組織行為學(xué)12領(lǐng)導(dǎo)課件

1、第12章 領(lǐng)導(dǎo)我更害怕的是一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的100只羊，而不是一只羊領(lǐng)導(dǎo)的100只獅子 塔列朗第12章 領(lǐng)導(dǎo)我更害怕的是一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的100只羊，而不是學(xué)習(xí)目標(biāo)定義領(lǐng)導(dǎo)，并比較領(lǐng)導(dǎo)與管理概括領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的結(jié)論指出行為理論的核心成分和主要局限評價各種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論比較魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)定義誠信領(lǐng)導(dǎo)描述導(dǎo)師制對我們理解領(lǐng)導(dǎo)的作用列舉有效領(lǐng)導(dǎo)面臨的挑戰(zhàn)2領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)目標(biāo)定義領(lǐng)導(dǎo)，并比較領(lǐng)導(dǎo)與管理2領(lǐng)導(dǎo)1、什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和管理的差異：管理主要是應(yīng)對復(fù)雜性優(yōu)秀的管理者通過制定正式的計劃、設(shè)計嚴謹?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督該計劃的實施情況，實現(xiàn)秩序和一致性領(lǐng)導(dǎo)主要是應(yīng)對變化領(lǐng)導(dǎo)者通過提出未來愿景以確定前進方向，然后把該

2、愿景灌輸給其他人并鼓勵他們克服各種障礙，促使大家齊心協(xié)力實現(xiàn)該愿景3領(lǐng)導(dǎo)1、什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和管理的差異：3領(lǐng)導(dǎo)1、什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，影響一個群體實現(xiàn)愿景或目標(biāo)的能力這種影響的來源可能是正式的，來自在組織中擁有的管理職位；也可能是非正式的，來自組織的正式結(jié)構(gòu)之外群體的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過外部的正式任命產(chǎn)生，也可以從群體內(nèi)部自發(fā)產(chǎn)生4領(lǐng)導(dǎo)1、什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，影響一個群體實現(xiàn)愿景或目標(biāo)的能力4領(lǐng)導(dǎo)2、特質(zhì)理論5領(lǐng)導(dǎo)2、特質(zhì)理論5領(lǐng)導(dǎo)2、特質(zhì)理論6領(lǐng)導(dǎo)2、特質(zhì)理論6領(lǐng)導(dǎo)2、特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論強調(diào)的是個人品質(zhì)和特征圍繞大五人格對領(lǐng)導(dǎo)進行歸納和梳理外傾性是有效領(lǐng)導(dǎo)者的最重要特質(zhì)責(zé)任心和開放性與領(lǐng)導(dǎo)也呈強相關(guān)關(guān)系

3、總體來說，當(dāng)需要領(lǐng)導(dǎo)時，具有外傾性（喜歡與他人待在一起，并且能夠堅持己見）、責(zé)任心（有原則、信守承諾）和開放性（有創(chuàng)造力、隨機應(yīng)變）的領(lǐng)導(dǎo)者確實具有明顯的優(yōu)勢情緒智力是能夠預(yù)測有效領(lǐng)導(dǎo)的另一種特質(zhì)7領(lǐng)導(dǎo)2、特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論強調(diào)的是個人品質(zhì)和特征7領(lǐng)導(dǎo)3、行為理論俄亥俄州立大學(xué)通過研究，希望為領(lǐng)導(dǎo)者的行為確定獨立的維度研究者從最初收集的1000多個維度中總結(jié)成兩個維度，充分體現(xiàn)了員工們所描述的絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)行為結(jié)構(gòu)維度，指的是領(lǐng)導(dǎo)者為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而對自己與下屬的角色進行界定和建構(gòu)的程度，包括對工作、工作關(guān)系和目標(biāo)進行組織關(guān)懷維度，指的是一位領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬的工作關(guān)系以相互信任、尊重下屬意見和重

4、視下屬情感為特征的程度。8領(lǐng)導(dǎo)3、行為理論俄亥俄州立大學(xué)通過研究，希望為領(lǐng)導(dǎo)者的行為確定獨3、行為理論密歇根大學(xué)研究結(jié)果員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)人際關(guān)系，關(guān)心員工的需求，并且認可員工之間的個體差異生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)層面，重點關(guān)注完成本群體的工作任務(wù)。9領(lǐng)導(dǎo)3、行為理論密歇根大學(xué)研究結(jié)果9領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論20世紀(jì)中期，研究者開始關(guān)注情境的影響，探究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)效果之間的關(guān)系研究表明，領(lǐng)導(dǎo)效果取決于情境，那如何對這些情境進行界定分離情境變量的方法：費德勒模型赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論路徑目標(biāo)理論弗洛姆和耶頓的領(lǐng)導(dǎo)者參與模型10領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論20世紀(jì)中期，研究者開始關(guān)注情境的影響

5、，探究領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.1 費德勒模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)者對情境的控制程度確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格費德勒相信，影響領(lǐng)導(dǎo)成功與否的一個關(guān)鍵因素是個體的基本風(fēng)格設(shè)計了最難共事者問卷（LPC問卷），用以測量個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是任務(wù)導(dǎo)向型還是關(guān)系導(dǎo)向型11領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.1 費德勒模型11領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.1 費德勒模型費德勒認為，一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變。這意味著，如果情境需要一位任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，而在此職位上的領(lǐng)導(dǎo)者卻是關(guān)系導(dǎo)向的，那么要想達到最佳效果只有兩種辦法：要么改變情境，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者12領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.1 費德勒模型12領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4

6、.1 費德勒模型界定情境用LPC問卷對個體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行評估之后，還需要將領(lǐng)導(dǎo)者與情境進行匹配費德勒確定了三種權(quán)變或情境維度：領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系，下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴和尊重程度任務(wù)結(jié)構(gòu)，工作任務(wù)的程序化職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者對諸如招聘、解雇、處罰、晉升和加薪等權(quán)力變量的影響程度13領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.1 費德勒模型13領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.1 費德勒模型領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配根據(jù)權(quán)變變量來評估情境，再將其綜合起來，可以得到領(lǐng)導(dǎo)者可能會面臨的八種潛在情境14領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.1 費德勒模型14領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.1 費德勒模型費德勒研究發(fā)現(xiàn)的應(yīng)用應(yīng)該使領(lǐng)導(dǎo)者與情境之間實現(xiàn)最佳匹配改進領(lǐng)導(dǎo)效果的方法：（

7、1）可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境（2）可以改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)，重新構(gòu)建工作任務(wù)或提高/降低領(lǐng)導(dǎo)者對加薪、晉升、紀(jì)律處分等權(quán)力變量的控制程度15領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.1 費德勒模型15領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.2 情境領(lǐng)導(dǎo)理論主要關(guān)注下屬。該理論認為，成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇與下屬的成熟度相一致的恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實現(xiàn)的。成熟度指的是下屬愿意且能夠完成某項具體工作的程度。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)下屬的成熟度來選擇不同的行為16領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.2 情境領(lǐng)導(dǎo)理論16領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.2 情境領(lǐng)導(dǎo)理論下屬既無能力又不愿意缺乏能力但愿意從事有能力但不愿意從事既有能力有愿意領(lǐng)導(dǎo)者給予明確、具體的指示任務(wù)導(dǎo)向的行為能力；關(guān)系導(dǎo)向的行

8、為接受采用支持性的、參與性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不需要做太多事情17領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.2 情境領(lǐng)導(dǎo)理論下屬既無能力又不愿意缺乏能4、權(quán)變理論4.3 路徑目標(biāo)理論理論認為，為下屬提供信息、支持或其他必要的資源來幫助他們實現(xiàn)他們的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者的工作意味著有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為下屬指明通向他們工作目標(biāo)的路徑，并且為下屬清理前進途中的各種障礙以使該路徑更為順暢在路徑目標(biāo)理論看來，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)采取命令型、支持型或者其他某種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這取決于對情境的深入分析。18領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.3 路徑目標(biāo)理論18領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.3 路徑目標(biāo)理論19領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.3 路徑目標(biāo)理論19領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.3 路徑目標(biāo)理

9、論該理論提出了預(yù)測：與高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)相比，當(dāng)任務(wù)不明確或者壓力過大時，命令型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的滿意度當(dāng)下屬從事結(jié)構(gòu)化的任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的員工績效和滿意度對于認知能力強或經(jīng)驗豐富的下屬來說，指示型領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余20領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.3 路徑目標(biāo)理論20領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型該模型將領(lǐng)導(dǎo)行為與決策參與聯(lián)系到一起，認為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)結(jié)構(gòu)該模型十分規(guī)范化，提供一種包含7種權(quán)變因素和5種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的決策樹，用來決定決策參與的形式和程度后來經(jīng)過修訂，修訂版的模型擴展成12個權(quán)變變量和5種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格21領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型21領(lǐng)導(dǎo)

10、4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型5種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獨裁I(AI) ：你使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨立解決問題或作出決策。獨裁II(AII) ：你從下屬那里獲得必要的信息，然后獨自作出決策。在決策中下屬的任務(wù)是向你提供必要信息而不是提出或評估可行性解決方案。磋商I(CI) ：你與有關(guān)的下屬進行個別討論，獲得他們的意見和建議。你所作出的決策可能受到或不受下屬的影響。22領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型22領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型5種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格磋商II(CII)：你與下屬們集體討論有關(guān)問題，收集他們的意見和建議，然后你所作出的決策可能受到或不受到他們的影響。群體決策II(GII)：你與下屬

11、們集體討論問題，你們一起提出和評估可行性方案，并試圖獲得一致的解決辦法。23領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型23領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型12種權(quán)變變量(1)質(zhì)量要求：這一決策的技術(shù)質(zhì)量有多重要?(2)承諾要求：下屬對這一決策的承諾有多重要？(3)領(lǐng)導(dǎo)者的信息：你是否擁有充分的信息做出高質(zhì)量的決策?(4)問題結(jié)構(gòu)：問題是否結(jié)構(gòu)清晰?24領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型24領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型12種權(quán)變變量(5)承諾的可能性：如果是你自己做決策，下屬是否一定會對該決策做出承諾？(6)目標(biāo)一致性：解決問題所達成的目標(biāo)是否被下屬所認可？(7)下屬的沖突：下屬

12、之間對于優(yōu)選的決策是否會發(fā)生沖突?(8)下屬的信息：下屬是否擁有充分的信息進行高質(zhì)量的決策?25領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型25領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型12種權(quán)變變量(9)時間限制：是否因為時間緊迫而限制了你對下屬的包容?(10)下屬的分布范圍：把分散在各地的下屬召集在一起的代價是否太高?(11)動機一時間：在最短的時間內(nèi)做出決策對你來說有多重要?(12)動機一發(fā)展：為下屬的發(fā)展提供最大的機會對你來說有多重要?26領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型26領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型27領(lǐng)導(dǎo)4、權(quán)變理論4.4 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型27領(lǐng)導(dǎo)5、領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論該理論

13、指出，在領(lǐng)導(dǎo)者與一名下屬互動初期，領(lǐng)導(dǎo)者就暗自將其劃為圈內(nèi)人或圈外人，而且這種關(guān)系會相對穩(wěn)固，不隨時間的推移而改變這些個體成為圈內(nèi)人，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)者更多關(guān)照，更可能享有特權(quán)，而其他下屬則成為圈外人領(lǐng)導(dǎo)者傾向于將態(tài)度、性格和人口統(tǒng)計特征與自己相似或比圈外人具有更高能力的人歸為圈內(nèi)人28領(lǐng)導(dǎo)5、領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論該理論指出，在領(lǐng)導(dǎo)者與一名下屬互動初5、領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論29領(lǐng)導(dǎo)5、領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論29領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論：魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)共同主題：將領(lǐng)導(dǎo)者視為通過其言語、創(chuàng)意和行為來鼓舞下屬的個人30領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論：魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)30領(lǐng)導(dǎo)6、

14、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論：魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)共同主題：將領(lǐng)導(dǎo)者視為通過其言語、創(chuàng)意和行為來鼓舞下屬的個人31領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論：魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)31領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論6.1 魅力型領(lǐng)導(dǎo)魅力，個體的一種特定的人格品質(zhì)，該個體因為該品質(zhì)而區(qū)別于普通人，并且會被視為擁有超凡才能的人，超人或者至少是擁有非凡權(quán)力或特征的人魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特點（1）愿景及其清晰的表述（2）個人冒險（3）對下屬需求的敏感性（4）打破常規(guī)的行為32領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論6.1 魅力型領(lǐng)導(dǎo)32領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論1. 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是先天的還是后天的？個體能夠具有與生俱來的魅力特質(zhì)研究者指出，個體可以通過學(xué)習(xí)

15、而成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者（1）個體可以通過措施來產(chǎn)生魅力的光環(huán)：保持樂觀的態(tài)度、使用激情作為激發(fā)他人熱情的催化劑，運用整個身體而不僅僅是語言來進行溝通（2）個體可以通過創(chuàng)建一種能夠鼓舞他人追隨自己的紐帶來爭取他人（3）個體通過調(diào)動跟隨者的情緒來激發(fā)他們的潛能33領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論1. 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是先天的還是后天的？336、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論2. 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者如何影響下屬？這一過程包括四個步驟：（1）領(lǐng)導(dǎo)者通過將組織的現(xiàn)狀和更美好的未來聯(lián)系起來，清晰闡述一個有吸引力的愿景（2）對組織愿景或使命的正式闡述，在下屬頭腦中留下總體目標(biāo)或目的的烙印，向下屬傳遞高績效期望（3）領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的言語和行為向下屬傳遞

16、一套新的價值觀，并且以身作則為下屬樹立效仿的榜樣（4）領(lǐng)導(dǎo)者采取能夠激發(fā)情感的、常常是非傳統(tǒng)的行為來表明他們的勇氣和對愿景的堅定信念34領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論2. 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者如何影響下屬？34領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論3. 有效的魅力型領(lǐng)導(dǎo)是否取決于情境？（1）當(dāng)下屬的任務(wù)中包含很多意識形態(tài)成分時，或當(dāng)環(huán)境帶來很大的壓力與不確定性時（2）在組織中的層次（3）當(dāng)人們感受到危機、處于壓力之下或?qū)ψ约旱纳罡械綋?dān)憂時35領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論3. 有效的魅力型領(lǐng)導(dǎo)是否取決于情境？356、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論6.2 變革型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞下屬將個人利益升華為組織利益，并對下屬產(chǎn)生超乎尋常的深遠影響變革型領(lǐng)導(dǎo)的特點

17、：（1）領(lǐng)袖魅力：提供愿景和使命感（2）感染力：傳達高期望（3）智力刺激：促進人們的智力和理性，并培養(yǎng)人們解決問題的能力（4）個性化關(guān)懷：關(guān)愛員工36領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論6.2 變革型領(lǐng)導(dǎo)36領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論6.2 變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)者，通過澄清工作角色與任務(wù)要求來指導(dǎo)下屬實現(xiàn)既定目標(biāo)37領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論6.2 變革型領(lǐng)導(dǎo)37領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論1. 變革型領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)揮作用？在擁有變革型領(lǐng)導(dǎo)者的公司中，高層管理者往往對本組織的目標(biāo)表現(xiàn)出更高的認可程度，進而產(chǎn)生更高的組織績效變革者領(lǐng)導(dǎo)者能夠提升下屬的自我效能，并將必勝的精神傳遞給整個群體38領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論1. 變革型領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)揮

18、作用？38領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論2. 變革型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)是否相同？一方觀點認為，兩者是同義的，之間的差別不大另一方觀點認為，純粹的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者只是想讓下屬采納自己的世界觀；變革型領(lǐng)導(dǎo)者不僅努力培養(yǎng)下屬質(zhì)疑已有觀念的能力，還培養(yǎng)下屬質(zhì)疑那些由領(lǐng)導(dǎo)者本人建立的價值觀的能力39領(lǐng)導(dǎo)6、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論2. 變革型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)是否相同？397、誠信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.1 誠信領(lǐng)導(dǎo)誠信領(lǐng)導(dǎo)者清楚地知道自己是誰，知道自己的信念和價值觀，能夠坦率、公開地按照自己的信念和價值觀行事誠信領(lǐng)導(dǎo)的主要品質(zhì)是信任40領(lǐng)導(dǎo)7、誠信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.1 誠信領(lǐng)導(dǎo)40領(lǐng)7、誠信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是

19、領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.2 道德與領(lǐng)導(dǎo)道德和領(lǐng)導(dǎo)存在許多交叉點有道德的領(lǐng)導(dǎo)者會以一種對社會有建設(shè)性的方式來利用自己的魅力，并服務(wù)于他人社會化的魅力型領(lǐng)導(dǎo)，指的是在道德方面以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)時展現(xiàn)出以他人（而不是以自己）為中心的價值觀41領(lǐng)導(dǎo)7、誠信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.2 道德與領(lǐng)導(dǎo)417、誠信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.3 信任與領(lǐng)導(dǎo)信任，是當(dāng)個體由于對事情走向抱有積極預(yù)期而使自己易受他人影響的一種心理狀態(tài)信任是一種與領(lǐng)導(dǎo)有密切關(guān)系的主要屬性當(dāng)下屬信任領(lǐng)導(dǎo)者時，他們愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響，而且相信自己的權(quán)力和利益不會被人濫用一個被信任的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠鼓勵員工們超越自我，實現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)的目

20、標(biāo)42領(lǐng)導(dǎo)7、誠信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.3 信任與領(lǐng)導(dǎo)42領(lǐng)導(dǎo)者值得信任的特征7、誠信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.4 建立信任正直仁慈能力信任傾向信任風(fēng)險承擔(dān)信息分享群體有效生產(chǎn)率提升43領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者值得信任的特征7、誠信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.7、誠信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.4 建立信任正直意味著誠實和真誠仁慈意味著被你信任的人會考慮到你的利益能力包括個體在技術(shù)和人際關(guān)系方面的知識和技能信任傾向指的是某個特定員工信任一個領(lǐng)導(dǎo)者的可能性時間是建立信任的最后一個因素44領(lǐng)導(dǎo)7、誠信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.4 建立信任44領(lǐng)7、誠信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7

21、.5 信任的結(jié)果上級和員工間的信任與許多積極的雇傭結(jié)果有關(guān)信任鼓勵承擔(dān)風(fēng)險信任有助于信息分享存在信任關(guān)系的群體更加有效信任促進生產(chǎn)率45領(lǐng)導(dǎo)7、誠信領(lǐng)導(dǎo)：道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)7.5 信任的結(jié)果458、導(dǎo)師制導(dǎo)師指的是對經(jīng)驗不足的員工（門生）提供支持和幫助的資深員工導(dǎo)師制關(guān)系能夠發(fā)揮兩種職能：職業(yè)職能和心理職能46領(lǐng)導(dǎo)8、導(dǎo)師制導(dǎo)師指的是對經(jīng)驗不足的員工（門生）提供支持和幫助的8、導(dǎo)師制職業(yè)職能通過游說讓門生獲得具有挑戰(zhàn)性且能夠被他人注意到的任務(wù)指導(dǎo)門生，幫助他們開發(fā)技能和實現(xiàn)工作目標(biāo)幫助門生，把他們引薦給組織內(nèi)有影響力的人物保護門生，避免潛在的風(fēng)險影響到門生的名聲支持門生，推薦他們獲得晉升充

22、當(dāng)傳聲筒，向門生的直接主管轉(zhuǎn)達門生的想法或意見47領(lǐng)導(dǎo)8、導(dǎo)師制職業(yè)職能47領(lǐng)導(dǎo)8、導(dǎo)師制心理職能為門生提供咨詢和建議，幫助他們建立自信與門生分享個人經(jīng)驗提供友誼和認可做出行為榜樣48領(lǐng)導(dǎo)8、導(dǎo)師制心理職能48領(lǐng)導(dǎo)9、對領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)9.1 作為一種歸因的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)歸因理論聲稱，領(lǐng)導(dǎo)僅僅是人們對其他個體進行的一種歸因在組織層面上，不管對錯與否，我們都傾向于認為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對極壞或極好的績效結(jié)果承擔(dān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)歸因理論認為，重要的是展示出有效領(lǐng)導(dǎo)者的外在形象，而不是關(guān)注實際成就49領(lǐng)導(dǎo)9、對領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)9.1 作為一種歸因的領(lǐng)導(dǎo)49領(lǐng)導(dǎo)9、對領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)9.2 領(lǐng)導(dǎo)的替代因素和抵消因素經(jīng)驗和培訓(xùn)是領(lǐng)

23、導(dǎo)的替代因素，可以取代人們對以下兩種因素的需求：領(lǐng)導(dǎo)者的支持，以及領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建組織結(jié)構(gòu)的能力抵消因素使領(lǐng)導(dǎo)者的行為對下屬的結(jié)果無法產(chǎn)生影響50領(lǐng)導(dǎo)9、對領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)9.2 領(lǐng)導(dǎo)的替代因素和抵消因素50領(lǐng)9、對領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)特征關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)個體特征經(jīng)驗/培訓(xùn)專業(yè)性對獎勵無動于衷工作特征高結(jié)構(gòu)化的任務(wù)自身提供反饋提供內(nèi)在的滿足感組織特征具體明確的目標(biāo)嚴格的規(guī)章制度高內(nèi)聚力的工作群體無影響替代抵消替代替代抵消無影響無影響替代替代替代無影響無影響無影響替代替代替代替代51領(lǐng)導(dǎo)9、對領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)特征關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)個體特征9、對領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)9.3 在線領(lǐng)導(dǎo)對于越來越多的管

24、理者來說，良好的領(lǐng)導(dǎo)技能可能還包括在電腦屏幕前通過鍵盤來傳達支持、信任和激勵的能力，以及從對方的信息中了解對方情緒的能力52領(lǐng)導(dǎo)9、對領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)9.3 在線領(lǐng)導(dǎo)52領(lǐng)導(dǎo)案例分析歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 藍天技術(shù)開發(fā)公司在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當(dāng)公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負責(zé)公司的全面工作。而原先的那個自由派風(fēng)格的董事長仍然留任。 歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發(fā)。5

25、3領(lǐng)導(dǎo)案例分析歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格53領(lǐng)導(dǎo)案例分析 在歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準(zhǔn)時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負責(zé)。你們應(yīng)該忘掉老一套”到下午4點，竟然有兩名高層主管提出辭職。 然而，此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批。54領(lǐng)導(dǎo)案例分析 在歐陽健首次召開的高層管理會議上。案例分析

26、 歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10，這引起公司一些高層主管向他辭職。 研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！?生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人?！?5領(lǐng)導(dǎo)案例分析 歐陽健在詳細審查了公司人員工資制案例分析 采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說

27、如果我做不到，他將另請高就。歐陽健這種做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！?但歐陽健對銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐陽健讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。56領(lǐng)導(dǎo)案例分析 采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽案例分析 隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留

28、的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。57領(lǐng)導(dǎo)案例分析 隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的問題1、歐陽健進入藍天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？2、他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？3、藍天公司一些高層管理人員因工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？4、生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，

29、而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。5. 試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？58領(lǐng)導(dǎo)問題1、歐陽健進入藍天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式分析1、歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。2、歐陽健對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。59領(lǐng)導(dǎo)分析1、歐陽

30、健進人藍天公司時采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的分析2、根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。60領(lǐng)導(dǎo)分析2、根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的分析3、藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實現(xiàn)需要。4、生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，生產(chǎn)部經(jīng)理認為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為1，而采購部經(jīng)理認為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為0，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對