試談哈藥集團(tuán)的營銷策略

1、36/36營銷治理課題報(bào)告哈藥集團(tuán)的營銷策略班 級：清華大學(xué)MBA2000P2班 11組指導(dǎo)教師：胡佐浩執(zhí) 筆 人：客宇新（009193）同組成員：楊 勇（009208） 徐 斌（009209） 李家興（009210） 嚴(yán)政權(quán)（009211）時(shí) 間：2001年5月哈藥集團(tuán)的營銷策略一、關(guān)于哈藥集團(tuán)（一）、公司簡介哈藥集團(tuán)是集科、工、貿(mào)為一體的大型骨干企業(yè),全國最大的中西合璧，工商一體化綜合性醫(yī)藥企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)擁有一個(gè)控股上市公司、12個(gè)全資子公司，職工總數(shù)為2.01萬人，共生產(chǎn)西藥及中藥制劑、西藥原料、中藥粉針、生物工程藥品等6大系列、20多種劑型、1,000多個(gè)品種，其中主導(dǎo)產(chǎn)品頭孢噻肟鈉、頭

2、孢唑啉鈉、雙黃連粉針等產(chǎn)銷量均居全國第1位，青霉素鈉原粉及粉針產(chǎn)銷量居全國第二位。集團(tuán)控股的哈藥集團(tuán)股份有限公司是黑龍江省和全國醫(yī)藥行業(yè)首家股票上市公司，并于1996年被國家批準(zhǔn)為第四批境外上市預(yù)選企業(yè)。集團(tuán)1996年被定為全國512家重點(diǎn)聯(lián)系的企業(yè)之一，1997年被國家正式列為120戶大型企業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)單位，2000年被黑龍江省認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)龍頭。 集團(tuán)組建以來，遵循改革進(jìn)展的思路，堅(jiān)持“三改一加強(qiáng)”的方針，積極推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，努力完善集團(tuán)化和股份制改造，在醫(yī)藥市場形勢極為嚴(yán)峻的條件下實(shí)現(xiàn)了滾動式進(jìn)展。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，集團(tuán)在“精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)，收攏五指，形成拳頭，調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，

3、進(jìn)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)”總的改革方針指引下，從技術(shù)改造入手，致力于技術(shù)裝備水平、產(chǎn)品檔次、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)與市場需求相對接，提高企業(yè)整體實(shí)力。為此，集團(tuán)堅(jiān)持高起點(diǎn)和合理布局的原則，對企業(yè)實(shí)施了大規(guī)模的技術(shù)改造。自“七五”末期以來，按國際標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施“六大基地”的改造和建設(shè)，并重點(diǎn)推進(jìn)哈藥集團(tuán)制藥總廠、制藥三廠、中藥二廠和技術(shù)中心改造的步伐，使主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)條件和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，達(dá)到或接近國際先進(jìn)水平。通過引進(jìn)和開發(fā)，集團(tuán)掌握了抗生素三大母核(6APA、7ACA、7ADCA)及其下游衍生產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)，并具備了年產(chǎn)西藥粉針21億支、中藥粉針6,000萬支、水針1.4億支、片劑110億片、膠囊15億粒的生產(chǎn)能力，在

4、國內(nèi)同行業(yè)中具有明顯的規(guī)模優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。為適應(yīng)市場需求，放大經(jīng)營能力，我集團(tuán)在國內(nèi)形成了獨(dú)具特色的經(jīng)營優(yōu)勢。集團(tuán)明確提出要使“經(jīng)營能力大于生產(chǎn)能力”的思想。首先是建立強(qiáng)大的市場營銷隊(duì)伍，目前集團(tuán)各企業(yè)營銷人員已占職員總數(shù)的10以上，營銷人員中具有大專以上學(xué)歷的科技人員比例達(dá)到總數(shù)的50以上，全面推進(jìn)了高智商和科技營銷。目前已在全國29個(gè)省、市布點(diǎn)100余個(gè)，形成覆蓋廣、功能強(qiáng)的營銷網(wǎng)絡(luò)。 1999年工業(yè)總產(chǎn)值完成43.6億元、主營業(yè)務(wù)利潤16.7億元，凈利潤1.46億，同比分不增長48.8%、47、41。2000年哈藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值65億元、利稅32億元,凈利潤2.28億，同比分不增長49.1

5、%、91.6、56.2。追求卓越，不斷創(chuàng)新，仰頭邁向充滿希望的新世紀(jì)。 哈 藥 集 團(tuán) 有 限 公 司（二）、組織結(jié)構(gòu) 哈 藥 集 團(tuán) 有 限 公 司哈藥總廠阿城分廠財(cái) 務(wù) 管 理 部 人 事 教 育 部黑龍江省巴彥橡膠有限公司哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司哈爾濱千手佛實(shí)業(yè)總公司哈爾濱市經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司哈爾濱金太陽實(shí)業(yè)進(jìn)展公司哈爾濱醫(yī)藥供銷有限責(zé)任公司哈爾濱亞興工程實(shí)業(yè)有限公司哈爾濱市經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司哈爾濱中藥三廠哈爾濱中藥一廠哈爾濱健爾制藥廠哈爾濱制藥五廠哈藥集團(tuán)技術(shù)中心哈藥股份有限公司藥材分公 司 哈藥股份有限公司醫(yī)藥商業(yè)分公 司 哈藥集團(tuán)制藥總廠制劑廠哈藥集團(tuán)北方制藥廠哈藥集團(tuán)中藥二廠哈藥集團(tuán)制藥六廠哈

6、藥集團(tuán)制藥四廠哈藥集團(tuán)世一堂制藥廠哈藥集團(tuán)制藥三廠哈藥集團(tuán)制藥總廠松散型企業(yè)共聯(lián)公司審 計(jì) 部多種經(jīng)營辦公室 紀(jì)委、監(jiān)察委 全 資 子 公 司 哈藥集團(tuán)股份有限公司國 外 業(yè) 務(wù) 部勞 動 安 全 部企 業(yè) 管 理 部科 技 開 發(fā) 部市 場 開 發(fā) 部資本運(yùn)營證券部規(guī) 劃 發(fā) 展 部 辦 公 室 宣 傳 部 組 織 部 工 會 團(tuán) 委三 總 師副總經(jīng)理總 經(jīng) 理監(jiān) 事 會董 事 會黨 委哈藥總廠阿城分廠財(cái) 務(wù) 管 理 部 人 事 教 育 部黑龍江省巴彥橡膠有限公司哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司哈爾濱千手佛實(shí)業(yè)總公司哈爾濱市經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司哈爾濱金太陽實(shí)業(yè)進(jìn)展公司哈爾濱醫(yī)藥供銷有限責(zé)任公司哈爾濱亞興工程實(shí)

7、業(yè)有限公司哈爾濱市經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司哈爾濱中藥三廠哈爾濱中藥一廠哈爾濱健爾制藥廠哈爾濱制藥五廠哈藥集團(tuán)技術(shù)中心哈藥股份有限公司藥材分公 司 哈藥股份有限公司醫(yī)藥商業(yè)分公 司 哈藥集團(tuán)制藥總廠制劑廠哈藥集團(tuán)北方制藥廠哈藥集團(tuán)中藥二廠哈藥集團(tuán)制藥六廠哈藥集團(tuán)制藥四廠哈藥集團(tuán)世一堂制藥廠哈藥集團(tuán)制藥三廠哈藥集團(tuán)制藥總廠松散型企業(yè)共聯(lián)公司審 計(jì) 部多種經(jīng)營辦公室 紀(jì)委、監(jiān)察委 全 資 子 公 司 哈藥集團(tuán)股份有限公司國 外 業(yè) 務(wù) 部勞 動 安 全 部企 業(yè) 管 理 部科 技 開 發(fā) 部市 場 開 發(fā) 部資本運(yùn)營證券部規(guī) 劃 發(fā) 展 部 辦 公 室 宣 傳 部 組 織 部 工 會 團(tuán) 委三 總 師副總經(jīng)理總

8、 經(jīng) 理監(jiān) 事 會董 事 會黨 委（三）、經(jīng)營狀況哈藥集團(tuán)2000年實(shí)現(xiàn)銷售收入64億元，居全國醫(yī)藥行業(yè)第一位。從公司的經(jīng)營狀況看，目前的主打產(chǎn)品沒有技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢，公司取得如此好的銷售業(yè)績，要緊在于公司的營銷能力和市場策略的成功。分析公司的經(jīng)營特點(diǎn)，在以后23年內(nèi)能保持較好的業(yè)績增長。公司占主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤10以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴(yán)迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及公司其他單個(gè)產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品，盡管市場容量大，但產(chǎn)品技術(shù)要求不高，生產(chǎn)廠家眾多，市場競爭激烈。公司能在補(bǔ)鈣、補(bǔ)血產(chǎn)品市場脫潁而出，是因?yàn)楣疽勒辗翘幏剿幒捅＝∑肥袌龅奶攸c(diǎn)，采納了密集廣告的營銷策略，在

9、市場上樹立了哈藥集團(tuán)幾個(gè)大產(chǎn)品的品牌。而且從公司的財(cái)務(wù)報(bào)表看，公司在銷售大幅上升的同時(shí)，回款操縱也做得比較好，公司2000年的主營收入同比增長44，而應(yīng)收賬款同比增長21，其他應(yīng)收賬款還略有下降。講明公司具有強(qiáng)大的營銷能力。盡管公司的營銷策略和市場開拓都專門優(yōu)秀，但對公司來講，也存在一些不足，首先是公司的營銷要緊以廣告開拓市場，廣告費(fèi)用一直居高不下，而國家出臺的關(guān)于廣告費(fèi)用不超過營業(yè)收入2的部分才能抵扣應(yīng)納稅款的規(guī)定， 對哈藥集團(tuán)的利潤將產(chǎn)生較大阻礙，并將改變公司的營銷策略。另外公司的產(chǎn)品差不多差不多上大路貨，由于此類產(chǎn)品的生命周期都比較短，因此公司需要不斷有新產(chǎn)品的推出，但看公司最近配股募集

10、資金項(xiàng)目，依舊一般性的產(chǎn)品，在強(qiáng)大的營銷能力支持下，公司能保持一定的業(yè)績增長，但對營銷的過分依靠，使公司的長期進(jìn)展存在較大的不確定性。同時(shí)缺乏高科技含量的新產(chǎn)品，也使公司的核心競爭力下降，在長期市場競爭中處于不利地位。（四）、報(bào)表（經(jīng)營狀況及財(cái)務(wù)狀況）單位：萬元 指 標(biāo) 項(xiàng) 目2000年1999年增長比例(%)總資產(chǎn)444，940.00441,468.140.79主營業(yè)務(wù)收入644，445.84448，697.4043.63主營業(yè)務(wù)利潤321,218.19167,457.8291.82凈利潤22,806.3414,557.5156.66長期負(fù)債22,062.303,274.96-32.73股東

11、權(quán)益161,416.17143,996.2012.10營業(yè)費(fèi)用(要緊為廣告)138,889.0028,875.05381.1每股收益（元）攤薄0.510.3164.62 加權(quán)0.510.3259.38每股凈資產(chǎn)（元） 3.583.1912.22二、哈藥的營銷策略（一）、我國醫(yī)藥行業(yè)的市場狀況分析我國醫(yī)藥市場的競爭差不多由原來的單一企業(yè)及單一產(chǎn)品的竟?fàn)?，向區(qū)域化、集團(tuán)化的企業(yè)綜合實(shí)力方面的競爭演變，各地紛紛組建了工商一體化的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)，如哈藥集團(tuán)、華北制藥、上海藥業(yè)、全興股份等。同時(shí)藥品市場的價(jià)格波動較大，隨著入關(guān)的臨近，國外制藥企業(yè)進(jìn)駐國內(nèi)，對國內(nèi)制藥企業(yè)帶來較大沖擊，使國內(nèi)醫(yī)藥市場的國

12、際化競爭日趨激烈。1競爭局面白日化目前醫(yī)藥市場從整體情況看，不管是生產(chǎn)環(huán)節(jié)依舊流通領(lǐng)域，其競爭局面都日趨激烈并呈白熱化狀態(tài)。另外，藥品流通領(lǐng)域的混亂也在一定程度上刺激了藥品價(jià)格的浮腫。因此，國家必須發(fā)揮政策導(dǎo)向作用來平衡生產(chǎn)企業(yè)、流通領(lǐng)域及消費(fèi)者之間的供求矛盾。2000年國家先后三次下調(diào)藥品零售價(jià)格，并對非國管藥品從2001年起進(jìn)行市場定價(jià)的原則。此次藥品降價(jià)的幅度平均在10%以上，藥品零售價(jià)格的調(diào)整，必定導(dǎo)致經(jīng)銷商在利益驅(qū)動下盡可能把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給制造商，因此給醫(yī)藥企業(yè)帶來了巨大的沖擊，醫(yī)藥企業(yè)必須采取措施以應(yīng)對挑戰(zhàn)，努力做好兩方面的預(yù)備工作：一是全面加強(qiáng)成本核算和物資采購比價(jià)治理，盡量降低生產(chǎn)

13、成本；二是接著擴(kuò)大市場份額，力爭以規(guī)模經(jīng)營把降價(jià)對生產(chǎn)經(jīng)營造成的風(fēng)險(xiǎn)化解到最小范圍。而為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大市場份額，各醫(yī)藥企業(yè)都普遍采納了密集廣告的營銷策略，用最短的時(shí)刻在市場上迅速增加產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。另外全國醫(yī)藥商品零售額的比重已由過去的5%提高到15%以上，少數(shù)地區(qū)已上升到20%至30%?？赡苓@種勢頭隨著醫(yī)療制度的改革和非處方藥制度的實(shí)行還將會進(jìn)一步擴(kuò)大。OTC市場是品牌消費(fèi)，人們在脫離了大夫的直接指導(dǎo)，查找OTC藥品時(shí)，想要的是能給健康以承諾的產(chǎn)品。對消費(fèi)者來講，與知名度高的企業(yè)做買賣時(shí)，不必去做咨詢調(diào)查，買名牌，大可放心使用。利用品牌來占據(jù)OTC市場，將是醫(yī)藥企業(yè)的重要手段。因此今年

14、的央視廣告招標(biāo)，醫(yī)療保健品企業(yè)就出盡風(fēng)頭，其中最引人注目的確實(shí)是“哈藥現(xiàn)象”，本文將在以后的章節(jié)中作重點(diǎn)介紹。2WTO的挑戰(zhàn)中國制藥業(yè)普遍面臨著來自世界范圍內(nèi)的市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，如哈藥集團(tuán)、華北制藥、上海藥業(yè)等企業(yè)的產(chǎn)品大部分是西藥產(chǎn)品，而其中99%的西藥產(chǎn)品差不多上仿制藥，也確實(shí)是講，一旦加入WTO，則要向外國擁有藥品專利權(quán)的廠商交納許可費(fèi)，數(shù)目不菲。一般藥品的專利愛護(hù)期是10年，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)通行的做法是選擇一些立即超過專利愛護(hù)期、又有市場前景的西藥，加大研發(fā)力度(屬于三、四類新藥開發(fā))，一旦超過愛護(hù)期，搶在第一時(shí)刻內(nèi)，向有關(guān)部門申請專利愛護(hù)，如此，即可擁有世界范圍內(nèi)的藥品知識產(chǎn)權(quán)。盡管這種急

15、功近利的做法在市場上取得了成功，但產(chǎn)品創(chuàng)新方面，大多限于在三、四類新藥（開發(fā)同一產(chǎn)品的多種劑型）的開發(fā)上做文章，雖適應(yīng)了市場，但西藥競爭力最終來源于開發(fā)一類新藥能力方面，關(guān)于中國所有生產(chǎn)西藥的企業(yè)來講，一組數(shù)據(jù)傳達(dá)了在開發(fā)上的難度：從國際上看，開發(fā)一類新藥的周期是10年左右，需要持續(xù)投資20億人民幣以上，而一種藥品從開發(fā)到成熟期為20年，前10年開發(fā)，然后還得投入營銷費(fèi)用等，顯然這對國內(nèi)哈藥集團(tuán)、華北制藥如此的大型醫(yī)藥企業(yè)來講都不具備條件，更不用講其它中小型企業(yè)了。應(yīng)對WTO的挑戰(zhàn)，要求我國醫(yī)藥企業(yè)加快市場創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐。（二）、哈藥的密集廣告營銷策略1哈藥的法寶密集廣告策略2000年的

16、市場炒作明星無疑是哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)。一年中，哈藥集團(tuán)砸出12億廣告費(fèi)，并以此拉動起60多億元的銷售收入。盡管與銷售額增幅不成比例的利潤引來諸多質(zhì)疑，但“哈藥”的名字終于在狂轟爛炸和議論紛紛之后被人們記住。 哈藥集團(tuán)2000年實(shí)現(xiàn)銷售收入64億元，居全國醫(yī)藥行業(yè)第一位。從公司的經(jīng)營狀況看，目前的主打產(chǎn)品沒有技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢，公司取得如此好的銷售業(yè)績，要緊在于公司的營銷能力和市場策略的成功。密集廣告的營銷策略，使哈藥名副事實(shí)上成為繼孔府宴、秦池、愛多之后的第四代“標(biāo)王”， 據(jù)一家媒體監(jiān)測機(jī)構(gòu)的跟蹤調(diào)查，2000年哈藥廣告播放費(fèi)達(dá)12億元，占銷售額的20%之多，這還不算制作費(fèi)和明星出場費(fèi)。同時(shí)，營業(yè)

17、費(fèi)用和治理費(fèi)用同比增長381.1%及179.9%，增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售額（44%）及利潤（56.6%）。圈外人明白“哈藥”，大差不多上因?yàn)榻甑膹V告中大量出現(xiàn)那個(gè)名字。而一家知名制藥企業(yè)的人士講，三年前哈藥集團(tuán)就開始大量的廣告投放，廣告投入每年大概以3倍的速度增長，有的產(chǎn)品差不多做到客戶預(yù)付款，企業(yè)從中嘗到了專門多甜頭。據(jù)了解，當(dāng)初三九胃泰打市場也是靠幾輪廣告轟炸才被市場同意的，哈藥走的也是這條道路。以哈藥集團(tuán)下屬的哈爾濱制藥三廠為例，該廠1996年沒有廣告投入，當(dāng)年銷售虧損；1997年投放1000萬元，銷售額達(dá)到1億元；1998年投放2000萬廣告，銷售額達(dá)到2.2億元，到了1999年廣告投

18、放到2億元，銷售額高達(dá)8.6億元。哈藥的成功與廣告有著不解之緣，從哈藥六廠的成功可略見一斑。90年代哈藥六廠依舊一個(gè)虧損大戶，當(dāng)時(shí)的廠長汪兆金從銀行貸款100萬元，用80萬做了廣告。廠里人嚇壞了，那時(shí)候人們還沒有廣告概念，80萬出去了，又不像買固定資產(chǎn)，什么都沒見著呀。記得第一個(gè)廣告為了省鈔票，是在汪兆金家里拍的，總共花了3000塊鈔票，給了兩位哈爾濱話劇團(tuán)的演員一人100元。結(jié)果當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)銷售收入1000萬元。哈藥六廠是廣告的地道受益者，同一地區(qū)的同一種產(chǎn)品，不的廠賣19元還賣不出去，哈藥六廠賣25元還缺貨斷檔。到1996年，汪兆金差不多上把家底墊實(shí)了，據(jù)傳聞哈藥六廠即使當(dāng)時(shí)停產(chǎn)，所有職員5

19、0年的工資都不用愁，還有哈藥六的開戶行行長每年都請汪兆金吃飯，因?yàn)樗麄兊拇婵钫荚撔写婵畹?2。1997年開始，哈藥六開始把廣告向全國各有線臺、上星臺鋪開，直至今年，終于出了個(gè)“哈藥六廠現(xiàn)象”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，只要打開電視，轉(zhuǎn)動頻道，5分鐘之內(nèi)，準(zhǔn)會有哈藥六廠的產(chǎn)品廣告，“蓋中蓋”、“瀉痢?！钡鹊人奈鍌€(gè)產(chǎn)品充斥著人們的視聽?！吧w中蓋”從去年6月慢慢地增加投放的次數(shù)，現(xiàn)在平均有60%的人看過20次以上的頻率，有大約40%的人每天都看到。像可口可樂和寶潔的廣告投放，差不多上買下固定的廣告時(shí)段。但“哈藥六”則是制造了一種新方法，先與電視臺談好一個(gè)總體價(jià)格，譬如一年是1000萬，然而什么時(shí)刻播放企業(yè)不管，因此電

20、視臺只要有時(shí)刻就往里插播廣告。有人認(rèn)為它差不多制造了一種新的廣告模式，其特征確實(shí)是巨額投入，大面積轟炸，明星助陣，強(qiáng)行灌輸，同時(shí)不計(jì)成本。大密度投放的結(jié)果是現(xiàn)在幾乎沒有人不明白“哈藥六”的“蓋中蓋”那個(gè)品牌，造就了“哈藥六”一年20多億的銷售收入，穩(wěn)固地成為哈藥集團(tuán)的龍頭老大。由于采納了密集廣告的營銷策略，在市場上樹立了哈藥集團(tuán)幾個(gè)大產(chǎn)品的品牌。其中占公司主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤10以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴(yán)迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及11個(gè)單個(gè)產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品。而且從公司的財(cái)務(wù)報(bào)表看，公司在銷售大幅上升的同時(shí)，回款操縱也做得比較好，公司2000年的主營收入同比增長44，而

21、應(yīng)收賬款同比增長21，其他應(yīng)收賬款還略有下降。講明公司具有強(qiáng)大的營銷能力。2分析哈藥密集廣告策略成功的緣故，要緊有以下幾個(gè)方面：醫(yī)藥行業(yè)的專門性決定了密集廣告策略的成功不同行業(yè)情況不同，有的行業(yè)如鋼鐵、石油等生產(chǎn)資料行業(yè)產(chǎn)品周期長，廣告投放比例就小，它甚至用不著做廣告。而醫(yī)藥保健、妝品、服裝等生活消費(fèi)品行業(yè)品種多，產(chǎn)品周期短，對醫(yī)藥行業(yè)國家鼓舞進(jìn)展非處方藥，也許不到一年又出新產(chǎn)品，不打廣告誰明白，專門可能是產(chǎn)品周期差不多結(jié)束，企業(yè)還沒有見到效益。這些行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品周期短，通過廣告能迅速樹立品牌形象，擴(kuò)大市場份額和銷售，充分發(fā)揮產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢和企業(yè)的品牌優(yōu)勢。中國市場的整體發(fā)育水平低下及較大

22、的地區(qū)差異性消費(fèi)者對強(qiáng)行灌輸式廣告的容忍程度還比較高。在一定的限度內(nèi)，企業(yè)所得到的品牌效應(yīng)和收益與在廣告方面的投入是成比例的，中國所特有的“標(biāo)王”現(xiàn)象就講明了那個(gè)問題。同時(shí)醫(yī)藥產(chǎn)品同家電產(chǎn)品或者是酒類產(chǎn)品的消費(fèi)市場和消費(fèi)適應(yīng)不同，消費(fèi)者在購買保健品和非處方藥時(shí)，特不注重企業(yè)的聲譽(yù)，他們更情愿購買具有社會認(rèn)同感的產(chǎn)品。哈藥在廣告策略有充裕的自有資金作支持哈藥在廣告策略上與秦池、愛多走的路不是完全相同的。需要指出的是，秦池、愛多打廣告用的是借款和供應(yīng)鏈的資金，一旦銷售跟不上，資金鏈出現(xiàn)問題，加上媒體的曝光，企業(yè)信用的貶值又加劇了資金危機(jī)，而哈藥有比較充裕的自有資金來打廣告。從1999年年報(bào)能夠看出

23、，哈藥集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度相當(dāng)穩(wěn)健，甚至能夠講是保守，以廣告費(fèi)用為例，公司1999年共支付廣告費(fèi)6.19億元，全部作為當(dāng)年支出進(jìn)行消化。公司不僅未采納分年度攤銷的財(cái)務(wù)處理方法，甚至還預(yù)付2000年廣告費(fèi)達(dá)6725萬元。業(yè)內(nèi)人士分析，哈藥有相對充裕的現(xiàn)金來支出廣告費(fèi)用而可不能危及其供應(yīng)鏈和產(chǎn)品鏈。（三）、專門的治理模式和企業(yè)治理者的英明決策哈藥集團(tuán)的總經(jīng)理劉存周講過：“我們明白自己是一個(gè)特不專門的企業(yè)，走的是一條特不專門的路，目前遇到的問題是高速進(jìn)展中的問題，我們也在反思哈藥到底成功在哪兒。”哈藥的專門性何在呢？哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司成立于1989年，和專門多醫(yī)藥行業(yè)上市公司一樣，是在原哈爾濱市醫(yī)

24、藥治理局所屬的31個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)上組建而成。1998年哈藥集團(tuán)提出將集團(tuán)內(nèi)企業(yè)注入上市公司，全面鋪開以提高優(yōu)勢產(chǎn)品規(guī)模，1999年銷售大幅增長。2000年2月哈醫(yī)藥更名為哈藥集團(tuán)。這三年，哈藥集團(tuán)差不多將90%的下屬企業(yè)并入上市公司，這使哈藥集團(tuán)的產(chǎn)品種類和生產(chǎn)品種得以擴(kuò)展。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)中單品銷售過億的并不多，而哈藥集團(tuán)的嚴(yán)迪、蓋中蓋、葡萄糖酸鈣口服液、雙黃連粉針、益薩林等11個(gè)產(chǎn)品的銷售都超過億元，“哈藥模式”成為醫(yī)藥業(yè)經(jīng)營策略研究的一個(gè)主題。1997年，劉存周上任集團(tuán)總經(jīng)理，開始著手集團(tuán)內(nèi)部資源整合，他主張分權(quán)，通過授權(quán)的方式把經(jīng)營權(quán)全部下放，集團(tuán)只負(fù)責(zé)資本運(yùn)營和戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一種類似事業(yè)部

25、制的治理架構(gòu)。據(jù)了解，國有企業(yè)集團(tuán)通常將集團(tuán)總公司作為利潤中心和決策中心，而下屬企業(yè)只是成本中心，只管生產(chǎn)不管銷售。劉存周認(rèn)為這使下屬企業(yè)缺少積極性，哈藥沒有采納這種一刀切的做法，下屬企業(yè)有銷售權(quán)，集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)進(jìn)行整體核算，職能集中在資本和進(jìn)展戰(zhàn)略，包括對各廠的產(chǎn)品和市場調(diào)控。這種“治理”方式利于調(diào)動各廠的積極性。依舊以哈藥六為例?，F(xiàn)在的哈爾濱制藥六廠是1988年由哈藥六與藥七合并而成，哈藥七廠長汪兆金擔(dān)任合并后的新哈藥六舵主。直到1991年，該廠依舊一級法人企業(yè)，之后，哈爾濱醫(yī)藥治理局(簡稱藥局)將旗下31個(gè)工、商企業(yè)打包組建哈藥集團(tuán)股份有限公司(600664)，進(jìn)而1993年在滬上市，哈

26、藥六正在其中，并與其它企業(yè)一樣，成為哈藥集團(tuán)的分公司，二級法人，既是生產(chǎn)中心，又是利潤中心。哈藥集團(tuán)董事會秘書林本松認(rèn)為，集團(tuán)脫胎于行政治理機(jī)關(guān)，這就為企業(yè)擋住了行政干預(yù)，同時(shí)為融資方面提供后盾，政策放權(quán)使哈藥六市場決策權(quán)掌握了的大手筆廣告，差不多上企業(yè)自已操作的，集團(tuán)不干預(yù)。哈藥集團(tuán)特有的體制架構(gòu)為哈藥六提供了良好的環(huán)境，并促其迅即成勢，在此環(huán)境中，哈藥六迅速地完成了自身的原始積存?，F(xiàn)在，舊有體制架構(gòu)的負(fù)面作用開始顯現(xiàn)：非“獨(dú)立法人”的企業(yè)性質(zhì)，成為現(xiàn)實(shí)的制度障礙，因?yàn)檫@使企業(yè)沒有資本運(yùn)作的功能，從防范風(fēng)險(xiǎn)角度講，它束縛企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，不能有效分散經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)，從進(jìn)展角度看，只能進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部

27、整合，社會范圍內(nèi)的優(yōu)化資源配置功能無從實(shí)現(xiàn)。哈藥六的有關(guān)人士認(rèn)為，這實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)長久持續(xù)進(jìn)展的制度平臺的缺位，企業(yè)火箭般向上跑，銷售額上了新平臺，體制平臺跟不上，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)就會累積加大。對此，總經(jīng)理劉存周提出，新世紀(jì)的第一件事確實(shí)是將產(chǎn)權(quán)多元化，他講“哈藥集團(tuán)最終將成為控股公司，與哈藥六成為母公司與子公司的關(guān)系，而非分公司?！?。然而，礙于藥六的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理，集團(tuán)最終首先選擇了哈藥三廠(2000年銷售收入14個(gè)億左右)做體制先鋒，著手進(jìn)行公司改制，即組建有限責(zé)任公司，向股份制過渡，以汲取外部資本加入。按照哈藥集團(tuán)總經(jīng)理劉存周的打算，哈藥差不多能夠向全國“最大”的目標(biāo)沖擊，而更長遠(yuǎn)的打算是在以

28、后的5年中進(jìn)入世界醫(yī)藥企業(yè)50強(qiáng)。三、哈藥營銷策略的反思盡管哈藥的營銷策略和市場開拓都專門優(yōu)秀，但對公司來講，也存在一些不足，首先是公司的營銷要緊以廣告開拓市場，廣告費(fèi)用一直居高不下，容易引起同行業(yè)之間的惡性廣告競爭，另外公司的產(chǎn)品差不多差不多上大路貨，由于此類產(chǎn)品的生命周期都比較短，因此公司需要不斷有新產(chǎn)品的推出，但看公司最近配股募集資金項(xiàng)目，依舊一般性的產(chǎn)品，在強(qiáng)大的營銷能力支持下，公司能保持一定的業(yè)績增長，但對營銷的過分依靠，使公司的長期進(jìn)展存在較大的不確定性。同時(shí)缺乏高科技含量的新產(chǎn)品，也使公司的核心競爭力下降，在長期市場競爭中處于不利地位。（一）、廣告打拼市場，能走多遠(yuǎn)？從目前的反映

29、來看，消費(fèi)者差不多有些厭煩蓋中蓋廣告，其廣告已趨于飽和，廣告彈性專門小?！俺梢矎V告，敗也廣告”，此話對哈藥來講不為過，密集廣告策略現(xiàn)在已到極限，去年的“蓋中蓋”風(fēng)波便可略見一斑，今后一兩年的銷售還能夠靠廣告來打，三五年以后呢？而且，在以往的廣告歷史中，秦池、愛多等標(biāo)王的失敗告訴我們，廣告并不是制勝法寶。有些人還擔(dān)心哈藥會成為另一個(gè)“廈新電子”，1999年該公司還被評為“上市公司50強(qiáng)”，2000年中報(bào)就發(fā)出了預(yù)虧警告。該公司1998年的業(yè)績由于廣告費(fèi)用攤銷而備受爭議，而1998年、1999年的事實(shí)證明當(dāng)時(shí)的做法是錯(cuò)誤的，就像愛多、秦池一樣，靠突擊巨資宣傳來建立品牌無形資產(chǎn)是無效的，這應(yīng)該是一個(gè)

30、長期的過程。廣告等對外傳播手段較注重即時(shí)性的效果，在一定時(shí)刻內(nèi)能夠迅速提高或產(chǎn)品的知名度，而要長期見效，則要不斷投入。另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)來自消費(fèi)者的認(rèn)可程度，目前蓋中蓋銷量排名躍居第一，假如效果不明顯，或者不如其他產(chǎn)品質(zhì)量好，就不可能得到消費(fèi)者的長期認(rèn)可。（二）、名氣并不代表“品牌”1靠廣告的轟動效應(yīng)造就哈藥的知名度，能否再將知名度轉(zhuǎn)化為忠誠度蓋中蓋和哈藥有的是知名度，然而品牌阻礙力到底有多大卻專門難評講。名氣并不代表“品牌”，這盡管是一個(gè)簡單的道理，然而企業(yè)在市場運(yùn)作中大概適應(yīng)把制造名氣和締造品牌等同起來。盡管每一個(gè)品牌背后都有一個(gè)成功的企業(yè)、產(chǎn)品，但并非每一個(gè)成功的企業(yè)、產(chǎn)品背后都有一個(gè)品牌。綜觀

31、全球的成功企業(yè)，許多企業(yè)同時(shí)也是一個(gè)品牌。阻礙品牌建立的因素，能夠是企業(yè)的職員，也能夠是企業(yè)的產(chǎn)品本身，因此，公司的名稱，標(biāo)志，企業(yè)的事物用品，環(huán)境及廣告，公關(guān)等俱是不可或缺的要素。企業(yè)建立有效的品牌識不系統(tǒng)，即是將這些要素整合后，使企業(yè)在對外傳播中取得事半功倍的效果。建立品牌，則需要企業(yè)持之以恒地透過上述的阻礙品牌建立的途徑，不斷去積存品牌資產(chǎn)，一旦建立之后，依靠良好的維護(hù)，品牌資產(chǎn)是不易被替代的。而作為廣告是品牌印象形成的一個(gè)途徑，品牌又是企業(yè)形象力競爭的要素之一。然而，企業(yè)并非依靠廣告或品牌而獨(dú)立生存，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，優(yōu)秀的人才，先進(jìn)的技術(shù)，健全的財(cái)務(wù)制度等這些所有，俱可阻礙企業(yè)的成敗。 企

32、業(yè)的競爭中，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化，銷售力的愈趨接近，將會步入形象力競爭的時(shí)期。拿鈣產(chǎn)品來講，巨能鈣、勁得鈣等各類鈣產(chǎn)品不管是銷售策略依舊廣告策略越來越接近，今后市場中銷售產(chǎn)品不再是決定的因素，銷售品牌則在其中顯得越來越重要，品牌建立對企業(yè)招募優(yōu)秀職員，吸引投資者，關(guān)心銷售等都功不可沒。沒有品牌忠誠度的企業(yè)只能是大眾情人，真正情愿與“她”建立情感關(guān)系的人無幾。認(rèn)識你不一定購買你。哈藥的廣告模式差不多上是“偽專家”(沒有一個(gè)真正知名醫(yī)藥專家)與大批影視演員的藥品功能推介。藥是一種科技含量比較高又特不嚴(yán)肅的產(chǎn)品，而演員式的專家與演員本身的職業(yè)特質(zhì)確實(shí)是“表演”，用如此的群體為自己的產(chǎn)品做廣告，知名度專門快

33、就有了，但消費(fèi)的完成最終要靠忠誠度的轉(zhuǎn)化。調(diào)查顯示，哈藥產(chǎn)品目前的知名度特不高，許多消費(fèi)者曾經(jīng)試吃。中國的人口太多，少數(shù)人的試吃就會制造出大的市場空間，因此哈藥集團(tuán)的驕績不足為奇。一個(gè)試吃就讓哈藥集團(tuán)取得了巨量的“試吃收成”，但與此同時(shí)，巨額的廣告投入沒有按照科學(xué)的方式投放，品牌資產(chǎn)卻在大量流失，真是一頭收獲一頭失，道是有情卻無情。 2既要宣傳品名，又要宣傳品牌迪斯尼公司的行政總裁曾經(jīng)講過，工商界中不管是誰，其全部以后都維系在他的品牌資產(chǎn)以及與之有關(guān)的一切上。哈藥集團(tuán)大量的廣告只是在賣藥，各產(chǎn)品品牌缺乏科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)與統(tǒng)一的整合，巨額的投入因?yàn)闆]有總的“品牌帳戶”而散落流失，這不能不講是品牌時(shí)代品

34、牌盲的悲劇。 哈藥集團(tuán)只是個(gè)地點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)類不的標(biāo)示，給人的感受是哈醫(yī)藥治理局，我們實(shí)在找不出哈藥的品牌名稱，同時(shí)看不清其品牌定位。陳舊得幾乎沒有設(shè)計(jì)的商標(biāo)，無紀(jì)律的用色與包裝等等，混亂的品牌要素?zé)o法讓我們看到品牌的靈魂。在哈藥集團(tuán)所屬的制藥三廠、制藥四廠、制藥六廠、世一堂藥廠中看你看不到絲毫的品牌整合痕跡，因此也看不到清晰的品牌結(jié)構(gòu)層次。品牌是企業(yè)生命軌跡的記錄，是所有各種“投資阻礙”的總虛擬帳戶，沒有品牌或者是品牌模糊的企業(yè)，確實(shí)是沒有總虛擬帳戶，消費(fèi)者對品牌的感受、認(rèn)識無處可放，資產(chǎn)自然會白白流失。 產(chǎn)品與品牌之間的阻礙是互動的，沒有品牌支撐的產(chǎn)品是永久最累的產(chǎn)品。有強(qiáng)勢品牌的企業(yè)在賣產(chǎn)品的

35、同時(shí)也在賣品牌的附加值。用蓋中蓋產(chǎn)品名稱在央視來做報(bào)時(shí)廣告是品牌時(shí)代最大的悲傷。假如哈藥集團(tuán)不盡快調(diào)整營銷策略，接著一味歡快地打產(chǎn)品廣告，資產(chǎn)將接著流失，同時(shí)哈藥集團(tuán)永久只會是一個(gè)簡單的制藥大工廠，是一個(gè)惋惜的“品牌殘疾人”。（三）、哈藥的核心競爭力何在？不看好哈藥的人要緊是認(rèn)為公司沒有領(lǐng)先的產(chǎn)品。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，哈藥集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)為化學(xué)藥品、中成藥、生物制藥和醫(yī)藥商業(yè)，但這些產(chǎn)品的含金量有多高呢？蓋中蓋屬于傳統(tǒng)產(chǎn)品，雙黃連在河南眾生的競爭下市場開始萎縮，盡管涉及生物制藥，但EPO、GM-CSF國內(nèi)有十幾家生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)干擾素的企業(yè)就更多了，哈藥的生物制藥產(chǎn)品在國內(nèi)企業(yè)中并不突出。哈藥集團(tuán)的產(chǎn)品

36、策略經(jīng)歷了從原料為主到以制劑為主的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在又提出實(shí)現(xiàn)從處方藥到非處方藥為主的轉(zhuǎn)變。哈藥差不多能夠通過產(chǎn)品二次開發(fā)、提高工藝、改進(jìn)包裝、廣告策劃等手段，將小產(chǎn)品做成大產(chǎn)品，同時(shí)積存了多年廣告策劃的經(jīng)驗(yàn)，但這種手法只適用于品牌初創(chuàng)時(shí)期，同時(shí)適用于各各行業(yè)，特不容易模仿，哈藥需要做的確實(shí)是回歸到醫(yī)藥行業(yè)本身的游戲規(guī)則中來以新藥取勝，以推出新藥獲得超額利潤。假如哈藥目前的市場策略取得成功，難免一些企業(yè)會跟進(jìn)，這可能會造成廣告上的惡性競爭，而非把有限的資金投入到研發(fā)上。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，三株衰落之后，保健品市場一直到1999年才反彈，哈藥大規(guī)模進(jìn)入保健品市場正趕上好時(shí)機(jī)。保健品市場的空間專門大，哈藥應(yīng)該利

37、用資金優(yōu)勢，加速推出新一代產(chǎn)品，樹立新的形象。四、應(yīng)對挑戰(zhàn)，哈藥實(shí)現(xiàn)新的騰飛（一）、2001年哈藥新的營銷策略哈藥總經(jīng)理劉存周的目標(biāo)是讓哈藥保持每年30的增長速度，2001年?duì)幦′N售額達(dá)到100億以上，在國內(nèi)醫(yī)藥板塊占據(jù)頭籌，并進(jìn)入世界醫(yī)藥行業(yè)50強(qiáng)。從哈藥的集團(tuán)整體進(jìn)展策略來看，今后仍會加大廣告宣傳力度鞏固戰(zhàn)果，然而，國家稅務(wù)總局明文將企業(yè)每年的廣告費(fèi)用限制在銷售額的2，以及處方藥不得在大眾媒體上刊登廣告等規(guī)定對意欲接著掀動營銷狂瀾的哈藥無疑是重?fù)簟Ｒ勒諊叶悇?wù)總局國稅發(fā)200084號企業(yè)所得稅稅前扣除方法的通知，自2000年底企業(yè)每年廣告投放金額超過銷售收入2%以上部分將不能據(jù)實(shí)扣除，超過

38、部分可無限期向以后納稅年度分?jǐn)偨Y(jié)轉(zhuǎn)。對非媒體的廣告性支出和業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)更是規(guī)定了不得超過千分之五的范圍。國家稅務(wù)總局負(fù)責(zé)人解釋講，這一政策出臺是為了防止企業(yè)犧牲國家的稅收利益，不計(jì)成本打廣告。目前，專門多企業(yè)的廣告投入比較過分，出現(xiàn)專門多不真實(shí)的夸張宣傳，引起社會的反感，2%是一個(gè)比較適當(dāng)?shù)慕缦蕖?jù)另一位官方人士講，那個(gè)政策也是為了堵住企業(yè)把各種費(fèi)用列入廣告費(fèi)用扣除，躲避國家稅收。84號文的出臺，對做廣告最火爆的三九醫(yī)藥和哈藥等企業(yè)沖擊巨大，尤其是對廣告投放占銷售收入的比例達(dá)到25%哈藥集團(tuán)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，哈藥鈣中鈣的廣告在中央臺停播后，公司每月流水比正常打廣告月份少了8000萬元。企業(yè)不做廣告不可能

39、，政策出臺后，由于大量廣告費(fèi)用不能攤銷入費(fèi)用，企業(yè)會調(diào)整廣告策略，查找新的廣告方法，減少廣告費(fèi)用，降低此項(xiàng)政策對公司經(jīng)營的阻礙。同時(shí)哈藥集團(tuán)依照以往廣告策略中的不足之處，從2001年起，對營銷廣告策略進(jìn)行了調(diào)整。1增加公益廣告的投放力度以哈藥六廠為例，從2001年1月1日開始，哈藥六廠在全國絕大多數(shù)省市級電視臺全天候(包括黃金時(shí)刻段)播出系列公益廣告，每月一個(gè)主題版本，全年共12個(gè)主題，每天播量25分鐘，公益廣告費(fèi)用約占全年廣告費(fèi)的一半，即公益廣告和商業(yè)廣告的比例約為1：1，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析可能至少有5億資金。主題健康明朗，符合時(shí)代進(jìn)展要求，尤其是與中國國情、民情吻合的主題，如親情、愛心、愛國、民族精神，也針對哈藥六廠企業(yè)的特點(diǎn)而制定的系列公益廣告主題。創(chuàng)意要求沖擊力強(qiáng)，能廣泛引起百姓共鳴，感人至深，甚至催人淚下，時(shí)刻長度為1分鐘，包括45秒、30秒、15秒。一向張揚(yáng)的哈藥六廠這一回卻轉(zhuǎn)入“地下行動”，搞起了