管理學(xué)基礎(chǔ)3-計(jì)劃

1、第三章 計(jì)劃常言道:“吃不窮，穿不窮，計(jì)劃不到一世窮?！? 導(dǎo)入案例：日本松下電器公司的計(jì)劃三十年前，通用電器公司統(tǒng)治著美國電視機(jī)市場(chǎng)。如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品全部銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器公司的電視機(jī)。如今你上街購買錄像機(jī)，也會(huì)見到許多看上去很熟悉的名字，他們也都是松下公司制造的。2當(dāng)今全球最大的消費(fèi)電子企業(yè)松下電器工業(yè)公司，其產(chǎn)品從陰極射線管到飛行通信系統(tǒng)，它已經(jīng)成長為世界第十二位的大公司。1999年的10月，松下公司出資六十多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。松下電器公司的故事，說明了廣泛的計(jì)劃能夠怎樣促進(jìn)一個(gè)巨人公司的創(chuàng)建。3松下公司是松下幸之助于第二次世界

2、大戰(zhàn)后建立的，它肩負(fù)起重建日本強(qiáng)國的地位使命，使日本成為現(xiàn)代電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。50年代初期，松下公司設(shè)立了控制美國電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，他和日本其它電視機(jī)制造廠商組成了一個(gè)卡特爾，將競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)集中在美國的電視機(jī)市場(chǎng)。4在 20 年的時(shí)間里，松下公司將它的美國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)銷減到6個(gè)，最終，所有的美國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被國外同行所兼并。通過精心策劃、長期的計(jì)劃，松下公司也成為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人。松下公司的管理當(dāng)局將公司看作長盛不衰的企業(yè)，作為一個(gè)例證，公司實(shí)際上已經(jīng)制定250年的規(guī)劃。5第一節(jié) 計(jì)劃的性質(zhì)一、計(jì)劃和計(jì)劃工作的定義計(jì)劃是對(duì)未來行動(dòng)方案的一種說明，它告訴管理者和行動(dòng)者未來的目

3、標(biāo)是什么，要采取什么樣的活動(dòng)來達(dá)到目標(biāo)，要在什么時(shí)間范圍內(nèi)達(dá)到這種目標(biāo)以及由誰來進(jìn)行這種活動(dòng)。6計(jì)劃內(nèi)容：5W1HWhat -做什么：任務(wù)與要求Why -為何做：目標(biāo)和目的When -何時(shí)做：進(jìn)度安排Where -何地做：實(shí)施地點(diǎn)或場(chǎng)所Who -誰去做：參與部門及人員How -如何做：行動(dòng)方案及措施計(jì)劃工作是一種預(yù)測(cè)未來、設(shè)立目標(biāo)、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以期能夠經(jīng)濟(jì)地使用現(xiàn)有的資源，有效地把握未來的發(fā)展，獲得最大的組織成效。8二、計(jì)劃工作的特點(diǎn)1.計(jì)劃工作是為目標(biāo)服務(wù)2.計(jì)劃工作的首要性3.計(jì)劃的普遍性4.計(jì)劃要講究經(jīng)濟(jì)效益9三、計(jì)劃的作用1.計(jì)劃可以給出行動(dòng)的方向2.計(jì)劃可以減少變化

4、的沖擊3.計(jì)劃是減少浪費(fèi)、提高效益的方法4.計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)10管理故事：偷雞者的謬論曾有這樣一個(gè)人，每天都要去偷鄰居的雞，有人告訴他說：“這樣的行為，不符合君子之道?！蹦侨嘶卮鹫f：“那就減少一點(diǎn)好了，以后每月偷一只雞，等到明年的時(shí)候，就完全不偷了?！边@也是一種循序漸進(jìn)的理論？是不是很荒謬？但是我們有時(shí)候自己就做著這樣的事情。吸煙有害身體，怎么辦呢？戒掉吧，每天少抽點(diǎn)；企業(yè)的管理機(jī)制有問題，一步一步來解決?？墒鞘虑榈搅俗詈笤趺礃樱繜熞廊贿€在抽，企業(yè)的問題還是沒有徹底解決，一步一步來嘛！明智的管理者在制定一項(xiàng)政策的時(shí)候，總是會(huì)記得這樣一件事-制定一個(gè)日程安排表，不實(shí)現(xiàn)目標(biāo)決不罷休。計(jì)劃

5、使我們的思想具體化而體現(xiàn)出我們期望做什么，什么時(shí)候做好，誰去做什么事，以及如何做。管理啟示？11第二節(jié) 計(jì)劃的類型一、按計(jì)劃期限的長短劃分1.長期計(jì)劃 2. 中期計(jì)劃 3. 短期計(jì)劃二、按計(jì)劃制訂者的層次劃分1.戰(zhàn)略計(jì)劃 2.管理計(jì)劃 3.作業(yè)計(jì)劃12三、按計(jì)劃的對(duì)象劃分1.綜合計(jì)劃 2.局部計(jì)劃 3.項(xiàng)目計(jì)劃四、按計(jì)劃的范圍劃分1.政策 2.程序 3.方法五、按計(jì)劃的約束力劃分1.指令性計(jì)劃 2.指導(dǎo)性計(jì)劃13第三節(jié) 計(jì)劃的權(quán)變因素在不斷變化的世界上，計(jì)劃必須是靈活的。一、組織的生命周期在組織生命周期的各個(gè)階段，計(jì)劃的類型并非相同，計(jì)劃的時(shí)間長度和明確性應(yīng)當(dāng)在不同的階段上作出調(diào)整。二、組織所

6、處環(huán)境的不確定性(程度)環(huán)境的不確定性程度越大，計(jì)劃越應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)越短。14案例二十年前，管理最佳的公司都設(shè)有龐大的計(jì)劃部門，這些部門產(chǎn)生出數(shù)不清的5年和10年計(jì)劃，而且每年都對(duì)這些計(jì)劃進(jìn)行修訂。例如，通用電氣公司曾經(jīng)有一個(gè)350人的計(jì)劃班子，這些人煞費(fèi)苦心的編制出成百的非常詳細(xì)的計(jì)劃。15但是現(xiàn)在，計(jì)劃正逐漸的轉(zhuǎn)交給經(jīng)營單位去做，作為經(jīng)營單位中層管理者職責(zé)部分。同時(shí)計(jì)劃本身只覆蓋較短的時(shí)間，并只考慮那些可行的選擇。16通用電氣公司正式計(jì)劃班次的人員減少到20人左右，而且他們的作用僅僅是向經(jīng)營者提供建議。今天，通用電氣公司的13種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的總經(jīng)理，每年只需提交5份報(bào)告，每份報(bào)告

7、只有一頁紙，在報(bào)告中只要求說明該業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)在未來的兩年中，可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和可能存在的障礙。17在不斷變化的世界中，只有傻瓜才自以為是的相信他們能準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)未來，但這并不等于說計(jì)劃不重要。管理良好的組織很少在非常詳細(xì)的、定量化的計(jì)劃上花費(fèi)時(shí)間，而開發(fā)面向未來的多種方案。18例如，美國南加利福尼亞愛迪生公司是一家電力公用事業(yè)公司，向加利福尼亞州的390萬居民提供服務(wù)。公司制定了12種未來的方案，這些方案基于經(jīng)濟(jì)體制、中東石油危機(jī)和環(huán)境主義的傳播，以及其他的發(fā)展趨勢(shì)。19公司之所以采取的這種靈活計(jì)劃方式，是因?yàn)樵谄呤甏桨耸甏陂g，那些費(fèi)盡心機(jī)制定出來的長期計(jì)劃，最終由于一些意外事件的發(fā)生而變

8、得毫無用處。當(dāng)然，南加利福利亞愛迪生公司不是唯一一家面對(duì)不確定資源日益增長的世界的公司，絕大多數(shù)公司都發(fā)現(xiàn)他們所處的環(huán)境變得更具動(dòng)態(tài)性和不確定性。20不僅如此，非營利領(lǐng)域組織也經(jīng)歷著類似的變化，例如，對(duì)于醫(yī)院和學(xué)校來說，人口結(jié)構(gòu)的變化、競(jìng)爭(zhēng)的激化、政府資助的縮減，迫使這些組織的管理者開發(fā)更具靈活的計(jì)劃。21第四節(jié) 計(jì)劃與戰(zhàn)略管理案例分析在美國的機(jī)場(chǎng)租車業(yè)務(wù)中，已經(jīng)存在4大行業(yè)巨頭，Hertz公司、Avis公司、National公司和Badget公司，如何與他們競(jìng)爭(zhēng)，阿拉莫(Alamo)公司的總裁作出了回答，他實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略。22阿拉莫公司的這項(xiàng)戰(zhàn)略使其在不到二十年的時(shí)間里，成為一家五億美元的公

9、司，凈利潤額占全行業(yè)排名第二，僅次于Avis公司。他的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使公司領(lǐng)先于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。23為了在機(jī)場(chǎng)轎車市場(chǎng)中取得一席地位，公司將其投資傾注于低價(jià)格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳他每日的租價(jià)低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20%，并且不對(duì)行車?yán)锍填~外收費(fèi)。例如，在洛杉磯租本公司的一輛雪弗萊轎車，日租金僅為38美元且不收里程費(fèi)。而Hertz公司租用同一型號(hào)的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前三天預(yù)訂，此外，對(duì)超過100英里還要每公里加收32美分的費(fèi)用。24提供低價(jià)格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價(jià)格下保持盈利？公司的

10、回答是：將營業(yè)場(chǎng)所設(shè)在高營業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn)。25公司在美國和英國只有 105 處營業(yè)場(chǎng)所，而Hertz公司卻有5400處，但是它的所有營業(yè)場(chǎng)所都設(shè)在客流量最大的機(jī)場(chǎng)。因此盡管Hertz公司的營業(yè)場(chǎng)所是他的五十倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量?jī)H為阿拉莫公司的4倍，所以，阿拉莫公司通過保持高營業(yè)額方式使實(shí)際成本保持在低水平上。26此外它還將管理費(fèi)用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)業(yè)務(wù)設(shè)在機(jī)場(chǎng)大廳外面的臨近地點(diǎn)，從而避免了機(jī)場(chǎng)大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。它還有一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略就是他選擇的目標(biāo)市場(chǎng)，他卻選擇了追逐度假的旅游者的市場(chǎng)，只是近幾年來相對(duì)擴(kuò)大的細(xì)分市場(chǎng)，開始尋求精打細(xì)算的生意旅行者。

11、27一、戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行的總體性的管理，是組織制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動(dòng)，其核心問題是使企業(yè)的自身?xiàng)l件和環(huán)境相適應(yīng)，以求企業(yè)生存與發(fā)展。28二、戰(zhàn)略管理的發(fā)展階段1. 長期計(jì)劃階段（企業(yè)內(nèi)部資源的長期平衡發(fā)展）2. 戰(zhàn)略計(jì)劃階段（所處行業(yè)）3. 戰(zhàn)略管理階段（企業(yè)內(nèi)部資源的競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)力）29三、戰(zhàn)略計(jì)劃制定的程序與方法戰(zhàn)略計(jì)劃制定可分成以下幾個(gè)步驟:(1) 分析組織內(nèi)部與外部環(huán)境;(2) 明確企業(yè)經(jīng)營的方向、思想、范圍;(3) 確定目標(biāo);(4) 提出多種可行的戰(zhàn)略計(jì)劃(5) 評(píng)價(jià)可供選擇的戰(zhàn)略計(jì)劃;(6) 選擇滿意的戰(zhàn)略計(jì)劃;(7) 實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃;(

12、8) 衡量和控制戰(zhàn)略計(jì)劃;(9) 修正戰(zhàn)略計(jì)劃30四、戰(zhàn)略管理過程包括九個(gè)步驟:(1) 確定組織當(dāng)前的宗旨目標(biāo)和戰(zhàn)略(2) 分析環(huán)境(3) 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅(4) 分析組織的資源(5) 識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)(6) 重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)(7) 制定戰(zhàn)略(8) 實(shí)施戰(zhàn)略(9) 評(píng)價(jià)結(jié)果31戰(zhàn)略管理成功案例之一-康佳的低成本戰(zhàn)略一、康佳的SWOT分析優(yōu)勢(shì)(Strengths)-品牌優(yōu)勢(shì)-融資渠道-營銷網(wǎng)絡(luò)-成熟管理32劣勢(shì)(Weaknesses)彩電處于勞動(dòng)密集型行業(yè)，康佳地處深圳特區(qū)，相對(duì)于長虹等內(nèi)地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，生產(chǎn)成本、管理成本和運(yùn)輸費(fèi)用要高，另一方面如果僅立足深圳康佳的市場(chǎng)，輻射半徑難以覆蓋全國

13、，特別是一些地方彩電品牌所在的區(qū)域市場(chǎng)，康佳難以打進(jìn)。 33機(jī)會(huì)(Opportunities)內(nèi)地的一些國有彩電生產(chǎn)企業(yè)在愈來愈多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無可避免的敗下陣來，債務(wù)積壓和設(shè)備閑置，急于尋找出路。34威脅(Threats)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長虹依靠其規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)不斷挑起價(jià)格戰(zhàn)，高路華等以超低價(jià)擠進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)激烈的彩電市場(chǎng)，東芝、索尼、三星等跨國公司一改單純出口的方式紛紛以合資的形式進(jìn)入中國彩電市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)本土生產(chǎn)、本土銷售。35通過上面分析，康佳決定利用品牌、融資、管理、營銷等優(yōu)勢(shì)與內(nèi)地彩電企業(yè)合作，利用其廠房、設(shè)備以達(dá)到降低成本、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、縮短運(yùn)距、搶占戰(zhàn)略市場(chǎng)的目的。36二、康佳低成本擴(kuò)張的實(shí)施康佳的

14、低成本擴(kuò)張模式不同于一般意義上的并購，以重慶康佳為例，重康注冊(cè)資金4500萬元，從股權(quán)結(jié)構(gòu)方面看，康佳以2700萬現(xiàn)金投入，占60%股份，重慶無線電三廠以實(shí)物作價(jià)1800萬元，投入占40%股份，重康作為新成立的有限責(zé)任公司既是深圳康佳的控股子公司，又是重慶無線電三廠的參股子公司。37在組織結(jié)構(gòu)上，重康的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均由深圳派出，董事長由當(dāng)?shù)睾献鞣綋?dān)任，以便協(xié)調(diào)新公司與老廠當(dāng)?shù)卣g的關(guān)系。在企業(yè)冠名上均是地名+康佳+電子(或?qū)崢I(yè))+有限公司，深圳康佳在各分康推行自己的管理模式和價(jià)值觀念。38如果康佳選擇整體兼并的方式不僅救活不了當(dāng)?shù)氐碾娨暀C(jī)廠，反而被其巨額的債務(wù)和沉重的社會(huì)負(fù)擔(dān)拖垮，選

15、擇合資方式，新廠不理舊債、產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確，從而帶活老廠。39戰(zhàn)略管理的成功案例之二 -思科的并購戰(zhàn)略1.思科是微軟第二嗎?思科無疑也是目前非常成功的 IT企業(yè)，在計(jì)算機(jī)的發(fā)展歷史上，它增長最快，盈利最多，并已經(jīng)成為面向未來的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。然而思科的發(fā)展戰(zhàn)略并不同于微軟公司，微軟公司是靠對(duì)WINDOWS的技術(shù)壟斷而一舉占據(jù)全球九成以上的市場(chǎng)，而思科并沒有走技術(shù)壟斷這條路。402.思科如何在并購中壯大?思科的成功很重要的一點(diǎn)是它的購并戰(zhàn)略，思科認(rèn)為像網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)這樣日新月異的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，什么都由自己開發(fā)是不可能的。在追求高效的時(shí)代，能夠提供系統(tǒng)集成的產(chǎn)品在市場(chǎng)將擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而收購是一家公司擴(kuò)

16、大自己產(chǎn)品線最迅速的方式。41思科公司的總裁在1993年構(gòu)思了未來產(chǎn)品的框架，并建議用收購來填補(bǔ)空白，于是方案立即付諸實(shí)施，思科通過并購，使公司的銷售額增長44% ，利潤增長55% 。在美國，人們稱思科為“并購的引擎”，通過并購它不但改變自己的形象，而且填補(bǔ)生產(chǎn)的空白，從而成為高技術(shù)的樣板。423.思科并購的是什么?思科衡量并購是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，第一是所購公司員工的續(xù)留率;其次是新產(chǎn)品的開發(fā);最后才是投資的回報(bào)率。434.思科在并購前做些什么?思科信守四不原則:決不收購與自己規(guī)模差不多的公司;決不收購地理位置很遠(yuǎn)的公司;決不收購價(jià)值觀和企業(yè)文化與思科不同的公司;決不收購與自己主業(yè)不相關(guān)的公司。4

17、4第四節(jié) 組織目標(biāo)一、組織目標(biāo)及其內(nèi)容目標(biāo)是組織和個(gè)人在一個(gè)時(shí)期內(nèi)通過努力而期望獲得的成果。45有人認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)就是利潤最大化。決策理論學(xué)派的代表人物西蒙提出管理人的概念，把價(jià)值判斷引入管理活動(dòng)中，使企業(yè)建立起自身經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)責(zé)任的雙目標(biāo)體系。46德魯克(Drucker)的企業(yè)目標(biāo)論認(rèn)為:企業(yè)和其它組織一樣保存自己是第一位的，對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展有直接影響的各個(gè)目標(biāo)都是必要的，在這里企業(yè)生存和成長是最高目標(biāo)，因此，又稱為存續(xù)學(xué)說。在這種情況下，作為存續(xù)相關(guān)目標(biāo)應(yīng)考慮以下因素:1.市場(chǎng)中的地位 ; 2.革新 ; 3.生產(chǎn)性 ; 4.物質(zhì)財(cái)務(wù)的資源; 5.收益性; 6.管理者的業(yè)績(jī)和培養(yǎng); 7.員工

18、的業(yè)績(jī)和態(tài)度; 8.社會(huì)責(zé)任47德魯克則認(rèn)為一個(gè)成功企業(yè)應(yīng)在八個(gè)方面（市場(chǎng)、技術(shù)進(jìn)步和發(fā)展、提高生產(chǎn)力、物質(zhì)和金融資源、利潤、人力資源、職工積極性、社會(huì)責(zé)任）建立自己的多目標(biāo)體系。48日本學(xué)者高田馨認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)是包含經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)兩方面。經(jīng)營理念是指企業(yè)特別是其經(jīng)營者所持有的信念、理想、意識(shí)形態(tài)等價(jià)值觀方面，是企業(yè)所希望達(dá)到狀態(tài)的價(jià)值側(cè)面。經(jīng)營目標(biāo)是指為了實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營理念而設(shè)定的具體事實(shí)側(cè)面，如收益性、成長率等可以用計(jì)量來表示的部分。49二、經(jīng)營理念經(jīng)營理念是企業(yè)所希望達(dá)到狀態(tài)的價(jià)值側(cè)面，具體講是指企業(yè)的信念、理想、意識(shí)形態(tài)等價(jià)值觀。501802年創(chuàng)立的西點(diǎn)軍校界定其核心競(jìng)爭(zhēng)力為“培養(yǎng)受人

19、們信任領(lǐng)袖人才的能力”。1920年左右，美國電話電報(bào)公司定其核心競(jìng)爭(zhēng)力為：“建立技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位，讓公司不斷改進(jìn)服務(wù)，同時(shí)持續(xù)降低成本?！贝髴?zhàn)期間及戰(zhàn)后，美國電話公司界定其使命為“讓每一美國家庭及公司都擁有電腦?！丙湲?dāng)勞的經(jīng)營理念Q、S、C&V。Q是Quality（品質(zhì)），S是service（服務(wù)），C是Clean（清潔），V是Value（價(jià)值）。51東方國家的經(jīng)營理念和西方國家的經(jīng)營理念比較起來，理念本身就有比較抽象和重視精神層面的傾向。日本有很多企業(yè)也有這種情形，因此往往會(huì)把“誠實(shí)、至誠、團(tuán)結(jié)、忍耐、感謝”等等作為社訓(xùn)或者是經(jīng)營理念。我國也有這種傾向。像“永續(xù)經(jīng)營、永續(xù)服務(wù)，心懷大志、放眼天下

20、，與您攜手共創(chuàng)將來”，都是屬于范圍比較宏大而有氣魄的理念。52松下集團(tuán)的創(chuàng)始人及經(jīng)營理念松下集團(tuán)控股公司，旗下有松下電工，三洋電機(jī)，Panahome等。創(chuàng)始人是“經(jīng)營之神”松下幸之助。 “通過生產(chǎn)和銷售活動(dòng)，追求社會(huì)生活的改善和提高，為世界文化的發(fā)展做出貢獻(xiàn)”這一綱領(lǐng)，是松下幸之助在昭和 4 年制定的。他簡(jiǎn)潔地表達(dá)出松下集團(tuán)的事業(yè)目的和其存在的理由，成為所有經(jīng)營活動(dòng)之根本的經(jīng)營理念。53大企業(yè)陷入困境的基本原因是舊有的經(jīng)營理念與今日經(jīng)營環(huán)境脫節(jié)。IBM公司盡管在個(gè)人電腦決策上反映很快，但I(xiàn)BM的經(jīng)營理念沒有變。IBM仍然認(rèn)為，主機(jī)電腦的關(guān)系如同發(fā)電廠與烤面包機(jī)的關(guān)系一樣，是截然不同的，又是要依

21、賴及互補(bǔ)的，可同屬一家公司，共存共榮，因此，IBM把精力放在兩者的結(jié)合上，在個(gè)人電腦飛速發(fā)展的情況下，主機(jī)又還很賺錢，這使IBM經(jīng)營理念脫離現(xiàn)實(shí)，作出“電腦就是電腦”的電腦產(chǎn)業(yè)的硬體導(dǎo)向，這就害慘了IBM公司。54在考察企業(yè)經(jīng)營理念時(shí)應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：（1）現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營理念是企業(yè)個(gè)別的，而且是豐富多彩的。不同的企業(yè)有著不同的經(jīng)營理念，同一個(gè)企業(yè)在不同的階段其理念也有所不同。55（2）經(jīng)營理念很大程度上受企業(yè)及經(jīng)營者所處的時(shí)代背景及企業(yè)的發(fā)展階段所影響，因此，其內(nèi)容是不斷變化的。56（3）在討論經(jīng)營理念的個(gè)別具體內(nèi)容是否正確和適宜時(shí)，注意不要陷入價(jià)值判斷之中，即避免用一種價(jià)值觀來判斷另一種價(jià)值觀。5

22、7三、社會(huì)責(zé)任1. 社會(huì)責(zé)任的定義及內(nèi)容社會(huì)責(zé)任是指工商企業(yè)對(duì)追求有利于社會(huì)的長期目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。而社會(huì)響應(yīng)是指企業(yè)對(duì)社會(huì)壓力作出反應(yīng)的能力。前者要求工商企業(yè)決定什么是對(duì)的，或什么是錯(cuò)的，并尋求基本的道德真理；而后者則是由社會(huì)準(zhǔn)則引導(dǎo)的。58古典觀認(rèn)為: 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任僅僅是使股東的財(cái)務(wù)回報(bào)最大化。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)更大的社會(huì)責(zé)任負(fù)責(zé)，因?yàn)楣芾碚邽榱双@得長期的資本收益最大化，必須承擔(dān)社會(huì)義務(wù)以及由此產(chǎn)生的成本。592. 關(guān)于社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論(1)贊成“企業(yè)社會(huì)責(zé)任論”的主要觀點(diǎn)（論據(jù)）公眾的期望長期的利潤道德職責(zé)公眾形象更好的環(huán)境股東的利益60(2)反對(duì)“企業(yè)社

23、會(huì)責(zé)任論”的主要觀點(diǎn)（論據(jù)）違反利潤最大化原則淡化目標(biāo)費(fèi)用技能的缺失613. 社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績(jī)效研究表明，在公司社會(huì)參與和經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間，存在著一種正相關(guān)的關(guān)系?，F(xiàn)有的證據(jù)并未表明，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的行動(dòng)，會(huì)顯著降低一個(gè)公司長期的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。62案例 美國強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件美國強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機(jī)管理歷史中被傳為佳話。 1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。63事件發(fā)生后，在首席

24、執(zhí)行官吉姆.博克（Jim Burke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。64對(duì)此華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道說：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷

25、害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會(huì)遇到很大的麻煩?！碧┲Z案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè)“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。65事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場(chǎng)中占有35%的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場(chǎng)份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上

26、擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額的70%。66強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。原本一場(chǎng)“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。思考題：1.你認(rèn)為，除了危機(jī)管理的高超技巧外，強(qiáng)生公司能化解該“滅頂之災(zāi)”的根本原因是什么？2.結(jié)合案例，你如何理解企業(yè)社會(huì)責(zé)任與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系？67問題分析要點(diǎn)1. 查清事實(shí)，是解決問題的關(guān)鍵。說明真相，挽回影響，是解決問題的必要條件。承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，是解決問題的前提。2. 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和企業(yè)績(jī)效之間是不沖突

27、的，是相互促進(jìn)的。68結(jié)論利害攸關(guān)者是組織環(huán)境當(dāng)中受組織決策和政策影響的任何相關(guān)要素，將注意力集中于組織的利害攸關(guān)者和他們對(duì)組織的期望，管理當(dāng)局就不會(huì)忽略它對(duì)關(guān)鍵相關(guān)要素的責(zé)任感。69案例：杰出的管理者費(fèi)思沃爾與杜邦公司費(fèi)思沃爾的職務(wù)是工人合作處主任，她的實(shí)際的工作是監(jiān)督和支持杜邦公司處理雇員和社會(huì)問題的各項(xiàng)計(jì)劃。作為一位親家庭政策的擁護(hù)者，她被描述成為公司的“良心”。她加入杜邦公司，熱情的擔(dān)任過許多的職務(wù)?，F(xiàn)在，她領(lǐng)導(dǎo)十九位下屬，處理各種事情，如工作分享、照顧老職工，工作多樣化等等。70在她任職的3個(gè)年頭里，她已經(jīng)將一向穩(wěn)重的杜邦公司轉(zhuǎn)變成一個(gè)共同的家園建設(shè)者，從而幫助雇員平衡家庭事業(yè)。例如

28、，杜邦公司最近合資一百五十萬美元在主要工作場(chǎng)所附近建造和翻新了兒童照顧中心；設(shè)立了同地方公司和其他四十五家公司使用的日間照管求助服務(wù)；在美國五十個(gè)地方建立的工作-生活委員會(huì)，在那里，雇員們可以建議新計(jì)劃和改變現(xiàn)有的活動(dòng)項(xiàng)目；她還引入了分娩、收養(yǎng)和親屬生病的可選擇的休假政策-不付薪水的最常為六個(gè)月的假期，照發(fā)全部福利，以及付薪的最長為六個(gè)星期的假期。71盡管她成功了，她認(rèn)為可以為杜邦做更多的事情，可以讓公司真的變成了像家庭一樣的友好。例如，她的一個(gè)近期計(jì)劃是用車送雇員孩子去夏令營。在更遠(yuǎn)的將來，她想看到杜邦公司仿效法國公司，給予雇員一個(gè)月的暑期。72比亞迪的小社會(huì)2005年 9 月底，深圳比亞迪

29、公司迎來一批尊貴的客人，這些從諾基亞總部派來的調(diào)查人員，由負(fù)責(zé)采購的副總裁親自帶隊(duì)，他們是來考察比亞迪是否具備成為諾基亞精密塑膠供應(yīng)商的條件。讓比亞迪執(zhí)行董事兼副總裁夏佐全意外的是，他們除了考察比亞迪產(chǎn)品品質(zhì)、研發(fā)技術(shù)、交貨能力等項(xiàng)目，似乎更對(duì)比亞迪建立的亞迪村、深圳中學(xué)比亞迪學(xué)校等項(xiàng)目有興趣。73事后，夏佐全才知道，考察指標(biāo)中有一個(gè)專門針對(duì)供應(yīng)商在“社會(huì)責(zé)任”、“人文關(guān)懷”等方面的履行情況，而這些指標(biāo)對(duì)被考察企業(yè)能否達(dá)標(biāo)具有“一票否決”的權(quán)力，其他做得再好，如果在這些指標(biāo)上不能符合諾基亞的要求，都不可能成為諾基亞的供應(yīng)商。 “我們是無心插柳?！毕淖羧f，比亞迪投資亞迪村、深圳中學(xué)比亞迪學(xué)校等

30、是作為企業(yè)員工福利的投入，實(shí)際上是與企業(yè)發(fā)展階段息息相關(guān)的。 比亞迪因此拿到摩托羅拉、諾基亞等跨國公司的訂單，僅僅是“意外的驚喜”。741999年底， 比亞迪從深圳龍崗搬到葵涌時(shí)， 已經(jīng)成立 4 年多了，公司已經(jīng)初具規(guī)模。但在龍崗時(shí)，比亞迪面臨一個(gè)管理上的難題，比亞迪在龍崗的配套設(shè)施并不完備，企業(yè)員工分散居住在四個(gè)地方，當(dāng)時(shí)，公司的員工人數(shù)已經(jīng)增加到四五千人， 如此龐大的人員流動(dòng)，讓比亞迪的管理者們非常頭疼。也正因此， 1999 年底比亞迪在深圳葵涌新工業(yè)園成立的時(shí)候，比亞迪董事長兼總裁王傳福就已經(jīng)開始構(gòu)想，把葵涌廠區(qū)建成一個(gè)能夠讓員工感覺到充滿溫暖、氣氛寬松、利于創(chuàng)新和安身立命的家園。最先解

31、決的問題就是將員工居住地進(jìn)行集中，在廠區(qū)內(nèi)建立了幾座員工宿舍樓。隨著員工人數(shù)增長， 比亞迪員工宿舍也迅速增加。75王傳福最崇尚的公司模型是“軍隊(duì) 學(xué)校家庭”三位一體。 他認(rèn)為， 一個(gè)企業(yè)，一定要讓職工有家的感覺，只有將他們照顧好，他們才會(huì)照顧好你的公司，進(jìn)而照顧好你的利潤。目前比亞迪的員工多達(dá) 47000 人， 建立的員工宿舍樓也很成規(guī)模，在比亞迪總部葵涌工業(yè)園，比亞迪員工宿舍樓就多達(dá) 20 多座。而工業(yè)園一側(cè)就是葵涌當(dāng)?shù)刈詈玫膶W(xué)校深圳中學(xué)比亞迪學(xué)校。76在深圳，葵涌屬于貧困鎮(zhèn)。幾年前高速公路沒有修好之前，從比亞迪葵涌工業(yè)園到市區(qū)需要走盤山路，而葵涌當(dāng)?shù)氐膸姿鶎W(xué)校，都是深圳市政府的“同富裕工程

32、”建立起來的。為了解決員工子女的入學(xué)問題，同時(shí)也是為了回報(bào)社會(huì)，與當(dāng)?shù)卣?、群眾建立良好的關(guān)系，比亞迪決定投資建學(xué)校。 “我們?yōu)榻ㄔO(shè)比亞迪學(xué)校先后投資了8000 多萬元，最初的定位就是從高起點(diǎn)出發(fā)，學(xué)校的硬件設(shè)備是一流的。”夏佐全介紹說，比亞迪學(xué)校是與全國重點(diǎn)中學(xué)深圳中學(xué)進(jìn)行合作，該校派出從校長到年級(jí)主任等一大批教員，還引進(jìn)一些外教，以保證教學(xué)質(zhì)量。 77現(xiàn)在的深圳中學(xué)比亞迪學(xué)校的學(xué)員，已經(jīng)不僅僅是比亞迪員工的子弟以及當(dāng)?shù)睾⒆?，深圳其他各地還有大量學(xué)生慕名前來。 比亞迪學(xué)?？隙ㄊ强梢再嶅X的，但我們絕對(duì)不會(huì)考慮利用學(xué)校來賺錢，只要它能夠保證教學(xué)質(zhì)量，按照市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)律自己運(yùn)轉(zhuǎn)起來就行了” 夏佐全

33、說。思考題：1這段文字所要表達(dá)的“企業(yè)責(zé)任”是否 與企業(yè)追求利潤最大化的目標(biāo)相沖突?2. 比亞迪的做法對(duì)中國企業(yè)有何啟示？ 3.“企業(yè)辦社會(huì)”，是國有企業(yè)改革過程中被經(jīng)濟(jì)學(xué)家一再指出的弊端，現(xiàn)在，比亞迪的“小社會(huì)”是否回到了國有企業(yè)的老路上，請(qǐng)你作出評(píng)論。78分析要點(diǎn) 1. 企業(yè)責(zé)任與企業(yè)追求利潤最大化的目標(biāo)并不沖突。 （1）西方早期的管理思想和管理著作就提出過在企業(yè)提倡利潤最大化的同時(shí)也應(yīng)考慮企業(yè)應(yīng)該肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任。（2）企業(yè)除了取得一定的利潤外，還應(yīng)為基本相關(guān)利益群體承擔(dān)其應(yīng)負(fù)的社會(huì)責(zé)任，以獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。（3）企業(yè)責(zé)任和企業(yè)追求利潤最大化是相互促進(jìn)的。 792. 這給中國企業(yè)的啟示是：

34、要積極地履行自己的社會(huì)責(zé)任。 3.“國有企業(yè)辦社會(huì)”和比亞迪的“小社會(huì)”，雖然都是辦社會(huì)，但是，由于其公司的性質(zhì)不同、 管理結(jié)構(gòu)不同，從而使得比亞迪的小“社會(huì)”不會(huì)回到國有企業(yè)的老路上。 表現(xiàn)在： （1）國有企業(yè)辦的社會(huì)成了國有企業(yè)的一個(gè)負(fù)擔(dān)。（2）比亞迪建設(shè)的小社會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有十分明顯的促進(jìn)作用 80第五節(jié) 計(jì)劃工作的步驟一個(gè)完整的計(jì)劃一般需要七個(gè)步驟才能完成，即選定目標(biāo)，認(rèn)清前提，發(fā)掘各種可行性方案，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估，確定方案，擬定政策以及引申計(jì)劃。81一、選定目標(biāo)要注意解決3個(gè)問題:選定目標(biāo)的內(nèi)容和順序選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時(shí)間目標(biāo)要有明確的科學(xué)指標(biāo)和價(jià)值82喬森家具公司的發(fā)展目標(biāo)喬森家具公司

35、是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 83喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略有關(guān)的政策。今年12月14日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的

36、員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：84l、臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20%；2、餐桌和兒童家具銷售量增長100%；3、總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%；4、減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%；5、建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。85但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)

37、錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績(jī)效。 思考題：你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？86二、確定計(jì)劃的前提進(jìn)行組織與環(huán)境的分析：一般環(huán)境具體環(huán)境87組織與環(huán)境供應(yīng)商顧客公眾壓力政府競(jìng)爭(zhēng)者組織政治的經(jīng)濟(jì)的社會(huì)文化的技術(shù)的一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)條件政治條件社會(huì)文化條件技術(shù)條件自然地理?xiàng)l件具體環(huán)境：供應(yīng)商（資源）顧客（市場(chǎng)銷售）競(jìng)爭(zhēng)者政府壓力集團(tuán)某建筑公司經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良

38、好的員工素質(zhì)等等。91案例：建筑公司的天時(shí)、地利、人和在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地錯(cuò)過了該項(xiàng)目。92思考題：分析該建筑公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。93分析：內(nèi)外部環(huán)境:內(nèi)部環(huán)境: 公司能發(fā)展到現(xiàn)在肯定有他的優(yōu)勢(shì)，在人力上一定也有很優(yōu)秀的人才，不過就現(xiàn)在的目標(biāo)而言，公司現(xiàn)在缺乏優(yōu)秀的人

39、才，因?yàn)楣疽l(fā)展，肯定首先是人的進(jìn)步。外部環(huán)境: 在本地的發(fā)展有很好的成績(jī)，在于以往的天時(shí)、地利、人和，這樣能夠有很好的根基，向外發(fā)展自然就有后盾。只是當(dāng)要面對(duì)大環(huán)境，走出地區(qū)時(shí)，公司將面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)，同行的競(jìng)爭(zhēng)，高端顧客的要求等。這些都是問題。94應(yīng)采取措施:1. 首先要培養(yǎng)人才，有兩種方式，一是把本公司的合適人選送出去培養(yǎng)。二是引進(jìn)新的人才，讓他盡快融入企業(yè)。這兩種方法各有利弊，可同時(shí)運(yùn)用。2. 公司各個(gè)部門的協(xié)調(diào)與溝通要及時(shí)到位。市場(chǎng)部，施工部門，售后部門都必須保持協(xié)調(diào)一致。3. 多了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，改進(jìn)自身的各種不足，促使自身進(jìn)步，培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4. 了解新客戶群體的需求，

40、對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)。5. 加強(qiáng)施工管理和施工質(zhì)量控制，提高建筑質(zhì)量。6. 建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)。95三、發(fā)掘可行性方案在管理的實(shí)踐中，管理者發(fā)掘方案的才能與正確決策的才能同樣重要，然而要發(fā)掘多種可行性方案，必須具有民主氣氛。96四、評(píng)估方案要特別注意發(fā)現(xiàn)每個(gè)方案的制約因素或隱患。既要考慮到許多有形的可以用數(shù)量表示的因素，又要考慮許多無形的不能用數(shù)量表示的因素。要用總體的效益觀點(diǎn)來衡量方案。97五、選定方案選擇通常是在經(jīng)驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)和研究分析的基礎(chǔ)之上進(jìn)行的，在實(shí)際工作中，人們往往綜合運(yùn)用以上3種方法來選擇較優(yōu)的方案。98六、擬定政策政策是貫徹和達(dá)成目標(biāo)的保證，政策為整個(gè)組織采取行動(dòng)規(guī)定了指導(dǎo)

41、方針，保證行動(dòng)符合目標(biāo)，并指導(dǎo)人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)。在擬定政策時(shí)，要考慮有效的政策應(yīng)具備的特點(diǎn): 穩(wěn)定性和靈活性；全面性、協(xié)調(diào)性和一致性。99七、擬定引申計(jì)劃在這一階段中要考慮:(1)務(wù)必使有關(guān)部門了解企業(yè)總體計(jì)劃目標(biāo)，計(jì)劃前提、主要政策、抉擇理由、掌握總體計(jì)劃的指導(dǎo)思想和內(nèi)容。(2)協(xié)調(diào)并保證各個(gè)付次計(jì)劃方向一致以支持總計(jì)劃。(3)協(xié)調(diào)各個(gè)付次計(jì)劃的工作時(shí)間順序。(4)組織各個(gè)部門制定預(yù)算協(xié)調(diào)資金的使用。100計(jì)劃工作的步驟選定目標(biāo)認(rèn)清前提發(fā)掘各種可行方案對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估確定方案擬定政策擬定引申計(jì)劃這七個(gè)步驟并不一定全部經(jīng)過，也并不一定按此順序制定計(jì)劃不可，在實(shí)際工作中應(yīng)根據(jù)具體情況確定，哪些步驟需

42、要，哪些步驟可以省略，哪些步驟可以平行進(jìn)行。102第六節(jié) 現(xiàn)代計(jì)劃方法一、滾動(dòng)計(jì)劃法它是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法， 這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)的結(jié)合起來，具體的做法是用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計(jì)劃， 又采用邊執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動(dòng)的方式運(yùn)作。103案例分析:東方電器開關(guān)廠推行滾動(dòng)計(jì)劃隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，工廠為了自身的生存與發(fā)展，必須主動(dòng)去市場(chǎng)尋找任務(wù)，工廠在1年中要簽定幾千份合同，每份合同要求并不一樣，有時(shí)還有突發(fā)的變動(dòng)和新的要求，致使工廠的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和各方面管理工作處于十分被動(dòng)的狀態(tài)。104東方電器開關(guān)廠在編制年度生產(chǎn)

43、滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)，關(guān)鍵在一個(gè)“動(dòng)”字，而不是靜，因?yàn)闀r(shí)間在滾動(dòng)，市場(chǎng)需求在變動(dòng)，實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃初值也在變動(dòng)，所以在編制計(jì)劃時(shí)無論本期，執(zhí)行計(jì)劃，還是準(zhǔn)備計(jì)劃，預(yù)測(cè)計(jì)劃都必須考慮滾動(dòng)，需要調(diào)整修改，才能使計(jì)劃更符合實(shí)際需要。105二、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是國外20世紀(jì)50年代出現(xiàn)的一種較新的計(jì)劃方法，它包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法。如：關(guān)鍵路徑法（CPM） 、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT） 、組合網(wǎng)絡(luò)法（CNT）等。106網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的原理是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)的形成對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。107三、線性規(guī)劃方法1939年蘇聯(lián)經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)家康托羅

44、維奇在生產(chǎn)組織與計(jì)劃中的數(shù)學(xué)方法一書中提出線性規(guī)劃問題，后經(jīng)許多科學(xué)家的繼續(xù)研究，成為成熟的計(jì)劃方法。線性規(guī)劃主要是解決兩類問題，一類是最大化問題，即在有限的資源條件下如何使效果最好或完成的工作最多 ，另一類是最小化問題，即在工作任務(wù)確定的情況下怎樣使消耗減至最小。108四、投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法，是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家瓦西里列昂惕夫創(chuàng)立的。他于1936年發(fā)表了投入產(chǎn)出的第一篇論文美國經(jīng)濟(jì)制度中投入產(chǎn)出的數(shù)量關(guān)系；并于1941年發(fā)表了美國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)19191929一書，詳細(xì)地介紹了“投入產(chǎn)出分析”的基本內(nèi)容；到1953年又出版了美國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)研究一書，進(jìn)一步闡述了“投入產(chǎn)出分析”的基本原理和發(fā)展。列昂惕夫

45、由于從事“投入產(chǎn)出分析”，于1973年獲得第五屆諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。109它是利用高等數(shù)學(xué)的方法對(duì)物質(zhì)生產(chǎn)部門之間或產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的數(shù)量依存關(guān)系進(jìn)行科學(xué)的分析，并對(duì)再生產(chǎn)進(jìn)行綜合平衡的一種現(xiàn)代的科學(xué)方法。110五、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的奠基人是挪威經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗瑞希，由于他在這方面所做的突出貢獻(xiàn)，曾與他人一起獲得了1930年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。111所謂計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)就是把經(jīng)濟(jì)中關(guān)于各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的學(xué)說作為假設(shè)運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，根據(jù)實(shí)際的統(tǒng)計(jì)資料對(duì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)行計(jì)量，然后把計(jì)量的結(jié)果和實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)照。112用計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法解決實(shí)際問題的程序如下：（1）因素分析（2）建立模型（3）參數(shù)估計(jì)（4）實(shí)際應(yīng)用113第七節(jié) 目標(biāo)管理案例：目標(biāo)管理在公司中的重要性宏大集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司對(duì)分公司的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。有一位分公司的張經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞，計(jì)劃在分公司內(nèi)推行目標(biāo)管理。114在一次部門經(jīng)理會(huì)議上他詳細(xì)敘述了這種方法的實(shí)際應(yīng)用與發(fā)展情況，指出了在公司推行這種方法的好處，提出計(jì)劃在公司實(shí)施目標(biāo)管理，并要求下屬人員考慮他的建議。一段時(shí)間后，在又一次部門經(jīng)理會(huì)議上，大家對(duì)實(shí)施目標(biāo)管理進(jìn)行了討論。財(cái)務(wù)經(jīng)理提出，集團(tuán)總公司對(duì)分公司下一年的目標(biāo)沒有明確指示，生產(chǎn)經(jīng)理也提出，總公司對(duì)分公司的目標(biāo)也無明