管理學(xué)-第六章 組織設(shè)計(jì)課件

1、第六章 組織設(shè)計(jì)課前案例：王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的組織機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮的原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他人的命令是無效的。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。原來工廠有13個(gè)廠領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求執(zhí)行下面就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他都沒回來。事后問他，他說有三個(gè)地方要他開會(huì)，以便應(yīng)付另外的會(huì)。為避免再出現(xiàn)這種情況，后來規(guī)定同一時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，而且實(shí)現(xiàn)要報(bào)告到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排。

2、現(xiàn)在又實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過5分鐘。會(huì)議很緊湊時(shí)，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題就來找我，沒問題各忙各的事。一個(gè)人的管理能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者的直接下屬只有5-6個(gè)人，我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，2個(gè)顧問，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此之外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。你認(rèn)為王廠長(zhǎng)的主張合理嗎？本案例中體現(xiàn)

3、了管理的哪些知識(shí)點(diǎn)？本章學(xué)習(xí)目的和要求理解組織的含義掌握組織設(shè)計(jì)的原則與任務(wù)，影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素理解和掌握管理幅度與管理層次、集權(quán)與分權(quán)的概念，影響管理幅度的因素，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系了解并掌握部門化的類型及優(yōu)缺點(diǎn)了解幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式及其優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì)一、組織的概念“名詞”組織：是指為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制構(gòu)成，并與外部環(huán)境相適應(yīng)的有機(jī)結(jié)合體。有共同目標(biāo)；有分工與合作；有不同層次的權(quán)力與責(zé)任?！皠?dòng)詞”組織：指組織工作，是確定組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計(jì) 成果形式：崗位職責(zé)說明

4、書部門劃分和層次設(shè)計(jì) 成果形式：部門職能說明書結(jié)構(gòu)形成 成果形式：組織結(jié)構(gòu)圖示例：辦公室副主任崗位職責(zé)說明書職位名稱辦公室副主任所屬部門辦公室直接上級(jí)辦公室主任直接下屬本部門員工工作目的為確保公司辦公室各項(xiàng)工作的順利完成，負(fù)責(zé)協(xié)助辦公室主任協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，做好接待和行政保障工作。工作職責(zé)負(fù)責(zé)組織公司各類對(duì)外接待工作1.1 負(fù)責(zé)接待或組織接待因公來訪的上級(jí)、同級(jí)及外單位領(lǐng)導(dǎo)；1.2 根據(jù)接待要求，制定接待方案和接待標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)來賓食宿、接送、考察等相關(guān)事宜；1.3 在接待過程中體現(xiàn)并維護(hù)公司形象。負(fù)責(zé)公司辦公室行政保障工作2.1 負(fù)責(zé)組織公司辦公用品、低值易耗品的采購(gòu)和管理；2.2 負(fù)責(zé)公司辦公區(qū)域

5、的日常管理，協(xié)調(diào)好公司機(jī)關(guān)的保安人員、物業(yè)保潔和服務(wù)人員，以及水、電、空調(diào)、電梯、通訊維修人員，確保良好的辦公秩序和辦公環(huán)境。負(fù)責(zé)對(duì)服務(wù)于公司機(jī)關(guān)辦公、食堂的物業(yè)中心的管理3.1 負(fù)責(zé)確定物業(yè)中心的服務(wù)工作范圍和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；3.2 負(fù)責(zé)物業(yè)中心服務(wù)水平的日常監(jiān)督；3.3 負(fù)責(zé)公司與物業(yè)中心的費(fèi)用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)制定；3.4 負(fù)責(zé)公司與物業(yè)中心的費(fèi)用結(jié)算審核。負(fù)責(zé)組織公司各類會(huì)議的會(huì)務(wù)工作，確保會(huì)議順利進(jìn)行4.1 負(fù)責(zé)會(huì)場(chǎng)布置，準(zhǔn)備會(huì)議所需設(shè)備設(shè)施；4.2 負(fù)責(zé)會(huì)議的食、宿、行安排。負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)公務(wù)用車輛的日常管理和統(tǒng)一調(diào)度5.1 負(fù)責(zé)制定和完善公司機(jī)關(guān)車輛管理的各項(xiàng)制度、規(guī)定；5.2 負(fù)責(zé)車輛保養(yǎng)、維修

6、等各項(xiàng)支出的管理和控制；5.3 負(fù)責(zé)對(duì)車隊(duì)司機(jī)的監(jiān)督和考核；5.4 負(fù)責(zé)審核用車申請(qǐng)，統(tǒng)籌進(jìn)行車輛調(diào)度。協(xié)助主任進(jìn)行部門管理，在主任不在時(shí)主持本部門工作完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。示例：行政人事部門職能說明書直接上級(jí)：總經(jīng)理；下屬部門：行政、人事管理權(quán)限：受總經(jīng)理委托，行使對(duì)公司后勤生活管理權(quán)限；行使對(duì)公司人事、勞動(dòng)工資管理權(quán)限，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)；行使對(duì)公司倉(cāng)儲(chǔ)工作的管理權(quán)限。管理職能：負(fù)責(zé)公司后勤管理工作、確保公司財(cái)產(chǎn)安全，對(duì)所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)對(duì)公司人事工作全過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、考核評(píng)比，對(duì)所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、產(chǎn)品運(yùn)送的管理。主要

7、職責(zé)：堅(jiān)決服從總經(jīng)理的指揮，認(rèn)真執(zhí)行其工作指令，一切管理行為向主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度，認(rèn)真履行其工作職責(zé)；負(fù)責(zé)行政后勤工作管理制度擬訂、檢查、監(jiān)督、控制和執(zhí)行；負(fù)責(zé)組織編制年、季、月度行政后勤工作計(jì)劃。本著合理節(jié)約的原則，編制年、季、月度后勤用款計(jì)劃，搞好行政后勤決算工作，并組織計(jì)劃的實(shí)施和檢查；.學(xué)校組織結(jié)構(gòu)圖示例：南京東方文理研修學(xué)院企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖示例：海爾集團(tuán)2. 管理層次與管理幅度的關(guān)系 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，所包括的成員越多，則層次就越多；在組織規(guī)模一定的條件下，它與管理幅度成反比：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次就越少

8、，相反，管理幅度減少，則管理層次增加。 管理幅度與管理層次的關(guān)系1864521409614166425610244096幅度：4層次：7管理者人數(shù)：1365幅度：8層次：5管理者人數(shù)：5854.扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)的比較扁平結(jié)構(gòu)高聳結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)1、信息縱向傳遞速度快，密切了上下級(jí)關(guān)系2、管理費(fèi)用低3、被管理者有較大的主動(dòng)性、積極性和滿足感1、管理嚴(yán)密2、分工明確3、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)缺點(diǎn)1、主管不能對(duì)下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督2、上下級(jí)協(xié)調(diào)較差，同級(jí)間相互溝通困難1、影響信息傳遞速度，可能失真2、影響積極性3、容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化4、增加管理費(fèi)用二. 部門化1、部門化(departmentali

9、zation) 將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。它是將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯安排，劃分為若干個(gè)管理單位。 部門劃分的目的是：確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配、以及責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效達(dá)到組織的目標(biāo)。 優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)；符合活動(dòng)專業(yè)化分工要求，能充分發(fā)揮員工才能，調(diào)動(dòng)積極性；簡(jiǎn)化培訓(xùn)，避免了重疊。缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門的本位主義；決策緩慢、部門協(xié)調(diào)較差；不利于全面管理人員的培養(yǎng)2. 部門劃分的方法 職能部門化(functional departmentalization) 即按專業(yè)化的原則，按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人事等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求劃分管理部門。 可分為：

10、基本職能部門和輔助職能部門。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化(product departmentalization) 按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品或服務(wù)來劃分部門。 優(yōu)點(diǎn)：可提高決策的效率；可促進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)，有助于比較不同部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)，有助于決策部門對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)；有利于培養(yǎng)“多面手”式管理人才。 缺點(diǎn)：組織需要更多的“多面手”人才；容易出現(xiàn)部門化傾向，影響組織總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；職能管理機(jī)構(gòu)的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。地區(qū)部門化(geographic departmentalization) 按地理位置來劃分部門。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境；可充

11、分利用當(dāng)?shù)刭Y源，減少外派成本。缺點(diǎn)：需要更多的“多面手”；管理控制難度增大；可能會(huì)因職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理成本增加。流程部門化(process departmentalization) 按工作或業(yè)務(wù)流程來劃分。優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮人員的集中技術(shù)優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。 缺點(diǎn)：部門間的協(xié)作較困難；不利于培養(yǎng)全面人才。3、部門劃分的原則總原則：分工與協(xié)作原則具體原則：力求維持最少部門；組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性；各部門任務(wù)分配應(yīng)平衡，避免忙閑不均；檢查職務(wù)和業(yè)務(wù)部門分設(shè)三、直線與參謀參謀職權(quán)(staff authority)某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權(quán)力。也即指導(dǎo)權(quán)。參謀人員是直線人員

12、的咨詢?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。 直線職權(quán)(line authority)關(guān)系某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。直線職權(quán)是組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系。直線職權(quán)與等級(jí)鏈相聯(lián)系。三種職權(quán)關(guān)系的處理確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用，不能為參謀所左右；積極發(fā)揮參謀職權(quán)的作用；適當(dāng)限制職能職權(quán)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。直線職權(quán)：“做什么”、“在哪做”、“誰(shuí)來做”職能職權(quán)：“如何做”、“何時(shí)做”知識(shí)拓展：六條有效發(fā)揮參謀作用的準(zhǔn)則直線人員可做最后的決定，對(duì)基本目標(biāo)負(fù)責(zé)，故有最后決定之權(quán)。參謀人員提供建議與服務(wù)。參謀人員可主動(dòng)提供協(xié)助，不必等待邀

13、請(qǐng)，時(shí)刻注意業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速協(xié)助。直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議，當(dāng)最后決定時(shí)，應(yīng)與參謀人員磋商。參謀人員應(yīng)配合直線人員朝著目標(biāo)行進(jìn)。直線對(duì)參謀的建議，如有適當(dāng)理由，可以拒絕。此時(shí)，上級(jí)主管不能干預(yù)，因直線人員有選擇權(quán)。直線與參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自行解決問題時(shí)，可請(qǐng)求上級(jí)解決。四、授權(quán)1、定義：授權(quán)上級(jí)授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。包含三方面的內(nèi)容： 分派職責(zé) 賦予職權(quán) 確立責(zé)任 授權(quán)不等于授責(zé)，授權(quán)后上級(jí)仍負(fù)有相同的責(zé)任。授權(quán)僅將執(zhí)行職責(zé)下授，而非最終責(zé)任。2、授權(quán)與幾個(gè)概念的區(qū)別： 授權(quán)與代理 代理職務(wù)是平級(jí)關(guān)系，而授權(quán)與被授權(quán)者

14、之間是上下級(jí)關(guān)系。 授權(quán)與分權(quán)授權(quán)是指權(quán)力的授予與責(zé)任的建立，它僅指上、下級(jí)之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。分權(quán)是授權(quán)的延伸，是組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種權(quán)力可根據(jù)組織的規(guī)定較長(zhǎng)時(shí)期地留在中、下級(jí)主管人員手中。 3、授權(quán)應(yīng)遵循的原則 明確授權(quán)的目的 授權(quán)者在授權(quán)時(shí)必須使授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目的及權(quán)責(zé)范圍。 職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng) 授權(quán)必須是有職有權(quán)，有權(quán)有責(zé)且有責(zé)有利，與此同時(shí)，授權(quán)還要做到職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。即做什么事給什么權(quán)；有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任；有多大的責(zé)任就應(yīng)承諾給予多大的利益。 不越級(jí)授權(quán)、不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一 因事設(shè)人，視能授權(quán) 加強(qiáng)監(jiān)督控制 相互信賴，要用人不疑東頭煤礦

15、的瓦斯爆炸事故東頭煤礦是某市的一座大型煤礦，該煤礦曾發(fā)生過一起瓦斯爆炸事故，當(dāng)時(shí)市長(zhǎng)、礦長(zhǎng)都親臨現(xiàn)場(chǎng)組織搶救工作，但還是有3個(gè)人遇難。為此，市里組織了事故調(diào)查組，調(diào)查事故發(fā)生原因。他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)煤礦設(shè)備先進(jìn)，制度健全，還有專門的安全檢查員，可外什么還會(huì)發(fā)生這樣的事故呢？調(diào)查組把安全檢查員叫來問話。安全檢查員老劉在煤礦工作已經(jīng)10年了，有豐富的煤礦安全知識(shí)。他說：“昨天我到井下做例行檢查，發(fā)現(xiàn)瓦斯?jié)舛瘸瑯?biāo)，要求井下作業(yè)工人立即停止生產(chǎn)，撤回地面，但老王不同意。老王是這個(gè)班的班長(zhǎng)，他說沒有礦長(zhǎng)的命令不能停工，否則會(huì)被撤職。我只好又回到井上去找礦長(zhǎng)，可礦長(zhǎng)去局里開會(huì)，電話也打不通。等我找到他時(shí)，事故就

16、發(fā)生了?！闭{(diào)查組又找幸存工人和礦長(zhǎng)核實(shí)，確實(shí)如此。該事故該如何認(rèn)定？誰(shuí)該為這起事故負(fù)主要責(zé)任？五、集權(quán)與分權(quán)一、集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性 分權(quán)的必然性：組織，集體的力量，共同目標(biāo)，內(nèi)部分工，形成組織結(jié)構(gòu)，就要分權(quán)集權(quán)的必然性：代表全體，保持組織行動(dòng)統(tǒng)一性，否則組織解體 擅權(quán)、專權(quán)-過分集權(quán) 失職-過分分權(quán)集權(quán)型組織：權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主.分權(quán)型組織：上級(jí)只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主討論的核心：不是集權(quán)好還是分權(quán)好，而是集權(quán)與分權(quán)的程度，即哪些要集權(quán)哪些該分權(quán)？二、集權(quán)分權(quán)的主要影響因素主觀：首腦的個(gè)性，愛好，能力 客觀：組織規(guī)模決策的重要性組織文化：創(chuàng)建過程，信任與否下級(jí)素質(zhì)：分權(quán)需高素質(zhì)人員控制技

17、術(shù)：分權(quán)自治環(huán)境的影響三、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)集權(quán)分權(quán)優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)，直接控制增加下級(jí)自主性，應(yīng)變能力強(qiáng)缺點(diǎn)高層負(fù)擔(dān)過重，限制下級(jí)積極性，不利培養(yǎng)人才，應(yīng)變能力差各自為政，協(xié)調(diào)復(fù)雜，需高素質(zhì)人才兩者的平衡：“放得開又管得住”、“收放自如”四、判斷一個(gè)組織集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)決策的數(shù)目：組織中的低層管理者可自主做決定的事項(xiàng)越多、范圍越廣，分權(quán)程度越高。決策的重要性：一看決策的影響程度；二看決策涉及的費(fèi)用。對(duì)決策的控制程度：較低層次作出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高。第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)的形式和權(quán)變因素一、組織設(shè)計(jì)的一般形式 機(jī)械式組織與有機(jī)式組織機(jī)械式組織的特點(diǎn)：嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系；固定

18、的職責(zé)；高度的正規(guī)化；較小的管理幅度；正式的溝通渠道；集權(quán)的決策有機(jī)式組織的特點(diǎn)：低正規(guī)化和分權(quán)化；非正式的溝通渠道；不斷調(diào)整的程序和制度；靈活的適應(yīng)性。二、 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素戰(zhàn)略不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織業(yè)務(wù)活動(dòng)重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變。規(guī)模組織規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu)類型的選擇。組織規(guī)模到一定程度后，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響度逐漸減弱。技術(shù)組織用于自身管理活動(dòng)的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平高低，直接影響組織中職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和對(duì)管理人員的素質(zhì)要求；組織在向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所采用的機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)程度對(duì)組織的影響環(huán)境第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型一、直線

19、型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下屬擁有直接職權(quán)，每個(gè)下屬只接受一個(gè)上級(jí)的指令，并只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告。 直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系快捷，決策迅速。 缺點(diǎn)：要求主管人員通曉多種知識(shí)技能、親自處理各種業(yè)務(wù)，在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往會(huì)由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼，可能發(fā)生較多事故。二、職能型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：按照專業(yè)技能設(shè)置部門，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下屬。 優(yōu)點(diǎn)：分工較細(xì),能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)等特點(diǎn)；責(zé)任明確，能夠充分發(fā)揮職能

20、機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管的負(fù)擔(dān)和壓力。缺點(diǎn)：部門矛盾增多，協(xié)調(diào)難度加大，難以培養(yǎng)全面管理人才。廠長(zhǎng)職能部門職能部門職能部門職能部門班組班組班組三、直線職能型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：將直線型和職能型兩種結(jié)構(gòu)結(jié)合，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)主要負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級(jí)管理者的參謀。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線型集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又發(fā)揮了職能型分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。缺點(diǎn)：職能部門橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長(zhǎng)，環(huán)境適應(yīng)性較差。四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：事業(yè)部結(jié)構(gòu)的管理原則是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”。在該種組織形式中，企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門分別成立若干事業(yè)部。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，具有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)。企業(yè)的最高管理層是企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是研究和制定公司的總目標(biāo)、總方針、總計(jì)劃以及各項(xiàng)政策。 總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部工廠工廠優(yōu)點(diǎn)：提高管理靈活性和適應(yīng)性；有利于發(fā)