhàn)略一致可績效指標(biāo)設(shè)定的認(rèn)同管理要獲得員工的認(rèn)同，管理者應(yīng)該鼓勵下屬自主地提出目標(biāo)，以配合上級目標(biāo)的達(dá)成管理者應(yīng)尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標(biāo)，經(jīng)過反復(fù)溝通的過程才能最終制定出理想的目標(biāo)雙方對指標(biāo)設(shè)定最終達(dá)成一致，隨后應(yīng)該簽字并確認(rèn)評估時間目標(biāo)責(zé)任承諾書績效指標(biāo)設(shè)定的認(rèn)同管理要獲得員工的認(rèn)同，管理者應(yīng)該鼓勵下屬自指標(biāo)設(shè)定溝通五環(huán)節(jié)概述討論的目的和有關(guān)信息鼓勵員工參與并提出建議討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致就行動所需的資源達(dá)成共識總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期指標(biāo)設(shè)定溝通五環(huán)節(jié)概述討論的目的和有關(guān)信息內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析競爭優(yōu)勢分析企業(yè)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略預(yù)算引入平衡計(jì)分卡（B

19、SC）構(gòu)建績效評價體系年度預(yù)算一個現(xiàn)代案例：EXCEL的應(yīng)用財(cái)務(wù)分析：以會計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)預(yù)算考評差異分析預(yù)算實(shí)施預(yù)算當(dāng)中人的因素：基于內(nèi)部控制的視角內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析年度預(yù)算組織架構(gòu)權(quán)責(zé)劃分案例說明年度預(yù)算組織架構(gòu)預(yù)算的內(nèi)控指引企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理體系，明確預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析、考核等各部門、各環(huán)節(jié)的職責(zé)任務(wù)、工作程序和具體要求。企業(yè)在建立和實(shí)施預(yù)算內(nèi)部控制中，至少應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對以下關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制，并采取相應(yīng)的控制措施：權(quán)責(zé)分配和職責(zé)分工應(yīng)當(dāng)明確，機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核的控制流程應(yīng)當(dāng)清晰，對預(yù)算編制方法、審批程序、預(yù)算執(zhí)行情況

20、檢查、預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)控制、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析考核等應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定預(yù)算的內(nèi)控指引企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理體系，明確預(yù)算編制、審批、股東大會、董事會預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算咨詢機(jī)構(gòu)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù) 算 委 員 會預(yù) 算 辦 公 室二級單位各責(zé)任中心預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)職 能 部 門戰(zhàn)略部財(cái)務(wù)部會計(jì)部審計(jì)部人事部年度預(yù)算 預(yù)算組織體系架構(gòu)股東大會、董事會預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算咨詢機(jī)構(gòu)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)預(yù)算編制各級單位的預(yù)算責(zé)任分工一覽表預(yù)算委員會 預(yù)算領(lǐng)導(dǎo) 職能部門 直線部門 人員 董事會有關(guān)成員、總經(jīng)理等高級領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等 財(cái)務(wù)、會計(jì)、人事等部門 采購、營銷、生產(chǎn)等部門 預(yù)算管理責(zé)任 1. 提出公司預(yù)算總

21、目標(biāo)、總方針和預(yù)算編制基本要求 2. 提出預(yù)算組織工作的改進(jìn)方案 3. 審查、批準(zhǔn)公司重大項(xiàng)目預(yù)算、年度預(yù)算 4. 協(xié)調(diào)公司預(yù)算沖突 5. 審核預(yù)算修正方案 6. 批準(zhǔn)預(yù)算獎懲辦法 1. 設(shè)計(jì)整體預(yù)算制度 2. 組織預(yù)算編制、分解 3. 向預(yù)算委員會提出預(yù)算報(bào)告 4. 組織預(yù)算實(shí)施培訓(xùn)、教育 5. 監(jiān)控預(yù)算實(shí)施過程 6. 處理或報(bào)告預(yù)算差異 7. 提出決算報(bào)告和獎懲方案 1.財(cái)務(wù)部是預(yù)算管理機(jī)構(gòu)2. 會計(jì)部負(fù)責(zé)提供預(yù)算資料、對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行實(shí)時報(bào)告 3. 人事部負(fù)責(zé)預(yù)算評價和報(bào)酬計(jì)劃4.提供專業(yè)性協(xié)助、督導(dǎo) 5.提出預(yù)算改進(jìn)建議 1.熟悉公司預(yù)算方針、方案 2.分解部門預(yù)算 3.組織預(yù)算實(shí)施 4

22、.提出預(yù)算修正提案 5.編制分部預(yù)算報(bào)告 各級單位的預(yù)算責(zé)任分工一覽表預(yù)算委員會 預(yù)算領(lǐng)導(dǎo) 職能部門 財(cái)務(wù)部在預(yù)算過程中的職責(zé)和程序制定預(yù)測辦法，公共費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t和預(yù)算責(zé)任提供年度預(yù)算和滾動預(yù)算時間表準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，（如：庫存）下發(fā)預(yù)算表格或者提供預(yù)算工具協(xié)調(diào)先后順序和差異，監(jiān)督進(jìn)度和時間，輔導(dǎo)和保證質(zhì)量，提供支持和協(xié)助匯總預(yù)算結(jié)果，控制預(yù)算方向，目標(biāo)，偏差，尺度損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算報(bào)告和說明年度預(yù)算與實(shí)際的對比，滾動預(yù)測與實(shí)際的對比報(bào)告財(cái)務(wù)部在預(yù)算過程中的職責(zé)和程序制定預(yù)測辦法，公共費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t預(yù)算編制方法增量（減量）預(yù)算零基預(yù)算固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算預(yù)算編制方法增量（減量）預(yù)算預(yù)

23、算編制起點(diǎn)資本投入銷售生產(chǎn)成本現(xiàn)金利潤凈資產(chǎn)報(bào)酬率EVA預(yù)算編制起點(diǎn)資本投入現(xiàn)金公司年度經(jīng)營計(jì)劃財(cái)務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公司公司管理團(tuán)隊(duì)編制收入、成本/費(fèi)用預(yù)算編制損益預(yù)算審批編制現(xiàn)金流量預(yù)算編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算預(yù)算編制流程成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算行政部門等財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益實(shí)繳稅金計(jì)劃預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表歸還貸款計(jì)劃固定資產(chǎn)計(jì)劃貨款回收計(jì)劃采購支出計(jì)劃預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表費(fèi)用支出計(jì)劃預(yù)算審批組織調(diào)整或形成正式預(yù)算下屬公司預(yù)算公司年度財(cái)務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公司公司管理團(tuán)隊(duì)編制年度預(yù)算編制思路范例Kirkland Company（以后簡

24、稱KC公司）專于生產(chǎn)和銷售高檔巧克力通過SWOT分析，公司決策層認(rèn)為，公司產(chǎn)品的優(yōu)勢在于一貫的高品質(zhì)和品牌影響力，而現(xiàn)時的市場中，消費(fèi)者也越來越追求高品質(zhì)的生活，而公司產(chǎn)品正好符合這一流行趨勢因此，KC公司決定只通過高檔百貨商店銷售精美小包裝巧克力產(chǎn)品年度預(yù)算編制思路范例Kirkland Company（以后簡KC公司的預(yù)算編制銷售預(yù)算，包括預(yù)計(jì)收現(xiàn)計(jì)劃表生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算，包括預(yù)計(jì)原材料支出直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售和管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表KC公司的預(yù)算編制銷售預(yù)算，包括預(yù)計(jì)收現(xiàn)計(jì)劃表銷售預(yù)算預(yù)計(jì)銷售額預(yù)計(jì)銷量（單位）售價（每單位）與現(xiàn)金收入和年末的應(yīng)收賬款相聯(lián)系考

25、慮因素（SWOT）過往銷售、定價政策、未交貨訂單、市場狀況、行業(yè)前景、營銷廣告、競爭對手銷售預(yù)算預(yù)計(jì)銷售額預(yù)計(jì)銷量（單位）售價（每單位）生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算預(yù)計(jì)銷售單位期末存貨單位期初存貨單位期初期末存貨量的銜接考慮因素客戶的訂貨模式、生產(chǎn)和發(fā)運(yùn)產(chǎn)品所需的時間、原材料的可得性、原材料供應(yīng)商的可靠性生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算預(yù)計(jì)銷售單位期末存貨單位期初存貨單位直接材料預(yù)算預(yù)計(jì)生產(chǎn)單位單位產(chǎn)品原材料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量期末期初推算出的預(yù)計(jì)采購的原材料可編制現(xiàn)金支出計(jì)劃表考慮因素TOCtheory of constraints直接材料預(yù)算預(yù)計(jì)生產(chǎn)單位單位產(chǎn)品原材料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量期末期初直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算預(yù)計(jì)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時標(biāo)準(zhǔn)單

26、價考慮因素如果不對人工需求進(jìn)行計(jì)劃的話，可能的后果是人工短缺、不必要的加班、出乎意料的臨時裁員影響士氣導(dǎo)致人員流動率上升工資水平與監(jiān)督成本的替代性直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算預(yù)計(jì)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時標(biāo)準(zhǔn)單價制造費(fèi)用預(yù)算變動性制造費(fèi)用固定性制造費(fèi)用在編制現(xiàn)金預(yù)算時，折舊等非付現(xiàn)成本要排除考慮因素對固定性制造費(fèi)用的分配思路：單動因與多動因作業(yè)成本法（ABC）制造費(fèi)用預(yù)算變動性制造費(fèi)用銷售和管理費(fèi)用預(yù)算變動性銷售和管理費(fèi)用固定性銷售和管理費(fèi)用非付現(xiàn)成本要排除考慮因素作業(yè)成本管理（ABM）思想的運(yùn)用銷售和管理費(fèi)用預(yù)算變動性銷售和管理費(fèi)用預(yù)計(jì)損益表靜態(tài)預(yù)算彈性預(yù)算以變動成本法為基礎(chǔ)預(yù)計(jì)損益表靜態(tài)預(yù)算變動成本法與息稅

27、前利潤Q指銷售量P指單位售價V指單位變動成本F指固定成本總額（P-V）指單位邊際貢獻(xiàn)Q（P-V）指邊際貢獻(xiàn)總額變動成本法與息稅前利潤Q指銷售量（P-V）指單位邊際貢獻(xiàn)現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金收入有利潤無現(xiàn)金的困境現(xiàn)金支出營運(yùn)預(yù)算：壓縮營運(yùn)資本資本預(yù)算：尋找NPV為正的項(xiàng)目分配預(yù)算：股利是一個優(yōu)良的信號現(xiàn)金冗余和短缺余缺現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出融資需要量融資預(yù)算：調(diào)整合適的資本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金收入預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)留存收益期初本年凈利股利支付預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)留存收益期初本年凈利股利支付企 業(yè)價 值籌資政策適度負(fù)債如何選取籌資工具如何確定籌資比例投資政策增加股東財(cái)富如何選擇項(xiàng)目如何評價項(xiàng)目營運(yùn)政策提高效率如何壓縮W

28、CR如何提高流動性股利政策股東利益至上是否發(fā)放股利如何發(fā)放股利資產(chǎn)負(fù)債表利潤表現(xiàn)金流量表報(bào) 表預(yù) 算報(bào)表分析財(cái) 務(wù)戰(zhàn) 略經(jīng)濟(jì)增加值可持續(xù)增長基于價值管理的全面預(yù)算企 業(yè)籌資政策投資政策營運(yùn)政策股利政策資產(chǎn)負(fù)債表利潤表現(xiàn)金KC公司的預(yù)算編制其他信息資料公司預(yù)計(jì)在第一季和第二季分別支付設(shè)備款3000美元和2000美元每季的計(jì)劃股利為1000美元公司必須在銀行保持最低余額4000美元利息在償還本金時支付預(yù)算期期初無未償貸款公司必須為借入資金支付年利率為10的利息KC公司系統(tǒng)化預(yù)算編制示例KC公司的預(yù)算編制其他信息資料全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)

29、算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）EVA=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本平均資本成本率EVA=調(diào)整后資本（稅后凈營業(yè)利潤/調(diào)整后資本）-平均資本成本率EVA=C（ROIC-WACC）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）EVA=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本平均可持續(xù)增長率可持續(xù)增長率(self-sustainable growth rate,g)營運(yùn)效率和籌資政策不變ROE（Retain On Equity）=凈利 / 期初權(quán)益這就是可持續(xù)增長率的期初模式可

30、持續(xù)增長率可持續(xù)增長率(self-sustainable 分配剩余現(xiàn)金提高資產(chǎn)管理效率擴(kuò)大市場份額、提價或控制費(fèi)用 以提高營業(yè)利潤率檢討資本結(jié)構(gòu)若非最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，則優(yōu)化資本 結(jié)構(gòu)，降低WACC如果上述決策失敗，則出售業(yè)務(wù) 現(xiàn)金剩余現(xiàn)金不足EVA0EVA0EVA0（7.41%，2.67%） 現(xiàn)金剩余現(xiàn)金不足減少股利，增加盈利，加快周轉(zhuǎn)銷售增長率對預(yù)算報(bào)表的財(cái)務(wù)分析我們應(yīng)該對預(yù)測的財(cái)務(wù)報(bào)表做相應(yīng)的財(cái)務(wù)分析，看看它是否令人滿意如果報(bào)表表現(xiàn)并不理想，經(jīng)理層應(yīng)該及時調(diào)整（feedforward），因?yàn)榻?jīng)理層應(yīng)該去努力提高公司財(cái)務(wù)指標(biāo)而不僅僅是保持對預(yù)算報(bào)表的財(cái)務(wù)分析我們應(yīng)該對預(yù)測的財(cái)務(wù)報(bào)表做相應(yīng)的財(cái)務(wù)分

31、析對預(yù)算報(bào)表的調(diào)整標(biāo)桿的調(diào)整如何讓財(cái)務(wù)更健康呢？銷售增量能否增加（改進(jìn)銷售預(yù)算）應(yīng)收帳款能否加速回籠（改進(jìn)應(yīng)收賬款回款計(jì)劃）存貨能否進(jìn)一步壓縮（JIT的應(yīng)用：改進(jìn)生產(chǎn)預(yù)算）直接材料能否進(jìn)一步壓縮（約束理論的應(yīng)用：改進(jìn)直接材料預(yù)算）應(yīng)付賬款能否推遲支付（改進(jìn)現(xiàn)金支出計(jì)劃）單位人工成本能否壓縮（改進(jìn)直接人工預(yù)算）制造、管理和銷售費(fèi)用的壓縮（應(yīng)用ABC成本法銷減非增值活動）其他關(guān)閉低效生產(chǎn)線裁員新的管理方式：BSC對預(yù)算報(bào)表的調(diào)整標(biāo)桿的調(diào)整如何讓財(cái)務(wù)更健康呢？內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析競爭優(yōu)勢分析企業(yè)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略預(yù)算引入平衡計(jì)分卡（BSC）構(gòu)建績效評價體系年度預(yù)算一個現(xiàn)代案例：EXCEL

32、的應(yīng)用財(cái)務(wù)分析：以會計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)預(yù)算考評差異分析預(yù)算實(shí)施預(yù)算當(dāng)中人的因素：基于內(nèi)部控制的視角內(nèi)容結(jié)構(gòu)商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析預(yù)算考評差異分析匯總總差異利潤中心利潤差異銷售收入差異成本費(fèi)用差異售價差異銷量差異直接材料差異直接人工差異變動制造費(fèi)用差異固定制造費(fèi)用差異銷售及管理費(fèi)用差異預(yù)算考評差異分析匯總總差異利潤中心利潤差異銷售收入差異全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件差異分解范式（公式1）差異分解范式（公式1）KC公司直接材料差異分析1單位巧克力產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本為3元，其中使用材料Y的標(biāo)準(zhǔn)用量5磅，標(biāo)準(zhǔn)單價每磅0.6元。在該差異分析期間，生產(chǎn)了12

33、000單位的巧克力產(chǎn)品，使用材料Y66000磅，材料成本為33000元。價差：(0.6-33000/66000) 66000=6600(F)量差：(66000-60000) 0.6=3600(A)總差異=36000-33000=3000(F)KC公司直接材料差異分析1單位巧克力產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本為全面預(yù)算實(shí)務(wù)與操作教材課件數(shù)量價格ABCDHFEG對差異分析的再思考連環(huán)替代法的缺陷情況一：標(biāo)準(zhǔn)成本OBOC實(shí)際成本OAOD量差（OBOA）OC價差（OCOD）OAEFHG歸屬價差價差被相對高估O數(shù)量價格ABCDHFEG對差異分析的再思考連環(huán)替代法的數(shù)量價格ABCDHFEG對差異分析的再思考連環(huán)替代法的缺陷情況二：標(biāo)準(zhǔn)成本 OAOD實(shí)際成本O BOC量差（O AO B ）OD價差（ OD OC ）OBEFHG歸屬量差量差被相對高估O數(shù)量價格ABCDHFEG對差異分析的再思考連環(huán)替代法的數(shù)量價格ABCDHFEG對差異分析的再思考連環(huán)替代法的缺陷情況三：標(biāo)準(zhǔn)成本OBOD實(shí)際成本OAOC量差（OBOA）OD價差（ODOC）OAEFHG同時歸屬價差和量差，二者被等量高估數(shù)量價