個人平衡計分卡KPI指標的分解

1、優(yōu)選文檔你我共享個人平衡計分卡KPI指標的分解一、BSC、KPI與戰(zhàn)略地圖平衡計分卡是打破了傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績談?wù)撝笜讼到y(tǒng)，并在它的基礎(chǔ)上，成立了以財務(wù)層面為最后目標、顧客層面為要點、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，企業(yè)學習與成長為核心的綜合業(yè)績談?wù)撝笜讼到y(tǒng)，因此在表現(xiàn)形式上表現(xiàn)為四個維度（圖1）。它是將結(jié)果（利潤、現(xiàn)金流等財務(wù)目標）與原因（顧客或員工滿意）聯(lián)系在一起，以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略推行談?wù)撓到y(tǒng)，也是推進企業(yè)可連續(xù)發(fā)展的業(yè)績談?wù)撝笜讼到y(tǒng)。（圖2）圖1：平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度是梯級推進和相輔相成的關(guān)系。這四個方面的核查，達到了四個平衡：第一是財務(wù)與非財務(wù)指標的平衡，第二是過程與結(jié)果

2、的平衡，第三是內(nèi)部與外面的平衡，第四是長遠利益與短期利益的平衡。圖2：平衡計分卡的架構(gòu)基于平衡計分卡的要點業(yè)績指標的核查組成了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖。由于每個部門都依照企業(yè)戰(zhàn)略進行核查，因此，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖便能相應(yīng)的分解為每個部門的戰(zhàn)略地圖。這樣做最直接的效益是每個部門的目標更加的清楚，每個部門的核查也就更加詳盡、更有針對性。因此，平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖與KPI這三者之間的關(guān)系能夠大體描述為：戰(zhàn)略地圖是由以平衡計分卡為理論基礎(chǔ)的KPI績效核查系統(tǒng)。經(jīng)過這套談?wù)撝笜讼到y(tǒng)不但能幫助企業(yè)進行業(yè)績談?wù)?，而且能幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略管理，實時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。結(jié)合企業(yè)的實質(zhì)，過去的一年是虎彩的戰(zhàn)略年，也是企業(yè)

3、面對各種內(nèi)外面環(huán)境進行內(nèi)部流程解析再造、資源重組、產(chǎn)品與市場重新定位的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期。就績效管理工具而言，從原有的側(cè)重操作控制、計劃導向的KPI核查系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)有的表現(xiàn)戰(zhàn)略控制、計劃與結(jié)果相結(jié)合的BSC核查系統(tǒng)，不得不說這是虎彩績效管理史的一次革命，而戰(zhàn)略能否順利推行，要點在于強有力的執(zhí)行。因此，基于平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖必定從上到下逐層分解，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標最后落實到個人，也就是編制個性化的個人平衡計分卡，其中最主要的工作還是要運用平衡計分卡繪制個人KPI。（圖3）圖3：運用平衡計分卡繪制個人KPI二、個人平衡計分卡KPI指標的分解1、基于KRA不得不認同，在KPI寬泛應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)績效管理的過

4、程中，基于KRA（KeyResultAreas）分解KPI是最寬泛的方法，那么什么是KRA呢？我們又怎樣經(jīng)過KRA來分解、提煉各級KPI？這里給大家做一個簡短的歸納。KRA意為要點結(jié)果領(lǐng)域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標、不能或缺的、必定獲取滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)要點成功要素的齊聚地。基于KRA提取KPI指標需要第一要明確企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，企業(yè)所有的績效結(jié)果標準都必定與企業(yè)的目標相一致。其次，在明確愿景及長遠目標后，接下來我們應(yīng)該思慮：要完成企業(yè)的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為要點的？要從中歸納出企業(yè)的要點結(jié)果領(lǐng)域。彼德.杜拉克認為企業(yè)應(yīng)在市場所位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融財富、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培

5、養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)AAAAAA優(yōu)選文檔你我共享度、公共責任感8個方面擬定目標。自然，杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對于詳盡的企業(yè)來說，應(yīng)依照自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部情況要素來確定KRA。接下來就是怎樣衡量這些要點的結(jié)果領(lǐng)域，從而獲取企業(yè)的KPI，爾后再將企業(yè)的KPI分解到各部門或責任中心。比方，基于“市場所位”這一KRA，我們第一分解出企業(yè)級基于平衡計分卡四個維度的戰(zhàn)略性KPI（表1）表1：基于KRA分解企業(yè)級KPI維度企業(yè)級KPI財務(wù)行業(yè)成本預(yù)先、銷售收入增加客戶總成本最低、迅速交付、質(zhì)量連續(xù)牢固內(nèi)部運營開發(fā)供應(yīng)商關(guān)系、生產(chǎn)質(zhì)量與效率、客戶管理、風險管理等學習與成長銷售技術(shù)提升

6、、質(zhì)量管理與流程改進技術(shù)提升、以客戶為中心的企業(yè)文化等緊接著，依照分解出來的KPI再次依照平衡計分卡的四個維度進行分解，得出部門的戰(zhàn)略性KPI，進一步的分解出個人KPI。2、基于崗位職責在研究薪酬支付對象的時候，我們常常會提起3P理論，其中就有一個position（職位）。我們在提煉個人KPI時同樣能夠崗位職責為依照，經(jīng)過認識崗位詳盡職責，能夠很簡單的提煉出要點職能，而經(jīng)過崗位目標的描述能夠明確其對組織的貢獻，劃分其在組織中所處地位的重要程度，這就需要連續(xù)的溝通，只有這樣才能清楚的獲知該崗位的個人KPI怎樣縱向的從組織戰(zhàn)略分解到部門，再從部門分解到個人，這樣也才能保證分解出來的個人KPI更好的

7、與組織戰(zhàn)略掛鉤，并有效的促進戰(zhàn)略目標的完成。3、基于流程基于流程的指標獲取方法表現(xiàn)為橫向的輸出輸入輸出線性關(guān)系，其與基于崗位職責的指標獲取方法恰巧橫縱交織，每一個交織點便組成一個詳盡的崗位。因此基于流程的KPI分解有些近似于基于流程來分解崗位職責，這樣一種基于流程的KPI分解在平衡計分卡的框架下必然更多的表現(xiàn)為客戶與內(nèi)部運營層面。07年我們在企業(yè)各子企業(yè)寬泛睜開崗位說明書編制工作，其中有一項重要的工作就是進行職責梳理，這樣一種思路對于廣大員工特別是生產(chǎn)線員工提煉個人KPI是有必然的基礎(chǔ)的。無論是經(jīng)過哪一種方式來提煉個人KPI，我感覺要點是要有針對性，依照詳盡情況靈便棄取，貼合實質(zhì)是要點。三、個

8、人KPI指標分解的原則：1、少而精原則：KPI的擬定應(yīng)表現(xiàn)20/80原則，即：分解出來的KPI能反響被核查者80%以上的工作成就，在平衡幾分卡的框架下，個人KPI最好不高出10個。2、結(jié)果導向原則：員工個人KPI主若是基于員工業(yè)績的核查，因此，共性的KPI指標不應(yīng)該在個人平衡計分卡里表現(xiàn)，依照企業(yè)與部門戰(zhàn)略分解出來的個人KPI要以結(jié)果為導向；3、可衡量性原則：這是績效指標設(shè)計的基本要求，由于“不能夠量化就不能夠衡量；不能夠衡量，就不能夠管理?！?、可控性原則：個人KPI均應(yīng)是員工可控制的或能夠產(chǎn)生重要影響的指標；5、一致性原則：個人KPI與部門、企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，其實現(xiàn)有助于企業(yè)的戰(zhàn)略目標

9、實現(xiàn)。四、個人平衡計分卡推行的幾個細節(jié)：個人平衡計分卡能否被員工主動采納并迅速在企業(yè)覆蓋，我感覺有以下幾個細節(jié)可要點關(guān)注：1、清楚界定工作睜開的職責，讓大家胸有成竹一般來講，企業(yè)推行個人平衡計分卡必然有一個部門來主導，其他部門也要積極參加，我個人認為，這項推行工作能夠項目的形式來做，這里臨時對各部門的職責作出以下說明（表2）：表2：個人平衡計分卡推行職責界定部門/人員主要職責AAAAAA優(yōu)選文檔你我共享企業(yè)績效部項目主導部門，對整個項目成就負責，詳盡職責以下：1、分層級組織東莞區(qū)培訓、編寫全企業(yè)一以致用的培訓教材；2、擬定東莞區(qū)各部門個人平衡計分卡睜開計劃、時間進度表；3、為東莞區(qū)各部門選派一

10、名項目組成員，協(xié)助部門繪制各崗位個人平衡計分卡；4、實時響應(yīng)部門及員工的需求，為其供應(yīng)必要的幫助；5、兼顧跟進企業(yè)范圍內(nèi)各部門睜開進度，對各部門成形的個人平衡計分卡在內(nèi)容、形式進步行規(guī)范、一致。子企業(yè)人力資源部1、主導本企業(yè)個人平衡計分卡繪制工作；2、組織推行培訓，宣導個人平衡計分卡推行的意義與步驟；3、參加各部門12個崗位個人平衡計分卡繪制；4、配合企業(yè)績效部跟進各部門睜開情況，并實時反響。各部門主管1、組織本部門員工各自繪制個人平衡計分卡，并供應(yīng)指導；2、為員工供應(yīng)必要的資源保障項目睜開的進度與質(zhì)量；3、實時溝通、反響過程中存在的問題。員工1、接受企業(yè)績效部或子企業(yè)人力資源部組織的培訓，掌

11、握個人平衡卡繪制的要點；2、在規(guī)定的時間內(nèi)繪制完成個人平衡計分卡；3、實時與部門主管、項目主導部門溝通，解決過程中出現(xiàn)的問題。2、深入宣貫平衡計分卡理念，增強員工對其理性認識職責界定清楚是個人平衡計分卡推行的第一步，但后續(xù)的增強學習也很要點。平衡計分卡從引入到現(xiàn)在，企業(yè)中、高層管理人員以及戰(zhàn)略相關(guān)部門已經(jīng)經(jīng)過各種形式對其進行了深入的學習、商議，也逐漸接受了平衡計分卡的理念，并著手繪制了各職能部門的戰(zhàn)略地圖，在認識層已與企業(yè)的整體步伐保持一致。因此，在繪制個人平衡計分卡這項工作上，要點是要對目標范圍的員工組織培訓、學習，誠然我們完好能夠繪制出員工的個人平衡計分卡，但是員工個人平衡計分卡繪制的過程

12、也是一個戰(zhàn)略認同與溝通反響的過程，授之以魚不如授之以漁，有了員工的參加，繪制出的個人平衡計分卡才更有可行性，才更能夠激發(fā)員工的潛能?；诖?，組織個人平衡計分卡繪制工作的主導者，比方：績效部，要編寫一套簡化的教材，用老百姓化的語言向員工宣導繪制個人平衡計分卡的意義與目的所在、其對員工績效改進、目標完成的幫助等，并教會員工怎樣去認識平衡計分卡的四個維度，進一步怎樣依照企業(yè)及部門的戰(zhàn)略地圖去分解個人的KPI，以及理清這些指標之間的因果、遞進關(guān)系，并最后將分解出的KPI按平衡計分卡的四個維度合理歸類，以形成成型的個人平衡計分卡。3、以點帶面，各部門同步自主推行推行我認為，個人平衡計分卡能否順利繪制并迅

13、速擴大覆蓋面，主要取決于以下三個要素：一是主導者的信心與專業(yè)能力；二是部門主管、員工的理解力與配合度；三是連續(xù)良性的溝通與過程監(jiān)控。也就是說，要成功推行個人平衡計分卡，主導者要有這樣的心理預(yù)期：我們的最后目標是在全企業(yè)覆蓋，我們要有這個信心隨和魄，但起步階段必然是局部試點爾后再以點帶面。經(jīng)過對先期試點裸露出來的問題進行解析改進，總結(jié)經(jīng)驗教訓，與部門進行連續(xù)的溝通、碰撞，力求成就的理想化。那么怎樣去選擇試點范圍呢？其實，思路是有很多的，要點是要選擇合適虎彩自己的模式。第一，可考慮優(yōu)先選擇要點性崗位，這樣能涵蓋各子企業(yè)，在地區(qū)上有跨度，取樣的代表性與整體性較強，但同時也增加了投入的成本與轉(zhuǎn)變的周期

14、；其次，也能夠按部門來選擇，抽取有代表性的部門作為試點，比方：財務(wù)、企管等部門，這樣能對一個部門進行集中的宣導，增強部門整體學習BSC的氛圍，但推行覆蓋的方式也必然是分系統(tǒng)來推行，比方財務(wù)系統(tǒng)、企管系統(tǒng)等等，這樣也就必然人為造成部門之間的主次，且推行的收效未必理想；再次，能夠在東莞區(qū)財務(wù)、HR、資訊、企管、文秘、采買、生產(chǎn)部門中就每個部門各自選擇1AAAAAA優(yōu)選文檔你我共享2其中基層崗位，由組織個人平衡計分卡繪制的主導者與該崗位員工、部門主管共同談?wù)撈淦胶庥嫹挚ǖ闹谱?，?jīng)過過程的參加、針對不同樣建議的談?wù)?、多次溝通與更正這樣一個過程，不但讓該崗位的個人平衡計分卡成形，也幫助該崗位的員工、部門

15、主管掌握了制作個人平衡計分卡的思路。這個時候，我們能夠試著將本部門個人平衡計分卡制作的工作交給部門主管去組織，也就是讓部門主管成為本部門個人平衡計分卡繪制的牽頭人，爾后在本部門培養(yǎng)23名員工，讓他們熟練掌握制作本部門其他崗位個人平衡計分卡的能力。這樣做有一個好處：由于主管是本部門戰(zhàn)略地圖的主要擬定者，他特別清楚部門的戰(zhàn)略地圖是怎樣從企業(yè)的戰(zhàn)略地圖中分解出來的，經(jīng)過全程參加本部門12個崗位個人平衡計分卡的繪制，也必然最迅速掌握其中的規(guī)則，有利于成就的迅速復(fù)制。因此，由部門自己組織完成本部門各崗位的個人平衡計分卡，是最具時效、也最省成本的方式。圖4：部門繪制各崗位個人平衡計分卡的步驟：4、連續(xù)溝通

16、，保障過程有效監(jiān)控誠然個人平衡計分卡繪制主要由部門來進行，但主導者（如：績效部）也必定保持連續(xù)順暢的溝通與有效的過程監(jiān)控。KPI指標的擬定過程是一個上下級不斷屢次溝通的過程，在KPI擬定完成此后，對付其進行檢驗，并對不吻合以上原則的KPI重新進行修正。在個人平衡計分卡初步擬定以及大面積復(fù)制的過程中，主導者必定隨時與部門保持互動。比方要描述“超節(jié)損”這樣一個指標，只有經(jīng)過與部門的溝通，你才能形成正確、深刻的認識，要不然，對于怎樣描述，你定會無從下手，更不會清楚這項指標由誰來統(tǒng)計、統(tǒng)計周期是多長、什么樣的標準是好、什么樣的標準是差？等等在先期，我們要為部門供應(yīng)專業(yè)性的工具、指導其進行KPI指標的科

17、學分解、合理描述以及KPI指標談?wù)摰燃墑澐帧⒎橇炕笜说拿枋龅?，這樣可初步形成底稿，爾后與崗位任職人員就其中的內(nèi)容逐一商議，剔除不合適項，優(yōu)化保留項，再與部門主管（必要時上升至總監(jiān)層面）談?wù)摳?，在連續(xù)溝通的基礎(chǔ)上形成最后的定稿。過程中，主導者要迅速響應(yīng)部門的需求，供應(yīng)實時有效的幫助，對過程中出現(xiàn)的問題也能實時監(jiān)控，以保證個人平衡計分卡順利成形。5、階段性總結(jié)，成立、更新基于BSC的個人KPI指標庫勿庸置疑，經(jīng)過階段性的個人平衡計分卡繪制，共性的指標必然會多次出現(xiàn)，比方：“專業(yè)知識與技術(shù)”、“創(chuàng)新”等共性指標。為提升個人平衡計分卡覆蓋的速度與效率，主導者需要實時對先期梳理出來的指標進行歸納整

18、理，以形成基于BSC的個人KPI指標庫，并在后續(xù)的工作中不斷擴大、更新，這將對個人平衡計分卡在其他地區(qū)的迅速覆蓋大有裨益。6、要點關(guān)注量化KPI分解，但不忽略非量化KPI我們大家都清楚，平衡計分卡是一套綜合業(yè)績談?wù)撝笜讼到y(tǒng)，而業(yè)績談?wù)撝笜讼到y(tǒng)的核心是談?wù)撝笜说拇_定和計算，大部分財務(wù)指標都能夠以量化的形式表現(xiàn)，而非財務(wù)指標常常很難量化。“若是你不能夠量化，你就不能夠衡量；若是你不能夠衡量，你就不能夠管理?！边@句話特別經(jīng)典的歸納了戰(zhàn)略性平衡計分卡的精髓，因此，他吸引著我們的眼球去關(guān)注量化的指標，但是作為綜合業(yè)績談?wù)撝笜讼到y(tǒng)的平衡計分卡也兼顧了財務(wù)與非財務(wù)的平衡，兼顧了有形與無形的平衡。在虎彩傳統(tǒng)的業(yè)績談?wù)撝笜讼到y(tǒng)里也有一些描述性指標素來連續(xù)使用到現(xiàn)在，比方：專業(yè)知識與技術(shù)。這類指標反響了企業(yè)對于員工的要求，也間接地傳達著企業(yè)文化，這些指標對于豐富由于量化而略顯剛性的考評系統(tǒng)特別重要。我們必定清醒的認識到：量化可是目標管理SMART原則的基本要求之一。在文章的最后，我