國際管理-跨國與跨文化管理(第8版)中文課件第11章

1、1-1第11章激勵和領(lǐng)導(dǎo)1-1第11章學(xué)習(xí)目標(biāo)理解跨文化機(jī)理和領(lǐng)導(dǎo)力中的復(fù)雜性和相關(guān)因素；學(xué)習(xí)如何使用文化維度作為激勵不同文化背景的人的工具；熟悉墨西哥文化和情境的常見特征以及如何激勵員工；11-2學(xué)習(xí)目標(biāo)理解跨文化機(jī)理和領(lǐng)導(dǎo)力中的復(fù)雜性和相關(guān)因素；11-2學(xué)習(xí)目標(biāo)理解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和實踐是如何在全球存在差異的，主要關(guān)注俄羅斯、印度和歐盟；強調(diào)形成成功的全球領(lǐng)導(dǎo)者的因素；熟悉影響領(lǐng)導(dǎo)力角色的文化、人員和環(huán)境因素。11-3學(xué)習(xí)目標(biāo)理解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和實踐是如何在全球存在差異的，主要關(guān)注俄開篇案例:歐盟的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者神話還是現(xiàn)實？歐盟目前由27個國家構(gòu)成了一個超過4億人口的統(tǒng)一市場。差別在于:歷史和語言政府體制

2、商業(yè)慣例教育制度宗教組織歐洲的組織能夠承受沒有歐洲領(lǐng)導(dǎo)的形式嗎？一個組織能夠保留比利時、波蘭和意大利的風(fēng)格而不包括歐洲能力的“工具集”嗎？11-4開篇案例:歐盟的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者神話還是現(xiàn)實？歐盟目前由27個11-5學(xué)習(xí)目標(biāo) 理解跨文化機(jī)理和領(lǐng)導(dǎo)力中的復(fù)雜性和相關(guān)因素；11-5學(xué)習(xí)目標(biāo)11-6歐盟領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)查發(fā)現(xiàn)，法國人對職位權(quán)力重要性的關(guān)注是英國的4倍和德國的9倍。法國領(lǐng)導(dǎo)喜歡單方面做決策，德國執(zhí)行官表明了他們對決策責(zé)任的關(guān)注，英國的領(lǐng)導(dǎo)者則很少擔(dān)憂他們的決策問題。在英國主要是專制風(fēng)格。11-6歐盟領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)查發(fā)現(xiàn)，法國人對職位權(quán)力重要性的關(guān)注是英11-7學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)如何使用文化維度作為激勵不同文化

3、背景的人的工具；11-7學(xué)習(xí)目標(biāo)激勵的跨文化研究高不確定性規(guī)避意味著工作安全的需要。而那些具有低不確定性規(guī)避的人則可能被各種各樣的風(fēng)險機(jī)會和快速發(fā)展激勵。高權(quán)力距離意味著下屬和上級之間的關(guān)系是激勵因素。而低權(quán)力距離則意味著員工更多地被團(tuán)隊工作和與同事的關(guān)系激勵。11-8激勵的跨文化研究高不確定性規(guī)避意味著工作安全的需要。而那些具激勵的跨文化研究高個人主義表明人們更多地被個人進(jìn)步和個人自由的機(jī)會激勵。集體主義（低個人主義）意味著激勵會在圍繞團(tuán)隊目標(biāo)和支持的情況下起作用。高男性主義大部分人在傳統(tǒng)的部門和擔(dān)任傳統(tǒng)的角色時更舒適；在一個女性化的文化里，邊界更加松散，對人們的激勵則通過更加柔性化的角色和

4、工作網(wǎng)絡(luò)起作用。11-9激勵的跨文化研究高個人主義表明人們更多地被個人進(jìn)步和個人自由工作的意義工作最重要的因素必要的收入。興趣和滿足感。和他人的聯(lián)系。服務(wù)社會的方式。保持忙碌的一種方式。地位和聲譽。11-10工作的意義工作最重要的因素必要的收入。興趣和滿足感。和他人的 伊斯蘭工作倫理懶惰是不道德的行為。為工作獻(xiàn)身是一種美德。好工作使自己和他人都受益。在工廠里，公正和寬容是社會福利的必要條件。沒有工作，生活就失去了意義。更多的休息時間對社會是有利的。組織中的人際關(guān)系應(yīng)當(dāng)被強調(diào)和鼓勵。一個人應(yīng)當(dāng)不斷努力工作去履行責(zé)任。11-11 伊斯蘭工作倫理懶惰是不道德的行為。11-11國際文化背景下的需求層次

5、即世界各國的管理者有著相似的需求，但是他們從工作中獲得滿足的程度是不同的。日本公司傾向于通過紀(jì)念章、關(guān)注和掌聲來表示對工作的認(rèn)可。除了文化，其他因素可能也發(fā)揮了作用例如：對于處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時期的俄羅斯管理者來說，他們認(rèn)為工作的安全感和歸屬感比工作的秩序化更重要。11-12國際文化背景下的需求層次即世界各國的管理者有著相似的需求，但國際文化背景下的需求層次自我實現(xiàn)的需求自尊的需求安全歸屬感11-13擬議的中國等級制度工人對團(tuán)隊負(fù)責(zé)國際文化背景下的需求層次自我實現(xiàn)的需求自尊的需求安全歸屬感111-14學(xué)習(xí)目標(biāo) 熟悉墨西哥文化和情境的常見特征以及如何激勵員工；11-14學(xué)習(xí)目標(biāo)比較管理聚焦: 對墨西哥

6、工人的激勵11-15重視團(tuán)隊、家庭或國家的發(fā)展，超越了對個人所取得成就的重視。工作的價值只是履行他們作為一家之主撫養(yǎng)家庭的責(zé)任，而非追尋個人成就。在墨西哥文化中，男性主義和威望是十分重要的特性。墨西哥工人很懷疑他們個人對生活的影響能有多大。功勞歸于上帝的意志、運氣、時機(jī)或者是與高層權(quán)威人士的關(guān)系。多數(shù)情況下參與決策制定作為激勵的方法不如傳統(tǒng)的獨裁式激勵有效。比較管理聚焦: 對墨西哥工人的激勵11-15重視團(tuán)隊、家庭或比較管理聚焦: 對墨西哥工人的激勵傳統(tǒng)家長式和等級式的管理者與員工關(guān)系墨西哥當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢額外福利對墨西哥人而言也是十分重要的11-16比較管理聚焦: 對墨西哥工人的激勵傳統(tǒng)家長式

7、和等級式的管理者在西方俄羅斯合資公司激勵的技巧11-17西方管理人員對待俄羅斯雇員的方法俄羅斯管理人員對待俄羅斯雇員的方法獨立并主動堅持規(guī)則和程序從錯誤中學(xué)習(xí)，不要再犯不容許錯誤的存在，犯錯受罰目光長遠(yuǎn)，以未來為導(dǎo)向集中注意力于此時此地成為團(tuán)隊中的成員做好本職工作，不要影響其他人在西方俄羅斯合資公司激勵的技巧11-17西方管理人員對待俄11-18俄羅斯的激勵被有權(quán)力的、魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者激勵。員工期望外國管理者比本地管理者更有能力。如果這種期望達(dá)成，他們就會更受激勵。管理者應(yīng)該鼓勵員工作決策并且允許他們犯錯誤而不批評他們。11-18俄羅斯的激勵被有權(quán)力的、魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者激勵。工作激勵中的文化激勵1

8、1-19工作激勵中的文化激勵11-19獎勵系統(tǒng)美國獎勵通常分為五類：金錢、社會地位、工作內(nèi)容、事業(yè)和專業(yè)技術(shù)日本獎勵機(jī)制主要建立在資歷的基礎(chǔ)上，重點放在獎金機(jī)制上。中國認(rèn)可和感情很重要，公司的各部門為在年度慶典上獲得高級管理層的贊許而競爭。11-20獎勵系統(tǒng)美國獎勵通常分為五類：金錢、社會地位、工作內(nèi)容、事業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)者的角色和環(huán)境智力資本：通常的知識和學(xué)習(xí)能力，包括全球商務(wù)頭腦。心理資本：對于差異性的開放心態(tài)和改變差異的能力，例如對風(fēng)險的渴望。社會資本：在不同的人中建立信任關(guān)系的能力，包括跨文化移情和外交。11-21全球領(lǐng)導(dǎo)者的角色和環(huán)境智力資本：通常的知識和學(xué)習(xí)能力，包括全成功領(lǐng)導(dǎo)者的全球化

9、思維 個人工作類型通常的視角11-22高“文商”開放和靈活有效的跨文化溝通和合作者全球矩陣中的團(tuán)隊參與者支持全球目標(biāo)，平衡全球和當(dāng)?shù)啬繕?biāo)及慣例寬廣而系統(tǒng)的視角個人自主和感情恢復(fù)變化是受歡迎的和便利的使無邊界組織成為可能性在跨文化和跨功能環(huán)境中易于經(jīng)營建立全球?qū)W習(xí)能力并用于職業(yè)發(fā)展成功領(lǐng)導(dǎo)者的全球化思維 個人工11-23管理透視: 來自印度的全球領(lǐng)導(dǎo)者除了美國，在標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)公司的CEO中印度人超過了其他任何一個國家。阿賈伊邦加和溫迪邦加: 聯(lián)合利華, 花旗, 萬事達(dá)阿賈伊到世界各地會見顧客、員工和管理者。印度管理者學(xué)會在各種各樣當(dāng)?shù)亍⒅莺驼S可的官僚文化中工作。11-23管理透視: 來

10、自印度的全球領(lǐng)導(dǎo)者除了美國，在標(biāo)準(zhǔn)普11-24最大化領(lǐng)導(dǎo)效能總公司的代表分公司的管理者當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的一員一個國家的居民一位專業(yè)人士一位家庭成員11-24最大化領(lǐng)導(dǎo)效能總公司的代表管理實踐:數(shù)字世界的領(lǐng)導(dǎo)決策速度更快靈活性高聚焦愿景11-25電子商務(wù)與傳統(tǒng)組織的關(guān)鍵區(qū)別管理實踐:數(shù)字世界的領(lǐng)導(dǎo)決策速度更快靈活性高聚焦愿景11-211-26學(xué)習(xí)目標(biāo) 理解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和實踐是如何在全球存在差異的，主要關(guān)注俄羅斯、印度和歐盟；11-26學(xué)習(xí)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力跨文化研究領(lǐng)導(dǎo)力可以在不同的方面得到不同的體現(xiàn)，不同國家的人對于領(lǐng)導(dǎo)者有著不同方面的要求。大多數(shù)美國雇員都支持能夠讓他們參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。11-27領(lǐng)導(dǎo)力跨文化

11、研究領(lǐng)導(dǎo)力可以在不同的方面得到不同的體現(xiàn)，不同國關(guān)于有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的文化權(quán)變信仰國家感召力團(tuán)隊自我保護(hù)能力參與性仁慈性自主權(quán)巴西6.016.173.506.064.842.27中國5.575.573.805.055.184.07丹麥6.015.702.825.804.233.79印度5.855.723.784.995.263.85墨西哥5.665.753.864.644.713.86美國6.125.803.165.935.213.7511-28關(guān)于有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的文化權(quán)變信仰國家感召力團(tuán)隊自我保護(hù)能力參不同文化背景下的領(lǐng)導(dǎo)地位和影響差異荷蘭人更加注重平均主義并且懷疑領(lǐng)導(dǎo)者的價值。只要領(lǐng)導(dǎo)者在位

12、，阿拉伯人就會崇拜他們。馬來西亞人希望他們的領(lǐng)導(dǎo)者謙遜和有尊嚴(yán)。法國人希望他們的領(lǐng)導(dǎo)者是有教養(yǎng)的，尤其在藝術(shù)和數(shù)學(xué)方面。11-29不同文化背景下的領(lǐng)導(dǎo)地位和影響差異荷蘭人更加注重平均主義并且11-30學(xué)習(xí)目標(biāo) 強調(diào)形成成功的全球領(lǐng)導(dǎo)者的因素；11-30學(xué)習(xí)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)有效的文化視角值得信賴（正直的）有遠(yuǎn)見（魅力超凡的有遠(yuǎn)見） 鼓舞人心的和激勵的（魅力超凡的靈感）善于溝通的（團(tuán)隊建立者）11-31領(lǐng)導(dǎo)有效的文化視角值得信賴（正直的）有遠(yuǎn)見（魅力超凡的有遠(yuǎn)妨礙領(lǐng)導(dǎo)的有效性不合群和遠(yuǎn)離社會的（自我保護(hù)的）不合作的（幸災(zāi)樂禍的）盛氣凌人的（獨裁的）11-32妨礙領(lǐng)導(dǎo)的有效性不合群和遠(yuǎn)離社會的（自我保護(hù)的）

13、不合作的（幸領(lǐng)導(dǎo)屬性文化的偶然屬性個人主義的（自主的）重視地位的（重視地位的）冒風(fēng)險的（有魅力的，自我犧牲的）11-33領(lǐng)導(dǎo)屬性文化的偶然屬性個人主義的（自主的）重視地位的（重視地比較領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的維度：參與性和主動性11-34管理主動性，管理者的責(zé)任和動力領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的大小0=低；100=高0=低；100=高美國73.67瑞典75.71瑞典72.29日本69.27日本72.20挪威68.50韓國67.86新加坡65.37法國64.64澳大利亞61.22奧地利62.56德國60.85新西蘭59.46法國53.62希臘58.50意大利46.80英國58.25西班牙44.31挪威54.50葡萄牙42.5

14、6葡萄牙49.74希臘37.95比較領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的維度：參與性和主動性11-34管理主動性，管理文化對于領(lǐng)導(dǎo)角色具有偶然性: 一個領(lǐng)導(dǎo)過程的綜合模型情境文化領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬的情況激勵效果產(chǎn)出11-35文化對于領(lǐng)導(dǎo)角色具有偶然性: 一個領(lǐng)導(dǎo)過程的綜合模型情境文化11-36學(xué)習(xí)目標(biāo) 熟悉影響領(lǐng)導(dǎo)力角色的文化、人員和環(huán)境因素。11-36學(xué)習(xí)目標(biāo)11-37全球化背景下的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系，更重要的是運行整個公司、部門或者是管理人員所負(fù)責(zé)的一個小單元。能夠在很多層面上適應(yīng)具有當(dāng)?shù)靥厣墓芾矸绞绞鞘种匾??！皣液臀幕牟町惪梢詳噥y生意，也可以協(xié)助生意?！迸A聽員工說的話并向他們傳達(dá)“如何去完成這個目標(biāo)”。11-37全球化背景下的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之11-38動機(jī)和領(lǐng)導(dǎo)方式是影響一項任務(wù)能否成功執(zhí)行的因素，但是很多基本原則都是很普遍