華為,cisco,西門子三家公司的激勵機制的研究

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.激勵機制研究第一篇 華為、思科、西門子的激勵機制關(guān)于這三家公司的激勵機制，我在網(wǎng)上查了一些的資料之后。在腦海中形成了一些初步印象，華為文化：狼性文化。思科之道：與眾不同的人才并購策略。西門子策略：本土化人才的戰(zhàn)略中充分運用多種激勵體式格局。這些各具特色的員工激勵機制，使得他們的員工在殘酷的市場條件下仍然發(fā)揮自己最大的力量。下面我們來簡單而具體的看一看各個公司的激勵機制：華為：1、在任正正非眼中中，華為為是“三高”企業(yè)：高效率率、高壓壓力、高高工資。他他堅信，

2、高高工資是是第一推推動力，重重賞之下下才有勇勇夫。2、提供持持續(xù)的開開發(fā)培訓(xùn)訓(xùn)。華為為實行在在職培訓(xùn)訓(xùn)與脫產(chǎn)產(chǎn)培訓(xùn)相相結(jié)合，自自我開發(fā)發(fā)與教育育開發(fā)相相結(jié)合的的開發(fā)方方式，讓讓員工素素質(zhì)適應(yīng)應(yīng)企業(yè)的的發(fā)展，同同時充分分讓員工工有機會會得到個個人能力力的提高高。3、建立內(nèi)內(nèi)部勞動動市場，允允許和鼓鼓勵員工工更換工工作崗位位，實現(xiàn)現(xiàn)內(nèi)部競競爭與選選擇，促促進人才才的有效效配置，激激活員工工，最大大限度地地發(fā)現(xiàn)和和開發(fā)員員工潛能能。4、建立以以自由雇雇傭為基基礎(chǔ)的人人力資源源管理體體系，不不搞終身身雇傭制制。5、“平競競爭，不不唯學(xué)歷歷，注重重實際才才干”與“知識資資本化、知知識職權(quán)權(quán)化”的結(jié)合合讓

3、員工工創(chuàng)造更更大的利利潤。6、客觀公公正的考考評。考考評工作作有著嚴(yán)嚴(yán)格的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和程程序，是是對員工工全方面面的考評評，考核核的依據(jù)據(jù)依次是是：才能能、責(zé)任任、貢獻獻、工作作態(tài)度與與風(fēng)險承承諾。通過以上我我們可以以看出，作為高科技企業(yè)要參與與國際大型企業(yè)搶業(yè)務(wù)搶人才的華為，其主體是受過高等教育研發(fā)，系統(tǒng)集成，售后服務(wù)，和銷售人員，他們對物質(zhì)和精神的要求不可謂不高。所以華為激勵人的機制可以說是華為生存的必要條件。也正是因為擁有頗有成效的激勵機制，調(diào)動了華為員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。他們是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術(shù)和局部技術(shù)

4、領(lǐng)先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業(yè)的敏感、對事業(yè)的追求，團結(jié)奮進的精神，正是狼性文化的再現(xiàn)，華為今天的核心競爭力就是這群“華為狼”奮發(fā)的功績。下面我們再來看看思科。思科：其實思科對對于人才才的激勵勵機制就就是從并并購開始始的，思思科的錢錢伯斯可可以稱得得上是一一個收購購專家，在在收購過過程中除除了考察察該企業(yè)業(yè)的技術(shù)術(shù)因素，還還看其能能否消化化吸收這這個公司司，這樣樣就保證證了在收收購一個個公司以以后其對對員工的的激勵能能夠發(fā)揮揮到最大大水平，接接下來的的就是留留住人才才，在這這兩個方方面，思思科的激激勵機制制有物質(zhì)質(zhì)的和非非物質(zhì)的的。物質(zhì)質(zhì)方面，激激勵機制制的中心心思想是是分享公公司

5、的成成功。具具體來講講，1、思科首首先有一一個經(jīng)過過市場調(diào)調(diào)查的、有有競爭力力的薪資資。其底底薪不是是業(yè)界最最高的，因因為公司司希望收收入能夠夠與業(yè)績績更多地地掛鉤。以以銷售人人員為例例，在底底薪之上上有一個個銷售獎獎金。這這個獎金金會與他他的客戶戶滿意度度和銷售售的業(yè)績績做一個個很強的的呼應(yīng)。此此外還有有期權(quán)的的部分。這這一部分分跟員工工的表現(xiàn)現(xiàn)以及每每年公司司總共能能給多少少期權(quán)有有關(guān)。2、特色福福和思科科有一個個頗具特特色的服服務(wù)，就就是緊急急醫(yī)療幫幫助，在在全球所所有國家家的員工工都能共共享這種種服務(wù)3、充分使使用股票票期權(quán)面面對巨大大的人力力資源需需求及嚴(yán)嚴(yán)酷的人人才競爭爭，思科科公

6、司甚甚至對暑暑期實習(xí)習(xí)學(xué)生都都使用了了股票期期權(quán)這個個“新武器器”。而在非物質(zhì)質(zhì)方面：思科留留住人才才的“秘秘訣”是是：平等等、培訓(xùn)訓(xùn)、共享享遠(yuǎn)景。表現(xiàn)如下：1、思科坦坦然承認(rèn)認(rèn)，工資資是按職職位來分分的，每每個人之之間都不不同，但但在福利利方面，普普通員工工和高層層管理者者沒有差差別。這這種強調(diào)調(diào)“平等等”的做做法能使使員工有有“主人人”的感感覺。而而且，思思科從不不將某個個員工當(dāng)當(dāng)重點培培養(yǎng)。思思科認(rèn)為為，“每每個人都都是潛在在的經(jīng)理理”。滿滿足了員員工的自自我價值值的實現(xiàn)現(xiàn)與提升升需要。沿著這條管理思路，思科從不吝嗇提供給每位員工良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。2、在思科科，員工工的成材材之路都都有章可

7、可循。思思科允許許員工調(diào)調(diào)換崗位位，但需需要自己己物色或或培訓(xùn)一一個能夠夠勝任其其目前職職責(zé)的人人選。員員工可以以在公司司的部門門之間頻頻繁轉(zhuǎn)換換，直到到找到最最適合自自己的崗崗位。 3、培養(yǎng)員工的歸屬感，對于全球的分公司來說，其員工卻感受不到與美國總部員工的任何差別待遇。而且對于，對于海外當(dāng)?shù)貦C構(gòu)，思科會有文化認(rèn)同感，而不是都采取一刀切的作風(fēng)，同時，思科創(chuàng)造了平等、信任、開放的工作氛圍。因此，思科科系統(tǒng)基基于當(dāng)代代激勵理理論，創(chuàng)創(chuàng)建了一一系列績績效激勵勵系統(tǒng)為為員工創(chuàng)創(chuàng)造了良良好的工工作環(huán)境境，提供供了客觀觀公平的的績效考考核和評評定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，并給給予了員員工最大大程度上上的激勵勵，幫助助員工

8、出出色的完完成現(xiàn)有有的任務(wù)務(wù)，同時時進一步步設(shè)置更更高的目目標(biāo)。思思科系統(tǒng)統(tǒng)也正是是依靠完完善的激激勵機制制，不斷斷的創(chuàng)造造出更新新的奇跡跡。西門子：西西門子（中中國）公公司在開開發(fā)本土土化人才才的戰(zhàn)略略中充分分運用多多種激勵勵體式格格局激勵勵本土工工人，為為其優(yōu)異異的運營營奠定了了堅實的的基礎(chǔ)。表現(xiàn)如下：（一） 興興趣激勵勵-工工作本身身帶來的的激勵1、西門子子通過工工作本身身激勵員員工，讓讓員工從從事與其其興趣相相符合、同同時又具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的工工作來激激勵員工工。西門門子的人人力資源源部門致致力于根根據(jù)員工工興趣與與特長為為員工設(shè)設(shè)計工作作崗位與與職業(yè)生生涯，給給每一名名員工良良好的職職

9、業(yè)發(fā)展展前景，助企業(yè)業(yè)工人實實現(xiàn)自身身的價值值，在能能挑1000斤的的情況下下，讓其其挑滿，并并在其愿愿意的情情況下，適適當(dāng)加壓壓，使其其工作更更具挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，并并激發(fā)工工人的潛潛力。2、西門子子工作輪輪換，當(dāng)當(dāng)工人覺覺得現(xiàn)有有工作已已不再具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性時，治治理者可可以通過過工作輪輪換的體體式格局局把他輪輪換到同同一水平平、技術(shù)術(shù)相近的的另一個個更具挑挑戰(zhàn)性的的崗位上上去，并并在工作作中積極極指導(dǎo)他他開拓創(chuàng)創(chuàng)新，這這樣，由由工作輪輪換所帶帶來的雄雄厚的工工作內(nèi)容容和富有有挑戰(zhàn)感感，就可可以消弭弭工人的的死板感感，進步步他們的的積極性性和忠誠誠度。（二二）發(fā)展展激勵-自我我成長帶帶來的激激勵西門

10、子每年年對全體體員工進進行一次次員工發(fā)發(fā)展評估估。西門門子根據(jù)據(jù)員工對對Leaarniing與與Earrninng的不不同需求求，為員員工提供供大量學(xué)學(xué)習(xí)機會會為他們們實現(xiàn)長長期發(fā)展展目標(biāo)做做準(zhǔn)備，工人可不受限定地擴大本人的知識面，在賡續(xù)學(xué)習(xí)專業(yè)知識的同時，完善自身的氣質(zhì)。西門子雇傭本土工人更多考慮他們的長期規(guī)劃，給予他們更多的發(fā)展機會和空間，盼望工人與公司一路成長。因此無論是在西門子管理學(xué)院，還是在各地的培訓(xùn)課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動在實踐中學(xué)習(xí)。構(gòu)成了一種基于員工切身成長需要的有效激勵。（三）物質(zhì)質(zhì)激勵西門子為員員工提供供了具有有市場競競爭力的的薪資待待遇，實實施了一一系

11、列的的社會福福利保障障措施。每每一名員員工都制制定有“個人目目標(biāo)承諾諾”，西門門子通過過目標(biāo)管管理，把把員工的的工資與與其目標(biāo)標(biāo)以及業(yè)業(yè)績實現(xiàn)現(xiàn)情況掛掛鉤。同同時，公公司通過過員工對對話機制制與員工工共同分分析其長長處與弱弱項，該該如何提提高為將將來得到到更好的的發(fā)展，獲獲得更高高的工資資與福利利。此外外，公司司擁有如如“3i” 計劃劃與“年度發(fā)發(fā)明家”等獎勵勵計劃，也也大大加加強了科科研人員員的創(chuàng)造造積極性性。西門門子全球球總部人人事副總總裁高斯斯說:“我我們西門門子這么么大的公公司能在在中國大大地上凝凝結(jié)在一一路，其其中一個個主要的的理由就就是誘人人的薪酬酬?！蔽魑鏖T子為為本土工工人提供供

12、優(yōu)勝的的薪資與與福利，更更會為施施展闡發(fā)發(fā)突出的的工人提提供高薪薪，或進進行頻繁繁的加薪薪。西門門子公司司在制訂訂本土工工人薪酬酬時經(jīng)過過邃密精精美的薪薪酬福利利調(diào)查后后，依照照隨行就就市的原原則制訂訂工人薪薪酬，使使公司的的薪酬具具有市場場競爭力力，確保保其薪酬酬水平與與工人創(chuàng)創(chuàng)造的價價值響應(yīng)應(yīng)，甚至至不能低低于意欲欲挖角的的競爭對對手的出出價。公公司嚴(yán)酷酷根據(jù)工工人業(yè)績績施展闡闡發(fā)“按按勞取酬酬”，“ 不能致致功，雖雖有賢名名，不予予之賞”。他他們堅信信只有支支付了具具有絕對對競爭力力的薪酬酬，核心心人才才才可能不不被競爭爭對手挖挖走。（四）文化化激勵-塑造造優(yōu)秀的的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)環(huán)境 （特特殊）

13、保證員工能能夠在一一個非常常好的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境境下工作作，讓上上司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力能能夠充分分調(diào)動員員工的工工作情緒緒，讓每每一名員員工的敬敬業(yè)精神神以及通通過勤奮奮工作所所創(chuàng)造的的價值能能夠得到到及時地地肯定。西門子公司司的治理理者大多多具備技技術(shù)背景景或具有有超脫于于技術(shù)之之外的才才能。他他們具有有敏銳的的商業(yè)嗅嗅覺，并并且能在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部營造造一種冒冒險和創(chuàng)創(chuàng)新的氛氛圍激發(fā)發(fā)工人的的工作熱熱情。此此外，西西門子公公司通過過CPDD圓桌會會議及CCPD工工人對話話等為討討論并幫幫助工人人制訂職職業(yè)生涯涯規(guī)劃，同同時治理理階層積積極給工工人營造造一種寬寬松和諧諧的工作作環(huán)境，如如上班穿穿便裝、精精良的

14、辦辦公設(shè)備備、安寧寧的就餐餐和體育育鍛煉空空間等。他他們深信信寬松和和諧的工工作環(huán)境境有助于于激發(fā)工工人的創(chuàng)創(chuàng)造性，有有助于消消弭工人人的工作作壓力和和工作死死板感。（五）針對對工人小小我激勵勵措施（特特殊） 除了了共有的的激勵情情勢外，西西門子（中中國）公公司還針針對不同同的部門門制訂得得當(dāng)本部部門的激激勵措施施。例如如在銷售售部門要要使銷售售人員充充分意識識到主要要工作業(yè)業(yè)績突出出便有受受到獎勵勵的機會會。在研研發(fā)部門門西門子子根據(jù)研研發(fā)人工工人作性性子的不不同，激激勵措施施重在給給研發(fā)人人員提供供更多的的成長空空間，如如公司經(jīng)經(jīng)常采取取提供高高級技術(shù)術(shù)培訓(xùn)、參參加高級級技術(shù)論論壇的機機會

15、來獎獎勵，以以激起他他們的工工作熱情情。各種種獎勵方方案有：1.公平的的考核制制度保證證獎勵的的公平性性 2.多樣的的職業(yè)晉晉升途徑徑，公司司規(guī)定企企業(yè)內(nèi)部部工人晉晉升采用用行政治治理職位位系列和和專業(yè)技技術(shù)職位位系列 3.鼓鼓勵工人人參與企企業(yè)的治治理4、是許可可工人犯犯錯誤。他他們不僅僅給優(yōu)越越的工人人以發(fā)展展的機會會，并在在工人不不能勝任任此工作作的時辰辰盡可能能為他們們遴選其其他崗位位，而不不是將其其一下打打入另類類。（六）“CCPD圓圓桌會議議”（特特殊）“CPD圓圓桌會議議”是指指每年人人力資源源部與部部門經(jīng)理理坐在一一起，對對每一位位員工的的發(fā)展做做詳細(xì)地地討論，并并做出相相關(guān)決

16、定定。會議議每年一一次，經(jīng)經(jīng)理人員員和人事事部在一一起討論論經(jīng)理所所領(lǐng)導(dǎo)的的下屬的的發(fā)展問問題。“圓桌會議議”討論論的內(nèi)容容包括：員員工發(fā)展展?jié)摿υu評估(PPoteentiial)；員工去去年的業(yè)業(yè)績(PPerfformmancce)；員員工的工工資問題題，如何何調(diào)整薪薪酬；制定定針對員員工的具具體發(fā)展展措施。 “雇員的的積極性性是公司司成功的的基礎(chǔ)”是西門門子公司司的18847維爾爾納馮馮西門門子建立立所定下下的激勵勵準(zhǔn)則，因因此西門門子注重重激勵機機制的作作用，并并塑造了了一種深深層次的的激勵。從從而使人人才能充充分施展展本人的的作用，從從而直立立起一個個具有凝凝結(jié)力的的布滿工工作激情情的

17、團隊隊，為其優(yōu)優(yōu)異的運運營奠定定了堅實實的基礎(chǔ)礎(chǔ)。第二篇 華為為激勵機機制詳述述 前面面已經(jīng)從從六個方方面敘述述了華為為是怎么么去激勵勵員工，下下面我將將從三大大塊來詳詳細(xì)的敘敘述華為為的具體體的激勵勵機制。第一節(jié) 物質(zhì)激激勵 華為是是中國員員工收入入最高的的公司，在在外界的的傳說中中，在華華為 HYPERLINK /board10006b67.html o 好網(wǎng)工作論壇 工作作5年以以上的中中層干部部可以支支付一條條游輪。華華為的高高薪一方方面使得得優(yōu)秀的的人才聚聚集華為為，另外外一方面面也激勵勵了人才才的積極極性。華華為實物物收入的的形式是是：工資資、獎金金、安全全退休金金、醫(yī)療療保障、股

18、股權(quán)、紅紅利。實實行按勞勞分配與與按資分分相結(jié)合合的分配配方式。2.1.11 薪薪酬激勵勵 1.“華為為”薪酬酬管理的的主要理理念 （1）倡導(dǎo)導(dǎo)雷鋒精精神、決決不讓雷雷鋒吃虧虧，奉獻獻者定當(dāng)當(dāng)?shù)玫胶虾侠砘貓髨螅?）機會會、職權(quán)權(quán)、工資資、獎金金、津貼貼、股權(quán)權(quán)、紅利利、退休休基金、醫(yī)醫(yī)療保障障、社社會保險險等多種種分配與與保障形形式（3）員工工與公司司之間建建立命運運共同體體（4）報酬酬認(rèn)可基基于貢獻獻、責(zé)任任、能力力與工作作態(tài)度（5）堅持持報酬的的合理性性與競爭爭性，確確保吸引引優(yōu)秀人人才（6）始終終關(guān)注報報酬的三三個公平平性。A 對對外公平平：根據(jù)據(jù)業(yè)界最最佳與市市場調(diào)研研，與同同類人員員

19、比，具具有社會會競爭力力；B 對對內(nèi)公平平：不同同工作員員工，根根據(jù)工作作分析與與職位評評估確定定薪金結(jié)結(jié)構(gòu)與政政策；C員工工公平：同性質(zhì)質(zhì)員工，依依據(jù)績效效考核與與資格認(rèn)認(rèn)證確定定合理差差別?！叭A華為”員員工的收收入到底底有多少少，這是是公司“機機密”，但但兩個同同時進公公司的大大學(xué)本科科畢業(yè)生生，若干干年后收收入會相相差幾倍倍，在“華華為”卻卻是司空空見慣的的事實。這這源于“華華為”實實施的動動態(tài)分配配、激勵勵機制。2.“知本本主義”在在“華為為”薪酬酬管理中中的具體體體現(xiàn)“華為”員員工的收收入組成成包括職職能工資資、獎金金、安全全退休金金及股權(quán)權(quán)帶來的的紅利。采采取與能能力、貢貢獻相吻吻

20、合的職職能工資資制?！叭A華為”按按照責(zé)任任與貢獻獻來確定定任職資資格，按按照任職職資格確確定員工工的職能能工資。獎金的分配配完全與與部門的的關(guān)鍵績績效目標(biāo)標(biāo)和個人人的績效效掛鉤，安安全退休休金等福福利的分分配，依依賴工作作態(tài)度的的考評結(jié)結(jié)果，醫(yī)醫(yī)療保險險按級別別和貢獻獻拉開差差距。這這樣做，“營營銷尖兵兵”、“研研發(fā)專家家”不去去做官，照照樣能拿拿高工資資?！叭A華為”為為員工制制定了安安全預(yù)付付退休金金制度，其其分配依依據(jù)是按按照員工工的勞動動態(tài)度、敬敬業(yè)精神神所作的的評定，為為每個員員工建立立個人帳帳戶，每每年向他他們發(fā)放放退休金金，離開開公司時時這筆錢錢可隨時時帶走。2.1.22 股權(quán)激激

21、勵 “華華為”用用股權(quán)分分配的方方式使勞勞動、智智能和企企業(yè)家的的管理、風(fēng)風(fēng)險得到到合理回回報，但但股權(quán)分分配不搞搞平均，“華華為”每每年考評評出每個個人的股股權(quán)額度度，與貢貢獻大小小成正比比。同時時“華為為”又每每年吸納納新員工工，新員員工有特特殊貢獻獻就以股股權(quán)額度度報償、獎獎勵。這這樣，總總股本年年年調(diào)整整，那些些不再做做貢獻的的員工，在在“攤薄薄”的股股份中將將減少收收入。因為知識是是資本，所所以華為為人的學(xué)學(xué)歷、能能力、職職務(wù)、職職稱、科科研能力力等都應(yīng)應(yīng)轉(zhuǎn)化為為有價資資本，持持有這些些“資本本”的人人自然是是公司的的股東。當(dāng)當(dāng)然，在在公司服服務(wù)的年年限、勞勞動態(tài)度度等也應(yīng)應(yīng)看作是是

22、資本的的組成部部分，有有關(guān)人員員籍此得得到相應(yīng)應(yīng)的股權(quán)權(quán)。股東東們所持持有的股股權(quán)是一一個變量量，公司司的四級級人力資資源管理理委員會會每年一一次按貢貢獻的大大小評價價考核每每一位員員工的股股權(quán)額度度，或增增或減全全由對企企業(yè)貢獻獻的大小小來決定定。股本本年年調(diào)調(diào)整的結(jié)結(jié)果，使使那些貢貢獻小的的股東的的股票，在在不斷的的稀釋過過程中變變得越來來越少。經(jīng)幾年的運運作，目目前“華華為”員員工持股股的基本本情況是是，300%的優(yōu)優(yōu)秀員工工集體控控股，440%的的員工有有比例的的持股，110%20%的新員員工和低低級員工工適當(dāng)參參股?！叭巳巳耸抢侠习濉钡牡膯T工持持股機制制充分體體現(xiàn)了知知識的價價值和價

23、價格，又又兼顧了了各方的的利益，結(jié)結(jié)成了員員工與公公司利益益和命運運的共同同體。如果你持有有內(nèi)部股股票，你你還可以以很容易易地套現(xiàn)現(xiàn)，拿走走一大筆筆現(xiàn)金。119977年底，開開發(fā)部副副經(jīng)理張張得到到了8萬萬股（每每股1元元）配股股。當(dāng)年年華為是是在100月1日日開始配配股的，凡凡是100月1日日以后去去的算是是新員工工，必須須到第二二年的110月11日才能能分配內(nèi)內(nèi)部股。而而比他早早去1個個月，在在9月進進入華為為的員工工則參與與了配股股。他在在華為工工作了44年，就就因為晚晚報到了了幾天，就就比其他他同事少少收入了了近300萬。雖雖然這是是公司的的規(guī)定，但但仍讓不不少事先先不清楚楚的員工工倍

24、感遺遺憾。該該員工220022年1月月辭職的的時候，華華為的配配股已經(jīng)經(jīng)變成期期權(quán)了，當(dāng)當(dāng)時他的的配股是是按照一一股2?6元人人民幣套套現(xiàn)的。張張當(dāng)初初從原來來的國營營單位辭辭職，辦辦理調(diào)動動手續(xù)的的時候，遇遇到了各各種各樣樣的刁難難。他在在原單位位的工資資是8000元，先先被扣了了當(dāng)年的的獎金，又又被索賠賠1萬元元。他找找了很多多領(lǐng)導(dǎo)求求情，送送禮又花花費了幾幾千塊，才才辦好了了辭職手手續(xù)。而而當(dāng)他從從華為辭辭職的時時候，根根本不用用自己去去跑，公公司專門門有一名名人員給給他辦理理完了所所有的辭辭職手續(xù)續(xù)。當(dāng)他他接過那那一大筆筆沉甸甸甸的現(xiàn)金金，才突突然發(fā)覺覺這一次次辭職是是一個極極大的錯錯

25、誤?！叭A為真真地很夠夠意思?！边@名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！”。另一位辭職的華為人說：“華為對技術(shù)開發(fā)人員的確很夠意思，像我1995年剛進公司的時候，他們就開出了6500元的月薪，后來慢慢長到了一萬二，加上其它的補助，拿到手上的數(shù)字還要高一些。”這位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說：“我?guī)缀醵加悬c后悔離開華為了?！倍覇T工若若離職，公公司會按按照其股股票金額額用現(xiàn)金金購買員員工手中中的股票票，而且且不會為為難員工工。雖然然這樣的的分配制制度給華華為未來來的發(fā)展展埋下了了許多懸懸念，但但是誰也也不能否否認(rèn)這樣樣的分配配制度對對華為市市

26、場人員員的激勵勵效果。第二節(jié) 精精神激勵勵精神激勵即即內(nèi)在激激勵，是是指精神神方面的的無形激激勵，包包括向員員工授權(quán)權(quán)、對他他們的工工作績效效的認(rèn)可可，公平平、公開開的晉升升制度，提提供學(xué)習(xí)習(xí)和發(fā)展展，進一一步提升升自己的的機會，實實行靈活活多樣的的彈性工工作時間間制度以以及制定定適合每每個人特特點的職職業(yè)生涯涯發(fā)展道道路等等等。精神神激勵是是一項深深入細(xì)致致、復(fù)雜雜多變、應(yīng)應(yīng)用廣泛泛，影響響深遠(yuǎn)的的工作，它它是管理理者用思思想教育育的手段段倡導(dǎo)企企業(yè)精神神，是調(diào)調(diào)動員工工積極性性、主動動性和創(chuàng)創(chuàng)造性的的有效方方式。華為的精神神激勵主主要有榮榮譽激勵勵、職權(quán)權(quán)激勵。2.2.11 榮譽激激勵 持

27、續(xù)續(xù)的鼓勵勵榮譽部部 華為的的“狼文文化”在在業(yè)內(nèi)幾幾乎無人人不曉。學(xué)學(xué)雷鋒、講講奉獻；團隊奮奮斗、“勝勝則舉杯杯相慶，敗敗則舍身身相救”；搞研發(fā)發(fā)的，板板凳要做做十年冷冷；做市市場的，干干部集體體大辭職職。講出出來，驚驚心動魄魄，對外外人而言言，甚至至有些不不可思議議。這樣樣的企業(yè)業(yè)文化如如何落地地生根？很大程程度上靠靠的是“榮榮譽部”，它它專門做做三件事事情：一一、經(jīng)常常發(fā)榮譽譽獎。二二、先進進典型事事件報道道。三、專專家輔導(dǎo)導(dǎo)。 華為為得榮譽譽獎有兩兩個特點點：第一一，面廣廣人多，第第二，物物質(zhì)激勵勵和精神神激勵緊緊緊綁在在一起。22.22 職權(quán)權(quán)的激勵勵雖然華華為管理理結(jié)構(gòu)是是距陣式式

28、的，但但是等級級森嚴(yán)。我我們先看看公布在在華為公公司網(wǎng)站站上的員員工職業(yè)業(yè)發(fā)展通通道圖（圖圖4）：從這幅幅圖，我我們可以以看出，華華為公司司的組織織結(jié)構(gòu)一一共有五五層，除除了基層層業(yè)務(wù)人人員，其其它四層層都是有有一定的的職權(quán)的的，雖然然大小不不一，但但是這些些職權(quán)卻卻可以激激勵員工工。拿銷銷售人員員來說，如如果他只只想做銷銷售，那那么他（她她）就可可以從處處于底層層的、分分布在各各個地區(qū)區(qū)辦事處處的銷售售代表開開始做起起，然后后是客戶戶經(jīng)理，客客戶經(jīng)理理又有三三個發(fā)展展空間：國際、國國內(nèi)營銷銷專家，國國際、國國內(nèi)營銷銷高級專專家和國國際、國國內(nèi)營銷銷資深專專家。一一旦他（她她）想做做管理，或或

29、者公司司調(diào)整要要他（她她）從事事管理職職位，那那么發(fā)展展的空間間、可以以獲得的的職權(quán)就就更大了了，比如如有常務(wù)務(wù)副總裁裁，市場場部部長長等公司司等中、高高、低層層職位作作為獎勵勵有貢獻獻的員工工。 在華華為，職職位不單單單是權(quán)權(quán)力的象象征，而而且也是是收入的的象征。如如榮譽獎獎，華為為把職權(quán)權(quán)和貨幣幣收入捆捆綁在一一起。得得到一個個比較高高的位置置，從這這個位置置上獲得得的收入入是起源源收入的的若干倍倍。 對于知識員員工來說說，他們們需要追追求個性性的發(fā)展展，獲得得更大的的發(fā)展機機會。在在華為，追追求人力力資源的的增值恰恰好是他他們的重重要目標(biāo)標(biāo)，他們們強調(diào)人人力資本本不斷的的增值的的目標(biāo)優(yōu)優(yōu)

30、先于財財務(wù)資本本增值的的目標(biāo)，并并努力為為員工提提供成長長和發(fā)展展的機會會，以激激勵員工工。如公公司為員員工提供供了大量量的培訓(xùn)訓(xùn)、參觀觀和學(xué)習(xí)習(xí)的機會會，華為為公司的的員工不不再被看看成是雇雇員，不不是用過過后就可可以被丟丟棄的對對象，而而是公司司的主人人，隨公公司的成成長而發(fā)發(fā)展。作作為主人人，員工工在企業(yè)業(yè)內(nèi)更享享有建議議權(quán)、質(zhì)質(zhì)疑權(quán)和和獲得幫幫助等系系列的權(quán)權(quán)力，能能夠獲得得公司開開放的資資源，這這樣，員員工在有有需要時時就能夠夠很方便便地得到到企業(yè)資資源的滋滋養(yǎng)，因因而更容容易獲得得成長的的機會。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的

31、負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。 2.2.33 任職職資格體體系華為”的任任職資格格制度主主要包括括職業(yè)發(fā)發(fā)展通道道，任職職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和資資格認(rèn)證證三大部部分。在在“華為為”是強強力推行行任職資資格管理理制度的的。“華為”對對各個崗崗位設(shè)立立了相應(yīng)應(yīng)的任職職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。原原則上，每每隔兩年年進行一一次職位位資格認(rèn)認(rèn)證，公公司根據(jù)據(jù)認(rèn)證結(jié)結(jié)果，決決定員工工是繼續(xù)續(xù)留任、晉晉升，還還是降級級使用。資資格認(rèn)證證的過程程，充分分體現(xiàn)了了與客觀觀標(biāo)準(zhǔn)比比較的相相對公正正性；任任職資格格制度的的實施，使使“華為為”對干干部的選選拔，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變到組組織考核核、職業(yè)業(yè)化遴

32、選選等更加加科學(xué)、合合理的機機制上來來；為員員工的培培養(yǎng)，培培訓(xùn)工作作明確了了方向和和具體課課題；同同時，打打開了員員工的晉晉升通道道，也是是“華為為”實現(xiàn)現(xiàn)制度化化新老接接替所必必須經(jīng)過過的一個個過程。第三節(jié) 考核核激勵2.3.11 績效管管理目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向與價價值評價價的載體體“華為”績績效考核核的解決決方案“華為”是是建立了了一套以以績效目目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向的考考核機制制，將業(yè)業(yè)績考核核納入到到日常管管理工作作中。具具體包括括：（1）把考考核作為為一個管管理過程程，循環(huán)環(huán)不斷的的“PDDCA”過過程使得得業(yè)務(wù)工工作與考考核工作作緊密結(jié)結(jié)合起來來；（2）工作作績效的的考證側(cè)側(cè)重在績績效的改改進上，工

33、工作態(tài)度度和工作作能力的的考評側(cè)側(cè)重在長長期表現(xiàn)現(xiàn)上；（3）公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)和和顧客滿滿意度是是建立績績效改進進考核指指標(biāo)體系系的兩個個基本出出發(fā)點。在在對戰(zhàn)略略目標(biāo)層層層分解解的基礎(chǔ)礎(chǔ)上確定定公司各各部門的的目標(biāo)，在在對顧客客滿意度度節(jié)節(jié)展展開的基基礎(chǔ)上，確確定流程程各環(huán)節(jié)節(jié)和崗位位的目標(biāo)標(biāo)；（4）績效效改進考考核目標(biāo)標(biāo)必須是是可度量量且重點點突出的的。指標(biāo)標(biāo)水平應(yīng)應(yīng)當(dāng)是遞遞進且具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的。 “華為為”績效效管理的的特點（1）績效效管理促促進績效效改進（2）績效效評價基基于工作作目標(biāo)的的管理（3）工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)置與員員工充分分溝通 （4）目標(biāo)標(biāo)達成伴伴隨主管管的事前前指導(dǎo)與與事中輔輔

34、導(dǎo)（5）鼓勵勵創(chuàng)新，允允許員工工有創(chuàng)意意的計劃劃予以實實施（6倡導(dǎo)從從小事做做起、做做實事：小改進進大獎勵勵小進步步造就大大進步（7）資源源共享與與內(nèi)部客客戶服務(wù)務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)構(gòu)成績效效完成的的支撐體體系（8）績效效評價有有客觀的的依據(jù)與與工具，促促進員工工不斷提提高（9）營造造良好組組織氣氛氛，充分分發(fā)掘個個人潛力力，獲得得超常工工作績效效2.3.22 解聘聘末位位淘汰法法華為”的競競爭機制制保保持100%115%的的人才流流動率 “華為”堅堅持干部部末位淘淘汰制度度，建立立良性的的新陳代代謝機制制，堅持持引進一一批批優(yōu)優(yōu)秀員工工，形成成源源不不斷的干干部后備備資源；開放中中高層崗崗位，引引進具

35、有有國際化化運作經(jīng)經(jīng)驗的高高級人才才，加快快干部隊隊伍國際際化進程程。因此，目前前華為面面對的是是一個競競爭愈加加激烈、變變化更加加復(fù)雜的的外部環(huán)環(huán)境，這這意味著著公司的的創(chuàng)新活活動處于于高度的的壓力之之下，強強度高，工工作艱苦苦。員工工只有在在高度激激勵的狀狀態(tài)之下下，才能能有效地地應(yīng)付這這種超強強的工作作要求，這這就是企企業(yè)一般般的短期期激勵。而而要使員員工能夠夠持續(xù)保保持工作作熱情、創(chuàng)創(chuàng)新欲望望。有強強烈進取取心、思思想保持持活躍，企企業(yè)才能能保持競競爭力，持持續(xù)成長長，這需需要員工工受到長長期的激激勵。華華為有效效的激勵勵機制，使使華為能能夠吸引引和留住住一大批批優(yōu)秀的的技術(shù)、市市場、

36、管管理人員員，通過過人才壟壟斷和鍛鍛造，造造就了華華為當(dāng)今今的人才才優(yōu)勢。華華為作為為高技術(shù)術(shù)企業(yè)，知知識性員員工占多多數(shù)，其其員工的的激勵不不能再停停留在生生存和物物質(zhì)利益益的階段段，而要要更加關(guān)關(guān)注員工工受到尊尊重、自自我實現(xiàn)現(xiàn)等高層層次的精精神需要要。華為為通過氛氛圍的營營造，充充分釋放放人的潛潛能，使使人處于于高度激激勵的狀狀態(tài)之下下。在華華為公司司里，員員工855以上上擁有較較高的學(xué)學(xué)歷或職職稱，是是知識型型的員工工。華為為公司不不斷追求求和探索索針對知知識型員員工采取取合適的的激勵措措施，取取得了許許多華為為特色的的成果，成成為華為為公司能能實現(xiàn)高高效創(chuàng)新新的秘訣訣之一。獨獨特的激

37、激勵機制制，讓華華為人一一直引以以自豪。華華為精神神激勵和和高工資資、員工工持股的的物質(zhì)激激勵使華華為不僅僅吸引了了一大批批優(yōu)秀的的技術(shù)、管管理、市市場人才才，也給給華為帶帶來了飛飛速的發(fā)發(fā)展。也也正是華華為有效效的人激激勵機制制，人才才大量的的聚集，使使華為國國際化之之路更加加穩(wěn)健。第三篇 三家公公司激勵勵機制的的相同與與不同不同之處：任何一家公公司的CCEO都都知道激激勵機制制對于一一個組織織、一個個公司的的重要性性，都運運用物質(zhì)質(zhì)的、精精神的等等一系列列激勵方方法去激激勵自己己的員工工。但是他們的的運用激激勵機制制的不同同之處表表現(xiàn)在以以下的幾幾個方面面：如何吸引優(yōu)優(yōu)秀的人人才到企企業(yè)來

38、？華為：“三三高”企業(yè)：高效率率、高壓壓力、高高工資。且提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)。工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實行按勞分配與按資分相結(jié)合的分配方式。Ciscoo：在收收購一個個公司以以后其對對員工的的激勵能能夠發(fā)揮揮到最大大水平。保保證續(xù)留留率。西門子：挑挑戰(zhàn)性工工作與工工作輪換換，優(yōu)秀秀的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)環(huán)境。興趣激勵-工作本身帶來的激勵，以及每年對全體員工進行一次員工發(fā)展評估。西門子根據(jù)員工對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機會為他們實現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。如何開發(fā)員員工的潛潛能，促促進在職職員工充充分的發(fā)發(fā)揮其才才能和智智慧，即：如何留留住優(yōu)秀秀人才華為：建立立以自由由雇傭為為基礎(chǔ)的的人力資資源管理理體系，不不搞終身身雇傭制制。在職培培訓(xùn)與脫脫產(chǎn)培訓(xùn)訓(xùn)相結(jié)合合，自我我開發(fā)與與教育開開發(fā)相結(jié)結(jié)合的開開發(fā)方式式，允許和和鼓勵員員工更換換工作崗崗位，實實現(xiàn)內(nèi)部部競爭與與選擇，促促進人才才的有效效配置，激激活員工工，最大大限度地地發(fā)現(xiàn)和和開發(fā)員員工潛能能。“平競爭爭，不唯唯學(xué)歷，注注重實際際才干”與“知識資資本化、知知識