集成產(chǎn)品研發(fā)IPD

1、集成產(chǎn)品研發(fā)IPD如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。中國企業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認(rèn)識了市場，認(rèn)識了競爭，認(rèn)識了營銷（Marketing & Sales）的重要性，給企業(yè)這架馬車裝上了一個不錯的營銷輪子。但研發(fā)輪子依然是那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，業(yè)績停滯不前，甚至下滑或陷入困境。具體體現(xiàn)為以下幾個方面： 無法及時推出具有競爭力的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢。隨著客戶需求的變化和競爭的加劇，產(chǎn)品生命周期越來越短。以手機為例，生命周期只有4個月左右，如果不能及時上市或者上市后沒有競爭力，那肯定虧本。國產(chǎn)手機2003年依靠渠道和終端比國外品牌

2、面向更多的消費者，加之款式的不斷更新，取得了巨大的成功。但到2004年，國外手機廠商也實現(xiàn)了渠道的延伸和滲透，國產(chǎn)手機缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力的短板就暴露了出來。隨著國外手機廠商在產(chǎn)品開發(fā)上的發(fā)力，國內(nèi)手機廠商明顯跟不上。 推出的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，可靠性差，性能不高。國產(chǎn)產(chǎn)品功能方面基本沒有什么問題，有的方面甚至更適應(yīng)本土化的需要，但產(chǎn)品質(zhì)量實在不敢讓人恭維，老出故障，外觀質(zhì)量差，不可靠，穩(wěn)定性差。如果說研發(fā)是國內(nèi)企業(yè)的軟肋，那產(chǎn)品質(zhì)量就是軟肋之中的軟肋。 產(chǎn)品檔次不高。這一表現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量不高有直接的關(guān)系，但更多的情況是由于缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力，致使絕大多數(shù)行業(yè)國產(chǎn)產(chǎn)品就是中低檔產(chǎn)品的代名詞。產(chǎn)

3、品成本居高不下。競爭導(dǎo)致各個行業(yè)的毛利率均在下降，這是不爭的現(xiàn)實。如通信設(shè)備的毛利率就從過去的60%左右下降到現(xiàn)在的40%左右。難怪華為任總也曾向21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者就大倒苦水：如果我們是做餐飲的就好了，毛利率更高！面對毛利率下降的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵要在產(chǎn)品研發(fā)方面做文章，在研發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品成本優(yōu)勢。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實表明，國內(nèi)企業(yè)在控制和降低產(chǎn)品設(shè)計成本方面也不擅長。 現(xiàn)在，應(yīng)該說國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。 曾經(jīng)以手機、擴機、商務(wù)通，一個也不能少而享譽全國的恒基偉業(yè)公司，由

4、于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認(rèn)為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實上剛剛相反，相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。 為什么這么一個龐大的研發(fā)隊伍，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理和研發(fā)能力。同恒基偉業(yè)一樣，國內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重： （1） 缺乏明明確和前瞻性性的研發(fā)規(guī)劃劃 研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃劃是公司戰(zhàn)略略在市場和產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)域的具具體體現(xiàn)，是是公司對產(chǎn)品品機遇的戰(zhàn)略略性認(rèn)識，包包括產(chǎn)品戰(zhàn)略略愿景、產(chǎn)品品平

5、臺戰(zhàn)略及及規(guī)劃、產(chǎn)品品線戰(zhàn)略及規(guī)規(guī)劃、具體產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)計計劃四個層次次。 國內(nèi)企企業(yè)一般會有有一個遠(yuǎn)大的的產(chǎn)品發(fā)展目目標(biāo)，也制定定具體的產(chǎn)品品開發(fā)計劃，但但很少在產(chǎn)品品平臺戰(zhàn)略和和產(chǎn)品線規(guī)劃劃上下功夫。缺缺乏明確和前前瞻性的產(chǎn)品品平臺規(guī)劃和和產(chǎn)品線規(guī)劃劃，產(chǎn)品開發(fā)發(fā)就失去了路路線圖，產(chǎn)品品開發(fā)人員就就會無章可循循，他們會在在不知該產(chǎn)品品在公司未來來規(guī)劃中所處處位置的情況況下，定義和和開發(fā)產(chǎn)品。其其結(jié)果是，各各個產(chǎn)品相互互拼湊，不能能形成一條一一體化的產(chǎn)品品線。而企業(yè)業(yè)由于不能按按恰當(dāng)順序開開發(fā)并投放新新產(chǎn)品，往往往錯失良機，在在惱怒的心態(tài)態(tài)下，于是企企圖樣樣都一一下子做出來來，結(jié)果攤子子鋪得太

6、大，而而發(fā)現(xiàn)自己不不具備充足的的資源。 一位專業(yè)人人士認(rèn)為：恒恒基偉業(yè)沒有有一個相對長長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，其其種種嘗試都都帶有一定的的僥幸心理。該該公司一度希希望掌上電腦腦、智能手機機、記易寶寶、行業(yè)應(yīng)應(yīng)用等方面都都取得成功，結(jié)結(jié)果是哪個方方面都未做好好。 （2） 跨部門門協(xié)作困難 產(chǎn)品開發(fā)是一項項綜合性的活活動，幾乎需需要企業(yè)所有有的職能都參參與進(jìn)去。也也正是在各職職能參與到產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)過程程中，帶來了了部門協(xié)作和和協(xié)調(diào)困難的的種種問題，這這些問題幾乎乎出現(xiàn)在所有有的國內(nèi)企業(yè)業(yè)，不管他們們在組織方式式上是采用項項目結(jié)構(gòu)、職職能結(jié)構(gòu)還是是矩陣結(jié)構(gòu)。 首先，各部部門對產(chǎn)品開開發(fā)的成功標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致致的認(rèn)識

7、。比比如技術(shù)部門門認(rèn)為只要產(chǎn)產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入入中試就成功功了，制造部部門理解的成成功則是產(chǎn)品品制造流程和和工藝的穩(wěn)定定，而市場部部門則關(guān)注的的產(chǎn)品何時上上市、銷量如如何。各部門門在產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程中缺乏乏一致的目標(biāo)標(biāo)是帶來跨部部門協(xié)作困難難的根源之一一。更有甚者者，產(chǎn)品開發(fā)發(fā)被認(rèn)為只是是研發(fā)部門的的事，其它部部門只是義務(wù)務(wù)配合一下，這這與產(chǎn)品開發(fā)發(fā)活動的本質(zhì)質(zhì)就相差太遠(yuǎn)遠(yuǎn)了。 其次，在項目運運作層面沒有有有效的運作作原則和機制制。絕大多數(shù)數(shù)的企業(yè)都會會采用項目組組的方式來負(fù)負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)。但是，真真正有責(zé)有權(quán)權(quán)、運作高效效的項目組少少之又少。更更多的情況是是，項目經(jīng)理理的角色更象象是一個行政政管理人

8、員、記記錄人員和協(xié)協(xié)調(diào)人員，而而不是領(lǐng)導(dǎo)者者，項目組并并不是真正的的跨部門小組組，職能部門門所擁有的權(quán)權(quán)利和責(zé)任比比開發(fā)組多，責(zé)責(zé)任的劃分模模糊，項目成成員對職能部部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對公公司或項目的的忠心程度，造造成決策的狹狹隘性和低效效。一旦出了了問題，部門門之間就相互互抱怨及推諉諉責(zé)任，備忘忘錄中常常出出現(xiàn)這樣的字字眼：市場場部認(rèn)為， 工工程部的看法法是，生產(chǎn)產(chǎn)部覺得。 另外，跨部門協(xié)協(xié)作的障礙也也來自于文化化的不支持。很很多公司習(xí)慣慣于做事情各各自為政，本本位主義和官官僚主義較嚴(yán)嚴(yán)重，屬于跨跨部門協(xié)作的的土壤不不良。 （3） 缺乏有有效結(jié)構(gòu)化的的產(chǎn)品開發(fā)流流程和項目管管理，產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量管

9、理尤其其薄弱 很多公司制定了了產(chǎn)品開發(fā)流流程，但它們們的流程只是是一些功能流流程（如硬件件開發(fā)流程、測測試流程）的的集合，而缺缺乏一個聯(lián)合合了所有的職職能部門的集集成的總體流流程，這就象象作戰(zhàn)時缺乏乏總體的作作戰(zhàn)地圖和和作戰(zhàn)方案案，導(dǎo)致項項目組如何開開展工作，各各部門如何參參與到產(chǎn)品開開發(fā)過程中缺缺乏統(tǒng)一部署署和安排，只只能到時候各各行其是。流流程層次不清清、不夠規(guī)范范、不具體、不不細(xì)化、操作作性不強等結(jié)結(jié)構(gòu)化不足的的問題在國內(nèi)內(nèi)企業(yè)中也非非常突出，加加之跨部門協(xié)協(xié)作的機制又又不強，導(dǎo)致致產(chǎn)品開發(fā)流流程在部門門墻林立的的情景下運行行艱難、接口口不暢、漏洞洞百出。 國內(nèi)企業(yè)研發(fā)流流程的另外一一個

10、典型問題題是，在產(chǎn)品品開發(fā)前面的的階段，除了了技術(shù)部門以以外，測試、制制造、維護、財財務(wù)，甚至市市場部門很少少參與，導(dǎo)致致產(chǎn)品開發(fā)偏偏重從技術(shù)的的角度來考慮慮問題，產(chǎn)品品的可制造性性、可靠性、可可測試性、可可維護性等方方面的需求考考慮很少，導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)發(fā)后面的階段段要花大量的的時間和精力力來修改前期期考慮不周的的錯誤，甚至至要重新設(shè)計計。 盡管，項目管理理的方法和工工具在國內(nèi)企企業(yè)已經(jīng)開始始普及，但由由于相配套的的組織機制、業(yè)業(yè)務(wù)流程、考考評激勵措施施欠缺，項目目管理的有效效性也是比較較差的。比如如：總體進(jìn)度度計劃缺乏完完整性，也得得不到及時修修正。進(jìn)展情情況得不到及及時匯報，因因為職能部門

11、門各自制定進(jìn)進(jìn)度表。計劃劃銜接性差，造造成工作銜接接性也很差。 產(chǎn)品質(zhì)量管理尤尤其薄弱。在在源頭上，產(chǎn)產(chǎn)品需求的定定義不準(zhǔn)確、不不清晰（如客客戶需求）、不不完整（如可可靠性需求、可可維護性需求求）；在保證證質(zhì)量的過程程控制上，流流程本身不規(guī)規(guī)范、不科學(xué)學(xué)，執(zhí)行不力力；在質(zhì)量控控制活動上，缺缺乏完整的、明明確的測試計計劃和技術(shù)評評審計劃，測測試方法和手手段落后，測測試走過場，技技術(shù)評審流于于形式。 （4） 不不重視技術(shù)積積累及平臺建建設(shè) 談到技術(shù)，我們們首先想到的的是國內(nèi)企業(yè)業(yè)缺乏核心技技術(shù)。確實，絕絕大多數(shù)國內(nèi)內(nèi)企業(yè)在技術(shù)術(shù)研發(fā)上由于于沒有長期持持續(xù)的投入和和努力，普遍遍沒有核心技技術(shù)。但更為

12、為突出的問題題是對支持產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的技技術(shù)體系缺乏乏積累和系統(tǒng)統(tǒng)性的建設(shè)。國國內(nèi)一家通信信設(shè)備制造商商開發(fā)通信系系統(tǒng)已經(jīng)十多多年時間，但但每一代產(chǎn)品品開發(fā)都是對對前一代產(chǎn)品品的否定，沒沒有繼承性，缺缺乏技術(shù)積累累，直接影響響了新一代通通信系統(tǒng)的穩(wěn)穩(wěn)定和推向市市場的時間。 不僅在技術(shù)上需需要積累和共共享，元器件件、部件、組組件也需要通通過標(biāo)準(zhǔn)化、通通用化來共享享。在這方面面，國內(nèi)企業(yè)業(yè)的表現(xiàn)顯然然也是很差的的。國內(nèi)一家家高科技企業(yè)業(yè)在進(jìn)行器件件歸一化工作作時，發(fā)現(xiàn)在在公司各種型型號的產(chǎn)品中中，100歐歐姆的電阻竟竟達(dá)12種之之多。經(jīng)過分分析，最后歸歸并為4種。 （5） 缺乏有有效的研發(fā)人人員的考評

13、和和激勵措施 如何對研發(fā)人員員進(jìn)行合理的的考核和激勵勵是困擾著企企業(yè)的難題。一一家精細(xì)化工工企業(yè)的人力力資源部在推推行績效管理理方案是，研研發(fā)部經(jīng)理就就提出：做做起來是可以以，但考得不不好，反而起起反作用，誰誰來負(fù)責(zé)？由于研發(fā)工工作的創(chuàng)造性性和不確定性性，對研發(fā)工工作和研發(fā)人人員的評價確確實是比較困困難。比如說說要考產(chǎn)品的的市場效益，研研發(fā)人員會說說課題又不是是我選的，怎怎能怪我？再再如考計劃完完成率和錯誤誤率，往往越越難的項目計計劃完成率越越低、錯誤也也越多，而項項目組人員越越是辛苦，如如果他們的考考核卻越低，這這不是鞭打打快牛嗎？那誰還愿意意去做高難度度而重要的項項目。于是，企企業(yè)對研發(fā)人

14、人員的考核在在定量和定性性之間、在結(jié)結(jié)果和過程之之間、在短期期和長期之間間搖擺，找不不到一個行之之有效的考核核辦法。 在矩陣結(jié)構(gòu)下如如何對研發(fā)人人員考評也是是一個難點。研研發(fā)人員面對對兩個或以上上的上級，考考核關(guān)系如何何界定，項目目考核和部門門考核如何結(jié)結(jié)合，權(quán)重如如何定，如何何對技術(shù)部門門以外的職能能部門參與產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的人人員進(jìn)行考核核這些問題題讓人難以理理出頭緒。 績效考核的不科科學(xué)也帶來了了報酬激勵缺缺乏依據(jù)，帶帶來不公平感感，影響研發(fā)發(fā)人員的積極極性。如果再再加上崗位價價值不明確、任任職資格劃分分及評定模糊糊，那研發(fā)人人員的薪酬就就確實靠拍腦腦袋了，于是是薪酬機制引引起更多的不不滿。在

15、這種種情況下，項項目獎被一些些企業(yè)看作是是靈丹妙藥，可可惜項目獎在在帶來短期的的激勵的同時時，也帶來了了諸如降低研研發(fā)人員對企企業(yè)的凝聚力力、影響團隊隊精神、短期期行為、不利利于人員流動動和培養(yǎng)等長長期的危害。對對于研發(fā)人員員來說，發(fā)展展機會、認(rèn)可可、溝通、榮榮譽等非經(jīng)濟濟性的激勵措措施的重要性性并不亞于薪薪酬，但這些些也明顯被大大量企業(yè)忽視視了。一個企企業(yè)主抱怨研研發(fā)人員不愿愿意加班，但但他自己極少少與研發(fā)人員員溝通，研發(fā)發(fā)人員按時下下班有班車，晚晚上加班后回回家要自己想想辦法，更不不用說免費的的夜宵。試想想，在這樣的的環(huán)境下，有有哪個研發(fā)人人員愿意加班班？ 與以上企業(yè)的研研發(fā)現(xiàn)狀和問問題形

16、成鮮明明對比的是，華華為、中興、海海爾、聯(lián)想、方方太等企業(yè)卻卻通過在研發(fā)發(fā)管理上的持持續(xù)努力，建建立了有效的的研發(fā)管理體體系，實現(xiàn)了了產(chǎn)品的不斷斷發(fā)展。尤其其是華為，通通過長期的研研發(fā)管理努力力和集成產(chǎn)品品開發(fā)（IPPD）的實施施，形成了世世界級的研發(fā)發(fā)能力。美國國3COM公公司CEO Bruceel Claaflin對對華為如此評評價道：在在同意成立合合資企業(yè)前，33COM公司司已經(jīng)花了數(shù)數(shù)月同華為的的工程師會面面洽談并測試試產(chǎn)品。在此此過程中，本本人親眼目睹睹了華為世界界級的研發(fā)能能力正是依靠靠世界級的研研發(fā)能力，華華為的通信產(chǎn)產(chǎn)品頻頻在國國際市場取得得突破。 那么華為、中興興等企業(yè)在研研

17、發(fā)管理方面面有哪些經(jīng)驗驗值得借鑒？換言之，應(yīng)應(yīng)該建立怎么么樣的研發(fā)管管理體系？ 二、IPD-系統(tǒng)性的研研發(fā)管理解決決方案 在國內(nèi)企業(yè)中，在在研發(fā)管理方方面作出努力力的當(dāng)然不僅僅有華為、中中興、海爾、聯(lián)聯(lián)想、方太等等領(lǐng)先企業(yè)。事事實上，很多多企業(yè)在研發(fā)發(fā)管理上都在在進(jìn)行積極的的探索。 一家電力自動化化設(shè)備的公司司了解到產(chǎn)品品開發(fā)應(yīng)該按按照產(chǎn)品線和和資源線相交交叉來運行，于于是根據(jù)教科科書上的說明明建立了矩陣陣組織結(jié)構(gòu)，并并據(jù)此進(jìn)行了了部門和人員員分工，規(guī)定定了各自的職職責(zé)和工作程程序，然后希希望產(chǎn)品線部部門努力開發(fā)發(fā)產(chǎn)品，資源源部門專注于于資源建設(shè)。但但運行半年后后，產(chǎn)品線和和資源線矛盾盾重重，

18、項目目管理更加混混亂，研發(fā)人人員無所適從從，只好有回回復(fù)到原來的的組織模式。 一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時引進(jìn)了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來，開發(fā)活動確實規(guī)范了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。 一家消費類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品開發(fā)過程中，創(chuàng)業(yè)者直接面向市場，花了大量的時間和精力進(jìn)行市場調(diào)研，摸清了客戶需求和競爭產(chǎn)品的問題，然后協(xié)調(diào)各方面資源迅速開發(fā)和推出產(chǎn)品，結(jié)果后來居上，取得了巨大的成功。隨著公司規(guī)模擴大和產(chǎn)品增加，該公司決定劃分部門，加強職能建設(shè)，劃分了工業(yè)設(shè)計部、結(jié)構(gòu)部、電氣

19、部、燃?xì)獠?、工藝部、模具部等部門，并實行主設(shè)計師制，有主設(shè)計師負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)工作。兩三年后，各項研發(fā)職能是加強了，但產(chǎn)品的創(chuàng)新機制反而下降了，產(chǎn)品開發(fā)離市場遠(yuǎn)了，產(chǎn)品開發(fā)速度慢了，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量差了。 在以上案例中，并并不是矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)不好、西西門子的產(chǎn)品品開發(fā)流程不不好，也不是是企業(yè)不應(yīng)該該強化職能管管理。管理是是一項系統(tǒng)工工程，研發(fā)管管理當(dāng)然也不不例外。上面面三家企業(yè)的的錯誤在于沒沒有采取配套套的措施，實實施系統(tǒng)化的的解決方案。 在西方，管理界界和企業(yè)界從從上個世紀(jì)990年代初開開始就在尋求求系統(tǒng)性的研研發(fā)管理解決決方案。19992年，IIBM公司遭遭受了巨大的的經(jīng)營挫折，年年虧損額高達(dá)達(dá)近8

20、0億美美元。為了擺擺脫經(jīng)營困境境，IBM實實施了以系統(tǒng)統(tǒng)性研發(fā)管理理解決方案為為核心的企業(yè)業(yè)再造方案。在在研發(fā)管理方方面，IBMM系統(tǒng)引進(jìn)了了PACE（PProducct Andd Cyclle Exccellennce，產(chǎn)品品及周期優(yōu)化化法，是美國國PRTM公公司提出的一一套系統(tǒng)性的的研發(fā)管理思思想和方法），并并獲得了巨大大的成功，從從1993年年到19988年總共節(jié)省省了120億億美元的費用用，硬件開發(fā)發(fā)時間從4年年下降到166個月，并總總結(jié)出了一套套行之有效的的產(chǎn)品開發(fā)模模式-集成成產(chǎn)品開發(fā)（IIPD：Inntegraated PProducct Devvelopmment）。 IPD是

21、一套領(lǐng)領(lǐng)先的、成熟熟的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的管理思想想、模式和方方法。系統(tǒng)化化的管理體系系應(yīng)該包括思思想、模式和和方法三個層層次，對IPPD的理解也也應(yīng)從這三個個層次來看。 一、IPD是一一套產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理的思想想。它的核心心思想體現(xiàn)在在6個方面： 1) 產(chǎn)品開發(fā)發(fā)是一項投資資決策：IPPD強調(diào)對產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行行有效的投資資組合分析和和管理，優(yōu)化化投資組合，將將資源用于最最有前途的市市場機會和產(chǎn)產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開開發(fā)中設(shè)置階階段性的投資資決策評審點點，及時砍掉掉無前途的項項目。 2) 基于市場場的開發(fā)：IIPD強調(diào)產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新一定定是基于市場場需求和競爭爭分析的創(chuàng)新新。為此，IIPD強調(diào)產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)流程

22、程與市場管理理流程有機集集成，產(chǎn)品開開發(fā)的第一步步是正確定義義市場需求和和產(chǎn)品概念，開開始就把事情情做正確。 3) 跨部門、跨跨系統(tǒng)的協(xié)同同：產(chǎn)品開發(fā)發(fā)是一個跨部部門的流程，必必須有一個跨跨部門的小組組對最終結(jié)果果負(fù)責(zé)，協(xié)同同各項活動，確確保溝通、協(xié)協(xié)調(diào)和決策的的高效。 4) 異步開發(fā)發(fā)模式：將產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)按照照最終產(chǎn)品、平平臺、子系統(tǒng)統(tǒng)、技術(shù)分解解為不同層次次的任務(wù)，并并行開發(fā)所有有層次的任務(wù)務(wù)。通過對每每個層次的關(guān)關(guān)注和面向市市場的開發(fā)，快快速、高效、不不斷地推出具具有競爭力的的產(chǎn)品。 5) CBB（CCommonn Buillding Blockk）：即重用用，在不犧牲牲差異性的情情況下盡

23、可能能重用。CBBB是實現(xiàn)異異步開發(fā)的基基礎(chǔ)和手段。當(dāng)當(dāng)產(chǎn)品是基于于許多成熟的的共享的CBBB和技術(shù)搭搭建或集成而而成的話，無無疑產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量、進(jìn)度和和成本會得到到更好的控制制和保證。 6) 在非結(jié)構(gòu)構(gòu)化和過于結(jié)結(jié)構(gòu)化當(dāng)中找找到平衡：產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)復(fù)雜的，因為為產(chǎn)品開發(fā)人人員必須完成成成千上萬項項活動，而這這些活動涉及及到方方面面面、各個部門門，如何協(xié)調(diào)調(diào)這些活動便便成為極其復(fù)復(fù)雜的工作。為為了能管理好好這些龐大而而復(fù)雜的活動動，產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程必須成成為結(jié)構(gòu)合理理、定義清楚楚的過程。 但產(chǎn)品開發(fā)流程程不同于生產(chǎn)產(chǎn)流程，具有有相對的不確確定性，理想想的生產(chǎn)是拷拷貝，產(chǎn)品開開發(fā)是有限度度的創(chuàng)新，I

24、IPD流程也也應(yīng)該是有限限度的結(jié)構(gòu)化化。不能規(guī)定定得太死、太太細(xì)。 二、IPD是一一個完整的、可可操作的產(chǎn)品品開發(fā)模式。 所謂模式，就是系統(tǒng)要素的有機組合方式。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD按照如下框架對這些要素進(jìn)行組合。 IPD的框架可可以概括為兩兩個跨部門團團隊（IPMMT，Inttegratted Poortfollio Maanagemment TTeam，集集成組合管理理團隊和PDDT，Prooduct Devellopmennt Teaam，產(chǎn)品開開發(fā)團隊）、兩兩大流程（即即市場管理流流程和IPDD流程）和一一系列的要素素。這些要素素可以歸納為為跨部門團隊隊、結(jié)構(gòu)

25、化流流程、一流的的子流程、考考評、IPDD工具幾個方方面。根據(jù)這這一框架，IIPD提供了了一整套運作作機制（如IIPMT決策策機制、PDDT組織運作作機制），并并展開為分層層次的業(yè)務(wù)流流程，直到細(xì)細(xì)化為操作指指南和模板。所所以，IPDD作為一種產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)模式式是非常完整整和具有很強強的可操作性性的。 三、IPD集成成了多個最佳佳實踐（Beest Prracticce）的方法法，是一套方方法集。主要要包括7個方方面的方法論論： （1） 客戶需需求分析：$APPEAALS，從88個方面對產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行客戶戶需求定義和和產(chǎn)品定位 （2） 投資組組合分析：如如SPAN（戰(zhàn)戰(zhàn)略定位分析析）和FANN（財務(wù)分

26、析析） （3） 衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：一套從從商業(yè)（市場場）角度來看看的衡量指標(biāo)標(biāo)，如：投資資效率，新產(chǎn)產(chǎn)品收入比率率，被廢棄的的項目數(shù)，TTTM，TTTP（產(chǎn)品盈盈利時間），CCBB等 （4） 跨部門門團隊：如核核心小組法（PPDT） （5） 結(jié)構(gòu)化化流程：IPPD流程是分分層的、分階階段的、并由由子流程支撐撐的結(jié)構(gòu)化流流程 （6） 項目和和管道管理：對單個項目目的管理以跨跨部門的團隊隊和結(jié)構(gòu)化的的流程為基礎(chǔ)礎(chǔ)，并通過制制定一個全面面的計劃來實實施、協(xié)調(diào)和和監(jiān)控；管道道管理是根據(jù)據(jù)公司業(yè)務(wù)策策略對項目及及其所需資源源進(jìn)行優(yōu)先排排序及動態(tài)平平衡的過程 （7） 異步開開發(fā)及CBBB：產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的各種方法法

27、集成到異步步開發(fā)模式中中，在CBBB的基礎(chǔ)上實實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的快速和高高效 在美國國，IPD作作為業(yè)界最佳佳的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)模式已經(jīng)得得到廣泛的認(rèn)認(rèn)同。SEII（軟件工程程研究院，SSoftwaare Enngineeering Instiitute）對對IPD作了了標(biāo)準(zhǔn)的定義義：IPD是是一種面向客客戶需求，將將貫穿產(chǎn)品生生命周期的活活動進(jìn)行及時時協(xié)同的產(chǎn)品品開發(fā)系統(tǒng)方方法。美國不不少高校還專專門開設(shè)了IIPD的課程程。IPD包包涵的思想、模模式和方法是是理論與實踐踐相結(jié)合的產(chǎn)產(chǎn)物，必將具具有巨大的生生命力。 三、IPD在中中國企業(yè)的實實踐 IPD自19998年登陸國國內(nèi)，至今已已經(jīng)走過了66個

28、年頭。與與很多流行一一時的管理概概念或模式不不同，IPDD沒有華麗的的外表，也缺缺乏嘩眾取寵寵的噱頭，但但正默默地改改變著國內(nèi)企企業(yè)的研發(fā)管管理現(xiàn)狀。 華為公司是是第一家引進(jìn)進(jìn)和實施IPPD，也是受受益最大的國國內(nèi)企業(yè)。筆筆者有幸在華華為參與了IIPD的引進(jìn)進(jìn)工作。記得得在99年初初IPD項目目的啟動會議議上，咨詢方方-IBMM的項目經(jīng)理理說：IPPD將優(yōu)化華華為公司的整整體運作！當(dāng)時我將信信將疑，但幾幾年下來，IIPD確實幫幫助華為建立立了世界級的的研發(fā)管理體體系，并優(yōu)化化了華為公司司的整體運行行。 其實，從98年年初，華為就就開始自己摸摸索實施IPPD，取得了了一定的經(jīng)驗驗，但走了很很多彎

29、路。當(dāng)當(dāng)時，華為組組織了項目組組（主要由一一批MBA構(gòu)構(gòu)成），要求求他們設(shè)計出出行之有效的的解決方案。為為了避免被打打擾，專門為為他們在一間間酒店配備了了辦公室。最最后，項目組組拿出了一套套基于IPDD的研發(fā)體系系變革方案，并并進(jìn)行了推廣廣實施，期望望公司研發(fā)從從此按照IPPD模式來運運行。 華為按照新的方方案調(diào)整了組組織結(jié)構(gòu)，基基于IPD的的研發(fā)流程和和項目管理體體系也在各產(chǎn)產(chǎn)品線推行?？纯雌饋砀黜椖磕拷M開始按照照IPD模式式運作了，也也積累了一定定的經(jīng)驗，然然而，效果并并不象人們預(yù)預(yù)期的那樣。該該次變革遭到到很多人的抱抱怨，有人認(rèn)認(rèn)為，此次變變革，不僅沒沒有很好的解解決原有問題題，同時又產(chǎn)

30、產(chǎn)生了不少新新的問題，也也有人認(rèn)為，新新的流程占去去了他們過多多的時間而沒沒有效率，還還有人因為新新的工作方式式難以適應(yīng)而而不滿。其中以下問題尤尤為突出： 首先，變革后的的PDT從結(jié)結(jié)構(gòu)上看并不不是一個真正正的PDT，并并沒有貫穿產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的全全過程，PDDT經(jīng)理也沒沒有充分授權(quán)權(quán)。PDT成成員大部分來來自研發(fā)，生生產(chǎn)和服務(wù)方方面還正在逐逐步參與，市市場方面目前前只有一個接接口人，而且且這個接口人人本身又可能能忙于其他事事情，對于PPDT的市場場牽引指導(dǎo)作作用很少或者者信息不明確確，有時甚至至誤導(dǎo)。該公公司的PDTT基本上還是是處于以技術(shù)術(shù)為導(dǎo)向的狀狀態(tài)，離市場場、用戶需求求為導(dǎo)向的目目標(biāo)還有

31、較大大差距。 其次，新轉(zhuǎn)變過過來的各個部部門、各個職職位的職責(zé)沒沒有很好的定定義清楚，同同時也缺乏合合理有效的績績效考評指標(biāo)標(biāo)。實際運作作中有時候不不但沒有提高高效率，反而而使效率降低低。最突出的的一點就是產(chǎn)產(chǎn)品線與資源源線之間的關(guān)關(guān)系沒有很好好地定義清楚楚和理順。PPDT并沒有有獲得真正的的項目預(yù)算，PPDT經(jīng)理無無法通過經(jīng)濟濟杠桿來調(diào)動動資源，而是是通過協(xié)調(diào)或或行政手段從從資源部門去去爭取資源。 另外，大多數(shù)PPDT經(jīng)理來來自研發(fā)部門門，技術(shù)比較較好，但在管管理方面缺乏乏相應(yīng)的培訓(xùn)訓(xùn)或缺乏管理理方面的技能能。同時由于于個人業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)驗方面的局局限性，他們們在處理問題題時習(xí)慣于以以技術(shù)為導(dǎo)向向

32、，不太注意意站在市場、用用戶角度去考考慮產(chǎn)品開發(fā)發(fā)。包括一些些PDT經(jīng)理理在內(nèi)的PDDT成員都比比較年輕，缺缺乏全流程開開發(fā)經(jīng)驗，在在參與PDTT工作之前缺缺乏全面深入入的培訓(xùn)，普普遍缺少正規(guī)規(guī)PDT運作作所需的技能能，尤其是項項目管理、跨跨部門溝通方方面的技能。 在研發(fā)流程方面面，對研發(fā)全全過程考慮得得不是很全面面，流程在實實際運作中存存在很多不合合理的地方，如如流程的整體體架構(gòu)和層次次不清晰，主主流程和子流流程之間脫節(jié)節(jié)，流程之間間的關(guān)系不順順暢。在流程程的實際運作作中，職能部部門扮演的角角色比產(chǎn)品線線要重要得多多，造成人為為割裂流程，如如研發(fā)流程，中中試流程，生生產(chǎn)流程等等等，這種隨組組

33、織結(jié)構(gòu)而制制定的各種流流程之間的接接口松散，出出現(xiàn)有些問題題沒人管，有有些問題多方方管的現(xiàn)象，在在這些接口上上PDT要做做大量的協(xié)調(diào)調(diào)、溝通工作作，浪費大量量的人力、物物力。 后來，華為經(jīng)過過分析認(rèn)為，不不能再閉門造造車，需要請請老師來幫忙忙。于是華為為決定請IBBM作為咨詢詢方來幫助解解決問題。 根據(jù)IBM咨詢詢的方法論，華華為IPD項項目劃分為關(guān)關(guān)注、發(fā)明和和推行三個階階段。在關(guān)注注階段，進(jìn)行行了大量的松土工作作，即在調(diào)研研診斷的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，進(jìn)行反反復(fù)的培訓(xùn)、研研討和溝通，使使相關(guān)部門和和人員真正理理解IPD的的思想和方法法。發(fā)明階段段的主要任務(wù)務(wù)是方案的設(shè)設(shè)計和選取三三個試點PDDT，并教

34、練練試點PDTT按IPD進(jìn)進(jìn)行運作。推推廣階段是逐逐步推進(jìn)的，先先在50%的的項目中推廣廣，然后擴大大到80%的的項目，最后后推廣到所有有的項目。 IPD在華為的的實施是艱難難的，不僅因因為IPD牽牽涉的面很大大，而且華為為規(guī)模大、產(chǎn)產(chǎn)品線寬、系系統(tǒng)復(fù)雜、技技術(shù)含量高。但但華為總裁任任正非先生高高瞻遠(yuǎn)矚：IPD關(guān)系系到公司未來來的生存與發(fā)發(fā)展！各級組組織、各級部部門都要充分分認(rèn)識到它的的重要性。通過削足足適履來穿穿好美國鞋鞋的痛苦，換換來的是系統(tǒng)統(tǒng)順暢運行的的喜悅。而華華為總結(jié)出來來的先僵化化，后優(yōu)化，再再固化的經(jīng)經(jīng)驗，也成為為了企業(yè)紛紛紛效仿的系統(tǒng)統(tǒng)實施原則。 除了華為以外，康康佳集團、方方太、夏新電電子、許繼電電氣、優(yōu)特科科技、金發(fā)科科技、勝利股股份等國內(nèi)企企業(yè)都實施了了完整的IPPD解決方案案，而實施了了IPD部分分模塊或者通通過參加研發(fā)發(fā)管理方面的的培訓(xùn)而引進(jìn)