分銷渠道管理（第4版）

1、分銷渠道管理(第四版)第1章 分銷渠道管理概論第1章 分銷渠道管理概論學(xué)習(xí)目標(biāo): 知識目標(biāo)：深入理解分銷渠道的含義及存在和發(fā)展原因；理解分銷渠道功能及功能流含義；說明分銷渠道的參與者及其各自特點；熟悉分銷渠道管理的內(nèi)容和任務(wù)；理解渠道管理人員的角色；了解環(huán)境因素對分銷渠道的影響。 技能目標(biāo)：分析說明分銷渠道變得日益重要的原因；分析說明渠道中間商存在的原因；結(jié)合具體行業(yè)，分析說明渠道成員所承擔(dān)的功能；分析具體的環(huán)境因素對分銷渠道可能產(chǎn)生的影響。減少交易次數(shù)減少分銷成本，規(guī)范交易簡化交易中的搜尋過程1.1 分銷渠道概述1.1.1 分銷渠道的定義及存在的原因1分銷渠道的定義：根據(jù)美國學(xué)者斯特恩和艾爾

2、安塞利的定義，分銷渠道就是致力于促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地消費或使用有關(guān)活動的，一系列相互依存的組織。2分銷渠道的作用1.1.2 分銷渠道的日益重要性1分銷渠道日益成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段 市場競爭激化，在營銷組合的諸因素中，想要通過產(chǎn)品、價格和促銷來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢已經(jīng)變得日益困難，而利用分銷渠道則具有獲取更大競爭優(yōu)勢的可能性。2中間商權(quán)力日益增強 現(xiàn)在，很多產(chǎn)品的市場控制權(quán)已經(jīng)從制造商轉(zhuǎn)移到了分銷商。這在分銷渠道的零售層次上體現(xiàn)得更為明顯。大型零售商，如國際上的沃爾瑪（Wal-Mart）、家樂福（Carrefour）、麥德龍（Metron），以及國內(nèi)的蘇寧、國美等，已經(jīng)成為相關(guān)分銷渠道的控制者和引

3、人注目的市場主導(dǎo)者。3削減成本的需要 過去幾十年中，企業(yè)一直致力于通過組織重構(gòu)、流程再造和結(jié)構(gòu)扁平化等來削減成本?，F(xiàn)在，企業(yè)發(fā)現(xiàn)利用這些手段降低成本的潛力正在縮小。而競爭導(dǎo)致分銷成本在最終產(chǎn)品的總成本和價格中往往占了相當(dāng)大的比例。4.電子商務(wù)的興起與發(fā)展更引發(fā)了傳統(tǒng)分銷渠道的巨變 電子商務(wù)的成熟和普及，催生出了一個巨大的網(wǎng)絡(luò)市場以及相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)分銷渠道。這使企業(yè)的分銷渠道管理面臨更大的挑戰(zhàn)。1.2 分銷渠道的功能、功能流和參與者（1）市場調(diào)研和信息傳遞。中間商直接接觸客戶，能了解市場一手信息。制造商也能掌握其他信息。渠道成員間分享調(diào)研信息，提高整個渠道的競爭能力和應(yīng)變能力。（2）促銷。中間商比制

4、造商更專注于銷售的技巧和方法。制造商借助于中間商，增加產(chǎn)品或企業(yè)對消費者的吸引力。這種促銷效果往往是制造商單獨很難達到的。（3）接洽。中間商利用其獨特的技能技巧，既幫助制造商尋找顧客，也能幫助用戶尋找供應(yīng)商，接受和爭取訂單。（4）談判。渠道成員代表買賣雙方中的某一方與另一方進行協(xié)商，達成協(xié)議和交易。1.2.1 分銷渠道的功能1.2 分銷渠道的功能、功能流和參與者（5）產(chǎn)品配組。各類中間商會根據(jù)市場需求對產(chǎn)品進行分類、分等、裝配和包裝，并進行搭配和組合，使既符合市場需求，又提高產(chǎn)品附加價值和競爭能力。（6）物流。中間商參與分銷渠道的物流，組織商品運輸和儲存，可以充分利用其專業(yè)化的優(yōu)勢提高物流的效

5、率，保證市場上正常供貨。（7）風(fēng)險分擔(dān)。商品流通中，渠道成員共同承擔(dān)需求波動、社會變革和自然災(zāi)害等可能造成的損失。中間商介入分銷渠道，也就自動地承擔(dān)起分擔(dān)銷售風(fēng)險的功能。（8）融資。無論制造還是銷售商品，都需要投入大量資金，渠道成員間的融資促進商品的銷售和流轉(zhuǎn)。1.2.1 分銷渠道的功能1.2 分銷渠道的功能、功能流和參與者1.2.2 分銷渠道的功能流分銷渠道功能是通過渠道成員間的各種功能流來實現(xiàn)的，正是這些功能流將所有的分銷成員連接在一起。功能流與功能之間存在一定的對應(yīng)關(guān)系。功能流包括如下幾種：（1）實物流，指實體產(chǎn)品或服務(wù)從制造商轉(zhuǎn)移到最終消費者的活動與過程。制造商按計劃或訂單生產(chǎn)產(chǎn)品，依

6、次交給批發(fā)商，再到零售商，由零售商賣給顧客。對于大筆訂單，則由制造商直接向顧客供貨。（2）所有權(quán)流，指商品所有權(quán)從一個渠道成員轉(zhuǎn)移到另一個渠道成員的活動與過程。采取經(jīng)銷時，所有權(quán)直接由制造商轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商。采取代理方式時，所有權(quán)經(jīng)代理商協(xié)助由制造商轉(zhuǎn)移到零售商。（3）促銷流，指一個渠道成員通過各種促銷方式或活動，對另一個渠道成員或消費者施加影響的過程。（4）談判流，指在分銷渠道中，伴隨產(chǎn)品實體或所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，需要對價格和交易條件進行談判的活動和過程。談判流貫穿于整個渠道。（5）資金流，指伴隨產(chǎn)品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移所形成的渠道成員間的資金融通活動與過程。如制造商可能同意零售商在商品售出之后結(jié)款，這就等于

7、為零售商提供了流動資金。（6）風(fēng)險流，指伴隨產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)移的各種風(fēng)險在渠道成員間的轉(zhuǎn)移過程。包括商品在渠道流通過程中可能發(fā)生的各種有形或無形的損失，如產(chǎn)品過時、報廢、災(zāi)害、競爭和返修率過高等所造成的風(fēng)險。（7）訂貨流，指渠道成員定期或不定期地向供貨商發(fā)出訂單的活動和過程。（8）支付流，指商品貨款在渠道成員之間的流動過程。（9）信息流，指渠道成員之間相互傳遞市場信息的過程。在分銷渠道中，相鄰的渠道成員間會進行雙向的信息交流，即使互不相鄰的渠道成員之間也會有各種信息交流。1.2 分銷渠道的功能、功能流和參與者1.2.3 分銷渠道的參與者 渠道是由一組關(guān)鍵性參與者所組成的，其中包括制造商、各類中間商

8、和終端用戶。1制造商。這里所說的制造商既包括產(chǎn)品制造商，也包括服務(wù)提供商。制造商作為渠道的源頭和起點，是渠道重要成員。 2中間商。 渠道中，除制造商和終端用戶以外的所有其他渠道成員都稱為中間商。中間商按照所承擔(dān)的不同渠道功能，可以分為批發(fā)商和零售商。（1）批發(fā)商向渠道中的零售商和渠道終端的組織用戶銷售產(chǎn)品。（2）零售商是分銷渠道中形式最多樣、變化最迅速的一種渠道成員。3終端用戶。能夠并且確實承擔(dān)著渠道中的功能流。對渠道結(jié)構(gòu)和渠道其他成員最具有影響力。4渠道其他輔助性成員。多種類型的中介機構(gòu)，盡管很少涉及渠道中產(chǎn)品出售的核心業(yè)務(wù)，但是由于它們承擔(dān)著部分渠道功能，當(dāng)然也是渠道的組成部分。1.3 分

9、銷渠道的管理1.3.1 分銷渠道管理的必要性分銷渠道管理就是在企業(yè)經(jīng)營活動中，根據(jù)企業(yè)分銷戰(zhàn)略和策略，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動，有效地利用企業(yè)的人、財、物等資源，促進分銷渠道的整體運作效率和效益提高的一項企業(yè)管理活動。需要對分銷渠道實施管理的必要性：1分銷渠道的跨組織性 分銷渠道成員有可能是屬于同一個組織的，但是大多數(shù)都是獨立的。需要規(guī)范和協(xié)調(diào)所有跨組織渠道成員的行動，避免成員之間因利益沖突而降低渠道運作效率。2渠道戰(zhàn)略實施的復(fù)雜性 渠道和渠道戰(zhàn)略日益受到眾多企業(yè)的關(guān)注，但要想通過實施渠道戰(zhàn)略來贏得競爭優(yōu)勢是一個漫長的過程，只有對渠道進行全面管理才能實現(xiàn)。渠道戰(zhàn)略的實施首先需要進行渠道

10、設(shè)計，確定渠道結(jié)構(gòu)，選擇渠道成員，構(gòu)建起一條完整的渠道。然后，通過渠道成員有效地履行分銷任務(wù)來實現(xiàn)渠道設(shè)計的目標(biāo)。3降低分銷成本的巨大壓力 很多產(chǎn)品的分銷成本在零售價中占有相當(dāng)大比重。任何一個試圖創(chuàng)建低成本競爭優(yōu)勢的企業(yè)都面臨著降低分銷成本的巨大壓力。通過加強渠道管理，提高渠道運作效率，降低渠道成本是明智的戰(zhàn)略選擇。4主要靠利益來協(xié)調(diào)渠道各方的力量 分銷渠道是由眾多企業(yè)所組成的利益鏈或利益關(guān)系網(wǎng)。這就需要管理，一旦其中一方不能從中獲利了，這個利益鏈就要斷裂，關(guān)系網(wǎng)就要破碎。1.3 分銷渠道的管理1.3.2 分銷渠道管理的內(nèi)容和任務(wù)分銷渠道的管理有廣義和狹義之分。廣義渠道管理的內(nèi)容和任務(wù)包括：渠

11、道設(shè)計和開發(fā)；渠道運作管理。狹義渠道管理就是指渠道運作管理。1.分銷渠道的設(shè)計和開發(fā) 渠道的設(shè)計和開發(fā)又可以分為：渠道設(shè)計、渠道開發(fā)。渠道設(shè)計的第一步就是企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境分析以及確認分銷整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定分銷渠道戰(zhàn)略，根據(jù)分銷渠道戰(zhàn)略確定分銷目標(biāo)和任務(wù)，在分析評價影響渠道結(jié)構(gòu)因素的基礎(chǔ)上選擇“最佳”渠道結(jié)構(gòu)。渠道開發(fā)實際上就是對渠道設(shè)計方案的實施。2.分銷渠道的運作管理 分銷渠道運作管理要保證所構(gòu)建的渠道能夠高效率地運作，并實現(xiàn)企業(yè)的分銷目標(biāo)。渠道運作管理包括以下四個方面：第一，管理渠道中的權(quán)力，有效激勵、控制渠道成員。第二，對渠道中的沖突和合作實施管理。第三，對企業(yè)分銷組合與渠道之間關(guān)系進

12、行管理。第四，評價渠道績效。1.3 分銷渠道的管理渠道實踐1-2“他她水”因渠道管理失誤而痛失市場缺乏終端支持的渠道模式和實施?！八辈捎昧怂^“創(chuàng)新伙伴式分銷”的渠道模式。對經(jīng)銷商的管理采用了“銷量保證金制度”。模式本質(zhì)上是一種總經(jīng)銷模式，二三級經(jīng)銷商的積極性不高，渠道的推力就很小，這樣就把銷售的壓力全部擠向了總經(jīng)銷商。結(jié)果是，盡管到2004年3月制造商收到的訂貨量已經(jīng)達到近6億元，但是經(jīng)銷商實際履約不到3億元。到年底，3億元的出貨量有一半還壓在經(jīng)銷商倉庫里，沒有真正銷售到消費者手中。“他她水”的銷售陷入了困境。由此可見，一個產(chǎn)品的銷售即使在完成全國市場鋪貨后，還需要老老實實地幫助終端把

13、產(chǎn)品賣出去，這才是硬道理。2003年由法國達能控股的樂百氏以“脈動”品牌成功地開創(chuàng)了國內(nèi)功能性飲料的新市場。面對巨大的商機，國內(nèi)果汁飲料巨頭匯源集團果斷而快速地跟進，并進行了產(chǎn)品和品牌創(chuàng)新，推出“他+她-”功能飲料，市場簡稱為“他她水”。1.3 分銷渠道的管理1.3.3 渠道經(jīng)理 渠道管理職能是通過渠道管理人員來完成的。渠道管理人員就是企業(yè)或組織中負責(zé)分銷渠道管理決策的人。 一般地，在大型消費品制造企業(yè)中，主管分銷的副總經(jīng)理、分銷總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理和銷售經(jīng)理都有可能或多或少地扮演著渠道管理者角色。 在工業(yè)品制造企業(yè)，像銷售副總經(jīng)理或銷售總監(jiān)等高層銷售經(jīng)理，可能是主要的渠道決策者。 在某些

14、特許經(jīng)營組織中，有關(guān)渠道的決策常常是由稱為特許關(guān)系經(jīng)理的中層管理人員與高層銷售管理人員和分銷總監(jiān)一起來制定的。 在中小企業(yè)中，渠道決策通常是由業(yè)主或總經(jīng)理來作出的。1.4 影響渠道的環(huán)境因素分析1.4.1 政治和法律環(huán)境政治對渠道的影響稅收政策、貿(mào)易管制、物價監(jiān)管和交易秩序管理等。政策環(huán)境對電子網(wǎng)絡(luò)分銷渠道的影響是各國政府為促進電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營銷在政策上進行調(diào)整的結(jié)果。法律對渠道的影響雙重分銷、排他性交易、強迫經(jīng)營全部產(chǎn)品、價格歧視、價格控制、拒絕交易、轉(zhuǎn)售限制、附帶協(xié)議、垂直一體化。我國法律、法規(guī)對渠道管理的影響。 從原則上講，凡是對企業(yè)分銷活動具有影響的外部環(huán)境因素都會影響分銷渠道決策，不

15、過，下列這些環(huán)境因素對渠道選擇、開發(fā)和運作具有比其他因素更大的影響，需要企業(yè)加以特別的關(guān)注和分析1.4 影響渠道的環(huán)境因素分析（1）發(fā)達國家法律對渠道管理的影響:雙重分銷，指制造商利用兩個或多個不同的渠道，將其相同的產(chǎn)品分銷給目標(biāo)市場的一種行為。排他性交易，指供應(yīng)商要求渠道成員只準(zhǔn)銷售自己的產(chǎn)品，或者至少限制它們銷售直接競爭對手產(chǎn)品的行為。強迫經(jīng)營全部產(chǎn)品，指制造商規(guī)定如果渠道成員想經(jīng)營其產(chǎn)品線中的某些特定產(chǎn)品，就必須同時經(jīng)營其所生產(chǎn)的全部產(chǎn)品。價格歧視，指渠道成員用不同價格，向具有同等交易條件的經(jīng)營者提供相同的商品或服務(wù)，而這種價格差異達到了危害或削弱競爭的程度的做法。價格控制，指制造商或供

16、應(yīng)商試圖控制渠道成員經(jīng)營其產(chǎn)品時的價格，從而規(guī)定渠道成員向顧客銷售價格的行為。拒絕交易，對于現(xiàn)有的渠道成員，制造商如果拒絕交易，就可能受到法律的限制。轉(zhuǎn)售限制，指制造商試圖規(guī)定只允許其渠道成員向某些對象轉(zhuǎn)售它們的產(chǎn)品，以及規(guī)定它們只能在某個特定區(qū)域市場內(nèi)銷售。附帶協(xié)議，有時也稱作捆綁協(xié)議，指供應(yīng)商規(guī)定渠道成員在采購制造商的某一產(chǎn)品時，必須同時購買制造商的另一種產(chǎn)品，或者至少同意不再從其他制造商處購買這種產(chǎn)品。垂直一體化，當(dāng)一家企業(yè)擁有并操縱處于分銷渠道其他層次組織機構(gòu)的經(jīng)營活動時，就出現(xiàn)了垂直一體化。1.4 影響渠道的環(huán)境因素分析（2）我國法律、法規(guī)對渠道管理的影響:從我國現(xiàn)有法律看，與渠道管

17、理有關(guān)的法律有：中華人民共和國反不正當(dāng)競爭法中華人民共和國經(jīng)濟合同法中華人民共和國消費者權(quán)益保護法中華人民共和國價格法中華人民共和國政府采購法中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法中華人民共和國商標(biāo)法等。1.4 影響渠道的環(huán)境因素分析1.4.2 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜多變，是影響分銷渠道的非?；钴S的因素。經(jīng)濟環(huán)境對所有渠道成員都會有直接而顯著的影響，決定著渠道成員的行為和業(yè)績。經(jīng)濟環(huán)境的各個方面幾乎都會對分銷渠道產(chǎn)生深刻的影響。經(jīng)濟發(fā)展水平經(jīng)濟發(fā)展水平較低時，市場規(guī)模較小，專業(yè)化分工不成熟，企業(yè)往往同時執(zhí)行生產(chǎn)、批發(fā)、零售和融資等功能。隨著市場規(guī)模的擴大，企業(yè)的渠道功能開始從其他分銷功能中獨立開來。通貨膨脹和

18、通貨緊縮在通貨膨脹時，處于渠道下游的經(jīng)銷商可能囤積庫存，等待價格上漲后再出售。在低通貨膨脹或通貨緊縮時，渠道成員之間的矛盾加劇，渠道管理就會顯得十分困難。利率和匯率名義利率一定時，如果通脹率降低，籌措資金所承擔(dān)的實際利率上升，造成渠道成員經(jīng)營困難。本國貨幣升值，商品在國際市場上就缺乏競爭力，渠道成員銷售商品會變得非常困難，造成出口渠道受阻。1.4 影響渠道的環(huán)境因素分析1.4.3 社會文化環(huán)境社會文化之所以會對分銷渠道管理產(chǎn)生巨大的影響，主要原因是：一方面，具有不同社會文化背景的消費者的購買行為往往會對分銷渠道提出不同的要求；另一方面，處于不同社會文化背景中的分銷渠道成員出于競爭需要會在結(jié)構(gòu)和

19、所承擔(dān)功能方面作出積極的調(diào)整。結(jié)果是，社會文化之間的差異和變革既影響社會分銷渠道的結(jié)構(gòu)，也影響渠道成員所承擔(dān)的功能。主要造成了： 1社會文化對分銷渠道結(jié)構(gòu)的影響 2社會文化對渠道成員功能的影響渠道實踐1-31.4 影響渠道的環(huán)境因素分析家樂福為何敗出日本 據(jù)日本分銷專家分析，家樂福敗出日本的主要原因是：（1）未能“入鄉(xiāng)隨俗”把握消費需求無論是家樂福的商品結(jié)構(gòu)還是價格，對于日本消費者都缺乏吸引力。（2）不了解日本分銷模式，受供應(yīng)商排擠在進貨渠道方面，家樂福也不了解日本特殊的商業(yè)習(xí)俗和分銷模式，過分固執(zhí)地信奉以往的成功經(jīng)驗。家樂福堅持采用獨特的采購方式，限定從制造商直接進貨。但它沒有想到，這些“先

20、進的”進貨方式反而增加了它的流通成本。1.4 影響渠道的環(huán)境因素分析1.4.4 科技環(huán)境 科技環(huán)境的變化對分銷渠道的影響主要體現(xiàn)在如下一些方面：極大地改善了渠道的基礎(chǔ)設(shè)施，提高了渠道效率催生了許多新的渠道形式，促進了渠道組織結(jié)構(gòu)的變革對分銷渠道的管理產(chǎn)生了巨大影響第1章 分銷渠道管理概論本章小結(jié)需要對分銷渠道實施管理的原因在于：（1）分銷渠道的跨組織性；（2）渠道戰(zhàn)略實施的復(fù)雜性；（3）企業(yè)面臨降低分銷成本的巨大壓力；（4）企業(yè)主要靠利益來協(xié)調(diào)渠道各方的力量。分銷渠道管理主要包括渠道設(shè)計和開發(fā)以及渠道運作分銷渠道既是一種商品從生產(chǎn)者手中到達最終用戶手中的通道，也是一種實現(xiàn)商品交換的過程，同時，

21、也是一種企業(yè)之間為實現(xiàn)交易目的而組成的聯(lián)盟或關(guān)系。分銷渠道能夠存在的原因包括：減少交易次數(shù)、減少分銷成本、規(guī)范交易和簡化交易中的搜尋過程。分銷渠道變得比以前任何時候都更加重要的原因在于：（1）分銷渠道日益成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段；（2）中間商權(quán)力日益增強；（3）企業(yè)受到削減成本的壓力；（4）互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與普及所帶來的挑戰(zhàn)。分銷渠道具有如下一些主要功能：市場調(diào)研和信息傳遞、促銷、接洽、談判、產(chǎn)品配組、物流、風(fēng)險分擔(dān)和融資。伴隨著這些功能的是相應(yīng)的功能流：實物流、所有權(quán)流、促銷流、談判流、資金流、風(fēng)險流、訂貨流、支付流和信息流。分銷渠道的參與者包括：制造商、中間商、終端用戶和其他輔助性成員。它們

22、對渠道的發(fā)展與成功都具有重要的影響。盡管企業(yè)有關(guān)渠道的決策是由各種不同的人員來制定的，但通常把從事這類決策的人稱為渠道管理者或者渠道經(jīng)理。第2章 分銷渠道的組織結(jié)構(gòu)模式第2章 分銷渠道的組織結(jié)構(gòu)模式學(xué)習(xí)目標(biāo)：知識目標(biāo) 深入理解傳統(tǒng)分銷渠道的類型及優(yōu)缺點；深入理解垂直分銷渠道的類型、設(shè)計動因和條件；掌握水平分銷渠道的合作動機和形式；理解復(fù)合分銷渠道的概念和形式，了解多渠道組合的基本概念；了解渠道結(jié)構(gòu)發(fā)展的一些最重要的趨勢。技能目標(biāo) 分析比較消費品渠道和工業(yè)品渠道的特點；能對實施垂直分銷渠道的可能性和條件進行分析；能對建立水平分銷渠道的可能性進行分析；結(jié)合具體行業(yè)和產(chǎn)品，分析建立復(fù)合渠道的可能性；

23、結(jié)合具體行業(yè)，分析渠道結(jié)構(gòu)發(fā)展對企業(yè)可能的影響。2.1 傳統(tǒng)分銷渠道 傳統(tǒng)的分銷渠道就是由獨立制造商、批發(fā)商和零售商所組成的，各自追求自己的利潤最大化的一種松散的渠道模式。在傳統(tǒng)的分銷渠道中，消費品分銷渠道與工業(yè)品分銷渠道之間有顯著的差別，所以，有必要分別進行討論。 2.1.1 傳統(tǒng)消費品分銷渠道類型1，直接渠道模式，如郵購、電話分銷、電視分銷和互聯(lián)網(wǎng)分銷。 類型2，間接渠道，適合選購品和家庭用品。 類型3，間接渠道，適合渠道更長，市場覆蓋面更寬的日用品。類型4，渠道更長，層次更多，是一種包括了代理商、批發(fā)商和零售商三個層次的渠道模式。2.1.2 傳統(tǒng)工業(yè)品分銷渠道類型1，直接渠道模式，適合于

24、價格較高，或按要求定制和需要復(fù)雜技術(shù)服務(wù)的產(chǎn)品，如重型機械。類型2，間接渠道模式，適合制造商用戶數(shù)量足夠大，能保證分銷商經(jīng)營熱情的情形。類型3，通過代理商分銷的渠道模式，適合于較多用戶需要采用直銷方式，但用戶數(shù)量又不足以使用經(jīng)銷商的情形。類型4，通過代理和經(jīng)銷兩級渠道的模式，適合于制造商規(guī)模較小，生產(chǎn)能力有限，而客戶采購頻率較高的情形。2.1.3 傳統(tǒng)分銷渠道的特征及弊端 成員之間是一種松散的合作關(guān)系，各自追求自己的利潤最大化，最終會使整個分銷渠道的效率變得低下。傳統(tǒng)分銷渠道的松散型特征決定了渠道成員之間的關(guān)系是臨時的，偶然的和不穩(wěn)定的。渠道成員之間缺乏信任感和忠誠度，因此，渠道中所傳遞信息的

25、真實性與準(zhǔn)確性會層層遞減，影響整個渠道的信息溝通和反饋。一般地說，傳統(tǒng)分銷渠道只是一種比較適合于中小企業(yè)采用的渠道形式。2.2 垂直分銷渠道垂直分銷渠道是由制造商、批發(fā)商和零售商組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，每個渠道成員都把自己看做是分銷系統(tǒng)中的一部分，關(guān)注整個渠道系統(tǒng)的成功。垂直分銷渠道通過權(quán)力的高度集中使分銷渠道具有更好的協(xié)調(diào)功能，能夠更好地對渠道進行組織、領(lǐng)導(dǎo)、管理以及控制。垂直分銷渠道的協(xié)調(diào)功能主要是通過渠道中處于支配地位的渠道成員來實行的。渠道成員中處于支配地位的，通常稱為渠道領(lǐng)袖。垂直分銷渠道中的渠道領(lǐng)袖，既可以是制造商，也可以是批發(fā)商或零售商。渠道領(lǐng)袖通常是由渠道中規(guī)模最大、實力最強或

26、擁有最大權(quán)力的渠道成員來承擔(dān)的。2.2 垂直分銷渠道2.2.1 垂直分銷渠道的類型和特點 垂直分銷渠道，根據(jù)渠道成員間關(guān)系從松散到緊密的程度不同，又可以分為三種形式：管理型契約型公司型 1管理型垂直分銷渠道2.2.1 垂直分銷渠道的類型和特點 這個核心企業(yè)依靠其規(guī)模、權(quán)力和技術(shù)專長等來吸引眾多渠道成員參與合作，并對整個渠道實行協(xié)調(diào)和管理。這個核心企業(yè)就是渠道領(lǐng)袖。管理型垂直渠道中的渠道領(lǐng)袖既可以是生產(chǎn)制造商，也可以是中間商。管理型垂直渠道最接近于傳統(tǒng)渠道，也是一種最松散的垂直型分銷渠道，管理型垂直渠道通常是圍繞一個規(guī)模大、實力強的核心企業(yè)來構(gòu)建的。管理型渠道的優(yōu)點:1）渠道體系兼有一定程度的穩(wěn)

27、定性和靈活性。渠道領(lǐng)袖與渠道成員之間的關(guān)系具有相對穩(wěn)定性，而渠道成員產(chǎn)權(quán)的獨立性，又使得這種渠道更容易進行調(diào)整和變革。2）渠道成員本身既有相對獨立性，又有整體協(xié)調(diào)性。渠道成員間的相對獨立性給渠道成員提供了謀取自身利益的機會和積極性，渠道領(lǐng)袖的核心作用又確保了整體協(xié)調(diào)的有效性。管理型垂直渠道的缺點缺點在于對渠道領(lǐng)袖核心作用的依賴性。管理型垂直渠道是依靠渠道領(lǐng)袖的影響力來統(tǒng)一協(xié)調(diào)的。這種協(xié)調(diào)的有效性依賴于渠道領(lǐng)袖所具有的資源和協(xié)調(diào)指揮能力。當(dāng)渠道領(lǐng)袖的這種資源和能力不足時，渠道成員之間就可能產(chǎn)生沖突。在最嚴(yán)重的情況下，某些渠道成員甚至可能退出渠道，導(dǎo)致渠道的不穩(wěn)定。 2契約型垂直分銷渠道契約型垂直

28、分銷渠道，是指處于分銷體系中不同層次的獨立制造商和經(jīng)銷商為了實現(xiàn)其單獨經(jīng)營所難以達到的經(jīng)營效果，通過簽訂某種協(xié)議而組成的渠道聯(lián)合體。契約型分銷渠道的特點是能夠?qū)ⅹ毩?，但力量弱小的渠道成員組織起來，統(tǒng)一行動，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)作效應(yīng)，形成強大的整體力量與其他組織競爭。2.2.1 垂直分銷渠道的類型和特點 契約型分銷渠道的優(yōu)點：第一，由于僅僅以契約合同，而不是產(chǎn)權(quán)和資金投入為紐帶來組建渠道，所以，渠道體系的建設(shè)成本低、效益高。第二，由于契約是渠道成員共同制定和認可的，因此，渠道成員之間有著明確的分工與合作。第三，由于契約是簽約成員自覺意志的反映，所以，由此建立起來的渠道體系具有較強的競爭力。契約型分

29、銷渠道的缺點：契約型分銷渠道的缺點是，靠契約來維持，相對地比較松散，不容易長期穩(wěn)定。2.2.1 垂直分銷渠道的類型和特點 契約型分銷渠道的類型2.2.1 垂直分銷渠道的類型和特點 特許經(jīng)營組織批發(fā)商創(chuàng)辦的自愿連鎖零售商合作社（1）特許經(jīng)營組織特許經(jīng)營是一種以轉(zhuǎn)讓特許經(jīng)營權(quán)為核心的經(jīng)營方式。特許方（又稱授權(quán)方）將自己所擁有的商標(biāo)、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予受許方使用，受許方（又稱加盟方）按合同規(guī)定在特許方統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動，并向特許方支付特許費加盟費。特許經(jīng)營是近幾十年來西方工業(yè)國家中發(fā)展最快、也是最重要的一種渠道模式。2.2.1 垂直分銷渠道的類型

30、和特點 特許經(jīng)營模式可以分為三種不同的形式 1）生產(chǎn)制造商創(chuàng)辦的批發(fā)商特許經(jīng)營體系2）生產(chǎn)制造商創(chuàng)辦的零售商特許經(jīng)營體系3）服務(wù)公司創(chuàng)辦的特許經(jīng)營體系（2）批發(fā)商創(chuàng)辦的自愿連鎖這是一種由批發(fā)商發(fā)起，由獨立的中小零售商參加的自愿連鎖組織。批發(fā)商發(fā)起建立這種自愿連鎖組織的目的是與大型制造商或大型連鎖零售商相競爭，維護自己的利益，并幫助與其有業(yè)務(wù)往來的一群獨立中小零售商實行自愿連鎖，統(tǒng)一進貨，推銷批發(fā)商經(jīng)營的產(chǎn)品。2.2.1 垂直分銷渠道的類型和特點 （3）零售商合作社 零售商合作社是由一群獨立的中小零售商，為了與大零售商相競爭，以入股的形式組建的聯(lián)合經(jīng)營的契約型垂直渠道體系。參加合作組織的零售商以

31、共同的名義直接向生產(chǎn)制造商統(tǒng)一采購部分商品，統(tǒng)一進行廣告促銷，共同培訓(xùn)員工。零售商合作社除了從事零售業(yè)務(wù)外，也可以從事批發(fā)業(yè)務(wù)，甚至于生產(chǎn)業(yè)務(wù)。零售商合作社的組織機構(gòu)一般是由本部、分店和配送中心三部分所組成的，三者之間實行專業(yè)分工，承擔(dān)不同功能。2.2.1 垂直分銷渠道的類型和特點 3公司型垂直分銷渠道 公司型垂直分銷渠道是所有垂直分銷渠道中渠道成員間關(guān)系最緊密的一種形式。在公司型垂直分銷渠道中，渠道領(lǐng)袖擁有和統(tǒng)一管理若干個制造商、批發(fā)和零售機構(gòu)，控制產(chǎn)品的若干條，甚至是全部分銷渠道，按公司統(tǒng)一的計劃目標(biāo)和管理要求開展生產(chǎn)、批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。渠道領(lǐng)袖是依靠所有權(quán)來實現(xiàn)對其他渠道成員控制的。公司型

32、垂直分銷渠道可以通過兩種形式來構(gòu)建。一種是一家公司直接通過投資建立獨立的銷售分支機構(gòu)來實現(xiàn)的。另一種是渠道領(lǐng)袖通過對其他渠道成員的控股、參股來實現(xiàn)對對方公司控制的。2.2.1 垂直分銷渠道的類型和特點 公司型垂直分銷渠道的優(yōu)點（1）由于渠道成員間關(guān)系緊密，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，就可以簡化交易程序，保證了渠道效率較高，渠道結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。（2）加強了與最終用戶之間的接觸，能使渠道成員獲得正確的市場信息。（3）公司型渠道的強有力控制，有利于公司長期戰(zhàn)略的實施，公司和品牌形象的建立。（4）公司型渠道實質(zhì)上是將市場交易轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作，就能大大降低分銷成本，提高贏利水平。2.2.1 垂直分銷渠道的類型和特點 公

33、司型渠道的缺點（1）采用公司型渠道需要先期投入較多的資金，這會給公司帶來較大的資金壓力。（2）公司型渠道的結(jié)構(gòu)模式缺乏靈活性。當(dāng)市場發(fā)生變化或者渠道效率低下時，很難對渠道結(jié)構(gòu)進行及時調(diào)整。（3）公司型渠道需要對整個渠道的生產(chǎn)和銷售進行指揮、協(xié)調(diào)和控制，管理難度大，管理成本高。2.2.1 垂直分銷渠道的類型和特點 2.2.1 垂直分銷渠道的類型和特點 渠道實踐2-1格力渠道模式1997年格力提出“格力渠道模式”，通常簡稱為格力模式（如圖2-3所示），希望以此解決不同經(jīng)銷商之間的利益分配問題，協(xié)調(diào)經(jīng)銷商之間的關(guān)系。隨著模式的不斷完善與創(chuàng)新，格力模式逐漸成為一種成熟、規(guī)范和持續(xù)發(fā)展的渠道模式。格力模

34、式的實質(zhì)是“區(qū)域股份制銷售公司”，由格力總部輸出品牌與管理，也投入部分資金占有一定股份，而股份制銷售公司作為獨立的法人實現(xiàn)獨立經(jīng)營、自負盈虧。格力模式具有如下一些優(yōu)點： （1）與當(dāng)?shù)卮蠼?jīng)銷商合資成立的兩級銷售公司，使格力在當(dāng)?shù)孬@得了網(wǎng)絡(luò)資源的優(yōu)勢，有利于做大市場份額。 （2）由合資銷售公司統(tǒng)一出貨，有效地避免了多頭供貨帶來的價格混亂，穩(wěn)定了價格體系。 （3）兩級合資銷售公司作為一個利益共同體，既避免了制造商與經(jīng)銷商之間的博弈，也避免了經(jīng)銷商之間的競爭。 （4）讓經(jīng)銷商入股合資企業(yè)，可以增加經(jīng)銷商對制造商的信任，幫助它們克服品牌經(jīng)營上的短期行為，追求長期利益。2.2.2 垂直分銷渠道的構(gòu)建和實施

35、1.渠道縱向一體化的基本原理2.渠道縱向一體化的動因3.渠道縱向一體化的成本 實施縱向一體化的主要動機：（1）確保提供服務(wù)的水平。（2）提高獲利能力。（3）加強對渠道的控制。 4外包分銷的優(yōu)點具有更強的做好分銷的動機 渠道外部成員都是一些獨立公司，它們會為獲取更大利潤、避免虧損而努力工作更加專業(yè)化 外部成員具有專業(yè)化優(yōu)勢。無論是批發(fā)商還是零售商，分銷就是它們的全部工作經(jīng)濟適應(yīng)性 專業(yè)分銷公司能夠存在的前提條件，就是它們在專業(yè)職能方面做得比競爭者更好規(guī)模經(jīng)濟外部渠道成員可以通過為多家制造商提供大量相同的服務(wù)來達到規(guī)模經(jīng)濟的效果更大的市場覆蓋 與制造商本身的分銷機構(gòu)相比，外部獨立分銷組織具有更經(jīng)常

36、地拜訪客戶和拜訪更多客戶（包括小客戶）的能力獨立性 常常能夠獲得更高的顧客忠誠度2.2.2 垂直分銷渠道的構(gòu)建和實施5渠道縱向一體化的條件 決定制造商是否確實需要實施渠道縱向一體化的最終標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是效率。實施渠道縱向一體化的兩個前提：由于需要大量啟動成本和管理費用，只有在潛在業(yè)務(wù)量很大的情況下才值得考慮。只有當(dāng)公司經(jīng)營狀況良好，足以獲得必要的資源時，才適合于考慮渠道縱向一體化。2.2.2 垂直分銷渠道的構(gòu)建和實施適合采用縱向一體化策略的具體情形（1）競爭不足由于制造商本身具有特有能力帶來較強勢的談判地位，從而導(dǎo)致其他企業(yè)無法與之競爭的情形。如：專用知識。關(guān)系。品牌權(quán)益。專用能力。地點專用性。定制

37、化的物質(zhì)設(shè)施。 （2）環(huán)境不確定一個富有爭議的問題。 （3）績效模糊如果該業(yè)務(wù)市場上缺乏評價績效的信息，渠道成員的績效模糊，則適宜縱向一體化。2.2.2 垂直分銷渠道的構(gòu)建和實施6.外包分銷-渠道縱向一體化決策分析的總結(jié)由于一體化所需投資及承擔(dān)風(fēng)險都很大，所以，制造商應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮采用外包分銷的辦法。只有在對于外包分銷方案或業(yè)績不滿意時，才考慮縱向一體化。此時，首先應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)潛力的大小，以及是否是制造商的主要業(yè)務(wù)？只有在市場潛力很大并是制造商的主要業(yè)務(wù)的情況下，才值得探討縱向一體化的可能性。進一步討論縱向一體化可能性時，制造商需要同時考慮兩個問題。一是公司業(yè)務(wù)的特點是否績效模糊；二是公司是否擁

38、有許多支持實施縱向一體化的專用能力。 2.2.2 垂直分銷渠道的構(gòu)建和實施7渠道縱向一體化的途徑渠道縱向一體化途徑的實質(zhì)就是建立還是購買的問題?！敖ⅰ蓖ǔ７Q為縱向一體化的“剛性”渠道整合，而“購買”就是指向外購買分銷服務(wù)，通常稱為“柔性”渠道整合。不過，渠道的縱向一體化并不是一種二元選擇方案，而是一個度的問題。采用“剛性”方法實施渠道縱向一體化的結(jié)果就是公司型垂直分銷渠道。采用最“柔性”的方法實施縱向一體化的思路就是構(gòu)建渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟。與構(gòu)建渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟有關(guān)的問題，我們將在后面的章節(jié)中再進行詳細討論。2.2.2 垂直分銷渠道的構(gòu)建和實施 2.3 水平分銷渠道 水平分銷渠道是處于同一層次而無關(guān)聯(lián)

39、的渠道成員，為了充分利用各自的優(yōu)勢和資源所進行的橫向渠道聯(lián)合。2.3.1 水平分銷渠道參與者的合作動機 1希望發(fā)揮資源的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。2避免渠道的重復(fù)建設(shè)，節(jié)省成本。3分享市場，規(guī)避風(fēng)險。2.3.2 水平分銷渠道的形式 水平分銷渠道主要有如下三種形式：制造商水平渠道體系 中間商水平渠道體系 促銷聯(lián)盟促銷聯(lián)盟的四種形式 1 同類產(chǎn)品的促銷聯(lián)盟。由生產(chǎn)制造商、中介機構(gòu)或行業(yè)協(xié)會等機構(gòu)組織的同類產(chǎn)品的產(chǎn)品展銷會、共同做品牌宣傳廣告等就屬于這類促銷聯(lián)盟。 2 互補產(chǎn)品的促銷聯(lián)盟。如電腦與外部設(shè)備、洗衣機與洗衣粉等互補產(chǎn)品的制造商建立促銷聯(lián)盟，共同開展促銷活動。 3 替代產(chǎn)品的促銷聯(lián)盟。4 非

40、直接相關(guān)產(chǎn)品促銷聯(lián)盟。2.3.2 水平分銷渠道的形式 討論：渠道實踐2-2分析建立水平分銷渠道中可能遇到的困難。收集成功地建立水平分銷渠道的案例，分析其啟示。2.3 水平分銷渠道建立水平渠道的艱難：一次失敗的并購從2005年底開始，分別位居國內(nèi)家電連鎖大賣場第三和第五的永樂和大中兩家公司，就開始籌劃進行全面戰(zhàn)略合作。經(jīng)過近5個月的談判與協(xié)商，雙方在2006年4月19日正式簽署并購協(xié)議，但結(jié)果卻在實施了短短的兩個月后分道揚鑣。并購失敗源于以下幾方面的原因：（1）合作目的不清，大股東態(tài)度消極。（2）新公司股權(quán)比例談判難以取得一致意見。（3）并購合作難以實現(xiàn)雙方市場拓展的目標(biāo)。（4）人員整合不當(dāng)、工

41、作銜接不暢，引發(fā)危機。（5）品牌和企業(yè)文化未能很好融合。2.4 復(fù)合分銷渠道2.4.1 復(fù)合分銷渠道的概念、特點和類型由于任何單一渠道都只能覆蓋部分目標(biāo)市場，市場覆蓋率會無法達到預(yù)定的要求。不斷涌現(xiàn)的新渠道形式為企業(yè)提供了更多的渠道選擇方案。每一種渠道都有獨特的優(yōu)勢，每一種渠道也都有其局限性。明智的企業(yè)整合不同渠道的優(yōu)勢，利用多種渠道來銷售自己的產(chǎn)品。這時就形成了復(fù)合分銷渠道。復(fù)合分銷渠道的特點分析 復(fù)合分銷渠道的優(yōu)點可以增加市場覆蓋面可以降低渠道成本增加銷售的定制化程度，提高競爭力復(fù)合分銷渠道的缺點增加了渠道管理難度，容易引發(fā)渠道沖突和嚴(yán)重的竄貨等管理問題。 復(fù)合分銷渠道的三種形式1密集型渠

42、道體系密集型渠道體系，就是一家企業(yè)利用多種不同形式的渠道來銷售同一種產(chǎn)品。密集型渠道體系的主要問題在于很可能產(chǎn)生沖突。2選擇型渠道體系選擇型渠道體系就是針對每一個特定的目標(biāo)市場或購買群體，建立相對獨立的分銷渠道，所有渠道彼此之間既不重疊也不競爭。采取這種渠道體系有利于發(fā)揮不同渠道的優(yōu)勢，能夠為處于不同市場面的客戶或購買群體提供更為獨特的服務(wù)。 3混合渠道體系大多數(shù)公司會采用把密集型渠道體系與選擇型渠道體系結(jié)合起來的混合渠道體系。 2.4.2 多渠道組合策略 決定采取多種類型渠道組合的企業(yè)必須注意以下問題：1多渠道組合的目的應(yīng)當(dāng)是增加利潤2多渠道組合必須從企業(yè)經(jīng)濟實力出發(fā)3企業(yè)所銷售產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)

43、4所銷售產(chǎn)品生命周期 5.要注意直接渠道與間接渠道之間的沖突討論：渠道實踐2-3根據(jù)案例資料，討論分析：企業(yè)采用多元渠道模式可能獲得的利益有哪些？企業(yè)采用多元渠道模式可能遇到的問題和挑戰(zhàn)是什么？針對案例中企業(yè)的多元渠道模式，提出完善和發(fā)展的建議？2.5 渠道結(jié)構(gòu)的演變20世紀(jì)5060年代初期，企業(yè)為了滿足大規(guī)模分銷的要求，通常采取單一的渠道策略，或者采取直接銷售渠道，或者采取利用分銷商網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品覆蓋那些最容易達到的顧客。20世紀(jì)60年代后期至70年代初期，企業(yè)開始實施對細分目標(biāo)市場的分銷。為提高對目標(biāo)市場滲透率，制造商通常會同時采取直接銷售渠道和利用分銷商網(wǎng)絡(luò)的雙重渠道。分銷渠道的演變到20

44、世紀(jì)70年代后期至80年代初期，企業(yè)開始對市場進行進一步細分，實施對子細分市場的分銷。為保證產(chǎn)品能有效地到達子細分市場的低層顧客，企業(yè)普遍會在同時采取直接銷售渠道和利用分銷商網(wǎng)絡(luò)的雙重渠道基礎(chǔ)上，增加和強化直接分銷渠道。20世紀(jì)80年代后期至90年代初期，企業(yè)進一步重視渠道滲透率。采用矩陣式分銷模式是這一時期渠道體系的特點。自20世紀(jì)90年代以來，渠道體系除了繼續(xù)朝著渠道多樣化和多渠道的方向發(fā)展外，又呈現(xiàn)出了兩大特點：一是扁平化，二是決勝終端。分銷渠道的演變討論：渠道實踐2-4根據(jù)“豐田渠道變革80年”的資料，討論分析：豐田公司實施渠道變革的原因是什么？總結(jié)豐田渠道變革有何特點？你認為豐田渠道

45、變革成功的原因有哪些？豐田渠道變革對我們有何啟示？2.5.2 分銷渠道結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢第二次世界大戰(zhàn)前（19301940年）日本復(fù)興期（19501960年）高速增長的20世紀(jì)60年代穩(wěn)定成長的20世紀(jì)70年代被泡沫淹沒的20世紀(jì)80年代失去的10年和景氣復(fù)蘇（1990年至今）“技術(shù)的日產(chǎn)，營銷的豐田”。2.6 分銷渠道結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢3.渠道扁平化對傳統(tǒng)渠道的影響1）增強了生產(chǎn)制造商對分銷渠道的有效控制。2）渠道扁平化有助于渠道效率的提高。3）保證渠道內(nèi)信息傳播更加準(zhǔn)確及時。4）促使制造商的銷售政策得到有效的實施。5）可大大降低與中間商交易所帶來不確定性風(fēng)險。2.6.1渠道扁平化1.渠道扁平化的發(fā)

46、展背景 1）出于競爭需要，強化對渠道成本的控制 2）希望掌握渠道主動權(quán) 3）出于建立全新客戶關(guān)系的需要 4）信息技術(shù)的發(fā)展為渠道扁平化提供了基礎(chǔ)2.渠道扁平化的含義1）渠道扁平化絕不是簡單地減少一兩個分銷層次，真正減少的是渠道中不增值和增值很少的分銷環(huán)節(jié)。2）渠道扁平化是一個相對的概念，而不是絕對的概念。3）渠道扁平化意味著制造商銷售模式的改變。 4.對實施渠道扁平化策略的進一步思考1）僅僅強調(diào)和實施渠道扁平化是不夠，同時還需要采取各種行之有效的差異化策略，才能用差異化超越成本競爭，獲得獨特的競爭優(yōu)勢。 2）企業(yè)對于實施渠道扁平化的風(fēng)險應(yīng)有足夠的認識。盡管實施渠道扁平化的好處是明顯的，但如果在

47、實施渠道扁平化策略時需要投入大量資金或者計劃建設(shè)一條全新的渠道，就必須對可能的風(fēng)險作一個全面的分析。2.5.2 分銷渠道結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢2.6.2 深度分銷和決勝終端的渠道模式1.深度分銷和決勝終端的渠道模式的提出背景 2.深度分銷和決勝終端模式的局限和沒落 （1）時代變了，消費者的習(xí)慣變了。 （2）現(xiàn)在還采用深度分銷和決勝終端模式已經(jīng)很難有競爭力。（3）中小超市和經(jīng)銷商經(jīng)營艱難。2.5.2 分銷渠道結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢2.6.3 渠道多元化 1.渠道多元化既是一種趨勢，也是一種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 企業(yè)不斷采取復(fù)合渠道和多渠道組合的結(jié)果必然會導(dǎo)致渠道的多元化。 渠道多元化對企業(yè)的營銷管理能力提出了巨大的挑戰(zhàn)

48、。正如我們在2.4部分中所討論的，當(dāng)企業(yè)采取多元化渠道戰(zhàn)略時，必然面臨渠道沖突和渠道效能下降的難題，需要克服。 2.5.2 分銷渠道結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢2.推動渠道多元化的原因（1）企業(yè)多種內(nèi)因驅(qū)動的結(jié)果。（2）市場外因驅(qū)動的結(jié)果。3.商流與物流分離的多渠道模式是渠道發(fā)展的方向和趨勢商流與物流分離是指企業(yè)設(shè)立兩套不同的分支機構(gòu)體系，分別處理商流與物流業(yè)務(wù)。物流管理本身是非常容易標(biāo)準(zhǔn)化的，許多企業(yè)可以將物流管理完全外包給第三方物流公司，而自己分支機構(gòu)則集中精力處理銷售支持和市場支持等關(guān)鍵業(yè)務(wù)這就是國際上非常流行的“企業(yè)非核心業(yè)務(wù)外包”策略的典型體現(xiàn)。商流與物流分離的渠道模式至少能為企業(yè)帶來如下幾方面的

49、好處：降低非法侵占的風(fēng)險。降低挪用貨款風(fēng)險。提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低資金占壓。減少無效運輸。降低物流管理成本。商流與物流分離的模式，對渠道管理提出了以下幾方面新的挑戰(zhàn)：首先，業(yè)務(wù)流程變長。其次，同一地域需要設(shè)立多重機構(gòu)，直接管理費用增高。最后，如果選擇物流外包，則要求信息系統(tǒng)能跟第三方物流公司進行數(shù)據(jù)交換，或者采用防偽票據(jù)作為與第三方物流公司的結(jié)算依據(jù)。本章小結(jié)分銷渠道體系的變化趨勢是分銷渠道結(jié)構(gòu)扁平化以及渠道決勝終端。消費品分銷渠道和工業(yè)品分銷渠道一般適合于中小企業(yè)采用?，F(xiàn)代企業(yè)為提高渠道競爭力，對渠道進行整合的結(jié)果是出現(xiàn)了多種新型的渠道形式。垂直分銷渠道的每個成員都關(guān)注整個渠道系統(tǒng)的成功。其根

50、據(jù)渠道成員間關(guān)系從松散到緊密的不同程度，分為管理型、契約型和公司型垂直分銷渠道。構(gòu)建垂直分銷渠道總是通過渠道縱向一體化來實現(xiàn)的。縱向一體化的動因往往與規(guī)模經(jīng)濟有關(guān)。實施縱向一體化必須具備一定的條件。水平分銷渠道主要有三種形式：生產(chǎn)制造商水平渠道體系、中間商水平渠道體系和促銷聯(lián)盟。構(gòu)建復(fù)合分銷渠道有一系列好處，但增加了渠道管理難度，容易引發(fā)竄貨等管理問題。復(fù)合分銷渠道有三種不同的形式：密集型渠道體系、選擇型渠道體系和混合型渠道體系。企業(yè)在實施多渠道組合策略時應(yīng)當(dāng)明確自己的目標(biāo)和條件。第3章 分銷渠道成員分析 第3章 分銷渠道成員分析 知識目標(biāo) 深入理解批發(fā)商的分類、職能特點和相互間的差異；掌握主

51、要零售業(yè)態(tài)的特點，理解零售業(yè)態(tài)演變理論；深入理解連鎖和特許經(jīng)營的基本理論；掌握無店鋪分銷渠道的特點及主要類型。技能目標(biāo) 分析批發(fā)商面臨的挑戰(zhàn)和其生存的理由；能夠用零售業(yè)態(tài)演變理論來解釋分析不同零售業(yè)態(tài)之間的競爭和發(fā)展規(guī)律；能夠分析特許經(jīng)營加盟過程中可能出現(xiàn)的問題和對策；分析無店鋪分銷渠道可能存在的問題，能夠區(qū)分直銷與非法傳銷之間的差異。 3.1 批發(fā)商3.1.1 批發(fā)商及其分類批發(fā)商（wholesaler）是指從某個渠道成員購進產(chǎn)品，然后轉(zhuǎn)售給其他批發(fā)商、零售商、工業(yè)用戶或各種非營利性組織，一般不直接向個人消費者銷售產(chǎn)品的商業(yè)機構(gòu)。批發(fā)商經(jīng)營活動的特征是處于分銷渠道的中間環(huán)節(jié)，一頭連著制造商，

52、收購制造商的產(chǎn)品，另一頭連著零售商、工業(yè)用戶或各種非營利性組織，并向它們批發(fā)銷售大宗商品。批發(fā)活動結(jié)束后，商品仍處于流通領(lǐng)域中，并不直接進入生產(chǎn)和消費領(lǐng)域。 批發(fā)商的三種類型1經(jīng)銷批發(fā)商，是一批獨立的，專門從事批發(fā)業(yè)務(wù)的，并且在進行商品交易時擁有商品所有權(quán)的批發(fā)商。它們大批量購進商品并進行儲存，再把這些商品進行拆分，轉(zhuǎn)售給零售商或其他渠道成員。2代理批發(fā)商，又簡稱為代理商，一般只幫助買賣雙方進行業(yè)務(wù)溝通，但本身并不擁有商品的所有權(quán)。它們參與關(guān)于商品交易的談判，目的是幫助其委托人達成交易。3.制造商的批發(fā)機構(gòu)，是由生產(chǎn)制造商自己創(chuàng)辦的，但是獨立于生產(chǎn)制造商生產(chǎn)機構(gòu)的一些組織，如制造商營銷公司或辦

53、事處等。3.1.1 批發(fā)商及其分類3.1.2 批發(fā)商的功能批發(fā)商在營銷渠道中具有如下一些功能。1銷售與促銷功能。2商品采購與搭配功能。3整買整賣功能。4倉儲服務(wù)功能。5運輸功能。6融資功能。7風(fēng)險承擔(dān)功能。8提供信息功能。9管理咨詢服務(wù)功能。10調(diào)節(jié)產(chǎn)銷關(guān)系。3.1.3 經(jīng)銷批發(fā)商經(jīng)銷批發(fā)商可以按不同的方法分為不同類型。1按經(jīng)營商品的范圍分（1）綜合批發(fā)商。這是指那些經(jīng)營范圍廣，產(chǎn)品種類多的經(jīng)銷批發(fā)商。（2）專類產(chǎn)品批發(fā)商。經(jīng)營范圍僅限于某一類商品的經(jīng)銷批發(fā)商。雖然僅僅經(jīng)營一大類商品，但花色、品種、規(guī)格和品牌等很齊全，并且還經(jīng)營一些與這類商品密切關(guān)聯(lián)的配套產(chǎn)品。（3）專業(yè)批發(fā)商。這是專門經(jīng)營一

54、條產(chǎn)品線中的一部分專業(yè)產(chǎn)品的批發(fā)商。主要銷售對象是專業(yè)商店，如海鮮批發(fā)商。2按所提供服務(wù)范圍分（1）完全功能批發(fā)商。它們執(zhí)行批發(fā)業(yè)務(wù)的全部功能，為生產(chǎn)制造商和其他的購買者提供包括：保持存貨、雇用固定的銷售人員、提供信貸、送貨等全面的功能服務(wù)。（2）有限功能批發(fā)商。它們只執(zhí)行批發(fā)業(yè)務(wù)的一部分功能，提供部分功能的服務(wù)，目的是減少成本費用，降低批發(fā)價格。3.1.3 經(jīng)銷批發(fā)商3.1.4 代理批發(fā)商 代理批發(fā)商又可以分為：1制造商代理商制造商代理商是指受生產(chǎn)制造商委托，在一定地區(qū)內(nèi)負責(zé)銷售該生產(chǎn)制造商產(chǎn)品的代理商。制造商代理商通常會和幾個生產(chǎn)制造商簽訂長期代理合同，所銷售的是一些非競爭而又相關(guān)的產(chǎn)品。

55、生產(chǎn)制造商則在產(chǎn)品出售后按銷售額的一定比例付給傭金。 2銷售代理商 銷售代理商與制造商代理商之間的區(qū)別：第一是委托地區(qū)范圍上差別。一般地說，每個制造商在某一個地區(qū)內(nèi)只能使用一個銷售代理商；相反，制造商可以同時使用幾個制造商代理商。第二是所代理的產(chǎn)品范圍及決策權(quán)大小的差別。銷售代理商一般替制造商代銷全部產(chǎn)品，在銷售價格和交易條件方面有決策權(quán)，對經(jīng)營區(qū)域限制也比較小。制造商代理商只能按照制造商所規(guī)定的價格或價格幅度及其他銷售條件，在一定地區(qū)內(nèi)替制造商代銷一部分或全部產(chǎn)品。3.1.4 代理批發(fā)商 3經(jīng)紀(jì)人經(jīng)紀(jì)人是一種為買賣雙方牽線搭橋，協(xié)助談判的獨特代理商。經(jīng)紀(jì)人往往只是針對某項具體業(yè)務(wù)進行代理，而

56、不是為整個企業(yè)做代理。他們替賣主找買主，或者是替買主找賣主，把買賣雙方找到一起，介紹和促成交易，收取一定的傭金。多見于房地產(chǎn)業(yè)、證卷交易以及保險業(yè)務(wù)和廣告業(yè)務(wù)中。3.1.4 代理批發(fā)商 討論：渠道實踐3-1根據(jù)“寶潔經(jīng)銷渠道成員劇變”的資料，分析寶潔為什么要撤換分銷商？根據(jù)案例說明分銷商所面臨困難和挑戰(zhàn)。案例對于分銷商來說有何啟示。寶潔的經(jīng)銷渠道成員劇變2005年寶潔對河南、山西、上海、江蘇和江西等地的渠道進行了調(diào)整，不僅大規(guī)模地整改和撤換了原有分銷商，而且，令人意外地把一些汽車、房地產(chǎn)和醫(yī)藥等領(lǐng)域的經(jīng)營者招募為寶潔新經(jīng)銷商。這一做法引起了業(yè)界和媒體的關(guān)注。人們普遍認為，寶潔正不惜一切代價，有

57、計劃、快速地在全國進行一場空前的大換血行動，并且表現(xiàn)得異常決絕。那么，寶潔為什么要大規(guī)模撤換分銷商？又何以敢大規(guī)模撤換分銷商呢？對寶潔撤換分銷商原因的猜測1.寶潔更換分銷商源于它對分銷商“專營專注”的要求。2.業(yè)界人士分析，符合寶潔“專營專注”的分銷商實在太難找了。3.寶潔對傳統(tǒng)分銷商不滿的另一個重要原因可能是分銷商對寶潔分銷的“干預(yù)”和“插手”。寶潔何以敢大規(guī)模撤換分銷商（1）市場上沒有對等的競爭對手。（2）寶潔不怕市場上產(chǎn)品出現(xiàn)空檔。（3）撤換分銷商仍能掌握分銷網(wǎng)絡(luò)。寶潔面臨的挑戰(zhàn) 寶潔要求新分銷商“專營專注”，也就意味著寶潔分銷商不可能像傳統(tǒng)分銷商那樣通過品牌組合來獲得盈利了。如果這樣，

58、寶潔渠道未來能否成功就取決于能否為新分銷商建立新的盈利模式了。3.2 零售商3.2.1 零售商與零售活動的特點 零售商（retailer）是指以零售活動為其主營業(yè)務(wù)的獨立中間商。零售活動包含如下幾層意思：第一是零售活動直接向最終消費者提供商品，而不是為生產(chǎn)消費或轉(zhuǎn)售服務(wù)。第二是零售活動不僅出售有形商品，同時也提供服務(wù)。第三是零售活動并不局限于固定營業(yè)場所進行的銷售活動，零售還可以通過無店鋪的形式來進行，如自動售貨機和郵購等。第四是最終消費者不僅包括消費者個人和家庭，而且也包括組織機構(gòu)的消費性購買。3.2.2 零售商的功能 過去30多年時間中，零售商的規(guī)模由于兼并或聯(lián)合而不斷擴大。由于在分銷領(lǐng)域

59、，規(guī)模就代表了權(quán)力，所以，隨著零售商規(guī)模的擴大，他們對渠道中其他成員，包括批發(fā)商和制造商的影響力也在增大。零售商在商品流通中承擔(dān)著如下一些功能：提供商品組合。零售商從制造商或批發(fā)商那里大量進貨，并按需求進行分類和組合，使消費者能夠在同一交易場所購買到豐富多樣的產(chǎn)品組合。這就大大節(jié)省了消費者為購買合適商品所需要的時間和精力，節(jié)省了顧客成本。儲存商品，承擔(dān)風(fēng)險。零售商為滿足消費者購買需要，會保有一定存貨。零售商保有存貨的同時承擔(dān)了因為商品自然損耗、霉變、變形和過時等所引起損失的風(fēng)險。提供服務(wù)。消費者在購買商品時還會產(chǎn)生對服務(wù)的需求，許多服務(wù)主要是靠零售商來提供的。零售商通過提供售前、售中和售后服務(wù)

60、，既為消費者購買和使用商品提供了便利條件，也增加消費者對商品滿意的感受。信息傳遞。零售商處于銷售渠道的最終環(huán)節(jié)，具有獲得正確可靠市場信息的便利條件。把商品信息傳遞給消費者，使消費者獲得更大滿足；把市場信息反饋給制造商和批發(fā)商，促使它們作出正確的決策。3.2.3 零售業(yè)態(tài)及分類零售業(yè)態(tài)就是指零售商為滿足各種不同消費需求而形成的組織形式。具體講，就是零售商對于賣什么、怎么賣和賣給誰等問題的答案。零售業(yè)態(tài)的概念不同于傳統(tǒng)商業(yè)中業(yè)種的概念。傳統(tǒng)商業(yè)中業(yè)種的概念主要是根據(jù)“銷售什么”來劃分零售業(yè)的。而業(yè)態(tài)的概念更多的是根據(jù)“如何銷售”來劃分零售業(yè)的。所以業(yè)態(tài)的概念是以市場細分和確定目標(biāo)市場為基礎(chǔ)的。一般