生產(chǎn)計(jì)劃管理控制實(shí)務(wù)及JIT生產(chǎn)模式

1、154/154第一講 生產(chǎn)打算管制的機(jī)能與理念（上）生產(chǎn)治理是制造型企業(yè)特不重要的治理課題，要做到準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)順暢，還要達(dá)到高生產(chǎn)力和低成本的目標(biāo)。所有先進(jìn)企業(yè)資深主管都不得不承認(rèn)，做好生產(chǎn)技術(shù)（工藝）與生產(chǎn)治理，是制造工廠取得成功的最重要途徑。整體生產(chǎn)治理，差不多上分為 “生產(chǎn)打算”、“制程現(xiàn)場(chǎng)管制”與配合的“物料打算管控”三大塊，這三大塊又分若干機(jī)能與流程，互相間緊密關(guān)聯(lián)，缺一無(wú)以成局。而生產(chǎn)打算和管控分六個(gè)環(huán)節(jié)，即生產(chǎn)打算管制、主排程生產(chǎn)打算、用料存量打算、細(xì)步進(jìn)度打算、制訂工單、JIT精益生產(chǎn)。生產(chǎn)治理的樞紐角色與應(yīng)有機(jī)能（一）制造業(yè)以生產(chǎn)治理為五大環(huán)節(jié)的中心生產(chǎn)治理是產(chǎn)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)的

2、樞紐，是制造型企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，也是貫穿五大環(huán)節(jié)的重點(diǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)生產(chǎn)資料形成以后，趕忙就要進(jìn)行生產(chǎn)投入，要買(mǎi)材料，在生產(chǎn)治理時(shí)，制造資源必須規(guī)劃得專(zhuān)門(mén)好，也確實(shí)是要善用資源。其中，最要緊的三項(xiàng)資源是：物料；機(jī)臺(tái)；人力。確實(shí)是講，要把資源規(guī)劃好，有材料，機(jī)器能夠投產(chǎn)，有人能夠做，如此結(jié)果才會(huì)最佳。因此，做科學(xué)化、系統(tǒng)化的治理應(yīng)該是一段一段各有其流程，每個(gè)流程基于特定的機(jī)能才能達(dá)到最終的目標(biāo)。1制造業(yè)的中心議題準(zhǔn)時(shí)交貨/配合商機(jī)與銷(xiāo)售需求；提高產(chǎn)銷(xiāo)周轉(zhuǎn)率/縮短制程時(shí)刻；提升產(chǎn)銷(xiāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力。有許多存貨型生產(chǎn)工廠，先把產(chǎn)品做好，然后等對(duì)方訂單一來(lái)，就專(zhuān)門(mén)快出貨。而打算型生產(chǎn)的工廠是配銷(xiāo)型，必須依

3、照銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，要先明白多少投入生產(chǎn)，什么時(shí)候完成正好能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。不是庫(kù)存多，產(chǎn)銷(xiāo)周轉(zhuǎn)率就高，一些工廠庫(kù)存不是太多，一樣能夠做得專(zhuān)門(mén)順利，這確實(shí)是“多批少量短交期”的道。一個(gè)企業(yè)如短交期都能應(yīng)付，它就會(huì)有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2達(dá)成工廠產(chǎn)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)資源調(diào)集環(huán)節(jié)的依據(jù)；制造環(huán)節(jié)的指令。產(chǎn)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)一定會(huì)談到資源調(diào)集。物料、機(jī)臺(tái)、人力差不多上資源，要把資源排配好，就要做一些管控工作，例如，發(fā)出指令給采購(gòu)部門(mén)和制造部門(mén)。假如把生產(chǎn)打算管制做好了，就一定能夠管控住成本。獲利與否的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于生產(chǎn)成本的發(fā)生所在。圖1-1 設(shè)法準(zhǔn)時(shí)交貨示意圖【圖解】設(shè)法準(zhǔn)時(shí)交貨是制造業(yè)的中心議題之一。訂單型

4、工廠占整個(gè)產(chǎn)業(yè)界大概60%的比例，甚至?xí)?。假定有一個(gè)訂單型工廠，當(dāng)客戶給出訂單之后，企業(yè)就要做好主排程打算，先進(jìn)行大膽假設(shè)，從后面往前推，假如發(fā)覺(jué)開(kāi)始時(shí)刻要比今天的時(shí)刻更早，則意味著那個(gè)工作是無(wú)法按期完成的，因此，就要分析訂單交期的可行度，必要時(shí)與營(yíng)業(yè)部門(mén)和客戶提早商量一下，告訴他們交期可能晚三、五天，或者必須要加班，或者把自己做的一部分委外。由此可見(jiàn)，在接單的時(shí)候調(diào)整合理的交期是特不重要的工作。做一個(gè)主排程生產(chǎn)打算，在推導(dǎo)的過(guò)程中，假如發(fā)覺(jué)同一個(gè)時(shí)刻段中同一組生產(chǎn)線要做的工作專(zhuān)門(mén)可能與另外一批會(huì)撞期，或者可能存在生產(chǎn)資料庫(kù)存不夠的問(wèn)題，或者庫(kù)存料不夠是否來(lái)得及買(mǎi)的問(wèn)題，這確實(shí)是MRP用料

5、需求分析，通過(guò)那個(gè)工作能夠讓主排程更扎實(shí)。當(dāng)以上問(wèn)題都小心求證以后，主排程就得到了明確保證，能夠進(jìn)行真正的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)了。（二） MRPII（制造資源規(guī)劃）導(dǎo)向的生產(chǎn)治理MRPII（制造資源規(guī)劃）導(dǎo)向的生產(chǎn)治理，具有若干標(biāo)準(zhǔn)模塊，各有其機(jī)能，必須先理清，再建立其作業(yè)流程，才能達(dá)成產(chǎn)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。1MRPII 制造資源規(guī)劃的重點(diǎn)生產(chǎn)打算是資源調(diào)集環(huán)節(jié)的起始，制造資源分為三大類(lèi)，即MRPII 制造資源規(guī)劃的重點(diǎn)是圍繞以下三大分類(lèi)進(jìn)行的：生產(chǎn)用料也確實(shí)是講，生產(chǎn)用料的來(lái)源，要依照“安全存量”管控，依照排程打算生產(chǎn)批的用料需求規(guī)劃進(jìn)行。關(guān)于通用性的材料，通過(guò)安全存量管控，低于安全存量要進(jìn)行提示，關(guān)于通用性不

6、高的材料，通過(guò)用料需求規(guī)劃的方法來(lái)買(mǎi)材料。同時(shí)，要針對(duì)機(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備和作業(yè)人力做安排，即產(chǎn)能負(fù)荷管控。機(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備機(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備的安排過(guò)程如下：生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負(fù)荷管控。作業(yè)人力作業(yè)人力的安排過(guò)程如下：生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負(fù)荷管控。2生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程圖1-2 生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程 MRP用料需求規(guī)劃料是要嚴(yán)格管控的東西，因?yàn)榱鲜强坎惶幑?yīng)。料一定要從安全存量來(lái)規(guī)劃，安全存量一定會(huì)有水準(zhǔn)的設(shè)定，而安全存量水準(zhǔn)的設(shè)定可能是依照庫(kù)存政策來(lái)確定，也可能是依照比較長(zhǎng)期的生產(chǎn)打算來(lái)確定。有些行業(yè)買(mǎi)材料的時(shí)刻專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)，高達(dá)兩、三個(gè)月，然而訂單來(lái)的時(shí)候可能20天就要交貨，這種情況下，依照訂單采購(gòu)絕對(duì)來(lái)不及。假如材料

7、的采購(gòu)時(shí)刻比較短的話，能夠采取MRP用料需求規(guī)劃的方式。而這兩種方式在一般工廠是并存使用的。請(qǐng)購(gòu)/請(qǐng)制作業(yè)排出主排程生產(chǎn)打算MBS后，就能夠去查看倉(cāng)庫(kù)的有效存量，算準(zhǔn)有效存量之后，就需要請(qǐng)購(gòu)/請(qǐng)制作業(yè)。自制指令投產(chǎn)必須有制令工單做依據(jù)，成本統(tǒng)計(jì)的歸屬，依據(jù)生產(chǎn)批展開(kāi)的應(yīng)投產(chǎn)自制件信息。要投入生產(chǎn)，一定要有制造指令，絕對(duì)不同意作業(yè)人員自己愛(ài)做什么就做什么。例如，一個(gè)工廠，現(xiàn)場(chǎng)人員是計(jì)件工資收入，如此就導(dǎo)致工人到倉(cāng)庫(kù)搶材料做，工人只關(guān)懷自己生產(chǎn)了多少器件，而不管后道工序急著要出貨的產(chǎn)品是什么，因此，必須有制造指令，嚴(yán)格實(shí)施“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的生產(chǎn)規(guī)劃，現(xiàn)場(chǎng)人員什么時(shí)候該做，該做多少，以及每個(gè)自制件

8、的每一道工序牽涉到幾個(gè)作業(yè)組，幾個(gè)機(jī)臺(tái)，甚至哪天做哪一個(gè)工序，都要有清晰規(guī)劃。通過(guò)如此的規(guī)劃，由后往前推，就能夠配合起來(lái)。如此合理化的安排，就能夠幸免不跟不的工作撞期。3生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程注意事項(xiàng)每個(gè)自制件應(yīng)該具備進(jìn)度打算 建立各工序的細(xì)部進(jìn)度打算每日/時(shí)辰； 注意產(chǎn)能負(fù)荷的合理化安排； 進(jìn)度管控的依據(jù)。車(chē)間制程投產(chǎn)的實(shí)際處理 提示備料/生產(chǎn)預(yù)備的執(zhí)行； 派工的依據(jù)。實(shí)際進(jìn)度的及時(shí)管控 依據(jù)制程完工移轉(zhuǎn)/繳庫(kù)信息； 應(yīng)投產(chǎn)的提示； 應(yīng)完工未完工的稽催。4生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程派生出的問(wèn)題圍繞以上原則，需要對(duì)企業(yè)以下問(wèn)題進(jìn)行深入探討：貴公司的采購(gòu)/委外作業(yè)，是依照生產(chǎn)打算，由生管進(jìn)行展開(kāi)的結(jié)

9、果？ 依舊由采購(gòu)（車(chē)間）自行展開(kāi)處理？ 如此做有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？什么緣故如此做？貴公司是否經(jīng)常發(fā)生生管的生產(chǎn)打算缺乏可操作性而被譏諷，甚至造成交期延誤的狀況？ 其緣故何在？缺少了哪些該做的分析工作？貴公司車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)，是依據(jù)生管的“制令工單”執(zhí)行的？ 依舊任由現(xiàn)場(chǎng)自行處理？ 這又造成了哪些問(wèn)題？貴公司的生管，對(duì)制程現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或?qū)ｉT(mén)難深入管好？這造成了哪些困擾問(wèn)題？什么緣故變成了那個(gè)模樣？第二講 生產(chǎn)打算管制的機(jī)能與理念（下）假如每一家公司隨時(shí)都進(jìn)行以上研討，生管工作就能夠做得更好。對(duì)治理模塊的應(yīng)有觀念需要略知全局，也應(yīng)該深入明細(xì)，不同形態(tài)、不同內(nèi)涵的產(chǎn)業(yè)，

10、其治理需求可不能完全相同。不能只見(jiàn)森林而不見(jiàn)樹(shù)木，科學(xué)治理講求細(xì)分化，真正有效執(zhí)行的，是依據(jù)治理需求機(jī)能，建立作業(yè)流程，作業(yè)流程是以系統(tǒng)化的模塊出現(xiàn)的，而不是零星作業(yè)。5加工組裝工廠的生管模塊每個(gè)模塊，各有其作業(yè)流程與技巧，每個(gè)作業(yè)節(jié)點(diǎn)，還包括窗體與報(bào)表，以及治理信息內(nèi)容。要有效執(zhí)行，就要依據(jù)治理需求機(jī)能去建立流程。因此，先要明白機(jī)能，每一個(gè)模塊都有它的作業(yè)流程和技巧。一般加工組裝工廠的生管模塊包括以下內(nèi)容：主排程生產(chǎn)打算（MPS）；粗略產(chǎn)能規(guī)劃（RCCP）；用料需求規(guī)劃（MRP）；制令工單（派工）治理；細(xì)部進(jìn)度排程（DPS）；產(chǎn)能負(fù)荷治理（CRP）；制程進(jìn)度管制；在制品存量治理；現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效分析

11、管控（PAC）；生產(chǎn)成本治理。以上這些要緊的模塊，能夠區(qū)分成兩大類(lèi)，一類(lèi)叫做打算型模塊，一類(lèi)叫做制程現(xiàn)場(chǎng)型模塊，打算型差不多上在辦公室里面形成的，現(xiàn)場(chǎng)型是現(xiàn)場(chǎng)制成形成的，也叫小生管。6生管模塊的分類(lèi)打算型模塊與需求機(jī)能目標(biāo) MPS主排程生產(chǎn)打算任務(wù)是一開(kāi)始就分析/保障訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨，配合營(yíng)銷(xiāo)商機(jī)需求，預(yù)備合宜的成品庫(kù)存，使產(chǎn)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)減少。 RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃任務(wù)是分析總產(chǎn)能，使生產(chǎn)批（訂單）在主制程投產(chǎn)為可能，使主制程生產(chǎn)平穩(wěn)化，管控生產(chǎn)成本。 MRP用料需求規(guī)劃任務(wù)是分析，使生產(chǎn)批（訂單）生產(chǎn)打算為可行，推動(dòng)資源調(diào)集（生產(chǎn)用料）環(huán)節(jié)的執(zhí)行，提升用料周轉(zhuǎn)率，抑減經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。制程現(xiàn)場(chǎng)型模塊與需

12、求機(jī)能目標(biāo) 制令（派工）治理，任務(wù)是生產(chǎn)成本的歸屬，事先管控生產(chǎn)成本； 細(xì)部進(jìn)度打算，任務(wù)是縮短制程周期時(shí)刻，提升現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效； 制程進(jìn)度管制，任務(wù)是保障生產(chǎn)批（訂單）準(zhǔn)時(shí)交貨，抑減生產(chǎn)中績(jī)效損失； 在制品存量治理，任務(wù)是抑減直接損失，保障生產(chǎn)批（訂單）準(zhǔn)時(shí)交貨。表1-1 MPS主排程生產(chǎn)打算的差不多機(jī)能差不多機(jī)能達(dá)成目標(biāo)做出（記錄）生產(chǎn)批（關(guān)聯(lián)訂單）的各主制程/各時(shí)段的排程數(shù)量打算計(jì)算此項(xiàng)打算的可行度/不能達(dá)成的問(wèn)題點(diǎn)（產(chǎn)能/物料）配合銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，做出適宜的成品庫(kù)存量的產(chǎn)品生產(chǎn)打算 提供營(yíng)業(yè)部門(mén)各主制程往后各時(shí)段的排程打算正確答復(fù)各訂單（生產(chǎn)批）合理交期幸免不合理的交期承諾事先調(diào)整訂單（生產(chǎn)批）主

13、制程進(jìn)度打算，加以確認(rèn)，做采購(gòu)/委外/自制進(jìn)度依據(jù)找出達(dá)成訂單交期應(yīng)及早處理（緊急措施）的依據(jù)使銷(xiāo)售預(yù)測(cè)做出的商機(jī)（配合外界物流需求）得以實(shí)現(xiàn)表1-2 RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃差不多機(jī)能差不多機(jī)能達(dá)成目標(biāo)做出各主制程（生產(chǎn)線/組）標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能數(shù)據(jù)建立各產(chǎn)品在各主制程的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（日產(chǎn)量/小時(shí)產(chǎn)量基準(zhǔn)）復(fù)算MPS主排程打算的負(fù)荷提出MPS達(dá)成可行度/問(wèn)題點(diǎn)使MPS得以確認(rèn)可行度，及早調(diào)整提示營(yíng)業(yè)部門(mén)產(chǎn)能負(fù)荷狀況，接單（含緊急插單）的調(diào)整使生產(chǎn)線整體更平穩(wěn)，幸免負(fù)荷差異太大表1-3 MRP用料需求規(guī)劃差不多機(jī)能差不多機(jī)能達(dá)成目標(biāo)建立物料有效存量管控檔案建立各產(chǎn)品各次階的用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)BOM依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)

14、打算計(jì)算下屬各階用料的毛需求/凈需求提出半成品（原物料）自制/采購(gòu)/委外明細(xì)需求必要時(shí)依據(jù) 縮短產(chǎn)銷(xiāo)時(shí)刻復(fù)算達(dá)成MPS（含緊急插單）需求的問(wèn)題點(diǎn) 提示深入計(jì)算訂單變更的阻礙，及早制定正確的對(duì)策半成品（原物料）自制/請(qǐng)購(gòu)采購(gòu)/委外的正確依據(jù)使MPS得以確認(rèn)可行度，及早調(diào)整使生產(chǎn)用料周轉(zhuǎn)率（流通性）為最高抑減呆料的來(lái)源表1-4 制令工單治理的差不多機(jī)能差不多機(jī)能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)MRP展開(kāi)結(jié)果的自制件需求轉(zhuǎn)換為實(shí)際制令委外/自制之轉(zhuǎn)換作業(yè)處理自制件投產(chǎn)/完工之處理提供生產(chǎn)批各自制件在各主制程的投產(chǎn)狀態(tài)信息，對(duì)營(yíng)業(yè)詢問(wèn)的反饋必要時(shí)展開(kāi)次階制造指令文件推動(dòng)生產(chǎn)打算，化為實(shí)際作業(yè)對(duì)營(yíng)業(yè)環(huán)節(jié)的進(jìn)一步保證細(xì)部進(jìn)度

15、打算的來(lái)源表1-5 細(xì)部進(jìn)度打算的差不多機(jī)能差不多機(jī)能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)工藝部門(mén)的BOR（含工作中心/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）依據(jù)自制件制令工單，展開(kāi)各工序的各日（時(shí)辰）的細(xì)排程打算與“產(chǎn)能負(fù)荷治理”模塊連結(jié)，計(jì)算進(jìn)度可行性，調(diào)整進(jìn)度打算反饋/修訂MPS主排程生產(chǎn)打算，使其更合理化，準(zhǔn)時(shí)交貨更得以保證生產(chǎn)進(jìn)度管控的依據(jù)表1-6 制程進(jìn)度管制的差不多機(jī)能差不多機(jī)能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)作業(yè)站（作業(yè)組）/流水線完工繳庫(kù)/移轉(zhuǎn)記錄以原定生產(chǎn)批/制程工序細(xì)部進(jìn)度打算為基準(zhǔn)及早提示應(yīng)投產(chǎn)明細(xì)事先幸免延誤及時(shí)提示進(jìn)度延誤狀況及早彌補(bǔ)措施使現(xiàn)場(chǎng)制程能符合原定細(xì)部進(jìn)度打算進(jìn)行投產(chǎn)及早彌補(bǔ)措施，保證交期發(fā)覺(jué)原打算不合理處，來(lái)得及修正標(biāo)準(zhǔn)與后

16、續(xù)打算是績(jī)效治理的一部分結(jié)合以上知識(shí)點(diǎn)，企業(yè)需要深入探討 請(qǐng)依據(jù)表1-7內(nèi)容，檢討貴公司的生產(chǎn)治理各模塊，是否具備執(zhí)行力？假如沒(méi)有，再探討是什么因素導(dǎo)致的（例如產(chǎn)銷(xiāo)型態(tài)上并不需要）？表1-7 生產(chǎn)治理模塊模塊名稱(chēng)是否具備未具備緣故備注主排程生產(chǎn)打算粗略產(chǎn)能規(guī)劃MRP用料需求規(guī)劃制令工單治理細(xì)部進(jìn)度打算產(chǎn)能負(fù)荷治理派工治理生產(chǎn)預(yù)備制程進(jìn)度管制在制品存量治理 假如該模塊差不多具備了執(zhí)行力，請(qǐng)依據(jù)表1-8，再深入探討，該模塊的差不多機(jī)能是否也差不多具備？而且是否達(dá)成需要的目標(biāo)？假如沒(méi)有，再探討什么緣故？表1-8 各模塊差不多機(jī)能與目標(biāo)模塊：_差不多機(jī)能需求是否需要是否已達(dá)成目標(biāo)備注（改善需求）關(guān)于生

17、產(chǎn)治理的樞紐角色與應(yīng)有機(jī)能，能夠概括為以下幾個(gè)方面：生產(chǎn)治理是制造業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵；生產(chǎn)治理是貫穿制造業(yè)五大經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)；做好生產(chǎn)治理能夠善用制造資源，減少無(wú)謂白費(fèi)；要做好生產(chǎn)治理，必須先理清各模塊的應(yīng)有機(jī)能，達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； MRPII導(dǎo)向的生產(chǎn)治理機(jī)能，具有正規(guī)有效的治理流程，能使經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的運(yùn)作更為順利。做好生產(chǎn)治理的必要理念與成功要領(lǐng)（一）運(yùn)用計(jì)量化模式與技巧，使打算與管制更周密、精確、有效1從事生產(chǎn)治理的必要理念計(jì)量化，精準(zhǔn)展開(kāi)打算是確實(shí)有效管制的基礎(chǔ)；系統(tǒng)化，使一般人都容易理解和學(xué)習(xí)運(yùn)用，容易落實(shí)執(zhí)行； PDCA循環(huán)，是科學(xué)治理模式的延伸；產(chǎn)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先，即縮短產(chǎn)銷(xiāo)時(shí)刻（Le

18、ad Time），使得彈性與協(xié) 調(diào)達(dá)成產(chǎn)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。從事生產(chǎn)治理的兩個(gè)重點(diǎn)是計(jì)量化和系統(tǒng)化，通常還需要加上PDCA循環(huán)。缺乏計(jì)量化模式，做的打算就不夠精確，不夠周密，操作性就差。要做好計(jì)量化，一定要事先建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。系統(tǒng)化的目的專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，確實(shí)是希望人人都學(xué)會(huì)，人人都會(huì)做，不要在一個(gè)工廠里面，只有一個(gè)人做排程。從事生產(chǎn)治理，要精準(zhǔn)地展開(kāi)打算，而且有確實(shí)有效的管制，一定要做到計(jì)量化和系統(tǒng)化，做到人人都容易實(shí)施。2圖形化和計(jì)量化的生產(chǎn)打算排程為了討論圖形化和計(jì)量化生產(chǎn)打算排程，能夠畫(huà)出兩個(gè)生產(chǎn)打算表做參考，時(shí)刻是四月份1123號(hào)，其中17日不出勤。第一道工序打算在11、12、13日三天，第二道工序

19、打算在14、15日兩天，第三道工序打算在16、18、19、20日四天，第四道工序打算在21、22、23日三天。表1-9 圖形化的生產(chǎn)打算排程表1-10 計(jì)量化的模式排程 日訂單批工序四 月111213141516181920212223K050421#1100100100100#2200200#3100100100100#4150150100K050425#1300300#2200200200#3200200200#4300300比較圖形化的生產(chǎn)打算排程和計(jì)量化的模式，能夠發(fā)覺(jué)，圖形化的好處是直觀，而計(jì)量化的特點(diǎn)是更容易了解。（二）做好計(jì)量化，要先建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（基準(zhǔn)）資料1做好計(jì)量化的前提做好

20、計(jì)量化，需要兩方面的預(yù)備：要有標(biāo)準(zhǔn)資料例如，有哪幾個(gè)自制件，每一個(gè)自制件在哪里。要有工藝流程表有幾個(gè)工序，每一道工序的標(biāo)準(zhǔn)工是多少。要做進(jìn)度操縱，一定是靠數(shù)量。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)實(shí)況數(shù)據(jù)能夠找出差異，是哪一個(gè)地點(diǎn)差異，什么緣故會(huì)產(chǎn)生如此的差異，有了這些差異，以后才能夠去調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)資料，調(diào)整排程，而且也能夠分析緣故，形成相應(yīng)的對(duì)策。2計(jì)量化的涉及范圍計(jì)量化的涉及范圍是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)展開(kāi)打算，例如，BOM產(chǎn)品用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)用料凈需求/請(qǐng)購(gòu)，BOR工藝流程表/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工序進(jìn)度打算。依據(jù)實(shí)況信息執(zhí)行管控，要依據(jù)用料凈需求（數(shù)量/時(shí)刻）提出請(qǐng)購(gòu)，依據(jù)當(dāng)日（時(shí)）進(jìn)度打算數(shù)量管控進(jìn)度。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)/實(shí)況數(shù)據(jù)找出差異，差異者指生

21、產(chǎn)批/制程工序/作業(yè)站的差異數(shù)或差異百分比。運(yùn)用數(shù)據(jù)深入分析緣故，只有對(duì)癥下藥，才能進(jìn)行有效的對(duì)策。表1-11 BOM用料標(biāo)準(zhǔn)最差不多格式產(chǎn)品型號(hào) ：_ 版本 ：_階層料號(hào)品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)用量損耗率備注（三）善用系統(tǒng)化模式善用系統(tǒng)化模式，使人人容易學(xué)會(huì)，容易落實(shí)遵行，才會(huì)真正成功。1系統(tǒng)化的真正意義具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化流程（例如產(chǎn)能負(fù)荷治理），具體可用的窗體傳票/報(bào)表，差不多建構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的檔案數(shù)據(jù)（例如BOR/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/工作日歷/BOM），依據(jù)表格化的或文字化的方法，而非僅依靠有經(jīng)驗(yàn)者的臆測(cè)。2標(biāo)準(zhǔn)化流程的差不多意義每項(xiàng)作業(yè)都設(shè)定好固定的流程/步驟文件化；流程中每個(gè)作業(yè)節(jié)點(diǎn)都有明確的窗體依據(jù)，最好有

22、明確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，不至于摸索或出錯(cuò)；使每位作業(yè)者都能夠容易理解與遵循執(zhí)行；最好運(yùn)用計(jì)算機(jī)來(lái)執(zhí)行流程，幸免人為失誤。3標(biāo)準(zhǔn)流程的實(shí)例 MRP用料需求規(guī)劃的流程；安全存量管控的流程；料品入出庫(kù)/賬務(wù)處理流程。治理流程必須有文件做數(shù)據(jù)依據(jù)與流通對(duì)象，企業(yè)規(guī)模越大，越是職責(zé)分工，各項(xiàng)指令必須文件化，幸免誤解，主管的裁決審批都以窗體/表格為準(zhǔn)。之因此用窗體/表格與報(bào)表為準(zhǔn)，是因?yàn)樘焐惖乃^超人，絕對(duì)是少數(shù)，治理決策必須依據(jù)準(zhǔn)確的報(bào)表數(shù)據(jù)，而非感受與臆測(cè)。4具備合宜的數(shù)據(jù)域位文件內(nèi)必須具備合宜的數(shù)據(jù)域位做計(jì)量化基礎(chǔ)，這些數(shù)據(jù)域位包括：指令來(lái)源；打算展開(kāi)內(nèi)容征信依據(jù)；包括時(shí)刻、數(shù)量、分析提示點(diǎn)。建立標(biāo)

23、準(zhǔn)化的流程，每一個(gè)作業(yè)設(shè)定一個(gè)步驟，生成文件。每一個(gè)作業(yè)的節(jié)點(diǎn)都有明確表單，而且最好有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，有一個(gè)比例去執(zhí)行，如此就可不能出錯(cuò)。每一個(gè)主辦人員都能夠?qū)ｉT(mén)容易理解，能夠遵循，就可不能出紕漏。有了這些標(biāo)準(zhǔn)，就能夠?qū)懗龀绦?，讓電腦去執(zhí)行，從而幸免人為的錯(cuò)誤。做好打算才能執(zhí)行成功，而落實(shí)執(zhí)行確實(shí)是一個(gè)表單一個(gè)流程，生管員每?jī)尚r(shí)到現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)勤管控一次，寫(xiě)一個(gè)報(bào)告給廠長(zhǎng)。5PDCA治理循環(huán)關(guān)于PDCA治理循環(huán)，要注意以下幾點(diǎn)：必須先有周全打算，才有可行的執(zhí)行細(xì)節(jié)；要有落實(shí)的作業(yè)，才有成功可能；要有嚴(yán)密實(shí)時(shí)的查核，才能保證原打算的順暢；需有正確的異狀處理對(duì)策，才會(huì)使原打算得以維護(hù)執(zhí)行。制造工廠在PDC

24、A治理循環(huán)中常見(jiàn)的通病包括以下幾個(gè)方面：營(yíng)業(yè)部門(mén)不經(jīng)明確打算，就粗暴地要求車(chē)間執(zhí)行生產(chǎn)這是不理解生產(chǎn)打算的角色所致；缺乏深入分析精算，因此生產(chǎn)打算專(zhuān)門(mén)粗糙，甚至不可行，例如，全然不可能買(mǎi)到需用料，還列入排程打算；因?yàn)樯a(chǎn)打算未必經(jīng)常合宜可行，車(chē)間就陽(yáng)奉陰違，自行其是；生產(chǎn)車(chē)間沒(méi)有及時(shí)正確的信息反饋，因此進(jìn)度管制無(wú)法有時(shí)效與實(shí)效這是流程與窗體設(shè)計(jì)的缺陷與車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)不落實(shí)所致；遇到進(jìn)度異狀，生管缺乏改善與彌補(bǔ)對(duì)策能力與權(quán)威，只好坐視延誤。【案例】某電路板制造加工廠，職員約700人，從購(gòu)入基板之后，其加工工序約有1015道，差不多上訂單生產(chǎn)型態(tài)，同意客戶設(shè)定規(guī)格的訂貨需求，進(jìn)行逐段加工（含檢查），完工

25、后直接交貨。當(dāng)時(shí)仍是電子業(yè)景氣時(shí)期，各規(guī)格的訂單量都還符合經(jīng)濟(jì)批量要求，然而客戶要求交期有準(zhǔn)確性要求，延誤者有罰款規(guī)定。該公司由于經(jīng)常延誤交期，核算合理的利潤(rùn)經(jīng)常都被交期延誤的罰款所侵蝕，經(jīng)營(yíng)者相當(dāng)頭痛。該公司在廠長(zhǎng)之下設(shè)有生管課，負(fù)責(zé)接單之后的進(jìn)度打算排程工作，該課設(shè)課長(zhǎng)一人，三位女性文員擔(dān)任助理。課長(zhǎng)負(fù)責(zé)真正的排程，助理則協(xié)助一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與進(jìn)度登錄等文案作業(yè)，她們經(jīng)常閑著沒(méi)事做。經(jīng)觀看，該課長(zhǎng)在進(jìn)行各訂單各生產(chǎn)批的進(jìn)度排程時(shí)，只依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，直接做出各批的進(jìn)度打算，而且只做出“印刷”工序的進(jìn)度（應(yīng)開(kāi)始日/應(yīng)完工日），缺乏各日/個(gè)不產(chǎn)量進(jìn)度，更缺乏前/后各工序的日打算進(jìn)度數(shù)量，因此各制程作業(yè)

26、組都只好“自求多?！?，各行其是。深入看他的排程打算，全然就沒(méi)有考慮到各作業(yè)組的產(chǎn)能（機(jī)臺(tái)/作業(yè)員）與實(shí)際負(fù)荷，因此專(zhuān)門(mén)多訂單排程都嚴(yán)峻沖突。經(jīng)深入了解，為何作此種粗略打算？該課長(zhǎng)講，訂單那么多，工序那么多，他一個(gè)人應(yīng)付只是來(lái)，況且訂單交期要求也經(jīng)常有變化，煩不勝煩，車(chē)間主管應(yīng)該有經(jīng)驗(yàn)，能夠更主動(dòng)互相聯(lián)系進(jìn)度，互相協(xié)調(diào).再探問(wèn)，為何不交給助理們協(xié)助做打算排程？課長(zhǎng)難道講，她們都缺乏經(jīng)驗(yàn)，也不明白得制程產(chǎn)能，全廠只有他一個(gè)人會(huì)做進(jìn)度打算。有時(shí)候他忙累得生病住院，工廠都還送訂單來(lái)醫(yī)院，要求課長(zhǎng)在病榻前牽強(qiáng)做排程打算。請(qǐng)您結(jié)合該案例討論以下問(wèn)題：該課長(zhǎng)的PDCA做得如何？最缺乏的是哪一部分？應(yīng)該如何補(bǔ)

27、救？該課長(zhǎng)的生產(chǎn)進(jìn)度排程缺少了哪一個(gè)模塊機(jī)能？是否專(zhuān)門(mén)重要？什么緣故重要？每個(gè)生產(chǎn)批的進(jìn)度打算，應(yīng)該深入到哪一個(gè)程度？什么緣故需要如此細(xì)膩？否則會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？該課長(zhǎng)的“系統(tǒng)化”功夫做得好不行？為何助理們都無(wú)法幫他的忙？如何做，才是更有系統(tǒng)的做法？訂單都接下來(lái)了，才依據(jù)訂單要求做排程，這種流程正確嗎？可能會(huì)有哪些困擾的問(wèn)題？做好生產(chǎn)治理的必要理念與成功要領(lǐng)，能夠概括為以下幾個(gè)方面：設(shè)計(jì)運(yùn)用生產(chǎn)治理，必須考慮計(jì)量化、系統(tǒng)化、PDCA循環(huán)、競(jìng)爭(zhēng)力四大理念；缺乏計(jì)量化模式，專(zhuān)門(mén)難做到周密精確的打算與管制功能；要做好計(jì)量化，必須首先建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，以及制程/關(guān)聯(lián)部門(mén)的實(shí)況反饋機(jī)制；系統(tǒng)化的目的，在于

28、使人人容易學(xué)會(huì)，容易落實(shí)遵守，不易錯(cuò)漏； PDCA循環(huán)理念，首重周詳精確的打算，再遵循執(zhí)行，進(jìn)而及時(shí)正確的管制，不偏出原定打算。第三講 如何做好主排程生產(chǎn)打算（上）把每一個(gè)模塊的每一個(gè)流程都做周全，才能夠真正把打算做好。專(zhuān)門(mén)多工廠都需要中期生產(chǎn)打算，中期生產(chǎn)打算有時(shí)又叫存貨型生產(chǎn)打算，存貨型生產(chǎn)打算做產(chǎn)品時(shí)，不是依據(jù)訂單，而是依據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。中期打算適合購(gòu)料時(shí)刻專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)的生產(chǎn)預(yù)備作業(yè)，以及設(shè)備人力資源要花時(shí)刻才會(huì)建立起來(lái)的生產(chǎn)預(yù)備作業(yè)。中期生產(chǎn)打算與存貨型主排程打算的技巧（一）中期生產(chǎn)打算1中期生產(chǎn)打算的目的中期生產(chǎn)打算的要緊目的在籌集長(zhǎng)Lead Time的生產(chǎn)用料，以及做好產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)。2中期生產(chǎn)打

29、算的必要性中期生產(chǎn)打算的必要性在于：專(zhuān)門(mén)多生產(chǎn)用料的采購(gòu)期間專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)，然而接單出貨的交期遠(yuǎn)比用料采購(gòu)Lead Time為短，不能夠依據(jù)訂單來(lái)采購(gòu)材料，只好預(yù)先購(gòu)料備存；專(zhuān)門(mén)多的產(chǎn)品/工序必須依靠周密的機(jī)器生產(chǎn)設(shè)備，這些設(shè)備采購(gòu)期間專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)，必須事先預(yù)估與預(yù)備，而且設(shè)備價(jià)格高，多買(mǎi)或稼動(dòng)率低就變成經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有些產(chǎn)品/工序必須依靠高技術(shù)熟練工的作業(yè)，這些人員招聘與訓(xùn)練時(shí)刻長(zhǎng)，不可能臨時(shí)急就章；大型企業(yè)自有品牌的新產(chǎn)品，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/市場(chǎng)布局與廣告/生產(chǎn)/配銷(xiāo)都有一定打算，生產(chǎn)與采購(gòu)都必須配合良好，才能使產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)率最高。3中期生產(chǎn)打算的依據(jù)中期生產(chǎn)打算的依據(jù)是經(jīng)營(yíng)打算、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、產(chǎn)品群與時(shí)段。經(jīng)營(yíng)打算

30、經(jīng)常是由最高階經(jīng)營(yíng)幕僚研訂，一般依據(jù)中長(zhǎng)期銷(xiāo)售預(yù)測(cè)再修訂，差不多考慮市場(chǎng)份額/銷(xiāo)售額/利潤(rùn)，同時(shí)必須區(qū)分產(chǎn)品群；銷(xiāo)售預(yù)測(cè)是針對(duì)銷(xiāo)售地區(qū)/ 經(jīng)銷(xiāo)商或配銷(xiāo)中心（要緊客戶），必須區(qū)分產(chǎn)品群，依據(jù)產(chǎn)品群做總統(tǒng)計(jì)。表2-1 中期生產(chǎn)打算差不多格式年度 ：_ 從_月到_月產(chǎn)品群月月月月月月銷(xiāo)售量自制量委外量銷(xiāo)售量自制量委外量銷(xiāo)售量自制量委外量銷(xiāo)售量自制量委外量中期生產(chǎn)打算的后續(xù)作業(yè)是展開(kāi)生產(chǎn)用料需求與展開(kāi)產(chǎn)能需求。展開(kāi)生產(chǎn)用料需求僅限于長(zhǎng)Lead Time料項(xiàng)，運(yùn)用MRP模式，展開(kāi)當(dāng)月用料需求，必要時(shí)修改安全存量水平，當(dāng)作采購(gòu)打算依據(jù)。展開(kāi)產(chǎn)能需求包括產(chǎn)能差不多數(shù)量的調(diào)整打算，生產(chǎn)設(shè)備/作業(yè)人力，委外產(chǎn)能

31、查找。表2-2 中期的生產(chǎn)用料需求年度：_ （從 _月到_月）料號(hào)：_ 品名規(guī)格：_ 單位：_產(chǎn)品群月月月月月月生產(chǎn)打算量單位用量總需用量生產(chǎn)打算量單位用量總需用量生產(chǎn)打算量單位用量總需用量生產(chǎn)打算量單位用量總需用量（二）存貨型主排程打算存貨型主排程打算必須以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)及庫(kù)存政策為中心，使產(chǎn)銷(xiāo)一體化，拓展商機(jī)，又能夠使庫(kù)存最佳化。1存貨型主排程打算的目的存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)打算類(lèi)似于中期生產(chǎn)打算，具體目的是：當(dāng)作實(shí)際的生產(chǎn)排程；確立生產(chǎn)批/具體的生產(chǎn)指令；復(fù)查產(chǎn)能負(fù)荷與生產(chǎn)用料可能性調(diào)整排程與庫(kù)存。在存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)打算中，注意要點(diǎn)是要更精確地計(jì)算（含時(shí)段），能更及時(shí)調(diào)整打算的變更處理，最好做到更高

32、周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存量管控。2存貨型生產(chǎn)打算的適用狀況自有品牌的生產(chǎn)配銷(xiāo)，一般是大型制造業(yè)的做法，例如，家電產(chǎn)業(yè)；采取經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)，降低成本，使生產(chǎn)穩(wěn)定，必須是售價(jià)低廉的產(chǎn)品，其售價(jià)競(jìng)爭(zhēng)激烈，例如，一般民生必需品；由于整體制程期間長(zhǎng)，必須半成品提早生產(chǎn)，以適應(yīng)短交期訂單需求，例如，大型機(jī)器制造，其制程時(shí)刻長(zhǎng)，必須使半成品/零部件的標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到一定水平。3存貨型生產(chǎn)打算的依據(jù)存貨型生產(chǎn)打算的依據(jù)是銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、存貨政策/存貨打算、專(zhuān)門(mén)客戶的長(zhǎng)期訂單和專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)需求。銷(xiāo)售預(yù)測(cè)是本公司經(jīng)銷(xiāo)商（分公司/配銷(xiāo)點(diǎn)）預(yù)測(cè)需求的整理，要緊A類(lèi)客戶的預(yù)測(cè)（調(diào)查）/打算需求的整理；存貨政策/存貨打算指差不多設(shè)定該產(chǎn)品的存量水

33、平，彌補(bǔ)預(yù)定存量的 不足；專(zhuān)門(mén)客戶的長(zhǎng)期訂單指差不多設(shè)定各產(chǎn)品在各時(shí)段的出貨量；專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)需求，例如，半成品提早生產(chǎn)的打算。圖2-1 存貨型生產(chǎn)打算的差不多流程圖4理解庫(kù)存政策關(guān)于存貨型生產(chǎn)打算，要理解庫(kù)存政策，什么緣故要有產(chǎn)品庫(kù)存政策呢？庫(kù)存太多，絕對(duì)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，庫(kù)存造成費(fèi)用與損失，庫(kù)存不足，又會(huì)錯(cuò)失商機(jī)，使?fàn)I銷(xiāo)部門(mén)拓展市場(chǎng)的努力受挫。庫(kù)存水平設(shè)定的阻礙要素包括：產(chǎn)品的 Life Cycle（生命周期）；淡旺季的阻礙；制程期間的阻礙；銷(xiāo)售預(yù)測(cè)/銷(xiāo)售能力。庫(kù)存水平設(shè)定時(shí)，注意要點(diǎn)是必須及時(shí)修訂庫(kù)存水平。表2-3 存貨式生產(chǎn)打算的差不多格式產(chǎn)品號(hào)月月月周周周周周周周周周周周周預(yù)測(cè)需量生產(chǎn)打算預(yù)定

34、存量預(yù)測(cè)需量生產(chǎn)打算預(yù)定存量預(yù)測(cè)需量生產(chǎn)打算預(yù)定存量預(yù)測(cè)需量生產(chǎn)打算預(yù)定存量表2-4 生產(chǎn)批與批量（排程）的設(shè)定產(chǎn)品號(hào)月月月周周周周周周周周周周周周A2211100105120180205110120150220240150145#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-259注： A2211產(chǎn)品之經(jīng)濟(jì)批量為 200中期生產(chǎn)打算與存貨型主排程打算的技巧，能夠概括為以下幾個(gè)方面的 內(nèi)容：專(zhuān)門(mén)多制造型企業(yè)，都需要做好中期生產(chǎn)打算，以免屆期產(chǎn)銷(xiāo)動(dòng)彈不得；中期生產(chǎn)打算，是購(gòu)料期間專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)的預(yù)備作業(yè)，與設(shè)備人力資源及早籌集為目標(biāo)；存貨型生產(chǎn)打算，是以短期打算為主體，必須做好合適的排程打算，配合

35、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與長(zhǎng)期預(yù)約訂單，既使物料采購(gòu)/制程安排與指令為目的，還要使成品周轉(zhuǎn)率為最高。第四講 如何做好主排程生產(chǎn)打算（下）訂單型主排程打算的技巧（一）“逆推法”以訂單交期為準(zhǔn)，運(yùn)用“逆推法”展開(kāi)有效產(chǎn)量的排程，達(dá)成準(zhǔn)時(shí)交貨的目標(biāo)。1訂單式生產(chǎn)排程的內(nèi)涵訂單式生產(chǎn)排程又稱(chēng)為“中日程生產(chǎn)打算”，完全以確定的生產(chǎn)批為中心，能夠?qū)ⅰ按尕浭缴a(chǎn)打算”再延伸成實(shí)際的訂單（含內(nèi)部訂單）；訂單式生產(chǎn)排程屬于一種深入而細(xì)密的打算排程，包括生產(chǎn)批所屬各自制件（含半成品），各自制件關(guān)聯(lián)的各大制程，細(xì)分的作業(yè)時(shí)段/排程量；訂單式生產(chǎn)排程是直接投產(chǎn)與資源調(diào)集的依據(jù)，是工作中心的產(chǎn)能規(guī)劃/管控，也是MRP請(qǐng)購(gòu)/采購(gòu)的依據(jù)。

36、2訂單式生產(chǎn)排程的功能需求訂單式生產(chǎn)排程的功能需求要緊是生產(chǎn)批（訂單）交期的確認(rèn)、做主制程進(jìn)度管制基準(zhǔn)、回饋營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有關(guān)訂單進(jìn)度信息。生產(chǎn)批（訂單）交期的確認(rèn)，必要時(shí)協(xié)調(diào)調(diào)整交貨的日期，能夠合理修正原訂的存貨型生產(chǎn)打算；做主制程進(jìn)度管制基準(zhǔn)時(shí)，專(zhuān)門(mén)多廠家只做到了粗略的進(jìn)度管制，尤其是裝配生產(chǎn)線的進(jìn)度，能夠直接當(dāng)作流水線的細(xì)部進(jìn)度打算；回饋營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有關(guān)訂單進(jìn)度信息，越是多批小量/短交期訂單，越有此需求。圖2-2 中日程主排程打算的差不多流程圖（二）多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，必須運(yùn)用“同步化排程”模式，展開(kāi)各自制件的主排程，以保證生產(chǎn)批的準(zhǔn)時(shí)交貨。1生產(chǎn)批自制件展開(kāi)的必要性生產(chǎn)批自制件展開(kāi)的必

37、要性在于，只要一個(gè)自制件沒(méi)有規(guī)劃到，生產(chǎn)批就不能完成，每個(gè)自制件投產(chǎn)，都需要產(chǎn)能與次階用料的支持。2生產(chǎn)批自制件展開(kāi)的差不多做法生產(chǎn)批自制件展開(kāi)的差不多做法是，建立各產(chǎn)品各階自制件的BOM（用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)），直接展開(kāi)毛需求，盡可能運(yùn)用“有效存量”模式確立凈需求。3生產(chǎn)批自制件展開(kāi)的注意要領(lǐng)生產(chǎn)批自制件展開(kāi)的注意要領(lǐng)是：確保自制件料賬準(zhǔn)確性，注意BOM內(nèi)各半成品/零部件的入手方式設(shè)定；圖2-3 自制件展開(kāi)的架構(gòu)圖主排程打算的系統(tǒng)化做法，依照生產(chǎn)批逐批進(jìn)行排程規(guī)劃，按照優(yōu)先度順序進(jìn)行規(guī)劃，需先建立各種優(yōu)先度法則；排程方式設(shè)定方法，排程方式設(shè)定有順推法和逆推法兩種；依據(jù)產(chǎn)能基準(zhǔn)，先做“無(wú)限產(chǎn)能”模式的

38、規(guī)劃，需先建立各自制件/在各主制程工作中心的產(chǎn)能基準(zhǔn)，日產(chǎn)能/小時(shí)產(chǎn)能，建立工作日歷，再行復(fù)查排程打算可行度，進(jìn)行調(diào)整修訂；【案例1】表1 一個(gè)簡(jiǎn)單的二階制程排程表年度：2007 月份：4產(chǎn)品生產(chǎn)批號(hào)批量大制程一周二周三周四周上下上下上下上下A061006600200200200加工200200200B0610091000250250250250加工300300300100壓鑄加工壓鑄加工壓鑄加工【案例2】表2 多階式中日程打算差不多格式生產(chǎn)批號(hào)：0606012 品號(hào)： A1245 生產(chǎn)批： 500應(yīng)完工日期： 2006/06/12大制程制令No品號(hào)21周22周23周24周25周主裝配#1X5

39、00分裝配#2A1000#3B500零件產(chǎn)制#4A11000#5A215001500#6A32000#7A460012001200中日程排程打算的后續(xù)作業(yè)，要緊是生產(chǎn)制令的確立與公布，各自制件（含半成品/成品）主制程生產(chǎn)線（組）生產(chǎn)打算公布顯示在中日程排程打算內(nèi)的主制程關(guān)聯(lián)的制程組/生產(chǎn)線和最近若干時(shí)段的明確排程表。生產(chǎn)用料關(guān)聯(lián)處理包括了外購(gòu)件請(qǐng)購(gòu)和委外件指令。訂單型主排程打算的技巧，能夠概括為以下幾個(gè)方面：專(zhuān)門(mén)多訂單生產(chǎn)方式的工廠，深為不能準(zhǔn)時(shí)交貨所苦，確實(shí)是因?yàn)槿狈τ行У呐懦檀蛩慵记桑挥唵涡蜕a(chǎn)打算，有一定的流程與方法，能夠運(yùn)用系統(tǒng)化原則整理出來(lái)與運(yùn)用；訂單型生產(chǎn)打算，完全以生產(chǎn)批為中心，

40、深入到各自制件/各主制程的排程打算，區(qū)分的時(shí)段要更細(xì)密，使制程期間縮短，更得以保證；計(jì)量化的排程打算是可能達(dá)成的，運(yùn)用順推/逆推方法，都能夠達(dá)成精確排程的要求。結(jié)合中日程生產(chǎn)打算知識(shí)點(diǎn)，需要對(duì)企業(yè)的以下問(wèn)題進(jìn)行深入探討：貴公司是否有訂單生產(chǎn)的產(chǎn)銷(xiāo)型態(tài)？是如何做出各訂單下各產(chǎn)品的生產(chǎn)排程？是用計(jì)量化方式，依舊劃線方式？利弊如何？所做的中日程生產(chǎn)打算，是否明確分批？生產(chǎn)批次如何設(shè)定的？是否運(yùn)用明確的制造通知文件？其內(nèi)容包括哪些數(shù)據(jù)？貴公司的各生產(chǎn)批排程打算，是否深入到每個(gè)主制程再做區(qū)分？假如沒(méi)有，其緣故何在？貴公司的中日程生產(chǎn)打算，其“時(shí)段”如何設(shè)定？太長(zhǎng)依舊太短？如何做最好？貴公司的中日程生產(chǎn)打

41、算，是采取順推法依舊逆推法？什么緣故要如此做？在計(jì)量化排程模式之中，排程基準(zhǔn)是如何設(shè)定的？準(zhǔn)確嗎？主排程打算的復(fù)查技巧（一）主排程打算的復(fù)核1主排程復(fù)核的緣故任何打算都需要可行度的理解，錯(cuò)誤不可行的打算，一定會(huì)付出巨大的代價(jià)，不可行的排程打算，是交期延誤的最大肇因，打算的紙上調(diào)整修訂，其成本遠(yuǎn)比實(shí)際投產(chǎn)后彌補(bǔ)措施的成本/損失低。存貨式生產(chǎn)打算與訂單式中日程打算，都需要復(fù)查其可行度，否則必須先調(diào)整，即使需要牽強(qiáng)執(zhí)行原定打算，也必須及早提示關(guān)聯(lián)的各緊急措施，包括購(gòu)料、制程現(xiàn)場(chǎng)的加班/人員調(diào)動(dòng)、委外處理等。2主排程復(fù)核要項(xiàng)主排程復(fù)核要項(xiàng)是生產(chǎn)線的產(chǎn)能負(fù)荷、用料需求數(shù)量/可入手日期和其他方面。生產(chǎn)線的

42、產(chǎn)能負(fù)荷，指排程量不宜超出可能負(fù)擔(dān)的產(chǎn)能，假如必需超出，也要及早提示和制定對(duì)策；用料需求數(shù)量/可入手日期，指是否有可動(dòng)用的庫(kù)存量（有效存量），假如庫(kù)存不足，是否可在需投產(chǎn)前入庫(kù)供用；其他方面，包括模具、夾具、導(dǎo)具等環(huán)節(jié)。3主排程復(fù)查異狀與措施主排程復(fù)查異狀與措施要點(diǎn)是，要調(diào)整和修訂原排程打算，使排程更接近合理狀態(tài)，包括排程時(shí)段的提早與延后，同時(shí)注意后續(xù)的協(xié)調(diào)作業(yè)。制程現(xiàn)場(chǎng)因應(yīng)措施是預(yù)告加班和假日出勤及人員的調(diào)度與訓(xùn)練；委外因應(yīng)措施包括自制與委外的轉(zhuǎn)換；外購(gòu)因應(yīng)措施包括緊急采購(gòu)和替代用料設(shè)計(jì)等方面。沒(méi)有通過(guò)產(chǎn)能復(fù)查與需用料復(fù)查，主排程打算不可能付之執(zhí)行。（二）產(chǎn)能復(fù)查1主排程產(chǎn)能負(fù)荷復(fù)查（RCC

43、P）步驟RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃有明確流程，首先是確立現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)可行度，再配合MRP流程，復(fù)查需用料庫(kù)存有效數(shù)與Lead Time，進(jìn)一步保證主排程能夠投產(chǎn)。如下圖2-4所示：圖2-4 主排程產(chǎn)能負(fù)荷復(fù)查（RCCP）步驟圖表2-5 RCCP粗略產(chǎn)能治理差不多格式生產(chǎn)線（作業(yè)組）： 月份：周次一二三四五出勤日數(shù)日產(chǎn)能基準(zhǔn)周產(chǎn)能排程約當(dāng)產(chǎn)量負(fù)荷率2運(yùn)用負(fù)荷率管控的注意事項(xiàng)運(yùn)用負(fù)荷率管控時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：設(shè)定合理管控水平，因?yàn)椴煌闹髦瞥蹋ㄉa(chǎn)線）各有其合理水平，例如，正常水平、最高水平、最低水平都需要明確規(guī)定；當(dāng)超出管控水平后必須進(jìn)行提示，超出管控水平包括低于管控水平和高于管控水平兩種情況；假如要對(duì)超

44、出管控水平的模塊進(jìn)行自動(dòng)調(diào)整，則需要更高階的軟件 運(yùn)用。（三）需用料復(fù)查1生產(chǎn)用料復(fù)查的原則生產(chǎn)用料復(fù)查的原則如下：盡可能防止呆料和無(wú)用庫(kù)存，即運(yùn)用“有效存量”管控，使生產(chǎn)用料“入手日”符合“投產(chǎn)日”所需；注意主制程的排程時(shí)段，展開(kāi)該主制程“半成品”次階用料需求，設(shè)定合宜的進(jìn)料（完工入庫(kù)）日；盡可能使用料周轉(zhuǎn)率提高，展開(kāi)該時(shí)段排程量的用料需求，考慮料件的供應(yīng)可能度，進(jìn)行Lead Time 的比對(duì)。2生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟，如下圖2-5所示：圖2-5 生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟圖表2-6 傳統(tǒng)的 BOM 結(jié)構(gòu)差不多表產(chǎn)品號(hào) : X 品名規(guī)格 : _ 版本 : 2階料號(hào)品名規(guī)格單

45、位標(biāo)準(zhǔn)單位用量損耗率入手方式投入主制程備注1A2A13A1-13A1-22A23A2-13A2-21X11X2表2-7 生產(chǎn)批 MPS 需用料異狀提示表生產(chǎn)批號(hào) ：_ 產(chǎn)品 ： _ 生產(chǎn)批量：_應(yīng)交貨日期：_應(yīng)完工日期：_制令No.料品編號(hào)制令件數(shù)打算投產(chǎn)日組件料號(hào)單位計(jì)算需用數(shù)量有效庫(kù)存量缺料數(shù)量LeadTime異狀對(duì)策【案例】某訂單生產(chǎn)方式的機(jī)械制造廠，產(chǎn)品為大型專(zhuān)業(yè)機(jī)械，職員約500人，由于中高階主管多是技術(shù)出身，對(duì)生管了解不多，也缺乏專(zhuān)家協(xié)助設(shè)計(jì)，因此生管機(jī)制相當(dāng)粗陋，現(xiàn)狀如下：營(yíng)業(yè)人員接到訂單之后，立即開(kāi)立制造通知單（僅有產(chǎn)品規(guī)格/訂單數(shù)量/需要交期信息）給制造部經(jīng)理，經(jīng)理依據(jù)交期設(shè)

46、定為出貨當(dāng)月份的打算表（沒(méi)有細(xì)分制程與時(shí)段排程），直接交給各制程組與采購(gòu)主管，進(jìn)行后續(xù)關(guān)聯(lián) 作業(yè)。該公司產(chǎn)品制程期間長(zhǎng)達(dá)34個(gè)月，制程也復(fù)雜，通過(guò)素材下料，到機(jī)加工（專(zhuān)門(mén)多是委外加工），機(jī)加工時(shí)刻特不長(zhǎng)，然后是部件（半成品組裝），最后是總裝成品，測(cè)試出貨。采購(gòu)部門(mén)由于僅有出貨當(dāng)月份的制造打算，因此直接開(kāi)展各外購(gòu)用料時(shí)，卻往常一個(gè)月的月底當(dāng)作應(yīng)進(jìn)料日期，也沒(méi)有分析庫(kù)存狀況，就以生產(chǎn)批投產(chǎn)需求總量做采購(gòu)依據(jù)。委外加工是由倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)處理的（因?yàn)闆](méi)有生管的設(shè)置），只要是BOM（單階）內(nèi)的委外件，一看到?jīng)]有庫(kù)存，就直接跟采購(gòu)方式一樣進(jìn)行外發(fā)。制程組因?yàn)闆](méi)有明確的/深入各主制程的時(shí)段排程打算，現(xiàn)場(chǎng)車(chē)間的做法

47、，確實(shí)是沒(méi)工作時(shí)就到倉(cāng)庫(kù)，拿到料就投產(chǎn)。該公司因?yàn)楫a(chǎn)銷(xiāo)制程時(shí)刻太長(zhǎng)，經(jīng)?？蛻粲嗀浿蟮?2個(gè)月，就因?yàn)椴荒途煤蚨D(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此經(jīng)常發(fā)生訂單取消（減量），差不多采購(gòu)的料（甚至差不多進(jìn)料入庫(kù)），又不能退回。請(qǐng)結(jié)合本案例討論以下問(wèn)題：這家工廠的制程現(xiàn)場(chǎng)，會(huì)出現(xiàn)哪些困擾問(wèn)題？請(qǐng)從生產(chǎn)力、效率和在制品治理的觀點(diǎn)討論。主排程打算應(yīng)該做到何種境地，才能夠改善？這家工廠的采購(gòu)作業(yè)會(huì)出現(xiàn)哪些困擾問(wèn)題？請(qǐng)從采購(gòu)人員作業(yè)效率與進(jìn)料成本立場(chǎng)討論。主排程打算應(yīng)該做到何種境地，才能夠改善？這家工廠的半成品/零部件的庫(kù)存，會(huì)出現(xiàn)哪些困擾問(wèn)題？包括呆料問(wèn)題，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率問(wèn)題。如此做，委外作業(yè)會(huì)發(fā)生哪些問(wèn)題？應(yīng)該如何改善？主

48、排程打算的復(fù)查技巧，能夠概括為以下方面：不管是存貨型生產(chǎn)打算，或者訂單型中日程排程打算，都需要復(fù)查它的可行度，及早調(diào)整與修訂，使打算更切實(shí)際，能夠執(zhí)行；必要時(shí)提出異狀警示，以便及早采取應(yīng)對(duì)措施，也是有效治理之道。生產(chǎn)排程打算的復(fù)查，首先是RCCP，復(fù)查主制程（生產(chǎn)線/作業(yè)組）的產(chǎn)能與負(fù)荷，它有一定的流程與技巧；其次是復(fù)查該生產(chǎn)批需用料的庫(kù)存與采購(gòu)供應(yīng)可能性，這也有一定的流程與技巧。【自檢2-1】請(qǐng)?jiān)谙旅娴拿枋鲋斜娌徽_的描述。1建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)(基準(zhǔn))資料特不重要。 （ ）2運(yùn)用“順推法”能展開(kāi)有效產(chǎn)量的排程。 （ ）3系統(tǒng)化模式不容易落實(shí)遵守。 （ ）4在多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，可運(yùn)用“異步化排程

49、”模式展開(kāi)各自制件的主排程。 （ ）5主排程打算付之執(zhí)行前一般要進(jìn)行產(chǎn)能復(fù)查與需用料復(fù)查。（ ）6需要建立賬實(shí)相符的配合治理機(jī)制。 （ ）7產(chǎn)能負(fù)荷管控以“工作中心”為對(duì)象。 （ ） HYPERLINK 66/kcjy/F34/html/ck2-1.htm 見(jiàn)參考答案2-1第五講 存量打算與生產(chǎn)打算的配合（上）存量打算管制的目標(biāo)及意義（一）存量打算管制的目標(biāo)存量打算管制的目標(biāo)如下：配合生產(chǎn)打算，進(jìn)行用料籌集，使排程順利執(zhí)行，不致延誤交期，得以準(zhǔn)時(shí)交貨；減少存貨積壓，提高存貨運(yùn)用效率，以最少庫(kù)存，達(dá)到產(chǎn)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；減少停工待料，提升整體生產(chǎn)力，適品、 適時(shí)、適量供應(yīng)投產(chǎn)所需；減少呆存損廢風(fēng)險(xiǎn)，

50、間接降低各項(xiàng)間接成本。（二）存量打算必須配合生產(chǎn)打算的緣故什么緣故存量打算必須配合生產(chǎn)打算？其具體緣故如下：制造工廠的差不多目標(biāo)是生產(chǎn)與銷(xiāo)售，而非庫(kù)存囤積居奇；生產(chǎn)用料是為了投產(chǎn)而存在，庫(kù)存只是生產(chǎn)前的緩沖，因此，配合生產(chǎn)打算投產(chǎn)，而適時(shí)預(yù)備，才會(huì)使緩沖（庫(kù)存）時(shí)刻縮短；不必要的材料庫(kù)存，造成呆料損失與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；過(guò)多的材料庫(kù)存積壓，造成各種費(fèi)用成本無(wú)法被產(chǎn)成品消化汲取；假如生產(chǎn)用料不能配合投產(chǎn)所需，因此會(huì)造成進(jìn)度的受挫，發(fā)生交期延誤、停工待料造成生產(chǎn)效率損失的現(xiàn)象。存量打算模式簡(jiǎn)介與安全存量模式之運(yùn)用（一）存量打算模式存量管制打算模式要緊有六種，各有其適用范圍與優(yōu)缺點(diǎn)，分不是：（As Requ

51、ired）法；復(fù)倉(cāng)法（Two-Bins System），包括定時(shí)訂購(gòu)法和定量訂購(gòu)法；安全存量法； MRP 法，以適品、適時(shí)、適量為特色，完全配合生產(chǎn)排程打算； JIT 法；其他專(zhuān)門(mén)方式，包括BTO和CTO法。（二）安全存量模式安全存量管控模式容易實(shí)施，但安全存量水準(zhǔn)的設(shè)定必須更系統(tǒng)化。1適用于安全存量法的材料哪些特性的材料適用于安全存量法？要緊有以下類(lèi)型的材料：假如是成品，要求是（壽命周期長(zhǎng)的）標(biāo)準(zhǔn)型的產(chǎn)品和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)難以準(zhǔn)確的市場(chǎng)常用品；假如是生產(chǎn)用料，則要求是專(zhuān)門(mén)難預(yù)估用量的通用性材料，通用性特不高的零部件，采購(gòu)期間專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)，又難以估算需用數(shù)量的零部件。2安全存量法差不多結(jié)構(gòu)安全存量法差不多結(jié)

52、構(gòu)如下圖3-1所示：圖3-1 安全存量法示意圖3安全存量法的打算管制流程安全存量法的打算管制流程如下圖3-2所示：圖3-2 安全存量法的打算管制流程圖表3-1 生產(chǎn)用料安全存量警示印表日期：_料類(lèi)料號(hào)品名規(guī)格單位安全存量水平現(xiàn)有庫(kù)存總量不足量不足百分比最低存量警示程度訂購(gòu)批量備注4有效運(yùn)用安全存量模式如何使安全存量模式有效運(yùn)用？其具體的方法如下：應(yīng)盡可能使庫(kù)存料賬準(zhǔn)確，倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)位治理的系統(tǒng)化；入出庫(kù)異動(dòng)登錄的及時(shí)處理，入出庫(kù)窗體設(shè)計(jì)周全化、流程管控嚴(yán)密化；運(yùn)用有效盤(pán)點(diǎn)手段，定期研訂和調(diào)整安全存量水平，每季度或半年度做系統(tǒng)化的調(diào)查和預(yù)測(cè)；盡可能使用計(jì)算機(jī)做為管制工具，防止人為疏失錯(cuò)漏。5安全存量法

53、之運(yùn)用問(wèn)題研討結(jié)合安全存量法之運(yùn)用對(duì)下列問(wèn)題進(jìn)行探討：哪幾種特性的生產(chǎn)用料，最適合于運(yùn)用安全存量管控模式？貴公司現(xiàn)有生產(chǎn)用料中，有哪些是適用安全存量管控模式的？如此用法有沒(méi)有發(fā)生過(guò)一些問(wèn)題？貴公司運(yùn)用安全存量管控模式的料項(xiàng)安全存量水平設(shè)定方式與公式是如何做的？如此做是否發(fā)生過(guò)高或過(guò)低的困擾現(xiàn)象？貴公司安全存量管控的料項(xiàng)，其安全存量水平多久調(diào)整一次？調(diào)整的依照是什么？貴公司提示低于安全存量的警示，其表格設(shè)計(jì)是否合理？其提示頻率如何？是否夠及時(shí)？（三）BTO模式最近有一些電子產(chǎn)業(yè)運(yùn)用BTO模式，有其優(yōu)點(diǎn)。1BTO存量治理模式的差不多模式BTO存量治理模式的差不多模式如下：本廠依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)打

54、算，展開(kāi)外購(gòu)料件需求予供料廠商；廠內(nèi)設(shè)HUB寄存?zhèn)}庫(kù)，供料廠商進(jìn)料入HUB倉(cāng)（未計(jì)驗(yàn)收付款）；本廠依據(jù)DPS及制令工單向HUB倉(cāng)領(lǐng)料，領(lǐng)料為良品再計(jì)付款。2BTO存量治理適用條件BTO存量治理適用條件是依存率大的供料廠商和能夠協(xié)商形成此共識(shí)的供料廠商。3BTO 模式的供料與生產(chǎn)領(lǐng)用BTO 模式的供料與生產(chǎn)領(lǐng)用如下圖3-3所示：圖3-3 BTO 模式的供料與生產(chǎn)領(lǐng)用示意圖（四）JIT零庫(kù)存模式豐田開(kāi)發(fā)出JIT零庫(kù)存模式，然而適用于體質(zhì)極佳的供應(yīng)鏈體系。1JIT生產(chǎn)方式的差不多意義JIT生產(chǎn)方式的差不多含義是依據(jù)（訂單）確定出貨日進(jìn)行及時(shí)投產(chǎn)，因此可不能有成品庫(kù)存發(fā)生，前工序依據(jù)后工序需求指令而進(jìn)

55、行投產(chǎn)，因此可不能有在制品庫(kù)存積壓。供料廠商當(dāng)作本廠的前一工序，依據(jù)本廠前工序需求而投產(chǎn)和進(jìn)料，絕對(duì)不做無(wú)謂的庫(kù)存，包括半成品和在制品，因此也包括材料，應(yīng)該最容易達(dá)成“快速因應(yīng)市場(chǎng)變化”的境地。2JIT存量方式運(yùn)用的依據(jù)JIT存量方式的運(yùn)用，依據(jù)生產(chǎn)排程每日及時(shí)進(jìn)料。生管依據(jù)MRP，提示各料項(xiàng)需求數(shù)量與大致時(shí)段，依據(jù)每周DPS，指示供料廠商做進(jìn)料依據(jù)；供料廠商依據(jù)DPS需求每日進(jìn)料入庫(kù)供使用（必要時(shí)直接送到生產(chǎn)線邊）。3廣告牌方式的運(yùn)作在豐田廣告牌方式中，同樣每日進(jìn)料，然而每日再細(xì)分進(jìn)料時(shí)刻，廠商送料入廠，同時(shí)給予空箱與廣告牌，指示再送料。每日及時(shí)進(jìn)料做法的差不多做法 生管必須先做好MPS主排

56、程生產(chǎn)打算， 每個(gè)生產(chǎn)批必須確立各主制程的各時(shí)段排程量，而且必須做好RCCP產(chǎn)能復(fù)查，使生產(chǎn)打算合理可行； 物料打算必須做好MRP，包括各料項(xiàng)需投產(chǎn)時(shí)段與應(yīng)進(jìn)料日期，指令供料廠商進(jìn)行生產(chǎn)配合； 生管必須做好每周（半周）的各生產(chǎn)線細(xì)部進(jìn)度打算，包括每日排程量，給供料廠商做進(jìn)料依據(jù)。每日及時(shí)進(jìn)料做法的適用條件供料廠商距離近，整個(gè)供應(yīng)鏈體系差不多良好穩(wěn)定，生產(chǎn)主排程打算偏差不大。圖3-4 BTO廣告牌方式的運(yùn)作示意圖JIT廣告牌方式的必要體質(zhì)JIT廣告牌方式必須有超強(qiáng)體質(zhì)的供料廠商，快速投產(chǎn)的能力，一投產(chǎn)確實(shí)是良品，雙方利害一致，緊密結(jié)合。深入探討豐田廣告牌生產(chǎn)的進(jìn)展歷史能夠發(fā)覺(jué)，必須是標(biāo)準(zhǔn)品的生產(chǎn)

57、，才能使用豐田廣告牌生產(chǎn)，而且應(yīng)該只有純粹的制程期間問(wèn)題而已，適合比較高價(jià)的產(chǎn)品、零部件多批小量生產(chǎn)。綜上所述，存料打算模式簡(jiǎn)介與安全存量模式之運(yùn)用，能夠概括為以下幾個(gè)方面：缺乏用料的適當(dāng)供應(yīng)，生產(chǎn)打算絕對(duì)不可能達(dá)成，因此生產(chǎn)用料存量的打算管制因此是重點(diǎn)；用料存量打算管制有多種模式，各有其適用范圍，必須審慎考慮運(yùn)用；安全存量管控法，是專(zhuān)門(mén)多企業(yè)常用/易用的模式，差不多有一定的流程與步驟，重點(diǎn)在安全存量水平之設(shè)定；最近有些電子大廠運(yùn)用BTO模式，值得考慮其適用性； JIT零庫(kù)存模式引為風(fēng)潮，但必須是極佳的供應(yīng)鏈體系。第六講 存量打算與生產(chǎn)打算的配合（下）MRP用料需求規(guī)劃法的運(yùn)用流程與技巧（一）

58、MRP最符合生產(chǎn)打算需求MRP能夠達(dá)成適品、適時(shí)、適量供應(yīng)投產(chǎn)的目標(biāo)，最符合生產(chǎn)打算需求。 MRP的適品MRP是英文Materials Requirement Planning的縮寫(xiě)，MRP的適品是依據(jù)BOM展開(kāi)，設(shè)計(jì)變更前的用料，一定可不能被展開(kāi)。 MRP 的適時(shí)MRP 的適時(shí)是指要求依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)打算表，深入到各主制程的排程時(shí)段，配合計(jì)算應(yīng)進(jìn)料日期。 MRP 的適量MRP 的適量原則是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)用料量展開(kāi)（必要時(shí)含損耗率），毛需求與凈需求復(fù)算。（二）做好MRP的預(yù)備工作要做好MRP，必須充分做好以下工作： BOM治理； 有效存量治理； 多階展開(kāi)毛需求； 凈需求的作業(yè)流程。MRP 是完全

59、配合生產(chǎn)治理的存量打算管控模式，比安全存量法更精確實(shí)際。MRP是完全依照生產(chǎn)需求進(jìn)行計(jì)算，依照MPS與BOM多階展開(kāi)，依照排程時(shí)段/排程量展開(kāi)次階用料需求，要求做到不早、不晚。與生產(chǎn)進(jìn)度、制程完工完全整合，半成品、自制件完工繳庫(kù)，與采購(gòu)、委外進(jìn)料入庫(kù)完全整合，進(jìn)料入庫(kù)與制令工單治理與委外治理完全整合。圖3-5 APICS 的 MRP 架構(gòu)圖【圖解】MRP 的治理模塊包括主排程 MPS、BOM 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與用料標(biāo)準(zhǔn)、庫(kù)存有效數(shù)治理、MRP 展開(kāi)、采購(gòu)指令與制造指令等。 主排程 MPS是存貨式生產(chǎn)打算和訂單式生產(chǎn)打算即“獨(dú)立性需求”，要緊探討何時(shí)段生產(chǎn)何產(chǎn)品、何數(shù)量的問(wèn)題。 BOM 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與用料標(biāo)

60、準(zhǔn)要求回答單階依舊多階，單位標(biāo)準(zhǔn)用量和損耗率的問(wèn)題。 MRP 展開(kāi)要緊探究毛需求量與投產(chǎn)時(shí)段、凈需求復(fù)核（量與時(shí)段）、請(qǐng)購(gòu)料項(xiàng)合計(jì)、入手方式展開(kāi)等問(wèn)題。采購(gòu)指令與制造指令則側(cè)重請(qǐng)購(gòu)、自制、委外的依據(jù)等問(wèn)題。圖3-6 結(jié)構(gòu)式BOM模式圖表3-2 多階式主排程生產(chǎn)打算生產(chǎn)批號(hào)：0606012 品號(hào)： A1245 生產(chǎn)批： 500 應(yīng)完工日期：2006/06/12大制程制令No品號(hào)21周22周23周24周 25周主裝配#1X500分裝配#2A1000#3B500零件產(chǎn)制#4A11000#5A215001500#6A32000#7A460012001200（三）MRP 用料需求展開(kāi)之要項(xiàng)MRP 用料需