醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇培訓(xùn)課件

1、醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第三章 戰(zhàn)略選擇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為也。不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，動(dòng)于九天之上；故能自保而全勝也。 2醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第三章 戰(zhàn)略選擇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝3.1 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇3.1 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 3.1.1 總成本領(lǐng)先 總成本領(lǐng)先是一種最明確的一般戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)就是要成為產(chǎn)業(yè)中的絕對(duì)成

2、本領(lǐng)先的廠商盡管戰(zhàn)略明確，但存在著如下認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)：總成本最低者生產(chǎn)低檔產(chǎn)品。事實(shí)上，典型的成本領(lǐng)先企業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的是標(biāo)準(zhǔn)的、實(shí)惠的、適應(yīng)整體市場(chǎng)的產(chǎn)品?？偝杀绢I(lǐng)先是一種容易實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。事實(shí)上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)必須是成本的絕對(duì)領(lǐng)先者，而不是若干個(gè)成本相對(duì)較低企業(yè)之一。 總成本領(lǐng)先可以忽略差異化。 4醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 3.1.1 總成本領(lǐng)先 總成本領(lǐng)先是一種最明確的一般 1、成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專(zhuān)有技術(shù)、特殊的制程、優(yōu)惠的原材料供應(yīng)、優(yōu)越的地理位置、強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、綜合管理水平以及其它的因素。因此，企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)有兩種

3、主要方法：控制成本驅(qū)動(dòng)因素。成本驅(qū)動(dòng)因素是企業(yè)總成本中占有較大比例的價(jià)值活動(dòng)，對(duì)這些價(jià)值活動(dòng)的成本進(jìn)行有效的控制將可能獲得成本優(yōu)勢(shì)；重構(gòu)價(jià)值鏈。企業(yè)可以采用與業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)所不同的、效率更高的方式來(lái)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售產(chǎn)品以及售后服務(wù)，從而全面系統(tǒng)地降低成本。成本領(lǐng)先地位要求對(duì)企業(yè)里的每項(xiàng)活動(dòng)逐一審查，尋找降低成本的機(jī)會(huì)，并持之以恒地追尋它們。 5醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 1、成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (1) 控制規(guī)模 一般產(chǎn)品成本函數(shù)具有 U 型曲線，這意味著存在著最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模。若成本曲線是單調(diào)降的，具有某種自然壟斷屬性。(寡頭壟斷、可競(jìng)爭(zhēng)性)控制規(guī)模必

4、須對(duì)企業(yè)的成本函數(shù)有深刻的認(rèn)識(shí)，取得最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式。6醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (1) 控制規(guī)模 6醫(yī)療企業(yè) 例3-1 寬帶網(wǎng)技術(shù)的選擇由于ADSL利用的是現(xiàn)有的用戶銅線電纜，不需要重新布線，只需要在局內(nèi)配備相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)設(shè)備，在用戶側(cè)安裝ADSL調(diào)制解調(diào)器，因此具有較小的部署模塊（最小擴(kuò)容單位可以是96線）。而采用以太網(wǎng)部署就需要在小區(qū)中重新做“戶線工程”。據(jù)某電信公司的測(cè)算，盡管在大規(guī)模應(yīng)用下，以太網(wǎng)的每線價(jià)格要比ADSL便宜，但在小區(qū)實(shí)裝率低于25%時(shí)，ADSL仍有成本優(yōu)勢(shì)，而且靈活，特別適合廣大散戶?？紤]到當(dāng)前寬帶網(wǎng)的業(yè)務(wù)需求還未形成，近期的贏利模式也不明朗。除在用

5、戶密集區(qū)和高檔小區(qū)宜采用以太網(wǎng)布局外，更多地采用ADSL部署寬帶接入網(wǎng)無(wú)疑是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、開(kāi)展業(yè)務(wù)的恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式。7醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 例3-1 寬帶網(wǎng)技術(shù)的選擇由于ADSL利用的是現(xiàn)有的成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (2) 控制學(xué)習(xí)價(jià)值活動(dòng)由于管理經(jīng)驗(yàn)的積累和學(xué)習(xí)而提高效率，從而隨著時(shí)間的推移使成本下降，這就是所謂的“經(jīng)驗(yàn)曲線”或“學(xué)習(xí)曲線”。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)可以透過(guò)供應(yīng)商、咨詢(xún)顧問(wèn)、前雇員、親朋好友、對(duì)上游產(chǎn)品的要求(如標(biāo)書(shū))、甚至政府相關(guān)機(jī)構(gòu)(行業(yè)管理部門(mén))從產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)企業(yè)外溢到另一個(gè)企業(yè)。持久性成本優(yōu)勢(shì)只能來(lái)自專(zhuān)有學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)過(guò)程不是自發(fā)的，而是管理層和雇員努力和重視的結(jié)果。留住關(guān)鍵人才和保密

6、制度是降低學(xué)習(xí)溢出的重要措施。8醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (2) 控制學(xué)習(xí)8醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (3) 控制生產(chǎn)能力利用率產(chǎn)品需求的季節(jié)性波動(dòng)是一種普遍現(xiàn)象，企業(yè)通過(guò)找到平抑波動(dòng)的方法，常?？梢蕴岣呱a(chǎn)能力的利用率。分時(shí)段定價(jià)和分業(yè)務(wù)定價(jià)，通過(guò)定價(jià)把部分忙時(shí)業(yè)務(wù)量引導(dǎo)到非忙時(shí)段，從而提高設(shè)備的利用率；加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，例如在淡季增加促銷(xiāo)和為產(chǎn)品尋找淡季使用途徑；如利用5.17電信日進(jìn)行夏季促銷(xiāo)，對(duì)媒體提供熱線電話等；選擇需求更為穩(wěn)定的買(mǎi)方，如出租專(zhuān)線，提供VPN業(yè)務(wù)等；在交換機(jī)的配號(hào)配線中注意商業(yè)用戶和住宅用戶的適當(dāng)比例的混合。要實(shí)現(xiàn)上述手段必須有良好的客戶

7、信息系統(tǒng)的支持，并有靈活的計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)來(lái)適應(yīng)靈活的定價(jià)。9醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (3) 控制生產(chǎn)能力利用率9成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (4) 控制上下游聯(lián)系與供應(yīng)商和銷(xiāo)售渠道合作利用縱向聯(lián)系?？v向聯(lián)系意味著企業(yè)改善與供應(yīng)商和銷(xiāo)售渠道的關(guān)系，使所有各方都能從協(xié)調(diào)和聯(lián)合中優(yōu)化他們各自的價(jià)值鏈。日本NTT DOCOMO的i-mode業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)就是由運(yùn)營(yíng)商策劃和制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，然后向制造商招標(biāo)生產(chǎn)，最后一舉成功。與銷(xiāo)售渠道的合作同樣可以獲得聯(lián)合成本優(yōu)勢(shì)。采用特許經(jīng)營(yíng)制是一種很好的模式，這種模式大大降低了主運(yùn)營(yíng)商的人力資本和營(yíng)業(yè)廳成本。這種方式在麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)中獲得極大的成

8、功。電信終端業(yè)務(wù)提供上可以采取批發(fā)、零售，甚至代理和外包的渠道銷(xiāo)售方式。10醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (4) 控制上下游聯(lián)系10醫(yī)成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (5) 控制地理位置地理位置最優(yōu)化。各種活動(dòng)相互之間以及它們與買(mǎi)方和供應(yīng)商之間的地理位置，通常會(huì)對(duì)總成本有顯著的影響。電信網(wǎng)路的規(guī)劃與優(yōu)化是控制成本的必要工作。網(wǎng)路規(guī)劃的重點(diǎn)就包括交換中心的數(shù)量和位置、基站的選址、信令轉(zhuǎn)接點(diǎn)和匯接局的選址等，當(dāng)然也包括營(yíng)業(yè)廳的選址。地理位置的優(yōu)勢(shì)往往與搶先進(jìn)入有關(guān)。先進(jìn)入者可以搶先獲得好的地段。但是跟隨者也不是完全沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。例如，肯德雞跟著麥當(dāng)勞走，就節(jié)省了大量的市場(chǎng)調(diào)研的成本。同樣，移

9、動(dòng)通信的后來(lái)者，在基站站址的選擇上也可以采取跟隨的策略。11醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素 (5) 控制地理位置11醫(yī)療 2、重構(gòu)價(jià)值鏈采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈，包括縮減價(jià)值鏈、仿效其它產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈和重構(gòu)價(jià)值鏈，可以使企業(yè)相對(duì)成本地位發(fā)生顯著變化，從而獲取成本優(yōu)勢(shì)。如“人民捷運(yùn)”一例?！叭嗣窠葸\(yùn)”采用了類(lèi)似長(zhǎng)途汽車(chē)客運(yùn)的方式組織航空客運(yùn)，完全打破了主干航空客運(yùn)的傳統(tǒng)模式，把一些捆綁銷(xiāo)售，如免費(fèi)行李托運(yùn)、免費(fèi)供餐等分離出來(lái)，而這些捆綁過(guò)去被看作是業(yè)內(nèi)“天經(jīng)地義”的服務(wù)，現(xiàn)在卻成為“人民捷運(yùn)”的降低成本的突破口之一。而“人民捷運(yùn)”也適應(yīng)了中小公司經(jīng)常出差的辦事人員的需求，從

10、而在主干航空公司的壟斷下打開(kāi)了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。12醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 2、重構(gòu)價(jià)值鏈采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈，包括例3-2 主干航空公司與“人民捷運(yùn)”價(jià)值鏈的比較13醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇例3-2 主干航空公司與“人民捷運(yùn)”價(jià)值鏈的比較13醫(yī)療企業(yè)重構(gòu)價(jià)值鏈的成本優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈重構(gòu)能夠從根本上改變公司的成本結(jié)構(gòu)。新的價(jià)值鏈可能從內(nèi)在效率上比老的更高?！叭嗣窠葸\(yùn)”航空公司的成功說(shuō)明，采用不同的低成本價(jià)值鏈，可以為一個(gè)產(chǎn)業(yè)設(shè)立起一個(gè)新的成本標(biāo)準(zhǔn)。在某些航線上，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的航空公司的成本比主干線航空公司低50%。在新的價(jià)值鏈里不僅活動(dòng)更為廉價(jià)，而且價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系也得到了利用。利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)的活

11、動(dòng)改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。重構(gòu)價(jià)值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。以一種不同的方式進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)能改變?cè)摶顒?dòng)對(duì)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、相互關(guān)系、地理位置效果和實(shí)際上所有其它成本驅(qū)動(dòng)因素的敏感性。14醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇重構(gòu)價(jià)值鏈的成本優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈重構(gòu)能夠從根本上改變公司的成本結(jié)構(gòu) 例3-3 依阿華牛肉包裝公司依阿華牛肉包裝公司(Lowa Beef Packers)奉行革新戰(zhàn)略，在供牛地點(diǎn)附近建起了大型自動(dòng)化的工廠，就地加工，把牛切成更小的“盒裝”塊狀。這一戰(zhàn)略大幅度降低了作為一項(xiàng)主要成本的運(yùn)輸費(fèi)用，而且避免了活牛在運(yùn)輸過(guò)程中掉膘，從而提高了產(chǎn)量。依阿華牛肉包裝公司還通過(guò)使用其新廠所在農(nóng)村地區(qū)現(xiàn)成的沒(méi)有

12、工會(huì)組織的廉價(jià)勞動(dòng)力，降低了價(jià)值鏈里生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本。15醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 例3-3 依阿華牛肉包裝公司依阿華牛肉包裝公司(Lo 例3-4 聯(lián)邦快遞公司同樣，聯(lián)邦快遞公司(Federal Express)重新構(gòu)造了小包郵件空運(yùn)的價(jià)值鏈。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如埃默里公司(Emery)和空運(yùn)公司(Airborne)等收進(jìn)體積大小不同的郵件，通過(guò)航空公司運(yùn)輸然后送交收件人。而聯(lián)邦快遞公司把自己的業(yè)務(wù)限制在小包郵件上，用公司自己的飛機(jī)運(yùn)送到孟菲斯(Memphis)的中心站分揀，然后用同一些飛機(jī)將郵包返送到目的地，交給公司自己的貨車(chē)。美國(guó)郵政。減少營(yíng)業(yè)廳。如何利用客戶服務(wù)中心(呼叫中心)重構(gòu)窗口行業(yè)的價(jià)

13、值鏈？16醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 例3-4 聯(lián)邦快遞公司同樣，聯(lián)邦快遞公司(Feder 3、重構(gòu)下游當(dāng)銷(xiāo)售渠道成本或其它下游成本占據(jù)買(mǎi)方成本的較大部分時(shí)，或最有壓縮成本的可能性時(shí)，重構(gòu)下游的活動(dòng)能夠大幅度降低成本。這是中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商都在進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)外包的重要原因之一，因?yàn)橛呻娦胚\(yùn)營(yíng)商自己承辦全部營(yíng)銷(xiāo)，意味著要開(kāi)辦大量的標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)廳和雇用大量的正式營(yíng)業(yè)員。企業(yè)不僅能選擇通向最終用戶的效率更高的下游途徑，而且也能采取行動(dòng)以促進(jìn)它的鞏固或改善下游企業(yè)的效率。如我們前面所述，在一個(gè)地區(qū)統(tǒng)一采取特許經(jīng)營(yíng)制就是一種途徑，但不妨留少量的代理商作為鯰魚(yú)。17醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 3、重構(gòu)下游當(dāng)銷(xiāo)售渠道成本或其

14、它下游成本占據(jù)買(mǎi)方成本 4、小結(jié)許多因素都有助于企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)。這些因素包括職工培訓(xùn)與激勵(lì)、企業(yè)文化、采用正式的成本削減規(guī)劃、矢志不渝地奉行自動(dòng)化和對(duì)學(xué)習(xí)曲線的堅(jiān)定信念。企業(yè)里每個(gè)人都具有影響成本的潛力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有時(shí)可以引起一個(gè)產(chǎn)業(yè)的革命。美國(guó)FCC在1980年代開(kāi)始采用價(jià)格上限管制政策，AT&T公司于1987年全面實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)無(wú)級(jí)選路(DNHR)，1991年實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)網(wǎng)路選路(RTNR)，節(jié)約成本30%以上，引起了電信網(wǎng)路管理和計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)的革命。追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必然帶動(dòng)管理科學(xué)和方法的發(fā)展，如價(jià)值工程(VE)，管理信息系統(tǒng)(MIS)，計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)，制造資源規(guī)劃系統(tǒng)(MRP

15、II)和企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)等等，而這些方法和系統(tǒng)的采用反過(guò)來(lái)又使成本進(jìn)一步下降。18醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 4、小結(jié)許多因素都有助于企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)。這些因素包 4、小結(jié)我們也可以看到降低成本的一條歷史的主線：早期提高工人的勞動(dòng)效率然后提高機(jī)器的效率然后標(biāo)準(zhǔn)化，大規(guī)模生產(chǎn)自動(dòng)化，信息化，流程改造，柔性制造降低營(yíng)銷(xiāo)成本，渠道改造，產(chǎn)業(yè)鏈變革虛擬企業(yè)、電子商務(wù)19醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 4、小結(jié)我們也可以看到降低成本的一條歷史的主線：19 3.1.2 差異化企業(yè)能夠給客戶提供某種感覺(jué)到的獨(dú)特性的東西，則它就具有了有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)差異性。這種差異化使客戶愿意花較多的錢(qián)去購(gòu)買(mǎi)，并提高

16、了客戶的轉(zhuǎn)移成本，從而鎖定了客戶。對(duì)差異化戰(zhàn)略也存在著認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，表現(xiàn)如下：差異化主要來(lái)源于技術(shù)和生產(chǎn)過(guò)程；差異化只是技術(shù)人員和設(shè)計(jì)人員的“孤芳自賞”；只重差異化而忽略了差異化成本。從產(chǎn)業(yè)組織的理論，差異化可分為水平差異化和垂直差異化。20醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 3.1.2 差異化企業(yè)能夠給客戶提供某種感覺(jué)到的獨(dú)特 3.1.2 差異化從產(chǎn)業(yè)組織的理論，差異化可分為水平差異化和垂直差異化。水平差異(Horizontal)是適應(yīng)消費(fèi)者的偏好而形成的差異，不存在“好”與 “壞”的區(qū)別，即所謂“蘿卜白菜，各有所愛(ài)”。垂直差異(Vertical)是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品特性組合的價(jià)值判斷上的一致性差異，如產(chǎn)品

17、的功能、質(zhì)量等，這里存在著“好”與 “壞”的區(qū)別。不管哪種差異化，都要反映消費(fèi)者的偏好。但廠商差異化的發(fā)展常常超過(guò)消費(fèi)者多樣化的需求，企圖強(qiáng)化特定廠商在特定市場(chǎng)上的壟斷。差異化還是新貿(mào)易理論的一個(gè)基礎(chǔ)(區(qū)別于比較優(yōu)勢(shì))。21醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 3.1.2 差異化從產(chǎn)業(yè)組織的理論，差異化可分為水平 1、差異化來(lái)源經(jīng)營(yíng)差異性來(lái)源于企業(yè)所進(jìn)行的各種具體活動(dòng)和這些活動(dòng)影響買(mǎi)方的方式。實(shí)際上任何一種價(jià)值活動(dòng)都是獨(dú)特性的一個(gè)潛在來(lái)源。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)會(huì)影響諸如產(chǎn)品外觀、規(guī)格的一致性以及可靠性等獨(dú)特性的形式。發(fā)貨物流系統(tǒng)能夠影響發(fā)貨的速度和穩(wěn)定性。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)也常常對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性有影響，例如戴爾(Dell)

18、的直銷(xiāo)給客戶以充分的組裝選擇，宜家家居的銷(xiāo)售留給客戶更多的“自己干”(do it yourself, DIY)的樂(lè)趣。800號(hào)業(yè)務(wù)增強(qiáng)了買(mǎi)方的競(jìng)爭(zhēng)力。名牌給人一種身份象征，等等。22醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 1、差異化來(lái)源經(jīng)營(yíng)差異性來(lái)源于企業(yè)所進(jìn)行的各種具體活1、差異化來(lái)源圖3-2表明價(jià)值鏈中任何一種活動(dòng)都可能夠?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)差異性做出潛在的貢獻(xiàn)。象維護(hù)或進(jìn)度安排等間接活動(dòng)也可以象裝配或定單處理等直接活動(dòng)一樣對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性做出貢獻(xiàn)。由例3-2, 3-3可見(jiàn)，客戶服務(wù)中心往往并不直接參與生產(chǎn)與維護(hù)，但它是企業(yè)的窗口，是客戶與企業(yè)內(nèi)部過(guò)程的橋梁；同樣，強(qiáng)大的集中計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)也能夠給客戶以增值；因此，它

19、們都能形成電信經(jīng)營(yíng)的差異性。只占總成本一小部分的價(jià)值活動(dòng)卻可能對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性有重大影響。例如，質(zhì)量檢測(cè)費(fèi)用可能只占總成本的1%，但是如果把不合格的藥品，哪怕只是一包發(fā)給買(mǎi)方，也會(huì)對(duì)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)差異性的形象有重大的消極影響。同樣，與媒體的關(guān)系及廣告宣傳也能對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性產(chǎn)生重大影響。（可口可樂(lè)，中國(guó)移動(dòng)）23醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇1、差異化來(lái)源圖3-2表明價(jià)值鏈中任何一種活動(dòng)都可能夠?yàn)槠?4醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇24醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇例3-3 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(1)客戶凈收入(Net revenue by customer)：當(dāng)前移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)平均每客戶每月計(jì)費(fèi)收入56美元 (

20、CTIA, 移動(dòng)通信行業(yè)協(xié)會(huì)1996年統(tǒng)計(jì))；(2)每員工業(yè)務(wù)收入(Revenue per employee)：296,000美元；(3)每客戶凈收入增長(zhǎng)率(Percentage increase of net revenue per customer)：由于當(dāng)前市場(chǎng)主要吸引的是低使用率的消費(fèi)者，該指標(biāo)的方向是下降。五年來(lái)，從95美元下降到56美元/每戶每月；(4)客戶市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率(Percentage increase in market by customer)：市場(chǎng)增長(zhǎng)主要是低使用率者細(xì)分市場(chǎng)；(5)按原因統(tǒng)計(jì)的用戶離網(wǎng)率(Subscriber churn rate by reason

21、)：行業(yè)平均每月23%；25醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇例3-3 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(1)客戶凈收入(N例3-3 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(6)每客服代表(CSR)的客戶數(shù)(Number of customers per Customer Service Representative)：平均20003000。該指標(biāo)隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度而變化；(7)客服代表直接為客戶工作的時(shí)間比例(Percentage of CSR time working directly with customers)：75%的工作時(shí)間，例如，一個(gè)工作日8小時(shí)中的6小時(shí)；(AC估計(jì)值)(8)每客服員每天完成的業(yè)務(wù)定

22、單數(shù)(Number of service order performed per CSR per day)：平均40/每人每天；(9)接入客服代表的平均時(shí)間(Average time to reach a CSR)：回答800號(hào)的平均速度是28秒金融業(yè)是20秒 （使用語(yǔ)聲應(yīng)答單元(VRU)大約30秒可接入一個(gè)CSR，大多數(shù)CSR一天處理大約80個(gè)呼叫）；26醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇例3-3 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(6)每客服代表(C例3-3 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(10)每客戶空中通話時(shí)間增長(zhǎng)(Incremental usage (airtime) increase per c

23、ustomer)：無(wú)特殊值，但該指標(biāo)的方向是下降；(11)開(kāi)通一個(gè)業(yè)務(wù)所需的時(shí)間(Amount of time required to activate a service)：8分鐘/每次開(kāi)通；(AC估計(jì)值)(12)客戶開(kāi)通成本(Activate cost by customer)：大約268563美元/每客戶(AC為MCI所做的一個(gè)模型)。該成本包括：傭金、手機(jī)補(bǔ)貼、展示支出、廣告、開(kāi)通費(fèi)、對(duì)客戶的承諾、每個(gè)單元的分銷(xiāo)費(fèi)用(13)產(chǎn)生一張清單的成本(Cost to produce an invoice)：0.66美元(材料，打印和人工)+郵寄費(fèi)=2美元左右/每賬單；(業(yè)界內(nèi)有將其降低到1美元

24、的推動(dòng)力)27醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇例3-3 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(10)每客戶空中通例3-3 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(14)壞帳率(Percentage of bad debt / total debt)：總體大約為業(yè)務(wù)收入的46%，其中欺詐占4%；(AC所做的欺詐分析和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn))(15)15天或30天滯納率(Percentage of late payment, 15 days, 30 days)：有運(yùn)營(yíng)商使用了30天內(nèi)交款額達(dá)95% 的目標(biāo)，這是一個(gè)很好的實(shí)踐目標(biāo)，而不是實(shí)際績(jī)效；(16)平均交款時(shí)長(zhǎng)(Average payment float timefrom

25、the time the bills are sent until payments are received)：5天；(一個(gè)運(yùn)營(yíng)商的例子)(17)與其它運(yùn)營(yíng)商結(jié)算漫游費(fèi)用的時(shí)間(The time it takes to settle roaming charges with other operators)：大約接近4560天，取決于運(yùn)營(yíng)商的國(guó)家或地區(qū)；28醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇例3-3 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(14)壞帳率(Pe例3-3 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(18)問(wèn)題升級(jí)數(shù)(Number of escalation to reach high level manage

26、ment)：大多數(shù)組織4級(jí)，盡管目標(biāo)是在所有客戶的首次申訴解決問(wèn)題；(19)每千個(gè)客戶計(jì)費(fèi)投訴的數(shù)目(Number of billing complaints per 1000 customers)：所有客戶申訴中的60%是計(jì)費(fèi)投訴，平均每個(gè)客戶一年大約有34次申訴(Customer care calls)；(來(lái)自許多無(wú)線行業(yè)的研究以及AC的經(jīng)驗(yàn))(20)漏計(jì)費(fèi)率(Percentage of unbilled call records over total call records for each bill run)：小于1%，其中90%可以糾正并在下一次客戶的賬單中補(bǔ)上。29醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管

27、理戰(zhàn)略選擇例3-3 客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(18)問(wèn)題升級(jí)數(shù)( 例3-4 電信綜合賬單(Comprehensive Bills, CB)強(qiáng)大的集中計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)應(yīng)能夠通過(guò)綜合賬單給客戶以方便和增值。所謂綜合賬單指：(1)多種業(yè)務(wù)的綜合。帳單的綜合性是指用戶在任何地理區(qū)域內(nèi)使用任何種類(lèi)電信業(yè)務(wù)，電信企業(yè)均能為該用戶提供“一張帳單”，方便用戶，尤其是對(duì)私人用戶；(2)多個(gè)號(hào)線的綜合。為同一單位統(tǒng)一交費(fèi)的號(hào)線生成一張帳單；(3)帳單的報(bào)告化。帳單報(bào)告化是指帳單不僅作為提供用戶費(fèi)用的原始收費(fèi)憑證，而且應(yīng)該能為用戶提供電信費(fèi)用分析報(bào)告等有關(guān)的信息，尤其是對(duì)商業(yè)用戶。30醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 例

28、3-4 電信綜合賬單(Comprehensive 例3-4 電信綜合賬單(Comprehensive Bills, CB)綜合賬單的內(nèi)容應(yīng)包括：(1)規(guī)范化的和滿足不同用戶習(xí)慣的繳款通知單，即基本的記帳單;(2)詳細(xì)通話報(bào)告單，是一種詳細(xì)通話記錄清單。通過(guò)對(duì)通話記錄進(jìn)行不同形式的排序來(lái)滿足用戶需求。以長(zhǎng)話為例可以有如下形式：1)按主叫發(fā)話時(shí)間排序的詳細(xì)通話清單(即目前我國(guó)用于查詢(xún)的長(zhǎng)話清單)；2)按被叫區(qū)號(hào)排序匯總的長(zhǎng)話清單；3)按時(shí)間段排序匯總的長(zhǎng)話清單；4)按主叫號(hào)碼和發(fā)話時(shí)間段排序匯總的長(zhǎng)話清單。31醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 例3-4 電信綜合賬單(Comprehensive 例3-4

29、電信綜合賬單(Comprehensive Bills, CB)(3)服務(wù)分析報(bào)告。服務(wù)分析報(bào)告完全不同于基本帳單，它為用戶提供服務(wù)的分析報(bào)告：1)可記載一段時(shí)間內(nèi)用戶(專(zhuān)線或VPN)帶寬占用情況的使用報(bào)告；2)可提供電信企業(yè)為用戶提供服務(wù)程度的報(bào)告，如某些電信業(yè)務(wù)的使用說(shuō)明，以加強(qiáng)用戶了解電信業(yè)務(wù)的使用等等；3)電信企業(yè)與用戶簽訂的合同執(zhí)行報(bào)告，提出用戶合同中約定的使用條款與實(shí)際使用狀況的比較報(bào)告。對(duì)約定重新進(jìn)行評(píng)估，使用戶了解合同的滿足狀況，對(duì)未來(lái)的趨勢(shì)進(jìn)行分析；4)用戶話務(wù)的流量流向、內(nèi)部(二級(jí)單位)分帳等；5)用戶未完成話務(wù)量的分析。32醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 例3-4 電信綜合賬單(

30、Comprehensive 例3-4 電信綜合賬單(Comprehensive Bills, CB)綜合賬單的版面設(shè)計(jì)應(yīng)從多個(gè)角度考慮：(1)版面設(shè)計(jì)可以多樣化和個(gè)性化，滿足不同用戶的閱讀習(xí)慣；(2)可支持多種貨幣形式?？砂从脩艉贤屑s定，用世界上任何一種穩(wěn)定的貨幣表示。當(dāng)用戶選擇第三方開(kāi)帳單時(shí)，支付費(fèi)用的用戶帳單上所示貨幣可與終端用戶帳單上的貨幣表示方式不同；(3)多種語(yǔ)言形式?？砂从脩羰孪燃s定的語(yǔ)言，可以選用漢語(yǔ)、英語(yǔ)、日語(yǔ)等來(lái)表達(dá)；(4)多種排版格式。滿足不同用戶，特別是外企用戶的習(xí)慣。33醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 例3-4 電信綜合賬單(Comprehensive 例3-4 電信綜合賬

31、單(Comprehensive Bills, CB)綜合賬單的遞送方式的多樣化：(1)郵政商業(yè)信函；(2)存儲(chǔ)介質(zhì)：軟盤(pán)或光盤(pán)；(3)EDI；(4)連網(wǎng)文件傳送；(5)互聯(lián)網(wǎng)瀏覽等。34醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 例3-4 電信綜合賬單(Comprehensive 1、差異化來(lái)源如同總成本領(lǐng)先一樣，經(jīng)營(yíng)差異性也可以來(lái)自下游。企業(yè)的銷(xiāo)售渠道可能是獨(dú)特性的一個(gè)有力來(lái)源，可以增強(qiáng)聲譽(yù)、服務(wù)、買(mǎi)方培訓(xùn)及許多其它因素。企業(yè)可以通過(guò)下列活動(dòng)加強(qiáng)銷(xiāo)售渠道在經(jīng)營(yíng)差異性中的作用：選擇銷(xiāo)售渠道以實(shí)現(xiàn)設(shè)施、能力或形象的一致性；為銷(xiāo)售渠道如何運(yùn)作建立標(biāo)準(zhǔn)和政策；提供銷(xiāo)售渠道使用的廣告和培訓(xùn)資料;提供資金以便銷(xiāo)售渠道可以

32、向買(mǎi)方提供信貸。35醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 1、差異化來(lái)源如同總成本領(lǐng)先一樣，經(jīng)營(yíng)差異性也可以來(lái) 2、差異化驅(qū)動(dòng)因素差異化驅(qū)動(dòng)因素如同成本驅(qū)動(dòng)因素。差異化驅(qū)動(dòng)因素是某種活動(dòng)之所以獨(dú)特的根本原因。如果不能辨認(rèn)這些驅(qū)動(dòng)因素，企業(yè)就不能完全找到創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)差異性的新形式。差異化的一些主要驅(qū)動(dòng)因素如下：(1) 規(guī)模大規(guī)模生產(chǎn)會(huì)具有小批量生產(chǎn)所不具備的特點(diǎn)。例如，赫茲公司(Hertz)的汽車(chē)出租規(guī)模構(gòu)筑起該公司的差異性。網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模導(dǎo)致了不同的市場(chǎng)力，例如梅特卡夫的C2理論，即網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)力與網(wǎng)絡(luò)客戶容量的平方成正比。在有些情況下，規(guī)模會(huì)對(duì)獨(dú)特性適得其反。例如，規(guī)模太大會(huì)削弱買(mǎi)方追求時(shí)髦需要的靈活性。36醫(yī)療

33、企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 2、差異化驅(qū)動(dòng)因素差異化驅(qū)動(dòng)因素如同成本驅(qū)動(dòng)因素。差 2、差異化驅(qū)動(dòng)因素 (2) 聯(lián)系獨(dú)特性往往來(lái)源于內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系，或者來(lái)源于企業(yè)與供應(yīng)廠商和銷(xiāo)售渠道的聯(lián)系。HP公司的團(tuán)隊(duì)文化使她的設(shè)備之間的兼容性很好，從而形成了自己的獨(dú)特性。同樣，在間接活動(dòng)方面(如維護(hù)、網(wǎng)管、計(jì)費(fèi)系統(tǒng)和MIS)更多的投資，也可以改進(jìn)直接生產(chǎn)活動(dòng)的效益。滿足買(mǎi)方需要的獨(dú)特性也可能是協(xié)調(diào)供應(yīng)商的結(jié)果。與供應(yīng)廠商密切協(xié)調(diào)可以縮短開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間。同樣，供應(yīng)廠商向買(mǎi)方的對(duì)口銷(xiāo)售有時(shí)也有助于使企業(yè)的產(chǎn)品具有差異性。這在i-mode業(yè)務(wù)已經(jīng)充分地體現(xiàn)出來(lái)，制造商是根據(jù)運(yùn)營(yíng)商的需求和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)生產(chǎn)的。37醫(yī)療企業(yè)

34、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 2、差異化驅(qū)動(dòng)因素 (2) 聯(lián)系37醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管 2、差異化驅(qū)動(dòng)因素 (2) 聯(lián)系與銷(xiāo)售渠道的聯(lián)系也可以通過(guò)多種方式形成獨(dú)特性。與銷(xiāo)售渠道進(jìn)行協(xié)調(diào)或者共同優(yōu)化企業(yè)和銷(xiāo)售渠道之間的活動(dòng)分工，常?？梢詣?chuàng)造獨(dú)特性。中國(guó)電信在主輔分離中就存在著如何劃分銷(xiāo)售渠道的界面問(wèn)題，這是一個(gè)敏感的問(wèn)題，包括接入網(wǎng)、客服中心、信息系統(tǒng)的歸屬問(wèn)題。38醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 2、差異化驅(qū)動(dòng)因素 (2) 聯(lián)系38醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管 2、差異化驅(qū)動(dòng)因素 (3) 時(shí)間與位置企業(yè)采取某些重大活動(dòng)開(kāi)始之日，可能就是獨(dú)特性形成之時(shí)。例如，AT&T首先開(kāi)發(fā)800號(hào)業(yè)務(wù)和實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)無(wú)級(jí)網(wǎng)，從而形成企業(yè)的獨(dú)特性，成為業(yè)

35、內(nèi)的領(lǐng)先者。在某些產(chǎn)業(yè)中，后發(fā)制人可能使某個(gè)企業(yè)能夠采用最先進(jìn)的技術(shù)從而形成差異性。我們將在后續(xù)章節(jié)詳細(xì)討論率先行動(dòng)者和追隨者的利弊。獨(dú)特性也可以來(lái)自位置。例如，電信行業(yè)交換機(jī)局所的位置、移動(dòng)基站的位置和營(yíng)業(yè)廳的位置等對(duì)服務(wù)質(zhì)量都產(chǎn)生影響。39醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 2、差異化驅(qū)動(dòng)因素 (3) 時(shí)間與位置39醫(yī)療企業(yè) 2、差異化驅(qū)動(dòng)因素 (4) 一體化類(lèi)似規(guī)模，企業(yè)一體化的程度也可以使之獨(dú)具差異性。一體化形成的新的價(jià)值活動(dòng)之所以能使企業(yè)獨(dú)具差異性，在于企業(yè)能更有效的控制這些活動(dòng)并使之與其它活動(dòng)相互協(xié)調(diào)。如IBM，聯(lián)想，HP與康柏向網(wǎng)絡(luò)、咨詢(xún)業(yè)和軟件業(yè)進(jìn)軍，提供組織的信息化的一攬子解決方案。一

36、體化也可以增加更多的活動(dòng)，從而成為企業(yè)差異性的來(lái)源。例如，一體化可以實(shí)現(xiàn)“一站購(gòu)齊”和開(kāi)展各種“打包”業(yè)務(wù)，這是中國(guó)電信企業(yè)的追求。但由于三大運(yùn)營(yíng)商在業(yè)務(wù)管制上的原因，目前都無(wú)法做到。40醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 2、差異化驅(qū)動(dòng)因素 (4) 一體化40醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略 2、差異化驅(qū)動(dòng)因素 (4) 一體化但過(guò)分的一體化未必總是戰(zhàn)略上有利的，在某些產(chǎn)業(yè)里，與競(jìng)爭(zhēng)者相比降低一體化程度，可以成為經(jīng)營(yíng)差異性的來(lái)源。例如，消除一體化可以開(kāi)發(fā)供應(yīng)者或獨(dú)立銷(xiāo)售渠道的能力。AT&T的自我一分為三：電信運(yùn)營(yíng)商繼承了AT&T的品牌，電信設(shè)備制造商更名為朗訊(Lucent)，以及NCR(National Cash Reg

37、ister)，就是典型的降低一體化程度的例子。41醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 2、差異化驅(qū)動(dòng)因素 (4) 一體化41醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略 3、差異化成本經(jīng)營(yíng)差異性的代價(jià)一般很高。企業(yè)為了其獨(dú)特性，要在價(jià)值活動(dòng)方面做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，就會(huì)經(jīng)常付出更多的成本，這種增量成本就稱(chēng)為差異化成本。例如，Sprint推出drop pin業(yè)務(wù)，就是首先采用光纖和數(shù)字技術(shù)。洛克維爾公司(Rockwell)的水表比對(duì)手的耐用，因?yàn)樗鼈兪褂昧烁嗟你~。(HI-FI)有效地協(xié)調(diào)相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)而形成的經(jīng)營(yíng)差異性不一定增加過(guò)多成本，例如，全面質(zhì)量管理雖然增加了管理成本，但提高了成品率，總成本不一定會(huì)增加很多；企業(yè)建立MIS系統(tǒng)付出了

38、成本，但在內(nèi)部的聯(lián)系上獲得很大的改進(jìn)，對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)迅速，從而提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。42醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 3、差異化成本經(jīng)營(yíng)差異性的代價(jià)一般很高。企業(yè)為了其獨(dú)特 3、差異化成本形成獨(dú)特性的價(jià)值活動(dòng)必然會(huì)影響成本驅(qū)動(dòng)因素，這些成本驅(qū)動(dòng)因素反過(guò)來(lái)決定了經(jīng)營(yíng)差異性的成本。若一個(gè)企業(yè)相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某種獨(dú)特行的成本驅(qū)動(dòng)因素上占有優(yōu)勢(shì)地位，則它在這種特別的差異化戰(zhàn)略的成本上就形成優(yōu)勢(shì)，而且這種優(yōu)勢(shì)有可能持久。有時(shí)候使一項(xiàng)活動(dòng)具有獨(dú)特性也同時(shí)可降低成本。例如，一體化是成本驅(qū)動(dòng)因素，那么它就既可使某項(xiàng)活動(dòng)形成差異性而又降低成本。然而，企業(yè)能夠同時(shí)做到與眾不同和成本低廉，那么就意味著：(1)一個(gè)企業(yè)并

39、未為降低成本充分挖掘其所有潛力；(2)過(guò)去認(rèn)為對(duì)在某個(gè)活動(dòng)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)差異性并非十分可?。?3)當(dāng)重大革新已經(jīng)出現(xiàn)而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用。43醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 3、差異化成本形成獨(dú)特性的價(jià)值活動(dòng)必然會(huì)影響成本驅(qū) 4、買(mǎi)方價(jià)值與差異化獨(dú)特性如果對(duì)買(mǎi)方?jīng)]有價(jià)值，就不可能形成經(jīng)營(yíng)差異化。成功的差異化有賴(lài)于找到創(chuàng)造買(mǎi)方價(jià)值的途徑，從而使獲得買(mǎi)方溢價(jià)大于差異化成本。理解什么對(duì)買(mǎi)方有價(jià)值應(yīng)從買(mǎi)方的價(jià)值鏈分析開(kāi)始。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)其買(mǎi)方價(jià)值鏈來(lái)說(shuō)是一種外購(gòu)?fù)度?。買(mǎi)方的價(jià)值鏈決定企業(yè)產(chǎn)品實(shí)際使用的方式，也決定企業(yè)對(duì)買(mǎi)方活動(dòng)的影響。這既決定了買(mǎi)方的需求，又是買(mǎi)方價(jià)值和經(jīng)營(yíng)差異性的基礎(chǔ)。44醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)

40、略選擇 4、買(mǎi)方價(jià)值與差異化獨(dú)特性如果對(duì)買(mǎi)方?jīng)]有價(jià)值，就不可 (1) 買(mǎi)方價(jià)值一個(gè)企業(yè)通過(guò)兩種機(jī)制為買(mǎi)方創(chuàng)造他們需要的價(jià)值，這種價(jià)值是合理溢價(jià)的基礎(chǔ)：降低買(mǎi)方成本；提高買(mǎi)方的效益。對(duì)工業(yè)、商業(yè)和公共事業(yè)產(chǎn)品的買(mǎi)方來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)差異性要求以獨(dú)特方式為“買(mǎi)方創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。如果一個(gè)企業(yè)可以降低買(mǎi)方的成本或提高買(mǎi)方的效益，買(mǎi)方就會(huì)心甘情愿地支付溢價(jià)?？逻_(dá)膠卷Sprint的drop pin業(yè)務(wù)45醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 (1) 買(mǎi)方價(jià)值一個(gè)企業(yè)通過(guò)兩種機(jī)制為買(mǎi)方創(chuàng)造他們需 (1) 買(mǎi)方價(jià)值消費(fèi)者的地位或聲譽(yù)與產(chǎn)品特征和質(zhì)量一樣重要，如果產(chǎn)品能夠提高消費(fèi)者的地位或聲譽(yù)，消費(fèi)者甚至可以用遠(yuǎn)高于產(chǎn)品成本的溢價(jià)

41、來(lái)購(gòu)買(mǎi)，這就是品牌的效應(yīng)。電信行業(yè)有一項(xiàng)重要的資源可以成為消費(fèi)者個(gè)人特征、地位或聲譽(yù)的象征，這就是號(hào)碼，國(guó)內(nèi)電信業(yè)對(duì)于號(hào)碼價(jià)值還有待開(kāi)發(fā)。46醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 (1) 買(mǎi)方價(jià)值消費(fèi)者的地位或聲譽(yù)與產(chǎn)品特征和質(zhì)量一 (2) 價(jià)值鏈與買(mǎi)方價(jià)值企業(yè)通過(guò)以自己的價(jià)值鏈影響買(mǎi)方的價(jià)值鏈，從而達(dá)到減少買(mǎi)方成本和提高買(mǎi)方效益的目的。企業(yè)也許只需要對(duì)買(mǎi)方提供一種投入就可以影響買(mǎi)方價(jià)值鏈。AT&T推出的800號(hào)業(yè)務(wù)就是影響買(mǎi)方價(jià)值鏈，提高下游競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)典型例子。我們把這種現(xiàn)象稱(chēng)為“傳染”。電信業(yè)務(wù)成功發(fā)展的歷史表明，只有爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務(wù)才能成功，而爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務(wù)多具有“傳染”性。但是，找到影響買(mǎi)方價(jià)

42、值鏈的最佳切入點(diǎn)并不是一件容易的事情，這需要對(duì)買(mǎi)方價(jià)值鏈有深刻的洞察，有時(shí)是一種感覺(jué)甚至是直覺(jué)。離線的“預(yù)付費(fèi)卡”47醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 (2) 價(jià)值鏈與買(mǎi)方價(jià)值企業(yè)通過(guò)以自己的價(jià)值鏈影響買(mǎi) (2) 價(jià)值鏈與買(mǎi)方價(jià)值企業(yè)活動(dòng)總是對(duì)買(mǎi)方的價(jià)值鏈?zhǔn)┘又苯踊蜷g接的影響，這種影響會(huì)超越實(shí)際使用產(chǎn)品的活動(dòng)，只是你有沒(méi)有意識(shí)的問(wèn)題。對(duì)買(mǎi)方價(jià)值鏈的每一個(gè)影響都代表了形成經(jīng)營(yíng)差異性的一個(gè)可能的機(jī)會(huì)。一種產(chǎn)品對(duì)買(mǎi)方價(jià)值鏈的直接或間接影響越多，形成經(jīng)營(yíng)差異性的可能性就越大，取得經(jīng)營(yíng)差異性的效果也越大。為了刺激買(mǎi)方積極購(gòu)買(mǎi)，企業(yè)必須與買(mǎi)方分享它創(chuàng)造的某些價(jià)值，所以溢價(jià)在實(shí)踐中要小一些。（宜家）48醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略

43、管理戰(zhàn)略選擇 (2) 價(jià)值鏈與買(mǎi)方價(jià)值企業(yè)活動(dòng)總是對(duì)買(mǎi)方的價(jià)值鏈?zhǔn)?(3) 買(mǎi)方價(jià)值觀買(mǎi)方并不總能事先明白賣(mài)方差異化的實(shí)際價(jià)值。實(shí)際上，買(mǎi)方只有充分使用以后才能搞清一種產(chǎn)品是怎樣影響自己的成本和效益。一個(gè)買(mǎi)方要想了解賣(mài)方所有其它活動(dòng)如何影響自己的價(jià)值就更困難了。買(mǎi)方不能充分理解供應(yīng)商為實(shí)際或潛在地降低買(mǎi)方成本或提高效益所做的一切努力，卻成了企業(yè)制定差異化戰(zhàn)略的一個(gè)機(jī)會(huì)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)有可能先發(fā)制人地采用新的差異形式并說(shuō)服買(mǎi)方重視自己的新形式。正是這種信息的不對(duì)稱(chēng)，品牌就產(chǎn)生了作用，廣告就產(chǎn)生了作用。所以說(shuō)市場(chǎng)需求是可以創(chuàng)造和開(kāi)發(fā)的，因?yàn)槿藗儩撛诘男枨蠛蛢r(jià)值觀是無(wú)止境的。49醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選

44、擇 (3) 買(mǎi)方價(jià)值觀買(mǎi)方并不總能事先明白賣(mài)方差異化的實(shí) (3) 買(mǎi)方價(jià)值觀買(mǎi)方通過(guò)廣告、信譽(yù)、包裝、專(zhuān)業(yè)性、外觀、推銷(xiāo)員的個(gè)性、設(shè)備的吸引力，以及銷(xiāo)售所提供的信息等來(lái)推斷企業(yè)即將或正在創(chuàng)造的價(jià)值。買(mǎi)方用于推斷企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值的這些因素稱(chēng)為“價(jià)值信號(hào)”。一些價(jià)值信號(hào)(如廣告、包裝)需要不斷開(kāi)發(fā)、擴(kuò)展，而有些信號(hào)則反映企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間積累起來(lái)的商譽(yù)和信譽(yù)。同樣，有些價(jià)值信號(hào)，企業(yè)又難以控制(例如口碑)。在一些產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)發(fā)出信號(hào)以揭示比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品的隱含成本，如同把未被認(rèn)識(shí)的利益揭示出來(lái)一樣十分必要。我們看到中國(guó)聯(lián)通開(kāi)通CDMA的前后就作了大量的有關(guān)價(jià)值信號(hào)的工作。50醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇

45、 (3) 買(mǎi)方價(jià)值觀買(mǎi)方通過(guò)廣告、信譽(yù)、包裝、專(zhuān)業(yè)性、 (3) 買(mǎi)方價(jià)值觀買(mǎi)方絕不買(mǎi)他們未認(rèn)同的價(jià)值，無(wú)論這種價(jià)值有多么真實(shí)。企業(yè)所控制的溢價(jià)既反映買(mǎi)方實(shí)際到手的價(jià)值，又反映買(mǎi)方對(duì)這種價(jià)值認(rèn)可的程度。但信號(hào)的價(jià)值在開(kāi)拓市場(chǎng)中并不比差異化產(chǎn)品本身價(jià)值來(lái)得輕，“好酒不怕巷子深”在今天激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中已成為問(wèn)題。從長(zhǎng)期看，企業(yè)控制的溢價(jià)上限反映了它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比對(duì)買(mǎi)方價(jià)值的實(shí)際影響。企業(yè)通過(guò)發(fā)出有效的價(jià)值信號(hào)在一段時(shí)間內(nèi)可以控制的價(jià)格會(huì)超過(guò)實(shí)際價(jià)值。如果企業(yè)最終交付給買(mǎi)方的產(chǎn)品，其差異化價(jià)值不能與產(chǎn)品價(jià)格相符，買(mǎi)方遲早會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。但企業(yè)如果不能成功有效地發(fā)出價(jià)值信號(hào)，就永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際價(jià)值

46、應(yīng)得的溢價(jià)，從而也就失去了差異化努力的價(jià)值。51醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 (3) 買(mǎi)方價(jià)值觀買(mǎi)方絕不買(mǎi)他們未認(rèn)同的價(jià)值，無(wú)論這 (4) 買(mǎi)方價(jià)值與真正買(mǎi)方產(chǎn)品使用者未必是購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn)品的決策者，購(gòu)買(mǎi)的決策者才是真正的購(gòu)買(mǎi)者。識(shí)別做出采購(gòu)決策的具體的部門(mén)或人們，將影響產(chǎn)品的附加價(jià)值。決策人不一定是產(chǎn)品付款的人。例如，是醫(yī)生而不是病人選擇藥物。銷(xiāo)售渠道也可成為自主的決策方，決定是否儲(chǔ)存企業(yè)的產(chǎn)品和這家企業(yè)是否是理想的供應(yīng)商。不同決策者對(duì)供應(yīng)商做出不同的評(píng)價(jià)，并用不同的價(jià)值信號(hào)判斷他們。例如，旅行代理和導(dǎo)游都可以在選擇航空企業(yè)和下榻的旅館問(wèn)題上有發(fā)言權(quán)。同樣，采購(gòu)部門(mén)和工程師總是聯(lián)合選擇生產(chǎn)設(shè)備。雖然

47、很多人并不直接參與決策，但他們卻間接影響決策者。這些人盡管沒(méi)有選擇的權(quán)力，但也許卻能夠?qū)σ粋€(gè)供應(yīng)商投否決票。52醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 (4) 買(mǎi)方價(jià)值與真正買(mǎi)方產(chǎn)品使用者未必是購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn) 5、差異化步驟(1) 確定誰(shuí)是真正的買(mǎi)方(2) 確定買(mǎi)方價(jià)值鏈及企業(yè)對(duì)其影響(3) 確定買(mǎi)方購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)(4) 評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)存和潛在的獨(dú)特性來(lái)源(5) 識(shí)別經(jīng)營(yíng)差異性的現(xiàn)有和潛在的成本(6) 選擇相對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性的成本(7) 檢驗(yàn)已選擇的差異化戰(zhàn)略的持久性(8) 在不影響已選好的經(jīng)營(yíng)差異化形式的活動(dòng)中降低成本53醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 5、差異化步驟(1) 確定誰(shuí)是真正的買(mǎi)方53醫(yī)療企業(yè)3.1.3 目標(biāo)

48、聚集第三種一般戰(zhàn)略是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。實(shí)施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)為其目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略?xún)?yōu)化。 實(shí)施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并不一定擁有在全面市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聚集戰(zhàn)略有兩種形式。在成本聚集戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)，而差異化聚集戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì)。聚集戰(zhàn)略的這兩種形式都以目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它細(xì)分市場(chǎng)的差異化為基礎(chǔ)。聚集戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過(guò)專(zhuān)門(mén)致力于這些細(xì)分市場(chǎng)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （小靈通）54醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇3.1.3 目標(biāo)聚集第三種一般戰(zhàn)略是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。實(shí)施聚集戰(zhàn)3.1.3 目標(biāo)聚集如果一個(gè)企業(yè)能夠在其細(xì)分

49、市場(chǎng)上獲得持久的成本領(lǐng)先或差異化地位，并且這一細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實(shí)施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)將會(huì)成為其產(chǎn)業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者。細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)上的吸引力是一個(gè)必要條件。產(chǎn)業(yè)中通常總有容納幾種持久聚集戰(zhàn)略的市場(chǎng)空間。（移動(dòng)通信的各種品牌業(yè)務(wù)）目標(biāo)聚集主打某個(gè)特定的顧客群、某個(gè)產(chǎn)品細(xì)分段或某個(gè)特殊地區(qū)。這一戰(zhàn)略的前提是，公司能夠以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而獲得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。細(xì)分市場(chǎng)是一種客觀存在，市場(chǎng)的細(xì)分可以減緩企業(yè)間直接的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。聚集戰(zhàn)略往往成為中小企業(yè)賺得第一桶金的利器。55醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇3.1.3 目標(biāo)聚集如果一個(gè)企業(yè)能夠在其細(xì)

50、分市場(chǎng)上獲得持久的3.1.4 三種一般戰(zhàn)略的差異三種一般戰(zhàn)略在構(gòu)架上的差異遠(yuǎn)甚于功能上的差異。成功地實(shí)施它們需要不同的資源和技能。一般戰(zhàn)略也意味著在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上的差異。其結(jié)果是，采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對(duì)贏得成功通常是必要的。此外，一般戰(zhàn)略或許需要有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并可以體現(xiàn)為不同的企業(yè)文化氛圍，吸引不同類(lèi)型的人才。三種一般戰(zhàn)略在這些方面的要求和差別如圖3-3所示。56醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇3.1.4 三種一般戰(zhàn)略的差異三種一般戰(zhàn)略在構(gòu)架上的差異遠(yuǎn)甚圖3-3 三種一般戰(zhàn)略的特點(diǎn)57醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇圖3-3 三種一般戰(zhàn)略的特點(diǎn)57醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇正如我們?cè)?/p>

51、前面所說(shuō)，一般戰(zhàn)略是企業(yè)SBU級(jí)的戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些戰(zhàn)略都可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量的分析來(lái)顯示其優(yōu)勢(shì)。因此，大公司內(nèi)不同的SBU可以采取不同的一般戰(zhàn)略。要做到這一點(diǎn)，公司的組織必須適應(yīng)SBU的要求，如采用事業(yè)部制或子公司組織，使它們有相對(duì)的獨(dú)立和自主性，否則采用不同一般戰(zhàn)略的SBU在企業(yè)文化上會(huì)產(chǎn)生沖突。日本索尼(Sony)公司總體上是走差異化路線的，但是Sony所購(gòu)并的愛(ài)華(Aiwa)卻是走低成本路線的。索尼本部采用一體化的品牌戰(zhàn)略，但是保留愛(ài)華自己獨(dú)立的品牌，就很好地解決了兩種不同戰(zhàn)略的沖突。3.1.4 三種一般戰(zhàn)略的差異58醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇正如我們?cè)谇懊嫠f(shuō)，一般戰(zhàn)略是企業(yè)SBU級(jí)的

52、戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些戰(zhàn)由圖3-3可見(jiàn)，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的特點(diǎn)有很大的差異。早期的理論認(rèn)為二者是水火不相容的，但宜家家居公司的成功案例打破了這種理論，顯示了混合戰(zhàn)略路線的可行性。經(jīng)營(yíng)規(guī)模具有一箭雙雕的作用，它既是成本驅(qū)動(dòng)因素，又可以是獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素。因此，我們需要知道在什么條件下，兩種戰(zhàn)略可以得到融合而不是沖突。價(jià)值鏈重構(gòu)可以達(dá)到一箭雙雕的作用，既可以起到縮短價(jià)值鏈達(dá)到降低成本的作用，同時(shí)可以影響上下游的價(jià)值鏈，為供應(yīng)商和客戶帶來(lái)新的價(jià)值。在電信行業(yè)中，以客戶服務(wù)中心為龍頭，以信息系統(tǒng)(包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，CRM)為手段進(jìn)行企業(yè)流程再造(BPR)將是關(guān)鍵的成功因素之一，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的制高點(diǎn)

53、。3.1.4 三種一般戰(zhàn)略的差異59醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇由圖3-3可見(jiàn)，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的特點(diǎn)有很大的差異并不是什么類(lèi)型的規(guī)模都可以做到一石二鳥(niǎo)。但是依托于網(wǎng)絡(luò)的行業(yè)和經(jīng)濟(jì)就具有這種作用。我們看到租車(chē)業(yè)雖然是傳統(tǒng)行業(yè)，但具有在很多城市都有營(yíng)業(yè)點(diǎn)的租車(chē)公司實(shí)際上形成了自己的網(wǎng)絡(luò)，在流量不平衡時(shí)，它需要調(diào)度自己的車(chē)輛。電信行業(yè)更是典型的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。3.1.4 三種一般戰(zhàn)略的差異60醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇并不是什么類(lèi)型的規(guī)模都可以做到一石二鳥(niǎo)。但是依托于網(wǎng)絡(luò)的行業(yè)3.1.5 夾在中間企業(yè)(或SBU)不能在三種一般戰(zhàn)略方向中的沿至少一個(gè)方向制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而勞而無(wú)功，即被稱(chēng)為“夾在中間”

54、。成功地貫徹每種一般戰(zhàn)略意味著要投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風(fēng)格。一個(gè)企業(yè)(或SBU)對(duì)三種一般戰(zhàn)略均適宜的情況是很少見(jiàn)的。由五種力量分析可知，夾在中間的企業(yè)幾乎必然是低利的，因?yàn)樗案卟怀傻筒痪汀?。這樣的公司要么失去大量要求低價(jià)格的客戶，要么為了從低成本公司爭(zhēng)奪客戶而喪失利潤(rùn)。但是，在高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，它又缺少能力與那些主打高利潤(rùn)目標(biāo)的或具有全面差異化產(chǎn)品的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。夾在中間的企業(yè)也可能因?yàn)槟：磺宓钠髽I(yè)文化、相互沖突的組織安排和激勵(lì)系統(tǒng)而倍受困擾。61醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇3.1.5 夾在中間企業(yè)(或SBU)不能在三種一般戰(zhàn)略方向中3.1.5 夾在中間夾在中間的企業(yè)必須做出一

55、種根本性的戰(zhàn)略決策來(lái)擺脫困境。而擺脫這種狀態(tài)往往需要花費(fèi)時(shí)間并需經(jīng)過(guò)一段持續(xù)的努力。然而，似乎存在這樣的傾向，即處于困境的企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間在這三種一般戰(zhàn)略間猶豫徘徊，因?yàn)閷?shí)施這三種戰(zhàn)略有著潛在的不一致性。夾在中間還意味著較小的(目標(biāo)聚集或差異化)企業(yè)以及最大的(成本領(lǐng)先)企業(yè)是最能盈利的，而中等規(guī)模的企業(yè)利潤(rùn)最低。這就意味著存在利潤(rùn)率與市場(chǎng)占有率之間存在一種U型關(guān)系，如圖3-4。采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)一旦控制了目標(biāo)市場(chǎng)，往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力，不知不覺(jué)地陷于夾在中間的境地。聚集戰(zhàn)略意味著有意限制其潛在的銷(xiāo)售額。62醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇3.1.5 夾在中間夾在中間的企業(yè)必須做出

56、一種根本性的戰(zhàn)略決3.1.5 夾在中間圖3-4 市場(chǎng)份額與投資回報(bào)率63醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇3.1.5 夾在中間圖3-4 市場(chǎng)份額與投資回報(bào)率63醫(yī)療企3.1.6 戰(zhàn)略鐘圖3-5 Bowman競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略鐘64醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇3.1.6 戰(zhàn)略鐘圖3-5 Bowman競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略3.2 公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 3.2.1 多元化經(jīng)營(yíng)“多元化”(Diversification)這個(gè)詞意味著公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)入新的領(lǐng)域，即公司開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)超出了現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)。多元化分成兩大類(lèi)：相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化。五十年代，安索夫首先提出多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。五十年代末，彭羅斯在企業(yè)成長(zhǎng)理

57、論中擴(kuò)展了安索夫的定義，認(rèn)為一體化也是多元化的一種。七十年代，羅美爾特的研究達(dá)到相當(dāng)?shù)母叨取?5醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇3.2 公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 3.2.1 多元化經(jīng)營(yíng)65醫(yī)多元化水平的分類(lèi)利格列是最早對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分類(lèi)的學(xué)者。1967年他對(duì)財(cái)富500家企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究，首先提出專(zhuān)業(yè)化比例的概念(Specification Ratio, SR)，即企業(yè)最大產(chǎn)品業(yè)務(wù)的年銷(xiāo)售額占企業(yè)全年銷(xiāo)售總額的比重，據(jù)此將企業(yè)分為四類(lèi)。66醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇多元化水平的分類(lèi)66醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇多元化水平的分類(lèi)羅美爾特認(rèn)為利格列的分類(lèi)存在不足，單一產(chǎn)品型和主導(dǎo)產(chǎn)品性的分類(lèi)過(guò)于狹窄，對(duì)于一

58、些經(jīng)營(yíng)范圍十分復(fù)雜的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有必要分出亞類(lèi)，同時(shí)對(duì)于施行垂直一體化戰(zhàn)略的企業(yè)需要特殊處理。由于企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間很難區(qū)分，羅美爾特在利格列的基礎(chǔ)上，提出了三個(gè)指標(biāo)作為企業(yè)分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)：1、專(zhuān)業(yè)化比率（Specialization Ratio）2、相關(guān)性比率（Related Ratio）3、垂直一體化比率（Vertical Ratio）相關(guān)性比例是指一年中，企業(yè)最大的相關(guān)業(yè)務(wù)組的銷(xiāo)售收入占企業(yè)銷(xiāo)售總收入的比重，垂直一體化率是一年的企業(yè)銷(xiāo)售收入中，制造的一體化過(guò)程中所有的副產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入所占的比重。67醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇多元化水平的分類(lèi)67醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇3.2

59、公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向1、相關(guān)多元化 (related diversification)相關(guān)多元化是在現(xiàn)有的市場(chǎng)和產(chǎn)品之外拓展，但仍然保留在范圍稍寬的“行業(yè)”內(nèi)。例如，海爾是一個(gè)多元化的公司，海爾從“白色家電”做起，后來(lái)進(jìn)入了“黑色家電”市場(chǎng)，但都屬于家電消費(fèi)品行業(yè)。68醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇3.2 公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向1、相關(guān)多元化 (relate 1、相關(guān)多元化相關(guān)多元化是建立在公司現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)發(fā)展的資產(chǎn)或活動(dòng)的基礎(chǔ)上，通常采用以下形式：后向整合(backward integration)：指沿著與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)的上游(即產(chǎn)業(yè)鏈中的前端)有關(guān)的活動(dòng)延伸，例如，原材料、機(jī)器、零部件都是制

60、造性企業(yè)的上游產(chǎn)品；前向整合(forward integration)：指沿著與公司的下游有關(guān)的活動(dòng)伸展(即產(chǎn)業(yè)鏈的下端)，如運(yùn)輸、銷(xiāo)售、維修和售后服務(wù)等；垂直整合(vertical integration)是描述前兩種整合的一種更宏觀的術(shù)語(yǔ)；水平整合(horizontal integration)：指發(fā)展那些與公司當(dāng)前的活動(dòng)相競(jìng)爭(zhēng)或相互補(bǔ)充相互支持的活動(dòng)。例如，一個(gè)先進(jìn)的圖書(shū)館拓展其業(yè)務(wù)，增加了旅游信息服務(wù)或錄相材料的供應(yīng)與業(yè)務(wù)等。固定電信做小靈通也是一種水平整合。69醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇 1、相關(guān)多元化相關(guān)多元化是建立在公司現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)發(fā) 1、相關(guān)多元化多元化的關(guān)聯(lián)程度分析70醫(yī)療企