生產(chǎn)計劃管理控制實務(wù)及JIT生產(chǎn)模式

1、154/154第一講 生產(chǎn)打算管制的機能與理念（上）生產(chǎn)治理是制造型企業(yè)特不重要的治理課題，要做到準時交貨、產(chǎn)銷經(jīng)營順暢，還要達到高生產(chǎn)力和低成本的目標。所有先進企業(yè)資深主管都不得不承認，做好生產(chǎn)技術(shù)（工藝）與生產(chǎn)治理，是制造工廠取得成功的最重要途徑。整體生產(chǎn)治理，差不多上分為 “生產(chǎn)打算”、“制程現(xiàn)場管制”與配合的“物料打算管控”三大塊，這三大塊又分若干機能與流程，互相間緊密關(guān)聯(lián)，缺一無以成局。而生產(chǎn)打算和管控分六個環(huán)節(jié)，即生產(chǎn)打算管制、主排程生產(chǎn)打算、用料存量打算、細步進度打算、制訂工單、JIT精益生產(chǎn)。生產(chǎn)治理的樞紐角色與應(yīng)有機能（一）制造業(yè)以生產(chǎn)治理為五大環(huán)節(jié)的中心生產(chǎn)治理是產(chǎn)銷經(jīng)營的

2、樞紐，是制造型企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵，也是貫穿五大環(huán)節(jié)的重點。當業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)資料形成以后，趕忙就要進行生產(chǎn)投入，要買材料，在生產(chǎn)治理時，制造資源必須規(guī)劃得專門好，也確實是要善用資源。其中，最要緊的三項資源是：物料；機臺；人力。確實是講，要把資源規(guī)劃好，有材料，機器能夠投產(chǎn)，有人能夠做，如此結(jié)果才會最佳。因此，做科學(xué)化、系統(tǒng)化的治理應(yīng)該是一段一段各有其流程，每個流程基于特定的機能才能達到最終的目標。1制造業(yè)的中心議題準時交貨/配合商機與銷售需求；提高產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率/縮短制程時刻；提升產(chǎn)銷核心競爭力。有許多存貨型生產(chǎn)工廠，先把產(chǎn)品做好，然后等對方訂單一來，就專門快出貨。而打算型生產(chǎn)的工廠是配銷型，必須依

3、照銷售預(yù)測，要先明白多少投入生產(chǎn)，什么時候完成正好能夠應(yīng)對市場需求。不是庫存多，產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率就高，一些工廠庫存不是太多，一樣能夠做得專門順利，這確實是“多批少量短交期”的道。一個企業(yè)如短交期都能應(yīng)付，它就會有專門強的核心競爭力。2達成工廠產(chǎn)銷經(jīng)營的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)資源調(diào)集環(huán)節(jié)的依據(jù)；制造環(huán)節(jié)的指令。產(chǎn)銷經(jīng)營的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)一定會談到資源調(diào)集。物料、機臺、人力差不多上資源，要把資源排配好，就要做一些管控工作，例如，發(fā)出指令給采購部門和制造部門。假如把生產(chǎn)打算管制做好了，就一定能夠管控住成本。獲利與否的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于生產(chǎn)成本的發(fā)生所在。圖1-1 設(shè)法準時交貨示意圖【圖解】設(shè)法準時交貨是制造業(yè)的中心議題之一。訂單型

4、工廠占整個產(chǎn)業(yè)界大概60%的比例，甚至?xí)?。假定有一個訂單型工廠，當客戶給出訂單之后，企業(yè)就要做好主排程打算，先進行大膽假設(shè)，從后面往前推，假如發(fā)覺開始時刻要比今天的時刻更早，則意味著那個工作是無法按期完成的，因此，就要分析訂單交期的可行度，必要時與營業(yè)部門和客戶提早商量一下，告訴他們交期可能晚三、五天，或者必須要加班，或者把自己做的一部分委外。由此可見，在接單的時候調(diào)整合理的交期是特不重要的工作。做一個主排程生產(chǎn)打算，在推導(dǎo)的過程中，假如發(fā)覺同一個時刻段中同一組生產(chǎn)線要做的工作專門可能與另外一批會撞期，或者可能存在生產(chǎn)資料庫存不夠的問題，或者庫存料不夠是否來得及買的問題，這確實是MRP用料

5、需求分析，通過那個工作能夠讓主排程更扎實。當以上問題都小心求證以后，主排程就得到了明確保證，能夠進行真正的現(xiàn)場作業(yè)了。（二） MRPII（制造資源規(guī)劃）導(dǎo)向的生產(chǎn)治理MRPII（制造資源規(guī)劃）導(dǎo)向的生產(chǎn)治理，具有若干標準模塊，各有其機能，必須先理清，再建立其作業(yè)流程，才能達成產(chǎn)銷經(jīng)營目標。1MRPII 制造資源規(guī)劃的重點生產(chǎn)打算是資源調(diào)集環(huán)節(jié)的起始，制造資源分為三大類，即MRPII 制造資源規(guī)劃的重點是圍繞以下三大分類進行的：生產(chǎn)用料也確實是講，生產(chǎn)用料的來源，要依照“安全存量”管控，依照排程打算生產(chǎn)批的用料需求規(guī)劃進行。關(guān)于通用性的材料，通過安全存量管控，低于安全存量要進行提示，關(guān)于通用性不

6、高的材料，通過用料需求規(guī)劃的方法來買材料。同時，要針對機臺生產(chǎn)設(shè)備和作業(yè)人力做安排，即產(chǎn)能負荷管控。機臺生產(chǎn)設(shè)備機臺生產(chǎn)設(shè)備的安排過程如下：生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負荷管控。作業(yè)人力作業(yè)人力的安排過程如下：生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負荷管控。2生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程圖1-2 生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程 MRP用料需求規(guī)劃料是要嚴格管控的東西，因為料是靠不處供應(yīng)。料一定要從安全存量來規(guī)劃，安全存量一定會有水準的設(shè)定，而安全存量水準的設(shè)定可能是依照庫存政策來確定，也可能是依照比較長期的生產(chǎn)打算來確定。有些行業(yè)買材料的時刻專門長，高達兩、三個月，然而訂單來的時候可能20天就要交貨，這種情況下，依照訂單采購絕對來不及。假如材料

7、的采購時刻比較短的話，能夠采取MRP用料需求規(guī)劃的方式。而這兩種方式在一般工廠是并存使用的。請購/請制作業(yè)排出主排程生產(chǎn)打算MBS后，就能夠去查看倉庫的有效存量，算準有效存量之后，就需要請購/請制作業(yè)。自制指令投產(chǎn)必須有制令工單做依據(jù)，成本統(tǒng)計的歸屬，依據(jù)生產(chǎn)批展開的應(yīng)投產(chǎn)自制件信息。要投入生產(chǎn)，一定要有制造指令，絕對不同意作業(yè)人員自己愛做什么就做什么。例如，一個工廠，現(xiàn)場人員是計件工資收入，如此就導(dǎo)致工人到倉庫搶材料做，工人只關(guān)懷自己生產(chǎn)了多少器件，而不管后道工序急著要出貨的產(chǎn)品是什么，因此，必須有制造指令，嚴格實施“一個蘿卜一個坑”的生產(chǎn)規(guī)劃，現(xiàn)場人員什么時候該做，該做多少，以及每個自制件

8、的每一道工序牽涉到幾個作業(yè)組，幾個機臺，甚至哪天做哪一個工序，都要有清晰規(guī)劃。通過如此的規(guī)劃，由后往前推，就能夠配合起來。如此合理化的安排，就能夠幸免不跟不的工作撞期。3生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程注意事項每個自制件應(yīng)該具備進度打算 建立各工序的細部進度打算每日/時辰； 注意產(chǎn)能負荷的合理化安排； 進度管控的依據(jù)。車間制程投產(chǎn)的實際處理 提示備料/生產(chǎn)預(yù)備的執(zhí)行； 派工的依據(jù)。實際進度的及時管控 依據(jù)制程完工移轉(zhuǎn)/繳庫信息； 應(yīng)投產(chǎn)的提示； 應(yīng)完工未完工的稽催。4生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程派生出的問題圍繞以上原則，需要對企業(yè)以下問題進行深入探討：貴公司的采購/委外作業(yè)，是依照生產(chǎn)打算，由生管進行展開的結(jié)

9、果？ 依舊由采購（車間）自行展開處理？ 如此做有哪些優(yōu)缺點？什么緣故如此做？貴公司是否經(jīng)常發(fā)生生管的生產(chǎn)打算缺乏可操作性而被譏諷，甚至造成交期延誤的狀況？ 其緣故何在？缺少了哪些該做的分析工作？貴公司車間現(xiàn)場的作業(yè)，是依據(jù)生管的“制令工單”執(zhí)行的？ 依舊任由現(xiàn)場自行處理？ 這又造成了哪些問題？貴公司的生管，對制程現(xiàn)場的進度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或?qū)ｉT難深入管好？這造成了哪些困擾問題？什么緣故變成了那個模樣？第二講 生產(chǎn)打算管制的機能與理念（下）假如每一家公司隨時都進行以上研討，生管工作就能夠做得更好。對治理模塊的應(yīng)有觀念需要略知全局，也應(yīng)該深入明細，不同形態(tài)、不同內(nèi)涵的產(chǎn)業(yè)，

10、其治理需求可不能完全相同。不能只見森林而不見樹木，科學(xué)治理講求細分化，真正有效執(zhí)行的，是依據(jù)治理需求機能，建立作業(yè)流程，作業(yè)流程是以系統(tǒng)化的模塊出現(xiàn)的，而不是零星作業(yè)。5加工組裝工廠的生管模塊每個模塊，各有其作業(yè)流程與技巧，每個作業(yè)節(jié)點，還包括窗體與報表，以及治理信息內(nèi)容。要有效執(zhí)行，就要依據(jù)治理需求機能去建立流程。因此，先要明白機能，每一個模塊都有它的作業(yè)流程和技巧。一般加工組裝工廠的生管模塊包括以下內(nèi)容：主排程生產(chǎn)打算（MPS）；粗略產(chǎn)能規(guī)劃（RCCP）；用料需求規(guī)劃（MRP）；制令工單（派工）治理；細部進度排程（DPS）；產(chǎn)能負荷治理（CRP）；制程進度管制；在制品存量治理；現(xiàn)場績效分析

11、管控（PAC）；生產(chǎn)成本治理。以上這些要緊的模塊，能夠區(qū)分成兩大類，一類叫做打算型模塊，一類叫做制程現(xiàn)場型模塊，打算型差不多上在辦公室里面形成的，現(xiàn)場型是現(xiàn)場制成形成的，也叫小生管。6生管模塊的分類打算型模塊與需求機能目標 MPS主排程生產(chǎn)打算任務(wù)是一開始就分析/保障訂單的準時交貨，配合營銷商機需求，預(yù)備合宜的成品庫存，使產(chǎn)銷經(jīng)營風(fēng)險減少。 RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃任務(wù)是分析總產(chǎn)能，使生產(chǎn)批（訂單）在主制程投產(chǎn)為可能，使主制程生產(chǎn)平穩(wěn)化，管控生產(chǎn)成本。 MRP用料需求規(guī)劃任務(wù)是分析，使生產(chǎn)批（訂單）生產(chǎn)打算為可行，推動資源調(diào)集（生產(chǎn)用料）環(huán)節(jié)的執(zhí)行，提升用料周轉(zhuǎn)率，抑減經(jīng)營風(fēng)險。制程現(xiàn)場型模塊與需

12、求機能目標 制令（派工）治理，任務(wù)是生產(chǎn)成本的歸屬，事先管控生產(chǎn)成本； 細部進度打算，任務(wù)是縮短制程周期時刻，提升現(xiàn)場績效； 制程進度管制，任務(wù)是保障生產(chǎn)批（訂單）準時交貨，抑減生產(chǎn)中績效損失； 在制品存量治理，任務(wù)是抑減直接損失，保障生產(chǎn)批（訂單）準時交貨。表1-1 MPS主排程生產(chǎn)打算的差不多機能差不多機能達成目標做出（記錄）生產(chǎn)批（關(guān)聯(lián)訂單）的各主制程/各時段的排程數(shù)量打算計算此項打算的可行度/不能達成的問題點（產(chǎn)能/物料）配合銷售預(yù)測，做出適宜的成品庫存量的產(chǎn)品生產(chǎn)打算 提供營業(yè)部門各主制程往后各時段的排程打算正確答復(fù)各訂單（生產(chǎn)批）合理交期幸免不合理的交期承諾事先調(diào)整訂單（生產(chǎn)批）主

13、制程進度打算，加以確認，做采購/委外/自制進度依據(jù)找出達成訂單交期應(yīng)及早處理（緊急措施）的依據(jù)使銷售預(yù)測做出的商機（配合外界物流需求）得以實現(xiàn)表1-2 RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃差不多機能差不多機能達成目標做出各主制程（生產(chǎn)線/組）標準產(chǎn)能數(shù)據(jù)建立各產(chǎn)品在各主制程的標準工時（日產(chǎn)量/小時產(chǎn)量基準）復(fù)算MPS主排程打算的負荷提出MPS達成可行度/問題點使MPS得以確認可行度，及早調(diào)整提示營業(yè)部門產(chǎn)能負荷狀況，接單（含緊急插單）的調(diào)整使生產(chǎn)線整體更平穩(wěn)，幸免負荷差異太大表1-3 MRP用料需求規(guī)劃差不多機能差不多機能達成目標建立物料有效存量管控檔案建立各產(chǎn)品各次階的用料結(jié)構(gòu)標準BOM依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)

14、打算計算下屬各階用料的毛需求/凈需求提出半成品（原物料）自制/采購/委外明細需求必要時依據(jù) 縮短產(chǎn)銷時刻復(fù)算達成MPS（含緊急插單）需求的問題點 提示深入計算訂單變更的阻礙，及早制定正確的對策半成品（原物料）自制/請購采購/委外的正確依據(jù)使MPS得以確認可行度，及早調(diào)整使生產(chǎn)用料周轉(zhuǎn)率（流通性）為最高抑減呆料的來源表1-4 制令工單治理的差不多機能差不多機能達成目標依據(jù)MRP展開結(jié)果的自制件需求轉(zhuǎn)換為實際制令委外/自制之轉(zhuǎn)換作業(yè)處理自制件投產(chǎn)/完工之處理提供生產(chǎn)批各自制件在各主制程的投產(chǎn)狀態(tài)信息，對營業(yè)詢問的反饋必要時展開次階制造指令文件推動生產(chǎn)打算，化為實際作業(yè)對營業(yè)環(huán)節(jié)的進一步保證細部進度

15、打算的來源表1-5 細部進度打算的差不多機能差不多機能達成目標依據(jù)工藝部門的BOR（含工作中心/標準工時）依據(jù)自制件制令工單，展開各工序的各日（時辰）的細排程打算與“產(chǎn)能負荷治理”模塊連結(jié)，計算進度可行性，調(diào)整進度打算反饋/修訂MPS主排程生產(chǎn)打算，使其更合理化，準時交貨更得以保證生產(chǎn)進度管控的依據(jù)表1-6 制程進度管制的差不多機能差不多機能達成目標依據(jù)作業(yè)站（作業(yè)組）/流水線完工繳庫/移轉(zhuǎn)記錄以原定生產(chǎn)批/制程工序細部進度打算為基準及早提示應(yīng)投產(chǎn)明細事先幸免延誤及時提示進度延誤狀況及早彌補措施使現(xiàn)場制程能符合原定細部進度打算進行投產(chǎn)及早彌補措施，保證交期發(fā)覺原打算不合理處，來得及修正標準與后

16、續(xù)打算是績效治理的一部分結(jié)合以上知識點，企業(yè)需要深入探討 請依據(jù)表1-7內(nèi)容，檢討貴公司的生產(chǎn)治理各模塊，是否具備執(zhí)行力？假如沒有，再探討是什么因素導(dǎo)致的（例如產(chǎn)銷型態(tài)上并不需要）？表1-7 生產(chǎn)治理模塊模塊名稱是否具備未具備緣故備注主排程生產(chǎn)打算粗略產(chǎn)能規(guī)劃MRP用料需求規(guī)劃制令工單治理細部進度打算產(chǎn)能負荷治理派工治理生產(chǎn)預(yù)備制程進度管制在制品存量治理 假如該模塊差不多具備了執(zhí)行力，請依據(jù)表1-8，再深入探討，該模塊的差不多機能是否也差不多具備？而且是否達成需要的目標？假如沒有，再探討什么緣故？表1-8 各模塊差不多機能與目標模塊：_差不多機能需求是否需要是否已達成目標備注（改善需求）關(guān)于生

17、產(chǎn)治理的樞紐角色與應(yīng)有機能，能夠概括為以下幾個方面：生產(chǎn)治理是制造業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵；生產(chǎn)治理是貫穿制造業(yè)五大經(jīng)營環(huán)節(jié)的重點；做好生產(chǎn)治理能夠善用制造資源，減少無謂白費；要做好生產(chǎn)治理，必須先理清各模塊的應(yīng)有機能，達成經(jīng)營目標； MRPII導(dǎo)向的生產(chǎn)治理機能，具有正規(guī)有效的治理流程，能使經(jīng)營各環(huán)節(jié)的運作更為順利。做好生產(chǎn)治理的必要理念與成功要領(lǐng)（一）運用計量化模式與技巧，使打算與管制更周密、精確、有效1從事生產(chǎn)治理的必要理念計量化，精準展開打算是確實有效管制的基礎(chǔ)；系統(tǒng)化，使一般人都容易理解和學(xué)習(xí)運用，容易落實執(zhí)行； PDCA循環(huán)，是科學(xué)治理模式的延伸；產(chǎn)銷經(jīng)營競爭力優(yōu)先，即縮短產(chǎn)銷時刻（Le

18、ad Time），使得彈性與協(xié) 調(diào)達成產(chǎn)銷經(jīng)營的目標。從事生產(chǎn)治理的兩個重點是計量化和系統(tǒng)化，通常還需要加上PDCA循環(huán)。缺乏計量化模式，做的打算就不夠精確，不夠周密，操作性就差。要做好計量化，一定要事先建立質(zhì)量標準。系統(tǒng)化的目的專門簡單，確實是希望人人都學(xué)會，人人都會做，不要在一個工廠里面，只有一個人做排程。從事生產(chǎn)治理，要精準地展開打算，而且有確實有效的管制，一定要做到計量化和系統(tǒng)化，做到人人都容易實施。2圖形化和計量化的生產(chǎn)打算排程為了討論圖形化和計量化生產(chǎn)打算排程，能夠畫出兩個生產(chǎn)打算表做參考，時刻是四月份1123號，其中17日不出勤。第一道工序打算在11、12、13日三天，第二道工序

19、打算在14、15日兩天，第三道工序打算在16、18、19、20日四天，第四道工序打算在21、22、23日三天。表1-9 圖形化的生產(chǎn)打算排程表1-10 計量化的模式排程 日訂單批工序四 月111213141516181920212223K050421#1100100100100#2200200#3100100100100#4150150100K050425#1300300#2200200200#3200200200#4300300比較圖形化的生產(chǎn)打算排程和計量化的模式，能夠發(fā)覺，圖形化的好處是直觀，而計量化的特點是更容易了解。（二）做好計量化，要先建立各項標準（基準）資料1做好計量化的前提做好

20、計量化，需要兩方面的預(yù)備：要有標準資料例如，有哪幾個自制件，每一個自制件在哪里。要有工藝流程表有幾個工序，每一道工序的標準工是多少。要做進度操縱，一定是靠數(shù)量。運用標準實況數(shù)據(jù)能夠找出差異，是哪一個地點差異，什么緣故會產(chǎn)生如此的差異，有了這些差異，以后才能夠去調(diào)整標準資料，調(diào)整排程，而且也能夠分析緣故，形成相應(yīng)的對策。2計量化的涉及范圍計量化的涉及范圍是依據(jù)標準數(shù)據(jù)展開打算，例如，BOM產(chǎn)品用料結(jié)構(gòu)標準用料凈需求/請購，BOR工藝流程表/標準工時工序進度打算。依據(jù)實況信息執(zhí)行管控，要依據(jù)用料凈需求（數(shù)量/時刻）提出請購，依據(jù)當日（時）進度打算數(shù)量管控進度。運用標準/實況數(shù)據(jù)找出差異，差異者指生

21、產(chǎn)批/制程工序/作業(yè)站的差異數(shù)或差異百分比。運用數(shù)據(jù)深入分析緣故，只有對癥下藥，才能進行有效的對策。表1-11 BOM用料標準最差不多格式產(chǎn)品型號 ：_ 版本 ：_階層料號品名規(guī)格單位標準用量損耗率備注（三）善用系統(tǒng)化模式善用系統(tǒng)化模式，使人人容易學(xué)會，容易落實遵行，才會真正成功。1系統(tǒng)化的真正意義具有一定的標準化流程（例如產(chǎn)能負荷治理），具體可用的窗體傳票/報表，差不多建構(gòu)標準化的檔案數(shù)據(jù)（例如BOR/標準工時/工作日歷/BOM），依據(jù)表格化的或文字化的方法，而非僅依靠有經(jīng)驗者的臆測。2標準化流程的差不多意義每項作業(yè)都設(shè)定好固定的流程/步驟文件化；流程中每個作業(yè)節(jié)點都有明確的窗體依據(jù)，最好有

22、明確的作業(yè)標準規(guī)定，不至于摸索或出錯；使每位作業(yè)者都能夠容易理解與遵循執(zhí)行；最好運用計算機來執(zhí)行流程，幸免人為失誤。3標準流程的實例 MRP用料需求規(guī)劃的流程；安全存量管控的流程；料品入出庫/賬務(wù)處理流程。治理流程必須有文件做數(shù)據(jù)依據(jù)與流通對象，企業(yè)規(guī)模越大，越是職責分工，各項指令必須文件化，幸免誤解，主管的裁決審批都以窗體/表格為準。之因此用窗體/表格與報表為準，是因為天生秉異的所謂超人，絕對是少數(shù)，治理決策必須依據(jù)準確的報表數(shù)據(jù)，而非感受與臆測。4具備合宜的數(shù)據(jù)域位文件內(nèi)必須具備合宜的數(shù)據(jù)域位做計量化基礎(chǔ)，這些數(shù)據(jù)域位包括：指令來源；打算展開內(nèi)容征信依據(jù)；包括時刻、數(shù)量、分析提示點。建立標

23、準化的流程，每一個作業(yè)設(shè)定一個步驟，生成文件。每一個作業(yè)的節(jié)點都有明確表單，而且最好有作業(yè)標準規(guī)定，有一個比例去執(zhí)行，如此就可不能出錯。每一個主辦人員都能夠?qū)ｉT容易理解，能夠遵循，就可不能出紕漏。有了這些標準，就能夠?qū)懗龀绦?，讓電腦去執(zhí)行，從而幸免人為的錯誤。做好打算才能執(zhí)行成功，而落實執(zhí)行確實是一個表單一個流程，生管員每兩小時到現(xiàn)場執(zhí)勤管控一次，寫一個報告給廠長。5PDCA治理循環(huán)關(guān)于PDCA治理循環(huán)，要注意以下幾點：必須先有周全打算，才有可行的執(zhí)行細節(jié)；要有落實的作業(yè)，才有成功可能；要有嚴密實時的查核，才能保證原打算的順暢；需有正確的異狀處理對策，才會使原打算得以維護執(zhí)行。制造工廠在PDC

24、A治理循環(huán)中常見的通病包括以下幾個方面：營業(yè)部門不經(jīng)明確打算，就粗暴地要求車間執(zhí)行生產(chǎn)這是不理解生產(chǎn)打算的角色所致；缺乏深入分析精算，因此生產(chǎn)打算專門粗糙，甚至不可行，例如，全然不可能買到需用料，還列入排程打算；因為生產(chǎn)打算未必經(jīng)常合宜可行，車間就陽奉陰違，自行其是；生產(chǎn)車間沒有及時正確的信息反饋，因此進度管制無法有時效與實效這是流程與窗體設(shè)計的缺陷與車間現(xiàn)場不落實所致；遇到進度異狀，生管缺乏改善與彌補對策能力與權(quán)威，只好坐視延誤?！景咐磕畴娐钒逯圃旒庸S，職員約700人，從購入基板之后，其加工工序約有1015道，差不多上訂單生產(chǎn)型態(tài)，同意客戶設(shè)定規(guī)格的訂貨需求，進行逐段加工（含檢查），完工

25、后直接交貨。當時仍是電子業(yè)景氣時期，各規(guī)格的訂單量都還符合經(jīng)濟批量要求，然而客戶要求交期有準確性要求，延誤者有罰款規(guī)定。該公司由于經(jīng)常延誤交期，核算合理的利潤經(jīng)常都被交期延誤的罰款所侵蝕，經(jīng)營者相當頭痛。該公司在廠長之下設(shè)有生管課，負責接單之后的進度打算排程工作，該課設(shè)課長一人，三位女性文員擔任助理。課長負責真正的排程，助理則協(xié)助一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計與進度登錄等文案作業(yè)，她們經(jīng)常閑著沒事做。經(jīng)觀看，該課長在進行各訂單各生產(chǎn)批的進度排程時，只依據(jù)個人經(jīng)驗，直接做出各批的進度打算，而且只做出“印刷”工序的進度（應(yīng)開始日/應(yīng)完工日），缺乏各日/個不產(chǎn)量進度，更缺乏前/后各工序的日打算進度數(shù)量，因此各制程作業(yè)

26、組都只好“自求多?！?，各行其是。深入看他的排程打算，全然就沒有考慮到各作業(yè)組的產(chǎn)能（機臺/作業(yè)員）與實際負荷，因此專門多訂單排程都嚴峻沖突。經(jīng)深入了解，為何作此種粗略打算？該課長講，訂單那么多，工序那么多，他一個人應(yīng)付只是來，況且訂單交期要求也經(jīng)常有變化，煩不勝煩，車間主管應(yīng)該有經(jīng)驗，能夠更主動互相聯(lián)系進度，互相協(xié)調(diào).再探問，為何不交給助理們協(xié)助做打算排程？課長難道講，她們都缺乏經(jīng)驗，也不明白得制程產(chǎn)能，全廠只有他一個人會做進度打算。有時候他忙累得生病住院，工廠都還送訂單來醫(yī)院，要求課長在病榻前牽強做排程打算。請您結(jié)合該案例討論以下問題：該課長的PDCA做得如何？最缺乏的是哪一部分？應(yīng)該如何補

27、救？該課長的生產(chǎn)進度排程缺少了哪一個模塊機能？是否專門重要？什么緣故重要？每個生產(chǎn)批的進度打算，應(yīng)該深入到哪一個程度？什么緣故需要如此細膩？否則會出現(xiàn)什么問題？該課長的“系統(tǒng)化”功夫做得好不行？為何助理們都無法幫他的忙？如何做，才是更有系統(tǒng)的做法？訂單都接下來了，才依據(jù)訂單要求做排程，這種流程正確嗎？可能會有哪些困擾的問題？做好生產(chǎn)治理的必要理念與成功要領(lǐng)，能夠概括為以下幾個方面：設(shè)計運用生產(chǎn)治理，必須考慮計量化、系統(tǒng)化、PDCA循環(huán)、競爭力四大理念；缺乏計量化模式，專門難做到周密精確的打算與管制功能；要做好計量化，必須首先建立各項標準數(shù)據(jù)，以及制程/關(guān)聯(lián)部門的實況反饋機制；系統(tǒng)化的目的，在于

28、使人人容易學(xué)會，容易落實遵守，不易錯漏； PDCA循環(huán)理念，首重周詳精確的打算，再遵循執(zhí)行，進而及時正確的管制，不偏出原定打算。第三講 如何做好主排程生產(chǎn)打算（上）把每一個模塊的每一個流程都做周全，才能夠真正把打算做好。專門多工廠都需要中期生產(chǎn)打算，中期生產(chǎn)打算有時又叫存貨型生產(chǎn)打算，存貨型生產(chǎn)打算做產(chǎn)品時，不是依據(jù)訂單，而是依據(jù)銷售預(yù)測。中期打算適合購料時刻專門長的生產(chǎn)預(yù)備作業(yè)，以及設(shè)備人力資源要花時刻才會建立起來的生產(chǎn)預(yù)備作業(yè)。中期生產(chǎn)打算與存貨型主排程打算的技巧（一）中期生產(chǎn)打算1中期生產(chǎn)打算的目的中期生產(chǎn)打算的要緊目的在籌集長Lead Time的生產(chǎn)用料，以及做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。2中期生產(chǎn)打

29、算的必要性中期生產(chǎn)打算的必要性在于：專門多生產(chǎn)用料的采購期間專門長，然而接單出貨的交期遠比用料采購Lead Time為短，不能夠依據(jù)訂單來采購材料，只好預(yù)先購料備存；專門多的產(chǎn)品/工序必須依靠周密的機器生產(chǎn)設(shè)備，這些設(shè)備采購期間專門長，必須事先預(yù)估與預(yù)備，而且設(shè)備價格高，多買或稼動率低就變成經(jīng)營風(fēng)險；有些產(chǎn)品/工序必須依靠高技術(shù)熟練工的作業(yè)，這些人員招聘與訓(xùn)練時刻長，不可能臨時急就章；大型企業(yè)自有品牌的新產(chǎn)品，從產(chǎn)品開發(fā)/市場布局與廣告/生產(chǎn)/配銷都有一定打算，生產(chǎn)與采購都必須配合良好，才能使產(chǎn)品經(jīng)營周轉(zhuǎn)率最高。3中期生產(chǎn)打算的依據(jù)中期生產(chǎn)打算的依據(jù)是經(jīng)營打算、銷售預(yù)測、產(chǎn)品群與時段。經(jīng)營打算

30、經(jīng)常是由最高階經(jīng)營幕僚研訂，一般依據(jù)中長期銷售預(yù)測再修訂，差不多考慮市場份額/銷售額/利潤，同時必須區(qū)分產(chǎn)品群；銷售預(yù)測是針對銷售地區(qū)/ 經(jīng)銷商或配銷中心（要緊客戶），必須區(qū)分產(chǎn)品群，依據(jù)產(chǎn)品群做總統(tǒng)計。表2-1 中期生產(chǎn)打算差不多格式年度 ：_ 從_月到_月產(chǎn)品群月月月月月月銷售量自制量委外量銷售量自制量委外量銷售量自制量委外量銷售量自制量委外量中期生產(chǎn)打算的后續(xù)作業(yè)是展開生產(chǎn)用料需求與展開產(chǎn)能需求。展開生產(chǎn)用料需求僅限于長Lead Time料項，運用MRP模式，展開當月用料需求，必要時修改安全存量水平，當作采購打算依據(jù)。展開產(chǎn)能需求包括產(chǎn)能差不多數(shù)量的調(diào)整打算，生產(chǎn)設(shè)備/作業(yè)人力，委外產(chǎn)能

31、查找。表2-2 中期的生產(chǎn)用料需求年度：_ （從 _月到_月）料號：_ 品名規(guī)格：_ 單位：_產(chǎn)品群月月月月月月生產(chǎn)打算量單位用量總需用量生產(chǎn)打算量單位用量總需用量生產(chǎn)打算量單位用量總需用量生產(chǎn)打算量單位用量總需用量（二）存貨型主排程打算存貨型主排程打算必須以銷售預(yù)測及庫存政策為中心，使產(chǎn)銷一體化，拓展商機，又能夠使庫存最佳化。1存貨型主排程打算的目的存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)打算類似于中期生產(chǎn)打算，具體目的是：當作實際的生產(chǎn)排程；確立生產(chǎn)批/具體的生產(chǎn)指令；復(fù)查產(chǎn)能負荷與生產(chǎn)用料可能性調(diào)整排程與庫存。在存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)打算中，注意要點是要更精確地計算（含時段），能更及時調(diào)整打算的變更處理，最好做到更高

32、周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存量管控。2存貨型生產(chǎn)打算的適用狀況自有品牌的生產(chǎn)配銷，一般是大型制造業(yè)的做法，例如，家電產(chǎn)業(yè)；采取經(jīng)濟批量生產(chǎn)，降低成本，使生產(chǎn)穩(wěn)定，必須是售價低廉的產(chǎn)品，其售價競爭激烈，例如，一般民生必需品；由于整體制程期間長，必須半成品提早生產(chǎn)，以適應(yīng)短交期訂單需求，例如，大型機器制造，其制程時刻長，必須使半成品/零部件的標準化達到一定水平。3存貨型生產(chǎn)打算的依據(jù)存貨型生產(chǎn)打算的依據(jù)是銷售預(yù)測、存貨政策/存貨打算、專門客戶的長期訂單和專門的生產(chǎn)需求。銷售預(yù)測是本公司經(jīng)銷商（分公司/配銷點）預(yù)測需求的整理，要緊A類客戶的預(yù)測（調(diào)查）/打算需求的整理；存貨政策/存貨打算指差不多設(shè)定該產(chǎn)品的存量水

33、平，彌補預(yù)定存量的 不足；專門客戶的長期訂單指差不多設(shè)定各產(chǎn)品在各時段的出貨量；專門的生產(chǎn)需求，例如，半成品提早生產(chǎn)的打算。圖2-1 存貨型生產(chǎn)打算的差不多流程圖4理解庫存政策關(guān)于存貨型生產(chǎn)打算，要理解庫存政策，什么緣故要有產(chǎn)品庫存政策呢？庫存太多，絕對是經(jīng)營風(fēng)險，庫存造成費用與損失，庫存不足，又會錯失商機，使營銷部門拓展市場的努力受挫。庫存水平設(shè)定的阻礙要素包括：產(chǎn)品的 Life Cycle（生命周期）；淡旺季的阻礙；制程期間的阻礙；銷售預(yù)測/銷售能力。庫存水平設(shè)定時，注意要點是必須及時修訂庫存水平。表2-3 存貨式生產(chǎn)打算的差不多格式產(chǎn)品號月月月周周周周周周周周周周周周預(yù)測需量生產(chǎn)打算預(yù)定

34、存量預(yù)測需量生產(chǎn)打算預(yù)定存量預(yù)測需量生產(chǎn)打算預(yù)定存量預(yù)測需量生產(chǎn)打算預(yù)定存量表2-4 生產(chǎn)批與批量（排程）的設(shè)定產(chǎn)品號月月月周周周周周周周周周周周周A2211100105120180205110120150220240150145#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-259注： A2211產(chǎn)品之經(jīng)濟批量為 200中期生產(chǎn)打算與存貨型主排程打算的技巧，能夠概括為以下幾個方面的 內(nèi)容：專門多制造型企業(yè)，都需要做好中期生產(chǎn)打算，以免屆期產(chǎn)銷動彈不得；中期生產(chǎn)打算，是購料期間專門長的預(yù)備作業(yè)，與設(shè)備人力資源及早籌集為目標；存貨型生產(chǎn)打算，是以短期打算為主體，必須做好合適的排程打算，配合

35、銷售預(yù)測與長期預(yù)約訂單，既使物料采購/制程安排與指令為目的，還要使成品周轉(zhuǎn)率為最高。第四講 如何做好主排程生產(chǎn)打算（下）訂單型主排程打算的技巧（一）“逆推法”以訂單交期為準，運用“逆推法”展開有效產(chǎn)量的排程，達成準時交貨的目標。1訂單式生產(chǎn)排程的內(nèi)涵訂單式生產(chǎn)排程又稱為“中日程生產(chǎn)打算”，完全以確定的生產(chǎn)批為中心，能夠?qū)ⅰ按尕浭缴a(chǎn)打算”再延伸成實際的訂單（含內(nèi)部訂單）；訂單式生產(chǎn)排程屬于一種深入而細密的打算排程，包括生產(chǎn)批所屬各自制件（含半成品），各自制件關(guān)聯(lián)的各大制程，細分的作業(yè)時段/排程量；訂單式生產(chǎn)排程是直接投產(chǎn)與資源調(diào)集的依據(jù)，是工作中心的產(chǎn)能規(guī)劃/管控，也是MRP請購/采購的依據(jù)。

36、2訂單式生產(chǎn)排程的功能需求訂單式生產(chǎn)排程的功能需求要緊是生產(chǎn)批（訂單）交期的確認、做主制程進度管制基準、回饋營銷部門有關(guān)訂單進度信息。生產(chǎn)批（訂單）交期的確認，必要時協(xié)調(diào)調(diào)整交貨的日期，能夠合理修正原訂的存貨型生產(chǎn)打算；做主制程進度管制基準時，專門多廠家只做到了粗略的進度管制，尤其是裝配生產(chǎn)線的進度，能夠直接當作流水線的細部進度打算；回饋營銷部門有關(guān)訂單進度信息，越是多批小量/短交期訂單，越有此需求。圖2-2 中日程主排程打算的差不多流程圖（二）多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，必須運用“同步化排程”模式，展開各自制件的主排程，以保證生產(chǎn)批的準時交貨。1生產(chǎn)批自制件展開的必要性生產(chǎn)批自制件展開的必

37、要性在于，只要一個自制件沒有規(guī)劃到，生產(chǎn)批就不能完成，每個自制件投產(chǎn)，都需要產(chǎn)能與次階用料的支持。2生產(chǎn)批自制件展開的差不多做法生產(chǎn)批自制件展開的差不多做法是，建立各產(chǎn)品各階自制件的BOM（用料結(jié)構(gòu)標準），直接展開毛需求，盡可能運用“有效存量”模式確立凈需求。3生產(chǎn)批自制件展開的注意要領(lǐng)生產(chǎn)批自制件展開的注意要領(lǐng)是：確保自制件料賬準確性，注意BOM內(nèi)各半成品/零部件的入手方式設(shè)定；圖2-3 自制件展開的架構(gòu)圖主排程打算的系統(tǒng)化做法，依照生產(chǎn)批逐批進行排程規(guī)劃，按照優(yōu)先度順序進行規(guī)劃，需先建立各種優(yōu)先度法則；排程方式設(shè)定方法，排程方式設(shè)定有順推法和逆推法兩種；依據(jù)產(chǎn)能基準，先做“無限產(chǎn)能”模式的

38、規(guī)劃，需先建立各自制件/在各主制程工作中心的產(chǎn)能基準，日產(chǎn)能/小時產(chǎn)能，建立工作日歷，再行復(fù)查排程打算可行度，進行調(diào)整修訂；【案例1】表1 一個簡單的二階制程排程表年度：2007 月份：4產(chǎn)品生產(chǎn)批號批量大制程一周二周三周四周上下上下上下上下A061006600200200200加工200200200B0610091000250250250250加工300300300100壓鑄加工壓鑄加工壓鑄加工【案例2】表2 多階式中日程打算差不多格式生產(chǎn)批號：0606012 品號： A1245 生產(chǎn)批： 500應(yīng)完工日期： 2006/06/12大制程制令No品號21周22周23周24周25周主裝配#1X5

39、00分裝配#2A1000#3B500零件產(chǎn)制#4A11000#5A215001500#6A32000#7A460012001200中日程排程打算的后續(xù)作業(yè)，要緊是生產(chǎn)制令的確立與公布，各自制件（含半成品/成品）主制程生產(chǎn)線（組）生產(chǎn)打算公布顯示在中日程排程打算內(nèi)的主制程關(guān)聯(lián)的制程組/生產(chǎn)線和最近若干時段的明確排程表。生產(chǎn)用料關(guān)聯(lián)處理包括了外購件請購和委外件指令。訂單型主排程打算的技巧，能夠概括為以下幾個方面：專門多訂單生產(chǎn)方式的工廠，深為不能準時交貨所苦，確實是因為缺乏有效的排程打算技巧；訂單型生產(chǎn)打算，有一定的流程與方法，能夠運用系統(tǒng)化原則整理出來與運用；訂單型生產(chǎn)打算，完全以生產(chǎn)批為中心，

40、深入到各自制件/各主制程的排程打算，區(qū)分的時段要更細密，使制程期間縮短，更得以保證；計量化的排程打算是可能達成的，運用順推/逆推方法，都能夠達成精確排程的要求。結(jié)合中日程生產(chǎn)打算知識點，需要對企業(yè)的以下問題進行深入探討：貴公司是否有訂單生產(chǎn)的產(chǎn)銷型態(tài)？是如何做出各訂單下各產(chǎn)品的生產(chǎn)排程？是用計量化方式，依舊劃線方式？利弊如何？所做的中日程生產(chǎn)打算，是否明確分批？生產(chǎn)批次如何設(shè)定的？是否運用明確的制造通知文件？其內(nèi)容包括哪些數(shù)據(jù)？貴公司的各生產(chǎn)批排程打算，是否深入到每個主制程再做區(qū)分？假如沒有，其緣故何在？貴公司的中日程生產(chǎn)打算，其“時段”如何設(shè)定？太長依舊太短？如何做最好？貴公司的中日程生產(chǎn)打

41、算，是采取順推法依舊逆推法？什么緣故要如此做？在計量化排程模式之中，排程基準是如何設(shè)定的？準確嗎？主排程打算的復(fù)查技巧（一）主排程打算的復(fù)核1主排程復(fù)核的緣故任何打算都需要可行度的理解，錯誤不可行的打算，一定會付出巨大的代價，不可行的排程打算，是交期延誤的最大肇因，打算的紙上調(diào)整修訂，其成本遠比實際投產(chǎn)后彌補措施的成本/損失低。存貨式生產(chǎn)打算與訂單式中日程打算，都需要復(fù)查其可行度，否則必須先調(diào)整，即使需要牽強執(zhí)行原定打算，也必須及早提示關(guān)聯(lián)的各緊急措施，包括購料、制程現(xiàn)場的加班/人員調(diào)動、委外處理等。2主排程復(fù)核要項主排程復(fù)核要項是生產(chǎn)線的產(chǎn)能負荷、用料需求數(shù)量/可入手日期和其他方面。生產(chǎn)線的

42、產(chǎn)能負荷，指排程量不宜超出可能負擔的產(chǎn)能，假如必需超出，也要及早提示和制定對策；用料需求數(shù)量/可入手日期，指是否有可動用的庫存量（有效存量），假如庫存不足，是否可在需投產(chǎn)前入庫供用；其他方面，包括模具、夾具、導(dǎo)具等環(huán)節(jié)。3主排程復(fù)查異狀與措施主排程復(fù)查異狀與措施要點是，要調(diào)整和修訂原排程打算，使排程更接近合理狀態(tài)，包括排程時段的提早與延后，同時注意后續(xù)的協(xié)調(diào)作業(yè)。制程現(xiàn)場因應(yīng)措施是預(yù)告加班和假日出勤及人員的調(diào)度與訓(xùn)練；委外因應(yīng)措施包括自制與委外的轉(zhuǎn)換；外購因應(yīng)措施包括緊急采購和替代用料設(shè)計等方面。沒有通過產(chǎn)能復(fù)查與需用料復(fù)查，主排程打算不可能付之執(zhí)行。（二）產(chǎn)能復(fù)查1主排程產(chǎn)能負荷復(fù)查（RCC

43、P）步驟RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃有明確流程，首先是確立現(xiàn)場生產(chǎn)可行度，再配合MRP流程，復(fù)查需用料庫存有效數(shù)與Lead Time，進一步保證主排程能夠投產(chǎn)。如下圖2-4所示：圖2-4 主排程產(chǎn)能負荷復(fù)查（RCCP）步驟圖表2-5 RCCP粗略產(chǎn)能治理差不多格式生產(chǎn)線（作業(yè)組）： 月份：周次一二三四五出勤日數(shù)日產(chǎn)能基準周產(chǎn)能排程約當產(chǎn)量負荷率2運用負荷率管控的注意事項運用負荷率管控時，要注意以下幾點：設(shè)定合理管控水平，因為不同的主制程（生產(chǎn)線）各有其合理水平，例如，正常水平、最高水平、最低水平都需要明確規(guī)定；當超出管控水平后必須進行提示，超出管控水平包括低于管控水平和高于管控水平兩種情況；假如要對超

44、出管控水平的模塊進行自動調(diào)整，則需要更高階的軟件 運用。（三）需用料復(fù)查1生產(chǎn)用料復(fù)查的原則生產(chǎn)用料復(fù)查的原則如下：盡可能防止呆料和無用庫存，即運用“有效存量”管控，使生產(chǎn)用料“入手日”符合“投產(chǎn)日”所需；注意主制程的排程時段，展開該主制程“半成品”次階用料需求，設(shè)定合宜的進料（完工入庫）日；盡可能使用料周轉(zhuǎn)率提高，展開該時段排程量的用料需求，考慮料件的供應(yīng)可能度，進行Lead Time 的比對。2生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟，如下圖2-5所示：圖2-5 生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟圖表2-6 傳統(tǒng)的 BOM 結(jié)構(gòu)差不多表產(chǎn)品號 : X 品名規(guī)格 : _ 版本 : 2階料號品名規(guī)格單

45、位標準單位用量損耗率入手方式投入主制程備注1A2A13A1-13A1-22A23A2-13A2-21X11X2表2-7 生產(chǎn)批 MPS 需用料異狀提示表生產(chǎn)批號 ：_ 產(chǎn)品 ： _ 生產(chǎn)批量：_應(yīng)交貨日期：_應(yīng)完工日期：_制令No.料品編號制令件數(shù)打算投產(chǎn)日組件料號單位計算需用數(shù)量有效庫存量缺料數(shù)量LeadTime異狀對策【案例】某訂單生產(chǎn)方式的機械制造廠，產(chǎn)品為大型專業(yè)機械，職員約500人，由于中高階主管多是技術(shù)出身，對生管了解不多，也缺乏專家協(xié)助設(shè)計，因此生管機制相當粗陋，現(xiàn)狀如下：營業(yè)人員接到訂單之后，立即開立制造通知單（僅有產(chǎn)品規(guī)格/訂單數(shù)量/需要交期信息）給制造部經(jīng)理，經(jīng)理依據(jù)交期設(shè)

46、定為出貨當月份的打算表（沒有細分制程與時段排程），直接交給各制程組與采購主管，進行后續(xù)關(guān)聯(lián) 作業(yè)。該公司產(chǎn)品制程期間長達34個月，制程也復(fù)雜，通過素材下料，到機加工（專門多是委外加工），機加工時刻特不長，然后是部件（半成品組裝），最后是總裝成品，測試出貨。采購部門由于僅有出貨當月份的制造打算，因此直接開展各外購用料時，卻往常一個月的月底當作應(yīng)進料日期，也沒有分析庫存狀況，就以生產(chǎn)批投產(chǎn)需求總量做采購依據(jù)。委外加工是由倉庫負責處理的（因為沒有生管的設(shè)置），只要是BOM（單階）內(nèi)的委外件，一看到?jīng)]有庫存，就直接跟采購方式一樣進行外發(fā)。制程組因為沒有明確的/深入各主制程的時段排程打算，現(xiàn)場車間的做法

47、，確實是沒工作時就到倉庫，拿到料就投產(chǎn)。該公司因為產(chǎn)銷制程時刻太長，經(jīng)?？蛻粲嗀浿蟮?2個月，就因為不耐久候而轉(zhuǎn)向競爭對手，因此經(jīng)常發(fā)生訂單取消（減量），差不多采購的料（甚至差不多進料入庫），又不能退回。請結(jié)合本案例討論以下問題：這家工廠的制程現(xiàn)場，會出現(xiàn)哪些困擾問題？請從生產(chǎn)力、效率和在制品治理的觀點討論。主排程打算應(yīng)該做到何種境地，才能夠改善？這家工廠的采購作業(yè)會出現(xiàn)哪些困擾問題？請從采購人員作業(yè)效率與進料成本立場討論。主排程打算應(yīng)該做到何種境地，才能夠改善？這家工廠的半成品/零部件的庫存，會出現(xiàn)哪些困擾問題？包括呆料問題，庫存周轉(zhuǎn)率問題。如此做，委外作業(yè)會發(fā)生哪些問題？應(yīng)該如何改善？主

48、排程打算的復(fù)查技巧，能夠概括為以下方面：不管是存貨型生產(chǎn)打算，或者訂單型中日程排程打算，都需要復(fù)查它的可行度，及早調(diào)整與修訂，使打算更切實際，能夠執(zhí)行；必要時提出異狀警示，以便及早采取應(yīng)對措施，也是有效治理之道。生產(chǎn)排程打算的復(fù)查，首先是RCCP，復(fù)查主制程（生產(chǎn)線/作業(yè)組）的產(chǎn)能與負荷，它有一定的流程與技巧；其次是復(fù)查該生產(chǎn)批需用料的庫存與采購供應(yīng)可能性，這也有一定的流程與技巧?！咀詸z2-1】請在下面的描述中辨不正確的描述。1建立各項標準(基準)資料特不重要。 （ ）2運用“順推法”能展開有效產(chǎn)量的排程。 （ ）3系統(tǒng)化模式不容易落實遵守。 （ ）4在多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品生產(chǎn)時，可運用“異步化排程

49、”模式展開各自制件的主排程。 （ ）5主排程打算付之執(zhí)行前一般要進行產(chǎn)能復(fù)查與需用料復(fù)查。（ ）6需要建立賬實相符的配合治理機制。 （ ）7產(chǎn)能負荷管控以“工作中心”為對象。 （ ） HYPERLINK 66/kcjy/F34/html/ck2-1.htm 見參考答案2-1第五講 存量打算與生產(chǎn)打算的配合（上）存量打算管制的目標及意義（一）存量打算管制的目標存量打算管制的目標如下：配合生產(chǎn)打算，進行用料籌集，使排程順利執(zhí)行，不致延誤交期，得以準時交貨；減少存貨積壓，提高存貨運用效率，以最少庫存，達到產(chǎn)銷經(jīng)營目標；減少停工待料，提升整體生產(chǎn)力，適品、 適時、適量供應(yīng)投產(chǎn)所需；減少呆存損廢風(fēng)險，

50、間接降低各項間接成本。（二）存量打算必須配合生產(chǎn)打算的緣故什么緣故存量打算必須配合生產(chǎn)打算？其具體緣故如下：制造工廠的差不多目標是生產(chǎn)與銷售，而非庫存囤積居奇；生產(chǎn)用料是為了投產(chǎn)而存在，庫存只是生產(chǎn)前的緩沖，因此，配合生產(chǎn)打算投產(chǎn)，而適時預(yù)備，才會使緩沖（庫存）時刻縮短；不必要的材料庫存，造成呆料損失與經(jīng)營風(fēng)險；過多的材料庫存積壓，造成各種費用成本無法被產(chǎn)成品消化汲??；假如生產(chǎn)用料不能配合投產(chǎn)所需，因此會造成進度的受挫，發(fā)生交期延誤、停工待料造成生產(chǎn)效率損失的現(xiàn)象。存量打算模式簡介與安全存量模式之運用（一）存量打算模式存量管制打算模式要緊有六種，各有其適用范圍與優(yōu)缺點，分不是：（As Requ

51、ired）法；復(fù)倉法（Two-Bins System），包括定時訂購法和定量訂購法；安全存量法； MRP 法，以適品、適時、適量為特色，完全配合生產(chǎn)排程打算； JIT 法；其他專門方式，包括BTO和CTO法。（二）安全存量模式安全存量管控模式容易實施，但安全存量水準的設(shè)定必須更系統(tǒng)化。1適用于安全存量法的材料哪些特性的材料適用于安全存量法？要緊有以下類型的材料：假如是成品，要求是（壽命周期長的）標準型的產(chǎn)品和銷售預(yù)測難以準確的市場常用品；假如是生產(chǎn)用料，則要求是專門難預(yù)估用量的通用性材料，通用性特不高的零部件，采購期間專門長，又難以估算需用數(shù)量的零部件。2安全存量法差不多結(jié)構(gòu)安全存量法差不多結(jié)

52、構(gòu)如下圖3-1所示：圖3-1 安全存量法示意圖3安全存量法的打算管制流程安全存量法的打算管制流程如下圖3-2所示：圖3-2 安全存量法的打算管制流程圖表3-1 生產(chǎn)用料安全存量警示印表日期：_料類料號品名規(guī)格單位安全存量水平現(xiàn)有庫存總量不足量不足百分比最低存量警示程度訂購批量備注4有效運用安全存量模式如何使安全存量模式有效運用？其具體的方法如下：應(yīng)盡可能使庫存料賬準確，倉儲儲位治理的系統(tǒng)化；入出庫異動登錄的及時處理，入出庫窗體設(shè)計周全化、流程管控嚴密化；運用有效盤點手段，定期研訂和調(diào)整安全存量水平，每季度或半年度做系統(tǒng)化的調(diào)查和預(yù)測；盡可能使用計算機做為管制工具，防止人為疏失錯漏。5安全存量法

53、之運用問題研討結(jié)合安全存量法之運用對下列問題進行探討：哪幾種特性的生產(chǎn)用料，最適合于運用安全存量管控模式？貴公司現(xiàn)有生產(chǎn)用料中，有哪些是適用安全存量管控模式的？如此用法有沒有發(fā)生過一些問題？貴公司運用安全存量管控模式的料項安全存量水平設(shè)定方式與公式是如何做的？如此做是否發(fā)生過高或過低的困擾現(xiàn)象？貴公司安全存量管控的料項，其安全存量水平多久調(diào)整一次？調(diào)整的依照是什么？貴公司提示低于安全存量的警示，其表格設(shè)計是否合理？其提示頻率如何？是否夠及時？（三）BTO模式最近有一些電子產(chǎn)業(yè)運用BTO模式，有其優(yōu)點。1BTO存量治理模式的差不多模式BTO存量治理模式的差不多模式如下：本廠依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)打

54、算，展開外購料件需求予供料廠商；廠內(nèi)設(shè)HUB寄存?zhèn)}庫，供料廠商進料入HUB倉（未計驗收付款）；本廠依據(jù)DPS及制令工單向HUB倉領(lǐng)料，領(lǐng)料為良品再計付款。2BTO存量治理適用條件BTO存量治理適用條件是依存率大的供料廠商和能夠協(xié)商形成此共識的供料廠商。3BTO 模式的供料與生產(chǎn)領(lǐng)用BTO 模式的供料與生產(chǎn)領(lǐng)用如下圖3-3所示：圖3-3 BTO 模式的供料與生產(chǎn)領(lǐng)用示意圖（四）JIT零庫存模式豐田開發(fā)出JIT零庫存模式，然而適用于體質(zhì)極佳的供應(yīng)鏈體系。1JIT生產(chǎn)方式的差不多意義JIT生產(chǎn)方式的差不多含義是依據(jù)（訂單）確定出貨日進行及時投產(chǎn)，因此可不能有成品庫存發(fā)生，前工序依據(jù)后工序需求指令而進

55、行投產(chǎn)，因此可不能有在制品庫存積壓。供料廠商當作本廠的前一工序，依據(jù)本廠前工序需求而投產(chǎn)和進料，絕對不做無謂的庫存，包括半成品和在制品，因此也包括材料，應(yīng)該最容易達成“快速因應(yīng)市場變化”的境地。2JIT存量方式運用的依據(jù)JIT存量方式的運用，依據(jù)生產(chǎn)排程每日及時進料。生管依據(jù)MRP，提示各料項需求數(shù)量與大致時段，依據(jù)每周DPS，指示供料廠商做進料依據(jù)；供料廠商依據(jù)DPS需求每日進料入庫供使用（必要時直接送到生產(chǎn)線邊）。3廣告牌方式的運作在豐田廣告牌方式中，同樣每日進料，然而每日再細分進料時刻，廠商送料入廠，同時給予空箱與廣告牌，指示再送料。每日及時進料做法的差不多做法 生管必須先做好MPS主排

56、程生產(chǎn)打算， 每個生產(chǎn)批必須確立各主制程的各時段排程量，而且必須做好RCCP產(chǎn)能復(fù)查，使生產(chǎn)打算合理可行； 物料打算必須做好MRP，包括各料項需投產(chǎn)時段與應(yīng)進料日期，指令供料廠商進行生產(chǎn)配合； 生管必須做好每周（半周）的各生產(chǎn)線細部進度打算，包括每日排程量，給供料廠商做進料依據(jù)。每日及時進料做法的適用條件供料廠商距離近，整個供應(yīng)鏈體系差不多良好穩(wěn)定，生產(chǎn)主排程打算偏差不大。圖3-4 BTO廣告牌方式的運作示意圖JIT廣告牌方式的必要體質(zhì)JIT廣告牌方式必須有超強體質(zhì)的供料廠商，快速投產(chǎn)的能力，一投產(chǎn)確實是良品，雙方利害一致，緊密結(jié)合。深入探討豐田廣告牌生產(chǎn)的進展歷史能夠發(fā)覺，必須是標準品的生產(chǎn)

57、，才能使用豐田廣告牌生產(chǎn)，而且應(yīng)該只有純粹的制程期間問題而已，適合比較高價的產(chǎn)品、零部件多批小量生產(chǎn)。綜上所述，存料打算模式簡介與安全存量模式之運用，能夠概括為以下幾個方面：缺乏用料的適當供應(yīng)，生產(chǎn)打算絕對不可能達成，因此生產(chǎn)用料存量的打算管制因此是重點；用料存量打算管制有多種模式，各有其適用范圍，必須審慎考慮運用；安全存量管控法，是專門多企業(yè)常用/易用的模式，差不多有一定的流程與步驟，重點在安全存量水平之設(shè)定；最近有些電子大廠運用BTO模式，值得考慮其適用性； JIT零庫存模式引為風(fēng)潮，但必須是極佳的供應(yīng)鏈體系。第六講 存量打算與生產(chǎn)打算的配合（下）MRP用料需求規(guī)劃法的運用流程與技巧（一）

58、MRP最符合生產(chǎn)打算需求MRP能夠達成適品、適時、適量供應(yīng)投產(chǎn)的目標，最符合生產(chǎn)打算需求。 MRP的適品MRP是英文Materials Requirement Planning的縮寫，MRP的適品是依據(jù)BOM展開，設(shè)計變更前的用料，一定可不能被展開。 MRP 的適時MRP 的適時是指要求依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)打算表，深入到各主制程的排程時段，配合計算應(yīng)進料日期。 MRP 的適量MRP 的適量原則是依據(jù)標準用料量展開（必要時含損耗率），毛需求與凈需求復(fù)算。（二）做好MRP的預(yù)備工作要做好MRP，必須充分做好以下工作： BOM治理； 有效存量治理； 多階展開毛需求； 凈需求的作業(yè)流程。MRP 是完全

59、配合生產(chǎn)治理的存量打算管控模式，比安全存量法更精確實際。MRP是完全依照生產(chǎn)需求進行計算，依照MPS與BOM多階展開，依照排程時段/排程量展開次階用料需求，要求做到不早、不晚。與生產(chǎn)進度、制程完工完全整合，半成品、自制件完工繳庫，與采購、委外進料入庫完全整合，進料入庫與制令工單治理與委外治理完全整合。圖3-5 APICS 的 MRP 架構(gòu)圖【圖解】MRP 的治理模塊包括主排程 MPS、BOM 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與用料標準、庫存有效數(shù)治理、MRP 展開、采購指令與制造指令等。 主排程 MPS是存貨式生產(chǎn)打算和訂單式生產(chǎn)打算即“獨立性需求”，要緊探討何時段生產(chǎn)何產(chǎn)品、何數(shù)量的問題。 BOM 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與用料標

60、準要求回答單階依舊多階，單位標準用量和損耗率的問題。 MRP 展開要緊探究毛需求量與投產(chǎn)時段、凈需求復(fù)核（量與時段）、請購料項合計、入手方式展開等問題。采購指令與制造指令則側(cè)重請購、自制、委外的依據(jù)等問題。圖3-6 結(jié)構(gòu)式BOM模式圖表3-2 多階式主排程生產(chǎn)打算生產(chǎn)批號：0606012 品號： A1245 生產(chǎn)批： 500 應(yīng)完工日期：2006/06/12大制程制令No品號21周22周23周24周 25周主裝配#1X500分裝配#2A1000#3B500零件產(chǎn)制#4A11000#5A215001500#6A32000#7A460012001200（三）MRP 用料需求展開之要項MRP 用料需