價值曲線評價法

1、價值曲線評價法什么是價值曲線評價法價值曲線評價方法，是通過評價一個公司相對于該行業(yè) 顧客感 知服務(wù)質(zhì)量關(guān)鍵性要素的業(yè)績表現(xiàn)，來評價顧客總體感知服務(wù)質(zhì) 量的方法。這種方法不僅要求顧客作出評價，還要求內(nèi)部員工和 管理人員作出評價，最終目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)使顧客感知服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生質(zhì) 的飛躍的關(guān)鍵要素。價值曲線評價法的步驟.確定行業(yè)內(nèi)顧客感知服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵要素各個行業(yè)之間顧客感知的服務(wù)質(zhì)量的關(guān)建要素是不同的，比 如，對于飯店行業(yè)，它的關(guān)建要素一般有：價格、房間安靜程度、 衛(wèi)生、床的質(zhì)量、房間的設(shè)備和舒適度、服務(wù)員的服務(wù)水平、房 間大小、大堂裝修、建筑美感、飲食等；而對于航空公司來說， 乘客感知的服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵要素

2、一般有：安全性、正程度、價格、 機(jī)型、空姐儀表等。.設(shè)計問卷進(jìn)行市場調(diào)研，讓顧客給各個要素打分在這個步驟中，把每個關(guān)鍵要素列于調(diào)查問卷中，設(shè)計O 10的11個分?jǐn)?shù)等級，讓顧客根據(jù)自己的期望和要求給各個要素打分 目的是找出大多數(shù)顧客普遍認(rèn)為重要的因素、不重要要的因素以 及服務(wù)企業(yè)提供的多余的因素。問卷最后要設(shè)計兩個開放性問 題：您認(rèn)為還應(yīng)當(dāng)提供哪些重要的服務(wù)項目？您認(rèn)為應(yīng)當(dāng)去掉哪些冗余的服務(wù)項目？.進(jìn)行分?jǐn)?shù)加總， 畫出價值曲線.評價價值曲線，提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量通過分析和評價價值曲線，找出三個分?jǐn)?shù)最高的要素和三個 分?jǐn)?shù)最低的要素，說明在顧客感知的服務(wù)質(zhì)量中，他們分別是最 重要的三個屬性和最不重

3、要的三個屬性，于是，企業(yè)可以通過淘 汰某些屬性，創(chuàng)建某些屬性以及將某些屬性減少或者提升到行業(yè) 前所未有的水平組臺應(yīng)用，實現(xiàn)價值曲線的突破，從而更加符合顧 客的期望和要求，提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量。.監(jiān)控價值曲線的必要性一個公司一旦通過價值曲線評價方法創(chuàng)造了新的價值曲線，那么，競爭者遲早都會企圖模仿。為了試圖保住自己辛辛苦苦爭取 來的顧客群，公司最后都有可能陷入一場為了取勝的競爭中，為 抓緊市場份額所困擾，于是，公司就可能陷入傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的陷 阱。因此，動態(tài)地應(yīng)用價值曲線評價方法，即監(jiān)控價值曲線是非常 必要的，它可以使一個公司在從現(xiàn)今的服務(wù)中仍然能夠得到一個 巨大的利潤時就看到并及時抓住質(zhì)的飛躍的

4、機(jī)會。價值曲線評價法的邏輯思路價值曲線評價方法所遵循的邏輯思路是價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯 思路，它與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯有很大的區(qū)別，主要區(qū)別表現(xiàn)在五個基 本方面（如表1所示），價值創(chuàng)新故略邏輯與傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的差異戰(zhàn)略的5個維 度傳統(tǒng)展略邏輯價值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯產(chǎn)業(yè)假 設(shè)產(chǎn)業(yè)條件已經(jīng)給定。產(chǎn)業(yè)條件可以改變。戰(zhàn)略重 點.一個公司應(yīng)該培養(yǎng)竟?fàn)巸?yōu)勢，其臼標(biāo)是在竟?fàn)?中獲電竟?fàn)幉皇腔鶞?zhǔn)。一個公司應(yīng)該在為顧客提供的價值上追求領(lǐng) 先，滿足顧客需求，以主導(dǎo)市場的發(fā)展。顧客一個公司應(yīng)當(dāng)通過進(jìn)一步的市場分割和營銷手 段來保持和擴(kuò)大其顧客群。它應(yīng)關(guān)注顧客評價 的差異。目標(biāo)是把顧客感知的服務(wù)質(zhì)量帶入一個質(zhì)的飛躍，從而贏得大 多數(shù)顧

5、客，并愿意為此放棄一些原有的顧客，它注重顧客評價 的基本共同點。資產(chǎn)與 能力一個公司應(yīng)該調(diào)節(jié)其現(xiàn)有的資產(chǎn)和負(fù)債.一個公司一定不能受其過去的約束。它必須問自己，如果要開 始創(chuàng)新匝該怎么辦7提供的 服務(wù)產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限決定了一個公司提供的服務(wù)是 什么：公司的目標(biāo)是使其提供的服務(wù)價值最大 化。一個僑值創(chuàng)新者是根據(jù)顧客的要求來考慮其應(yīng)當(dāng)提供的服務(wù) 的，即使這樣做可能會使公司超越其產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限.產(chǎn)業(yè)設(shè)想許多公司認(rèn)為他們的企業(yè)條件是先天的，而價值創(chuàng)新的邏輯 卻不是這樣，無論其他企業(yè)的情況如何，價值創(chuàng)新邏輯追求的是 突發(fā)奇想和顧客感知服務(wù)質(zhì)量在某些屬性上質(zhì)的飛躍。.戰(zhàn)略焦點許多公司任由其競爭對手確定顧客感知

6、服務(wù)質(zhì)量的參數(shù)。他 們與競爭對手們比較優(yōu)、劣勢，并且注重建立優(yōu)勢。因為價值創(chuàng) 新者并不關(guān)心競爭因此他們并不會只因為他們的對手正這幺做 就把資源用于增加某種服務(wù)特色上。但是，他們通過對顧客的關(guān)注 卻能夠從競爭的所有因素中分辨出能帶來非凡價值的因素。美國 CNN電視網(wǎng)就是一個很好的例證。它決定不參與其他電視網(wǎng)的尋 求大牌主播的競爭，而是遵循價值創(chuàng)新邏輯，將其資源用于發(fā)現(xiàn) 和提供全薪的顧客感知質(zhì)量的價值來源。具有諷刺意味的是，價 值創(chuàng)新者雖然沒有為了贏得競爭而刻意建立優(yōu)勢，但是他們最終 卻取得了最大的競爭優(yōu)勢。.顧客的需求許多公司通過保持或擴(kuò)大他們的顧客群來尋找增長，這通常 會導(dǎo)致市場細(xì)分，出現(xiàn)更完

7、善的定*務(wù)來滿足某種特殊需求而價 值創(chuàng)新邏輯則完全相反，它是在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的 共性，而不是關(guān)注顧客之間的差異。用法國阿高旅館高級主管的話 來說就是：我們關(guān)注的是顧客共同感知的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量，顧客之 間的差異阻止你看清楚什幺是最重要的事。.資產(chǎn)和能力許多公司根據(jù)他們現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力來評價商業(yè)機(jī)會。他們 會問，在我們現(xiàn)有的條件下，什么是最適合我們做的？與之相對， 價值創(chuàng)新者會問，如果我們重新開始， 會有什么結(jié)果？這就是英 國威京集團(tuán)在20世紀(jì)80年代后期對自己提出的問題，當(dāng)集團(tuán)提 出建立音樂和娛樂的超級商場時，該集團(tuán)已經(jīng)在英國擁有一個頗 具規(guī)模的小型旨像連鎖商店，超級商場無疑將會給順客

8、帶來一個 巨大的顧客感知服務(wù)質(zhì)量的質(zhì)的飛躍。考慮到這些小商店的能力 不足以抓住這個機(jī)會，公司決定賣掉整個連鎖店： 就像威京集團(tuán) 的一位主管所說的：“我們不能讓今天我們所做的成為我們明天 制勝想法的條件，我們采取的是一種抹殺過去的做法”。.經(jīng)營的范圍一般地，每個行業(yè)都是在一定的范圍之內(nèi)為蹶客提供服務(wù)的， 行業(yè)中的企業(yè)都是在這一范圍之內(nèi)進(jìn)行競爭，爭相為顧客提供更 高感知服務(wù)質(zhì)量的服務(wù)，而價值創(chuàng)新者通?？缭竭@些界限，他們考 慮的是喊窖解決問題的總體方案是什么。我們企業(yè)提供的服務(wù)處 于顧客整個解決方案鏈的什么位置，我們在服務(wù)提供中強(qiáng)迫顧客 作出了哪些妥協(xié)，通過對顧客解決問題的整個力案鏈的調(diào)查分析 和評

9、價，來尋求解決顧客感知服務(wù)質(zhì)量的主要問題，即使這種做法 超出了我們的經(jīng)營范圍，將我們帶進(jìn)一個新的行業(yè)，我們并不接受 本行業(yè)所定義的應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么的限制。價值曲線評價法實施的平臺根據(jù)帕拉索瑞曼(Parasurama)和他的同事創(chuàng)立SERVQUAL評價 方法時最后得出的結(jié)論：顧客是在五個方面評價感知服務(wù)質(zhì)量的。 可以產(chǎn)生顧客感知服務(wù)質(zhì)量質(zhì)的飛躍的來源，應(yīng)該建立在這五個 平臺上，即有形性、可靠性、敏感性、可信性和移情性，這五個平 臺的明確含義在不同的行業(yè)和公司之間是不同的。當(dāng)然，隨著時 間的推移，顧客感知的改變和技術(shù)的發(fā)展，每個平臺都會帶來新 的內(nèi)容和機(jī)會。例如，美國康柏計算機(jī)公司進(jìn)行用戶

10、調(diào)查后發(fā)現(xiàn) ：如果不把服務(wù)器看作 獨立的產(chǎn)品，而是將其看作用戶計算需求的一部分的話，則用戶成本的90% 被用于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，而只有1O%被用于服務(wù)器的硬件上。與本行業(yè)的其他公司 一樣，康柏曾經(jīng)十分關(guān)注服務(wù)器硬件的性能價格比的最大化，而這卻是用戶投入成本最少的部分?？蛋刂匦虏渴鹆怂馁t源，生產(chǎn)了一種名為ProLiant 1OO0的服務(wù)器，這是一種綜合了兩種新穎軟件的服務(wù)器，第一種軟件(Smartstart)配置 了服務(wù)器硬件和網(wǎng)絡(luò)信息，滿足公司的操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序，它節(jié)省了用戶 配置服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)以及無差錯安裝的時間，從而使服務(wù)器從第一天開始就能 安全運(yùn)行，第二種軟件(南部管理器)用于幫助用戶管理服務(wù)器

11、網(wǎng)絡(luò)，例如， 在主板與磁盤驅(qū)動器毀壞之前，指出主板過熱或驅(qū)動器有故障。通過在可靠性平臺上的創(chuàng)新，康柏創(chuàng)造了一條非同尋常的價值曲線， 提高了顧客感知的服務(wù)質(zhì)量，擴(kuò)大了市場，使那些在信息技術(shù)上缺乏專家的 公司不再懷疑自己是否有能力配置和管理一臺網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，因為 Smartatart內(nèi)部管理器幫助這些公司輕松掌握這些新的技術(shù)。案例西南航空的藍(lán)海價值曲線只 作者:天高云淡 發(fā)布時間：2008-01-09 西南航空的藍(lán)海價值曲線只 作者:天高云淡 發(fā)布時間：2008-01-09 20:59 17491藍(lán)海戰(zhàn)略的基石?CEO的兩只手一一價值+創(chuàng)新 什么是價值：顧客認(rèn)為物有所值 什么是創(chuàng)新：商業(yè)模式的差異化

12、SOUTHWEST AIRLINES有的人只重視價值，不重視創(chuàng)新，他們只是市場的跟隨者。有的人只重視創(chuàng)新，不重視價值，超出顧客的購買力和心里價位什么是價值曲線?先畫戰(zhàn)略地圖：哪些是基本要素?對這些基本要素增強(qiáng)、減弱、篩除和創(chuàng)新，形成新的價值曲線:加減乘除表加減乘除表增加讓一些基本要素的份量 高于行業(yè)水平增加讓一些基本要素的份量 高于行業(yè)水平減少降低行業(yè)內(nèi)一些習(xí)以 為常的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新創(chuàng)造一些行業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造一些行業(yè)內(nèi)從未 嘗試的新要素篩除放棄行業(yè)內(nèi)一些司空 見慣的做法西南航空藍(lán)海戰(zhàn)略無法復(fù)制的成功經(jīng)驗先來看看西南航空公司成功的經(jīng)驗吧。三十年來，西南航空最為 媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有三架飛機(jī)

13、的地方性小公 司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)四十億美元， 員工超過二萬九千人。西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空(United)與大 陸航空(Continental)等兩家短程航空市場中的勁敵，目前還進(jìn)一步 向Delta與USAir挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的經(jīng) 營策略、營運(yùn)成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在 業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下二十六年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同 時，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，無論從航班是否準(zhǔn)點起降、還 是從托運(yùn)行李遺失率、旅客抱怨申訴情況的評比結(jié)果來看，西南航空 的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。西南航空采取的商業(yè)模式

14、并非復(fù)雜難懂，但一些后進(jìn)者，如 vanguard、美西(Amenca West)、Reno，及 KiwiAir 等，企圖復(fù) 制西南的經(jīng)營策略，卻沒有成功。美西航空1981年成立，短短四年 間即竄起成為美國第十大航空公司。不過兩年后，卻落到需要向法院 申請破產(chǎn)法保護(hù)的田地，更別提航機(jī)能否準(zhǔn)時，以及對旅客服務(wù)的品 質(zhì)了。為什么西南航空在業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大成長的同時，卻能長時期地維 持良好的服務(wù)品質(zhì)呢？其實，西南航空的經(jīng)營目標(biāo)與一般企業(yè)相同，就是要增加公司的 獲利。不過在市場管制開放后，許多公司誤以為誰能先拿到最大的市 場占有率，誰就是贏家。西南航空執(zhí)行長凱勒赫(HerbertKelleher) 就明白指

15、出，市占率與公司獲利并無直接關(guān)系。想想為了增加5%的 市占率，多花25%的成本，值得嗎？美國航空5巾9代2門Airine) 與USAir, 80年代中期，為了進(jìn)軍加州市場，大舉買下當(dāng)?shù)貭I運(yùn)狀 況不錯的航空公司，最后卻以虧損收場。而1989年觸角尚未伸入加 州的西南航空，選擇在此時乘虛而入，1993年時已成為當(dāng)?shù)囟坛毯?空服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)公司。西南航空的經(jīng)營策略公司要提高獲利，不外增加收入與降低成本兩法?；谶@個觀念， 西南航空選擇飛航的地點，大多是位于鄰近大都會地區(qū)，但尚未充分 利用的機(jī)場，例如達(dá)拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奧克 蘭的圣何塞（San Jose）等。另外西南航空采取

16、低票價、多班次的方式來增加旅客的載運(yùn)量。 有別于其他航空公司因為不同艙位票價不一，必須仰賴電腦程式協(xié)助 設(shè)計，使公司航班收入最大化的訂價策略，西南航空只有兩種票價， 一是不分頭等或經(jīng)濟(jì)艙的一般票價，另一則為高峰時段的票價。西南 還試圖讓同一州內(nèi)的票價能夠統(tǒng)一。服務(wù)品質(zhì)方面，西南航空主要提供的是短程飛航服務(wù)，為了簡化 作業(yè)，西南航空在飛行中不提供餐點服務(wù)，只有供應(yīng)飲料與花生。較 長一點的旅程，則多提供餅干之類的點心。另外，西南航空不劃位，采先到先上制。登機(jī)前一小時開始報到， 報到手續(xù)完成后，每位旅客會拿到一張可重復(fù)使用的塑膠登機(jī)證，上 面只有1至137（737客機(jī)最大的載客量）的序號。然后乘客以

17、每 30人為一組，號碼較小的旅客先登機(jī)。競爭優(yōu)勢的背后西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易 見的項目。短程飛航服務(wù)為起降次數(shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時間較多，營運(yùn)成 本自然要比提供長途飛航服務(wù)為高。在這種情況下，誰能提供成本最 低的短程服務(wù)，誰就占有優(yōu)勢。西南航空1994年時，以可載量座位哩程(AvailabeseatMile) 為單位計算的成本約為7. 1美分，1998年時為7. 3美分；而在同 期間，同業(yè)的平均成本水準(zhǔn)卻較西南高出15%至40%,由此可見西 南航空在成本方面的優(yōu)勢。成本優(yōu)勢背后的功臣，則非西南航空飛航團(tuán)隊驚人的生產(chǎn)力與團(tuán) 隊精神莫屬了。西南航空班機(jī)從

18、抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅 客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛間的作業(yè)時間，平均為十五分鐘。短 短十五分鐘內(nèi)，要更換全部的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上 數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加滿四千五百磅重的油料。一樣的作業(yè)內(nèi) 容，大陸航空與聯(lián)合航空則平均需要35分鐘才能完成。西南航空的團(tuán)隊精神是值得特別一提的。為了在短時間內(nèi)完成換班歸航工作，西南的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一 起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西 南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航空與美國航 空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。飛機(jī)迅速歸航，利用鄰近都會區(qū)較不

19、擁塞的機(jī)場搭載旅客，皆提 高了西南航空飛機(jī)在空中飛行的時數(shù)，進(jìn)而得到可觀的營業(yè)收入。另 一方面，西南采用單一機(jī)型（737）提供服務(wù)，也大大降低了維修與 訓(xùn)練的成本。別人偷不走的無形資產(chǎn)然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行七十個小時，年薪 十萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均 則飛行五十個小時，年薪二十萬美元。平均每人的工作量多，薪水又 不比其他同業(yè)高的情況下，為什么仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn) 西南服務(wù)的人還不在少數(shù)呢？這必須從西南航空的企業(yè)價值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有三項 基本的企業(yè)價值（或經(jīng)營哲學(xué)）：第一、工作應(yīng)該是愉快的，可以盡 情享受；第二、工作是重

20、要的，但可別把它搞砸了；第三、人是很重 要的，每個人都應(yīng)受到尊重。這三項價值觀使西南航空成為“以人為 先”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時，公 司開出比他剛進(jìn)EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。 不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢？他的答案很簡單：因 為在西南，他覺得工作“很快樂”?；趯€人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好 意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示： “無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員工的 團(tuán)隊精神、企業(yè)的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產(chǎn)，也就 斷送了可貴的競爭優(yōu)勢?！?/p>

21、而建構(gòu)并維系西南航空愉快的工作環(huán) 境，高度的團(tuán)隊精神，又能激勵員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為 公司謀取最大利益的幕后舵手，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。落實價值理念西南航空十年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”， 并網(wǎng)羅具營銷背景的人員擔(dān)任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的 人力資源部門予人“治安警察”的印象；而引進(jìn)有營銷經(jīng)驗的人員，則 是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉 的狀況。西南航空的價值曲線美國西南航空公司的戰(zhàn)略地圖般航空公司西南空公司座位服務(wù)旅行班次 中轉(zhuǎn) 等級 周到 快捷 頻繁 方便廠長途汽車美國西

22、南航空公司的戰(zhàn)略地圖般航空公司西南空公司座位服務(wù)旅行班次 中轉(zhuǎn) 等級 周到 快捷 頻繁 方便廠長途汽車口 7在西南航空藍(lán)海中，應(yīng)增加“快樂輕松的旅途”創(chuàng)新。西南航空的加減乘除表美國西南航空公司，通過對汽車旅行經(jīng)濟(jì)、便捷等元素兼收并蓄，實現(xiàn)價值創(chuàng)新，再造了美國短途航空業(yè)，從而實現(xiàn)了巨大的價值飛躍。他們打破了顧客在飛機(jī)的速度和汽車旅行的經(jīng)濟(jì)和便捷之間所 必須做出權(quán)衡取舍的現(xiàn)狀，向顧客提供高速低價的航運(yùn)服務(wù)，在起飛 班次上頻繁而靈活，票價對買方大眾也具有吸引力。西南航空與傳統(tǒng)航班相比減少了餐飲標(biāo)準(zhǔn)、檔次，減少了候機(jī)室 的檔次、規(guī)模、面積（同時因為頻繁的點對點直航，使顧客減少了候 機(jī)時間）；剔除了中轉(zhuǎn)樞紐，代之以點對點直航，剔除了豪華艙等可 供選擇的多種座艙等級，代之以統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)型座艙；增加了價值內(nèi)涵 中的友好服務(wù)、速度；創(chuàng)造了點對點直航的飛行模式。這樣，通過