危機(jī)管理完整課件

1、危機(jī)管理Crisis Management緒論宋洪波20060327緒論了解老師了解危機(jī)管理了解學(xué)習(xí)方法了解同學(xué)一、什么是危機(jī)舉例說(shuō)明政治：911、制裁經(jīng)濟(jì)：歐陸地板軍事：海灣戰(zhàn)爭(zhēng)公共衛(wèi)生事件：瘋牛病 、SARS自然災(zāi)害：洪水、旱災(zāi)生活：疾病、車禍、失戀、吵架學(xué)習(xí)：不及格、考試時(shí)的疏忽、忘記交作業(yè)工作：被炒魷魚、客戶流失一、什么是危機(jī)危機(jī)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有我們生活在危機(jī)四伏的世界，我們生活在危機(jī)四伏的城市，我們生活在危機(jī)四伏的企業(yè)，我們生活在危機(jī)四伏的市場(chǎng)，我們生活在危機(jī)四伏的企業(yè)。天災(zāi)人禍有些是客觀的無(wú)法避免，有些是主觀的可以預(yù)防危機(jī)是導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子危機(jī)是魔鬼，隱藏著天使

2、禍兮福之所倚，福兮禍之所藏塞翁失馬，焉知非福結(jié)論：三、危機(jī)管理研究的現(xiàn)狀國(guó)外：理論成熟、涵蓋范圍廣泛實(shí)踐豐富，高度重視理論與實(shí)踐結(jié)合我國(guó)：通過(guò)個(gè)案的研究，有了一定成果但總體來(lái)說(shuō)，我國(guó)針對(duì)危機(jī)管理的研究還未形成系統(tǒng)的理論，主要停留在主觀價(jià)值判斷上，對(duì)各種危機(jī)事件缺乏足夠的深入研究和充分的定量分析，應(yīng)對(duì)危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)還不足夠豐富，無(wú)論理論還是實(shí)踐與國(guó)外相比還存在較大差距。 四、加強(qiáng)危機(jī)管理研究的緊迫性理論的不足，實(shí)踐的幼稚三珠、秦池、SARS、歐陸我國(guó)生存發(fā)展環(huán)境的險(xiǎn)惡國(guó)際貿(mào)易的歧視。反傾銷、壁壘、制裁國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)軌，“非穩(wěn)定狀態(tài)”的危機(jī)頻發(fā)期升學(xué)壓力、就業(yè)壓力、工作壓力、買房壓力國(guó)民安全意識(shí)、衛(wèi)生意識(shí)政府

3、低效管理，報(bào)喜不報(bào)憂，某些官員草菅人命消費(fèi)者維權(quán)意識(shí)不高危機(jī)理論 一章 危機(jī)概述 二章 危機(jī)管理概述 危機(jī)主題一、危機(jī)情景中的有限理性分析 二、危機(jī)中的溝通管理 三、危機(jī)中的媒體管理 四、危機(jī)中的形象管理 五、危機(jī)與混沌理論 六、未來(lái)情景分析法 七、政府危機(jī)管理 參考教材：危機(jī)管理 劉剛 中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社危機(jī)管理羅伯特希斯 中信出版社危機(jī)管理防范與對(duì)策 米特諾夫 阿納戈諾斯 電子工業(yè)出版社旅游危機(jī)管理 鄒統(tǒng)纖 北京大學(xué)出版社第一篇 危機(jī)理論第一章 危機(jī)概述永遠(yuǎn)繃緊危機(jī)這根弦 “在地球上消失了的，不會(huì)適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是?！?-在德國(guó)奔馳公司董事長(zhǎng)埃沙德路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，

4、照片下面寫著這樣一句警語(yǔ)英特爾公司原總裁兼首席執(zhí)行官安德魯葛洛夫有句名言叫“懼者生存”。 “我們的公司是個(gè)了不起的組織，但是如果在未來(lái)不能適應(yīng)時(shí)代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時(shí)候達(dá)到最佳模式，回答是永遠(yuǎn)不會(huì)?！?-通用電氣公司前任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官韋爾奇海爾公司總裁張瑞敏在談到海爾的發(fā)展時(shí)用一個(gè)字來(lái)概括他這些年的感覺“懼”。微軟公司原總裁比爾蓋茨的一句名言是“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月?！?天津大海食品有限公司1997年開業(yè)慶典時(shí)掛了一條橫幅，上書“今日開業(yè)，何時(shí)倒閉？開業(yè)大愁”的警語(yǔ)。企業(yè)的危機(jī)管理大見成效。在開業(yè)以后的三年中，公司以其高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)不斷擴(kuò)大自己的顧客群

5、，名聲大振，生意興隆。 第一章 危機(jī)概述一、危機(jī)的概念二、危機(jī)的特征三、危機(jī)分類四、危機(jī)發(fā)生的誘因五、危機(jī)生命周期（2） Barton (1993)認(rèn)為：危機(jī)是“一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對(duì)組織及其人員、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害?！保?） RosenthaL (1989)等人認(rèn)為：危機(jī)就是對(duì)一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的基本價(jià)值和行為準(zhǔn)則架構(gòu)產(chǎn)生嚴(yán)重威脅，并且在時(shí)間壓力和不確定性極高的情況下，必須對(duì)其做出關(guān)鍵決策的事件。（4）Otto Lerbinger (2001)將危機(jī)定義為：導(dǎo)致一企業(yè)組織陷入爭(zhēng)議并危及未來(lái)獲利、成長(zhǎng)及生存的事件。在其他學(xué)者所下的定義中

6、，危機(jī)同時(shí)也會(huì)威脅組織的優(yōu)先價(jià)值，認(rèn)為信譽(yù)及主要成就目標(biāo)，如獲利、成長(zhǎng)及生存等，才是一個(gè)組織的中心價(jià)值。（5）Seeger (1998)等認(rèn)為危機(jī)是“一種能夠帶來(lái)高度不確定性和高度威脅的，特殊的、不可預(yù)測(cè)的、非常規(guī)的事件或一系列事件。”（6）桑德里爾斯(Sundelius)、斯特恩(Stern)和拜楠德爾(Bynander) 認(rèn)為：作為一個(gè)國(guó)家所面對(duì)的危機(jī)就是指中央決策者面對(duì)這樣一種場(chǎng)景：重要的價(jià)值受到威脅，而且可以采取處理行動(dòng)的時(shí)間十分有限，同時(shí)環(huán)境的變化具有高度的不可確定性。（7）赫爾曼（Hermann,1972）將危機(jī)定義為某種形式，在這樣的形勢(shì)下，其決策主體的根本目標(biāo)受到威脅，且作出決

7、策的反應(yīng)時(shí)間很有限，其發(fā)生也出乎決策主體的意料。我們的定義危機(jī)是一種對(duì)組織基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)構(gòu)成威脅、要求組織必須在極短的時(shí)間內(nèi)做出關(guān)鍵性決策和進(jìn)行緊急回應(yīng)的突發(fā)性事件。二、危機(jī)的特征危機(jī)存在于各個(gè)層面，以各種形式出現(xiàn)，它們具有怎樣的特質(zhì)呢？專家學(xué)者們分別從危機(jī)的發(fā)生演變過(guò)程以及危機(jī)可能造成的影響等方面概括了危機(jī)的特征。（1）Otto Lerbinger（2001）提出，危機(jī)的特征包括三點(diǎn)：突發(fā)性，不確定性和時(shí)間緊迫性。突發(fā)性是指危機(jī)的發(fā)生通常是令人猝不及防的；不確定性又被稱為未知性；時(shí)間緊迫性是指管理層必須在最短的時(shí)間內(nèi)降低危機(jī)對(duì)組織所造成的損害，在高風(fēng)險(xiǎn)及高度不確定的狀況下掌握情勢(shì)不致惡化，所

8、有的決定都必須在巨大的壓力與焦慮下作出。（3）高世屹（2001）認(rèn)為危機(jī)事件具有四個(gè)特點(diǎn)：一是高度不確定性；二是事件演變迅速；三是事件的獨(dú)特性使得人們無(wú)法照章辦事；四是信息不全，小道消息流行（4）Barton（1993)把危機(jī)規(guī)定為有這些特性的狀態(tài)：一是驚奇；二是對(duì)重要價(jià)值的高度威脅；三是需要在短時(shí)間內(nèi)做出決定（5）福斯特(Foster)發(fā)現(xiàn)：危機(jī)有四個(gè)顯著特征：急需快速作出決策，并且嚴(yán)重缺乏必要的訓(xùn)練有素的人員嚴(yán)重缺乏物質(zhì)資源嚴(yán)重缺乏時(shí)間來(lái)完成。（6）Knight （1921）認(rèn)為危機(jī)的顯著性特征一是具有風(fēng)險(xiǎn)性；二是具有不確定性。所謂風(fēng)險(xiǎn)性，按照奈特(Knight)的定義，是指?jìng)€(gè)人根據(jù)對(duì)事實(shí)

9、的客觀分類有能力計(jì)算出概率的情形。日常人們面臨的絕大多數(shù)危機(jī)性事件都具有這種特征。所謂不確定性，按照奈特的界定，是指人們不可能或無(wú)法對(duì)問題進(jìn)行客觀分類的情形。因此，面對(duì)具有不確定性特征的問題時(shí)，人們的行為在很大程度上依賴于“其對(duì)自己正確估計(jì)機(jī)會(huì)的估計(jì)” 或者說(shuō)，依賴于他對(duì)自己信念的置信度。也就是說(shuō)，不確定情形下，人們只能對(duì)問題給出主觀分類并賦予這種主觀分類以一定的主觀概率。因此，在這種情形下，人們能否正確預(yù)見事物的未來(lái)，完全依賴于洞察力、敏感性、專業(yè)知識(shí)以及運(yùn)氣。我們的總結(jié)1突發(fā)性 冰凍三尺，非一日之寒危機(jī)爆發(fā)的時(shí)間地點(diǎn)危害程度經(jīng)常出乎人的意料，猝不及防。2高度不確定性無(wú)法預(yù)知未曾經(jīng)歷，沒有先

10、例3時(shí)間緊迫性危機(jī)事件的演變非常迅速需要短時(shí)間的決策，降低風(fēng)險(xiǎn)4信息傳播高度不對(duì)稱性好事不出門，丑事傳千里危機(jī)情境借助媒體傳播，成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，危機(jī)信息的傳播比危機(jī)事件本身發(fā)展還要快媒體對(duì)危機(jī)報(bào)道內(nèi)容的選擇和對(duì)危機(jī)報(bào)道的態(tài)度影響著公眾對(duì)危機(jī)的看法和態(tài)度組織對(duì)危機(jī)信息的掩蓋、加工、扭曲以及溝通方式的選擇影響著公眾對(duì)危機(jī)的看法和態(tài)度5危機(jī)后果的嚴(yán)重性一旦發(fā)生就會(huì)對(duì)組織的生存和發(fā)展帶來(lái)重大影響人的因素既可以減輕也可以加重危機(jī)后果空難、礦難6兩重性危險(xiǎn)和機(jī)遇古代的禍福觀據(jù)說(shuō)，美國(guó)前總統(tǒng)肯尼迪在其幕僚和漢學(xué)家的指點(diǎn)之下，對(duì)中文的“危機(jī)”做了西方化的解釋，頗具哲理，他說(shuō)，漢語(yǔ)中的“危機(jī)”有兩層意思組成

11、：前一字表示“危險(xiǎn)”，后一字表示“機(jī)遇”。這一說(shuō)法在危機(jī)研究領(lǐng)域非常盛行。 案例：杭州未來(lái)食品公司 （劉剛P7）三、危機(jī)分類（認(rèn)識(shí)危機(jī)的面孔）危機(jī)事件是一個(gè)十分寬泛的概念，危機(jī)事件類型的認(rèn)知與界定，是建立理論分析的基礎(chǔ)，如果不能對(duì)其加以分類，就無(wú)法有針對(duì)性的對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行具體研究分析，也就無(wú)法就其管理提出具有指導(dǎo)意義的說(shuō)明。同時(shí)，分類研究也是對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行有效管理的基礎(chǔ)。目前，關(guān)于危機(jī)事件的分類十分龐雜。不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生不同的劃分。 1從直接產(chǎn)生的原因劃分兩種一種是天災(zāi)，即自然災(zāi)害(如地震、洪水、干旱等)；一種是人禍，即社會(huì)危機(jī)事件(如社會(huì)動(dòng)亂、戰(zhàn)爭(zhēng)等)。 2根據(jù)危機(jī)是否可以預(yù)測(cè)，可以將危機(jī)

12、分為可預(yù)測(cè)性危機(jī)和不可預(yù)測(cè)性危機(jī)。 可預(yù)測(cè)危機(jī)防范和規(guī)避不可預(yù)測(cè)危機(jī)應(yīng)對(duì)、減輕和轉(zhuǎn)移3按照危機(jī)波及的時(shí)空范圍按照危機(jī)波及的，可將其分為組織危機(jī)、區(qū)域危機(jī)、國(guó)家危機(jī)乃至全球危機(jī)等。 4按照危機(jī)發(fā)生的領(lǐng)域按照危機(jī)發(fā)生的領(lǐng)域，可將危機(jī)分為政治危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、民族危機(jī)、宗教危機(jī)等。 政治性危機(jī) 戰(zhàn)爭(zhēng)、革命或武裝沖 突、政變、大規(guī)模政治變革、政策變遷、恐怖主義活動(dòng)、腐敗、其他政治騷亂 社會(huì)性危機(jī) 社會(huì)熱點(diǎn)問題變遷、社會(huì)不安、社會(huì)騷亂、游行示威、罷工生產(chǎn)性危機(jī) 工作場(chǎng)所安全事故、導(dǎo)致人身嚴(yán)重傷害的職業(yè)病、產(chǎn)品安全生產(chǎn)事故、生產(chǎn)設(shè)施與生產(chǎn)過(guò)程安全事故宏觀經(jīng)濟(jì)性危機(jī) 惡性通貨膨脹或通貨緊縮、國(guó)際匯率的巨幅變動(dòng)

13、、股票市場(chǎng)的大幅度振蕩、失業(yè)率據(jù)高不下或上升、利率的大幅度變化 自然性危機(jī) 雨量的不正常變化（干旱、雨水等）、地震、火山、臺(tái)風(fēng)或龍卷風(fēng)、海嘯、流行性疾病、其他自然災(zāi)害（資料來(lái)源：楊冠瓊：不確定性、突變與政府危機(jī)管理，載自經(jīng)濟(jì)管理，2003 13）5 薛瀾對(duì)危機(jī)分類方法 劃分標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)危機(jī)類型動(dòng)因性質(zhì)自然危機(jī)（自然現(xiàn)象、災(zāi)難事故）/人為危機(jī)（恐怖活動(dòng)、犯罪行為、破壞性事件等）影響時(shí)空范圍國(guó)際危機(jī)、國(guó)內(nèi)危機(jī)、組織危機(jī)主要成因及涉及范圍政治危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、社會(huì)危機(jī)、價(jià)值危機(jī)采取手段和平的沖突（如靜坐、游行示威等）/暴力性的流血沖突（恐怖活動(dòng)、騷亂、暴亂、國(guó)內(nèi)戰(zhàn)爭(zhēng)等）特殊狀態(tài)核危機(jī)/非核危機(jī)6 Otto

14、 Lerbinger (2001)認(rèn)為，廣義的危機(jī)可區(qū)分為三個(gè)大類第一物質(zhì)界造成的危機(jī)(大自然和科技)。自然災(zāi)害一直是危機(jī)的首要定義。第二，人類社會(huì)發(fā)展形成的危機(jī)(對(duì)立與惡意)，指由于某些人的期望無(wú)法得到滿足或沮喪所致的激烈行為。第三，管理疏失造成的危機(jī)(扭曲的價(jià)值觀、欺騙與不正當(dāng)行為)。7 Richter 根據(jù)危機(jī)的發(fā)展和終結(jié)速度將危機(jī)分為四類。 一是來(lái)的快去的也快的龍卷風(fēng)型危機(jī)，如人質(zhì)劫持；二是醞釀時(shí)間長(zhǎng)，但爆發(fā)后結(jié)束得快的腹瀉型危機(jī)，如軍事政變；三是突然爆發(fā)但影響深遠(yuǎn)的長(zhǎng)投影型危機(jī)，如 SARS；四是來(lái)的慢去的也慢的文火型危機(jī)，如中東危機(jī)。 基于發(fā)展和終結(jié)速度分類長(zhǎng)投影型危機(jī)龍卷風(fēng)型危機(jī)

15、文火型危機(jī)腹瀉型危機(jī)慢快終結(jié)速度快慢發(fā)生速度8 企業(yè)危機(jī)分類 戰(zhàn)略危機(jī)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行組織危機(jī)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略、目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段不適應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)管理效率低效、組織文化落后引發(fā)的危機(jī)。管理層次過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫、官僚主義企業(yè)組織形式落后組織文化職能危機(jī) 不可抗力危機(jī)生產(chǎn)危機(jī)人力資源危機(jī) 營(yíng)銷危機(jī)技術(shù)創(chuàng)新危機(jī) 財(cái)務(wù)危機(jī)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理(risk management)：發(fā)生對(duì)組織不利事件的可能性，風(fēng)險(xiǎn)是事件發(fā)生的概率及其后果的函數(shù)，可用公式： R=f(P,C) R風(fēng)險(xiǎn)；P事件發(fā)生的概率；C事件造成的后果 風(fēng)險(xiǎn)管理的數(shù)理統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)是拜耶斯定律，只限定在能使用公式計(jì)算的情景下危

16、機(jī)管理的范疇更廣，包括風(fēng)險(xiǎn)管理。不同組織的風(fēng)險(xiǎn)程度，見圖高風(fēng)險(xiǎn)組織中等風(fēng)險(xiǎn)組織低風(fēng)險(xiǎn)組織各類制造商（尤其是醫(yī)藥和化學(xué)品制造商）銀行、金融、貿(mào)易機(jī)構(gòu)公共交通（航空、鐵路、公交和地鐵）服務(wù)機(jī)構(gòu)（賓館、飯店、旅游公司、航空公司、機(jī)場(chǎng)）核電廠食品制造與分銷夜總會(huì)、娛樂場(chǎng)所衛(wèi)星實(shí)體軟飲料和果汁生產(chǎn)商直升機(jī)、輪船及娛樂用飛船出租建筑、房地產(chǎn)公司煤氣站便民商店公共設(shè)施水泥供應(yīng)商及結(jié)構(gòu)工程公司零售連鎖店生物技術(shù)公司石油生產(chǎn)商和分銷商電信公司家庭用品制造商包裝公司網(wǎng)絡(luò)中心計(jì)算機(jī)制造商與分銷商發(fā)動(dòng)機(jī)和重金屬制造商電梯制造商大型超市及購(gòu)物中心健康俱樂部、護(hù)理中心醫(yī)療機(jī)構(gòu)個(gè)人衛(wèi)生用品制造商煙酒公司保險(xiǎn)代理軟件公司慈善

17、機(jī)構(gòu)廣播電視臺(tái)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)公司服飾生產(chǎn)商地方商務(wù)機(jī)構(gòu)旅行社、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)法律事務(wù)所咨詢公司汽車出租公司郵購(gòu)公司國(guó)際機(jī)構(gòu)資料來(lái)源：勞倫斯，巴頓著組織危機(jī)管理符彩霞譯，清華出版社，2002，5455頁(yè)四、危機(jī)發(fā)生的誘因/信號(hào)土壤，養(yǎng)料濕度，溫度種子危機(jī)的發(fā)生也需要“溫度”和“濕度”，除此外還需要一個(gè)引導(dǎo)性事件， 即燃點(diǎn)（tipping point）某個(gè)人，某件事，某個(gè)現(xiàn)象，某種信號(hào)鉆木取火，量變與質(zhì)變“海恩法則”大意是指，在每一次危機(jī)發(fā)生之前，必然有數(shù)十次輕微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和讀懂這些征兆，就有可能避免最終的危機(jī)。這就相當(dāng)于在大地震降臨之前一樣，會(huì)出現(xiàn)許多異常的情況，如井水噴出地

18、面、天空閃過(guò)藍(lán)光、動(dòng)物發(fā)出哀鳴，其實(shí)這些都是在地震、山崩等自然災(zāi)難之前，大自然以它的語(yǔ)言傳遞出的某些信號(hào)。 一般來(lái)說(shuō)，危機(jī)在出現(xiàn)前，發(fā)出的幾種可覺察危機(jī)信號(hào)： 企業(yè)管理者成為熱點(diǎn)新聞人物，開始被媒體競(jìng)相追逐； 企業(yè)被媒體頻繁做負(fù)面報(bào)道；企業(yè)高管人員大量流失；企業(yè)管理人員玩忽職守企業(yè)管理制度流于形式或不符合要求 企業(yè)擴(kuò)張速度長(zhǎng)期超過(guò)銷售增長(zhǎng)速度； 企業(yè)負(fù)債過(guò)高長(zhǎng)期依賴銀行貸款； 企業(yè)銷售額連續(xù)下降； 企業(yè)連續(xù)發(fā)不出工資； 企業(yè)連續(xù)5年以上虧損； 企業(yè)受到大客戶倒閉的牽連。 二章 危機(jī)管理概述危機(jī)管理基本理論危機(jī)管理過(guò)程危機(jī)管理基本理論一、危機(jī)管理內(nèi)涵及理解 二、危機(jī)管理理論 三、危機(jī)管理過(guò)程中的

19、幾個(gè)模型 案例1987 倫敦 皇家十字勛章地鐵站背景：古老，250 000人次事故：6：30 有人報(bào)告7：42疏散8：00正式救火結(jié)果：31人死， 20人重傷長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)措施： 危機(jī)調(diào)查，157條建議；賠償2500英鎊評(píng)述：對(duì)危機(jī)情境的反應(yīng)速度從正常情況下轉(zhuǎn)入緊急狀況員工滅火技能，消防人員熟悉地鐵乘客逃生技巧溝通、形象、賠償、撒切爾夫人預(yù)防預(yù)警危機(jī)應(yīng)對(duì)計(jì)劃高效行動(dòng)恢復(fù)一、危機(jī)管理內(nèi)涵及理解史蒂文芬克（Steven Fink）(USA)對(duì)于企業(yè)前途轉(zhuǎn)折點(diǎn)上的危機(jī)，有計(jì)劃地消除風(fēng)險(xiǎn)與不確定性，使企業(yè)更能掌握自己前途的藝術(shù) 藤井定美（日）所謂危機(jī)管理就是針對(duì)那些事先無(wú)法預(yù)想何時(shí)發(fā)生，然而一旦發(fā)生卻對(duì)企業(yè)

20、經(jīng)營(yíng)造成極端危險(xiǎn)的各種突發(fā)事件的事前事后管理蘇偉倫危機(jī)管理是指組織或個(gè)人通過(guò)危機(jī)監(jiān)測(cè)、危機(jī)預(yù)控、危機(jī)決策和危機(jī)處理，達(dá)到避免、減少危機(jī)產(chǎn)生的危害，甚至將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)的目的。 強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：危機(jī)管理是個(gè)時(shí)間序列，既包括危機(jī)爆發(fā)前的管理，也包括危機(jī)爆發(fā)后的管理；危機(jī)管理的目的在于減少乃至消除危機(jī)可能帶來(lái)的危害。我們的定義危機(jī)管理就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，針對(duì)可能面臨的或正在面臨的危機(jī)，所進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的總稱，目的在于消除或降低危機(jī)所帶來(lái)的威脅和損失，乃至變危險(xiǎn)為機(jī)會(huì)。危機(jī)管理的非程序化決策過(guò)程西蒙組織的全部活動(dòng)分為：例行活動(dòng)：日常管理、原材料采購(gòu)、銷售等非例行活動(dòng)：組織變革、重大投資與之對(duì)應(yīng)的是程

21、序化決策和非程序化決策兩者并非是截然不同的兩類決策，而是像光譜一樣的一個(gè)連續(xù)體，分處于兩端程序化和非程序化決策決策類型傳統(tǒng)的決策技術(shù)現(xiàn)代的決策技術(shù)程序化決策：重復(fù)的、例行的決策，由組織制訂其決策的具體程序習(xí)慣事務(wù)性常規(guī)工作、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程組織結(jié)構(gòu)、共同的期望、分目標(biāo)系統(tǒng)、明確規(guī)定的信息聯(lián)系渠道運(yùn)籌學(xué)、數(shù)理分析、模擬、電子計(jì)算機(jī)模擬、電子數(shù)據(jù)處理非程序化決策：一次性的、非例行、新的決策、用通用問題解決過(guò)程處理判斷、直覺、創(chuàng)造性、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)理人員的選拔和培訓(xùn)、設(shè)立專門從事非程序化決策的部門探索式解題技術(shù)的應(yīng)用，決策者的培訓(xùn)、編制探索式計(jì)算機(jī)程序資料來(lái)源：孫耀君西方管理思想史，山西經(jīng)濟(jì)出版社，1987，

22、521頁(yè)非程序化決策的特征決策時(shí)間有限決策信息不完備資源緊缺二、危機(jī)管理理論 一、危機(jī)管理階段奧古斯?。侯A(yù)防；擬定危機(jī)處理計(jì)劃，行動(dòng)計(jì)劃，溝通計(jì)劃，防災(zāi)演習(xí)及確定基本關(guān)系；嗅到危機(jī)的存在，避免對(duì)問題做錯(cuò)誤的分類；避免危機(jī)的擴(kuò)大；迅速解決危機(jī)；化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，回收部分損失，并開始修補(bǔ)之前的混亂；危機(jī)管理階段 Steven Fink 認(rèn)為危機(jī)象疾病，包括四個(gè)階段：潛伏期、爆發(fā)期、后遺癥期、解決期潛伏期，也是警告期，常常是事件的發(fā)生轉(zhuǎn)折的一刻，如果病源或問題被忽略，嚴(yán)重的危機(jī)就會(huì)襲來(lái)，所謂的危機(jī)管理，事實(shí)上變成了“損害控制”。爆發(fā)期，事情發(fā)生到這階段，再也沒有挽回的機(jī)會(huì)。后遺癥期也是善后期，也是恢復(fù)期

23、，自我分析、自我檢討的療傷止痛期。解決期，最后一個(gè)階段，也是前三個(gè)階段的目標(biāo)通常危機(jī)管理者重視爆發(fā)期管理，屬于異常性管理的范疇危機(jī)管理要涵蓋四個(gè)階段，尤其是重視潛伏期的偵測(cè)、預(yù)警和危機(jī)的檢討和反饋，所以危機(jī)管理是恒常性的管理作用，而非異常狀態(tài)下的權(quán)變措施。二、系統(tǒng)循環(huán)理論危機(jī)因子 社會(huì)“要求” 政府回應(yīng) 是否化解 如不能提出新的“要求” 三、危機(jī)生命周期危機(jī)醞釀期，危機(jī)爆發(fā)期，危機(jī)處理期，危機(jī)擴(kuò)散期，危機(jī)后遺癥期危機(jī)生命周期理論框架危機(jī)因子醞釀期危機(jī)處理期危機(jī)爆發(fā)期處理結(jié)果與后遺癥期第一階段危機(jī)擴(kuò)散第二階段危機(jī)擴(kuò)散四、危機(jī)發(fā)展階段Snyder Diesing兩個(gè)階段：一是前危機(jī)階段，另一個(gè)是危

24、機(jī)階段；轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是：危機(jī)門檻 （Crisis Threshold）在危機(jī)處理期，可能會(huì)有很多不規(guī)則的震蕩起伏（如圖），表示危機(jī)處理不是一次就能徹底完成，可能需要溝通、協(xié)調(diào)，或配合各種外交及物理展示的手段。危機(jī)發(fā)展階段危機(jī)門檻利益沖突溫和沖突行為突然抵抗挑戰(zhàn)對(duì)抗妥協(xié)、投降、解決戰(zhàn)爭(zhēng)該理論的缺點(diǎn)：過(guò)了危機(jī)門檻，才稱危機(jī)，在此之前并不稱危機(jī)，這論點(diǎn)有爭(zhēng)議。缺乏危機(jī)處理的指導(dǎo)方針缺乏客觀的危機(jī)門檻危機(jī)的解決不全然代表危機(jī)徹底解決，故有后遺癥存在，然而該理論未顯示前危機(jī)階段如何變化，如何發(fā)展，又如何會(huì)跨過(guò)危機(jī)門檻，未能充分說(shuō)明。五、議題管理(Issue Managements)“議題”：一種威脅企業(yè)的

25、“危機(jī)因子”，“管理”有必要及早在經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，標(biāo)定出可能威脅企業(yè)的議題，并進(jìn)行預(yù)防處理。議題管理的界定是：有系統(tǒng)、有組織的確認(rèn)危機(jī)因子的發(fā)展趨勢(shì)及未來(lái)可能的環(huán)境變化，以便組織能夠發(fā)展出最快、最佳的反應(yīng)策略?！霸缙诮缍ā?，就是在議題剛剛浮現(xiàn)、尚未擴(kuò)大之際，或議題還沒有浮現(xiàn)之時(shí)，就搶得“議題管理”的先機(jī)。議題界定的實(shí)際內(nèi)容包括：搜尋環(huán)境的趨勢(shì)與議題、對(duì)這些趨勢(shì)與議題進(jìn)行持續(xù)的偵測(cè)分析、預(yù)測(cè)這些趨勢(shì)與議題的未來(lái)變化、界定出對(duì)企業(yè)組織有影響的議題和趨勢(shì)經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)危機(jī)管理的目標(biāo)危機(jī)管理的目的企業(yè)危機(jī)的發(fā)現(xiàn)、確認(rèn)已經(jīng)確認(rèn)的危機(jī)分析、測(cè)定選擇、實(shí)施最恰當(dāng)?shù)奈C(jī)處理手段危機(jī)處理成果的評(píng)估、修正

26、及記錄存檔危機(jī)的保有危機(jī)的轉(zhuǎn)移危機(jī)資助回避危機(jī)預(yù)防危機(jī)減輕損失分散危機(jī)結(jié)合危機(jī)轉(zhuǎn)移危機(jī)危機(jī)資助六、危機(jī)處理的步驟及流程七、危機(jī)動(dòng)態(tài)管理模式（奧古斯?。﹥?chǔ)存相關(guān)知識(shí)，在專家的指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)他人經(jīng)驗(yàn)，草擬最糟糕劇本，建立危機(jī)計(jì)劃系統(tǒng)。危機(jī)計(jì)劃系統(tǒng)兩個(gè)次系統(tǒng)：一為危機(jī)訓(xùn)練系統(tǒng)，負(fù)責(zé)最糟糕劇本的草擬練習(xí)二是危機(jī)感應(yīng)系統(tǒng)，職司危機(jī)情景的偵測(cè)和預(yù)警。 危機(jī)發(fā)生時(shí)，有兩個(gè)主要機(jī)制：一是危機(jī)資源管理系統(tǒng)，主控人力、財(cái)力、物力和人際網(wǎng)絡(luò)的資源分配。危機(jī)指揮中心，該指揮中心是危機(jī)發(fā)生時(shí)的心臟，包括：危機(jī)處理小組、危機(jī)模擬專家、危機(jī)情景監(jiān)測(cè)小組。 三者互相配合，對(duì)危機(jī)發(fā)展?fàn)顩r作及時(shí)有效的處理，并擬訂可執(zhí)行之行動(dòng)計(jì)劃。

27、危機(jī)指揮中心要隨時(shí)依情景的變化下達(dá)命令給危機(jī)資源管理系統(tǒng)，征調(diào)所必須的各項(xiàng)資源。七、危機(jī)動(dòng)態(tài)管理模式（奧古斯?。┪C(jī)落幕后，須由危機(jī)資源管理系統(tǒng)向危機(jī)評(píng)估系統(tǒng)匯報(bào)資源耗用狀況，并由該系統(tǒng)做危機(jī)處理的成本效益評(píng)估。危機(jī)評(píng)估系統(tǒng)在危機(jī)后提出危機(jī)后復(fù)原計(jì)劃，幫助組織變革與重整。最后，評(píng)估系統(tǒng)要將此次危機(jī)過(guò)程中，所獲得經(jīng)驗(yàn)、反饋給儲(chǔ)存相關(guān)危機(jī)信息的知識(shí)庫(kù)，作為危機(jī)計(jì)劃系統(tǒng)執(zhí)行危機(jī)預(yù)防作業(yè)時(shí)的參考八、危機(jī)顧問管理卡波尼格羅提出他認(rèn)為危機(jī)管理是一種使危機(jī)對(duì)企業(yè)造成的潛在損失最小化并有助于控制事態(tài)的職能。危機(jī)管理主要用于使危機(jī)對(duì)公司聲譽(yù)所造成的損害最小化并充分利用危機(jī)可能帶來(lái)的好處危機(jī)管理不是災(zāi)難控制或危機(jī)

28、溝通的另一種說(shuō)法，實(shí)際上危機(jī)管理的理論和時(shí)間范圍更加廣闊。危機(jī)管理涉及一系列特定活動(dòng)危機(jī)管理的范圍危機(jī)管理者對(duì)于對(duì)于危機(jī)情景要防患于未然，并將危機(jī)影響最小化。危機(jī)管理者要未雨綢繆，在危機(jī)發(fā)生前就作出響應(yīng)和恢復(fù)計(jì)劃，對(duì)員工進(jìn)行危機(jī)處理的培訓(xùn)，并為組織或社區(qū)作好準(zhǔn)備以反應(yīng)為來(lái)出現(xiàn)的危機(jī)及其沖擊。在危機(jī)情景出現(xiàn)時(shí)，危機(jī)管理者需要及時(shí)出擊，在盡可能的時(shí)限內(nèi)遏止危機(jī)的苗頭。當(dāng)危機(jī)威脅禁逼，沖擊在即，危機(jī)管理者要面面俱到，不能小視任一方面。這意味著此時(shí)要運(yùn)用與危機(jī)初始期不盡相同的資源、人力和管理方法。危機(jī)過(guò)后，管理者需要對(duì)恢復(fù)和重建進(jìn)行管理。這也意味著此時(shí)運(yùn)用的資源、人力和管理方法與危機(jī)初始和中期有所不同

29、。反應(yīng)恢復(fù)事件影響恢復(fù)/利用公眾認(rèn)知媒體公眾認(rèn)知利益相關(guān)者溝通活動(dòng)行為構(gòu)成三、危機(jī)管理過(guò)程中的幾個(gè)模型PPRR（常見，通用）Prevention：預(yù)防 Preparation：準(zhǔn)備Response：反應(yīng)Recovery：恢復(fù)4R（羅伯特希斯）Reduction ：縮減Readiness：預(yù)備Response：反應(yīng)Recovery：恢復(fù)危機(jī)管理過(guò)程 4R（羅伯特希斯）Reduction ：縮減Readiness：預(yù)備Response：反應(yīng)Recovery：恢復(fù)第一階段：縮減(Reduction) 一節(jié) 培育危機(jī)文化灌輸危機(jī)意識(shí)制造危機(jī)情境培育危機(jī)文化二節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估三節(jié) 危機(jī)防范與處理四節(jié) 縮減管

30、理一節(jié) 培育危機(jī)文化灌輸危機(jī)意識(shí)制造危機(jī)情境培育危機(jī)文化一、灌輸危機(jī)意識(shí)寓言：溫水煮蛙（彼得圣吉）說(shuō)明：導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因，不是因?yàn)橥话l(fā)性事件帶來(lái)的威脅，而是常常對(duì)于緩緩而來(lái)的致命的威脅習(xí)而不察。反思：造成危機(jī)的許多因素早已潛伏在企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危機(jī)意識(shí)，對(duì)此沒有足夠重視，放松警惕，不對(duì)危機(jī)進(jìn)行有效預(yù)防。有時(shí)候，看起來(lái)不起眼的小事情，經(jīng)過(guò)“連鎖反應(yīng)”、“滾雪球效應(yīng)”、“惡性循環(huán)”有可能會(huì)演變成摧毀企業(yè)的大危機(jī)。一、灌輸危機(jī)意識(shí)危機(jī)意識(shí)是一種對(duì)環(huán)境時(shí)刻保持警覺并隨時(shí)做出反應(yīng)的意識(shí)，它建立在這樣一個(gè)基礎(chǔ)認(rèn)識(shí)上：我們的頭頂都高懸著達(dá)摩克里斯之劍。我們被無(wú)處不在的危機(jī)

31、包圍著，在通訊工具越來(lái)越發(fā)達(dá)，信息傳播一日千里的“地球村”時(shí)代，任何一個(gè)壞消息都會(huì)以最快的速度向全國(guó)乃至全世界擴(kuò)散，從而給我們帶來(lái)滅頂之災(zāi)。 一、灌輸危機(jī)意識(shí)1，高層領(lǐng)導(dǎo)者具有危機(jī)意識(shí)張瑞敏：海爾的生存理念：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”1985 砸75臺(tái)冰箱不贊同“以市場(chǎng)換技術(shù)”比爾蓋茨：微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月任正非：華為的冬天2、將危機(jī)意識(shí)灌輸給所有員工全體員工共同的事情轉(zhuǎn)化為員工的理念和行為小天鵝的“末日管理”小天鵝的“末日管理”背景：世紀(jì)年代初，朱德坤進(jìn)了無(wú)錫洗衣機(jī)廠（即現(xiàn)在的小天 鵝公司）。當(dāng)時(shí)，這個(gè)由陶瓷、機(jī)床電器兩家輕工小廠合并而成的洗 衣機(jī)廠，僅有幾間簡(jiǎn)陋的車間。小天鵝的發(fā)展之

32、路坎坷不平，年 內(nèi)，廠長(zhǎng)、書記走馬燈似的頻繁調(diào)動(dòng)，最長(zhǎng)任期一二年，最短的只有 幾個(gè)月。到了年，工廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)跌入低谷。由于質(zhì)量不過(guò)關(guān) ，小天鵝一只只飛出去，又一只只飛回來(lái)大量的產(chǎn)品積壓， 經(jīng)濟(jì)效益極差，一個(gè)小廠竟虧損萬(wàn)元。 經(jīng)歷：兩首歌：中華人民共和國(guó)國(guó)歌，國(guó)際歌 。唱國(guó)歌，“到了最危險(xiǎn)的時(shí)候”，不愿工廠破產(chǎn)的人們，請(qǐng)跟我一起拯救小天鵝。唱國(guó)際歌 就是要大家明白“世上沒有救世主”、“全靠自己救自己”的道理 。一個(gè)沒有憂患意識(shí)與危機(jī)感的企業(yè)，是沒有希望的企業(yè)， 高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理作為企業(yè)“末日管理”的核心環(huán) 節(jié) ，0缺陷，0庫(kù)存 “用戶標(biāo)準(zhǔn)”第一。我國(guó)洗衣機(jī)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是次無(wú)故障運(yùn)行，而法國(guó)是 次，日

33、本松下是次。年，朱德坤抽調(diào)余名 精兵強(qiáng)將，成立了個(gè)攻關(guān)小組。他和他的助手們吃住在現(xiàn)場(chǎng)，幾 個(gè)月不回家。年月，經(jīng)國(guó)家家用電器檢驗(yàn)測(cè)試中心測(cè)試 ，“小天鵝”全自動(dòng)洗衣機(jī)實(shí)現(xiàn)了無(wú)故障運(yùn)行次的目標(biāo)，達(dá) 到了國(guó)際先進(jìn)水平。0+0+1=100“l(fā)，2，3，4，5”的特色服務(wù)，這就是“上門服務(wù)帶一雙鞋，進(jìn)門二句客套話，帶好三塊布（一塊修機(jī)布，一塊墊機(jī)布，一塊擦機(jī)布），做到四不準(zhǔn)（不準(zhǔn)抽用戶一根煙，不準(zhǔn)喝水，不準(zhǔn)亂收費(fèi)，不拿用戶禮品），五年保修”，隨叫隨到，如有逾期甘愿受罰，并為用戶辦理了責(zé)任保險(xiǎn)。 “產(chǎn)品三段論”，即產(chǎn)品的生命可分為三個(gè)階段，工廠把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)、把產(chǎn)品銷給商店、商店把資金回籠給企業(yè)這才是第一

34、階段（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，只對(duì)產(chǎn)品生命的第一階段負(fù)責(zé)，錯(cuò)誤地認(rèn)為資金回籠企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售就萬(wàn)事大吉）；第二階段是幫助經(jīng)銷商促銷，只有經(jīng)銷商賺錢了，才有信心進(jìn)貨；而讓用戶實(shí)際使用是第三階段。他們強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和信譽(yù)，就是要對(duì)產(chǎn)品的“終身”負(fù)責(zé)，用戶從使用中滿意 。實(shí)際上，真正體現(xiàn)使用價(jià)值的，還得從第三階段算起，它是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“自我價(jià)值” 的重要保證，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高附加值的基礎(chǔ)。 3、堅(jiān)強(qiáng)的信念，永不放棄力挽狂瀾：張瑞敏、朱德坤、史玉柱、艾柯卡（克萊斯勒）斷肢求生2003年，27歲的拉爾斯頓在獨(dú)自登山過(guò)程中被巨石壓住右臂，在苦等三天未能等來(lái)救援人員，自帶的干糧和飲用水全部告罄的情況下，他靠?jī)H有的一把8厘米長(zhǎng)的

35、袖珍折刀將自己的右臂生生斬?cái)?！又以驚人的意志進(jìn)行簡(jiǎn)單的自救包扎，接著忍著巨痛靠繩索墜下25米深的狹谷，沿著河谷走了相當(dāng)長(zhǎng)的距離，直到撞上兩名登山者，這才得以獲救！ 1993年，比爾-杰拉奇到科羅拉多州巖石山附近的河邊釣魚，結(jié)果左腿被一塊巨石壓住。他不得不用釣魚刀割斷了左腿，又用魚線當(dāng)止血帶；1993年，賓州的37歲林業(yè)工人唐納德-威曼在清理森林的時(shí)候被一棵倒下的樹夾住了他的腿，他呼救了一個(gè)多小時(shí)，最后斷定除了用袖珍小折刀割斷斷腿外別無(wú)選擇。他用鞋帶當(dāng)止血帶，割斷了腿后爬行30米到拖拉機(jī)上，然后又把拖拉機(jī)開到卡車邊，再把卡車開回家場(chǎng)救助 地震求生：我是你今生最美麗的新娘地震中的母親二、制造危機(jī)情

36、境“鯰魚效應(yīng)” 狼與羊末位淘汰日立公司：待業(yè)減薪，營(yíng)造危機(jī)意識(shí)三、培育危機(jī)文化重大事件關(guān)頭的價(jià)值分析和最終抉擇是企業(yè)哲學(xué)的反映，是企業(yè)是否具備核心價(jià)值觀并堅(jiān)持之的反映。同樣是跨國(guó)公司受賄事件，郎訊選擇自曝家丑，而沃爾瑪則是回避掩蓋。同樣是面臨非典事件，羅氏制藥公司想發(fā)國(guó)難財(cái)，蓄意制造謠言以促進(jìn)其藥品的銷售，使自身商業(yè)誠(chéng)信和社會(huì)良知受到公眾質(zhì)疑，其形象一落千丈；而香雪制藥則是和相關(guān)政府部門合作，通過(guò)免費(fèi)贈(zèng)藥、制作防非典宣傳資料等等及時(shí)措施，樹立自己的正面形象。當(dāng)企業(yè)利益與社會(huì)利益發(fā)生嚴(yán)重沖突的時(shí)候，在極短的時(shí)間里企業(yè)危機(jī)應(yīng)變的態(tài)度和行為，將最直接體現(xiàn)一家企業(yè)長(zhǎng)期的生存哲學(xué)。使命是指企業(yè)存在的價(jià)值

37、、存在的理由或者說(shuō)要解決企業(yè)為什么能夠存在的問題。這本身可以分解為兩個(gè)問題：第一是企業(yè)自身存在的意義，第二是企業(yè)存在對(duì)于社會(huì)的意義。具言之，企業(yè)使命關(guān)鍵要解決企業(yè)、股東、員工、客戶、合作伙伴、社會(huì)等若干利益相關(guān)方的價(jià)值定位以及企業(yè)與它們的關(guān)系如何處理。在國(guó)外企業(yè)的表述中，有稱之為使命、宗旨、任務(wù)陳述、信條、信念等等。Johnson & Johnson 強(qiáng)生公司的使命表述摘要“我們認(rèn)為自己對(duì)于醫(yī)生、護(hù)士、病人、父母?jìng)兒推渌褂梦覀儺a(chǎn)品和服務(wù)的客戶負(fù)有第一責(zé)任。為了滿足他們的每一個(gè)要求，我們必須高質(zhì)量地完成工作。我們必須持之以恒地努力削減成本以保持合理的價(jià)格。我們必須及時(shí)而準(zhǔn)確地滿足顧客的要求。我

38、們的供應(yīng)商和銷售商必須有合理的贏利空間。我們要對(duì)員工負(fù)責(zé)。我們對(duì)于自身所居住和工作的社區(qū)，以及全世界的社區(qū)都負(fù)有責(zé)任。我們必須樹立良好的公司形象，支持慈善事業(yè)和友善的活動(dòng)，并承擔(dān)應(yīng)有的稅賦。我們鼓勵(lì)公民的發(fā)展以及更好的健康和教育。我們必須合理地使用所擁有的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和資源。我們對(duì)我們的股東負(fù)有終極責(zé)任。當(dāng)我們根據(jù)以上這些原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，必須為股東提供合理的回報(bào)。”中毒事件第二階段： Readiness：預(yù)備危機(jī)管理組織機(jī)構(gòu)危機(jī)管理計(jì)劃演習(xí)預(yù)警系統(tǒng)危機(jī)預(yù)控一節(jié) 危機(jī)管理組織機(jī)構(gòu)在企業(yè)危機(jī)中，為了統(tǒng)一聲音，提高危機(jī)管理效率，現(xiàn)在出現(xiàn)了一個(gè)新的職位，而且是專門為危機(jī)管理設(shè)置的，這就是cco“

39、首席危機(jī)官”（chief crisis official）。 首席危機(jī)官制度，除了他本人之外，實(shí)際上還應(yīng)該有他領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，這三個(gè)小組分別是：緊急應(yīng)對(duì)小組，解救最緊迫受害者；危機(jī)處理小組，最大可能消除危機(jī)的影響；營(yíng)運(yùn)持續(xù)執(zhí)行督導(dǎo)小組，保證正常的組織行為持續(xù)。 建立了危機(jī)管理體系的組織都有一份危機(jī)管理計(jì)劃書的文本，其中一項(xiàng)重要內(nèi)容就是，規(guī)定發(fā)生哪種類型級(jí)別危機(jī)由誰(shuí)出任首席危機(jī)官，承擔(dān)危機(jī)管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 管理小組成員構(gòu)成 整體而言，考慮到企業(yè)危機(jī)所涉及的范圍及輻射的廣度，危機(jī)管理小組成員的組成需要多部門、多學(xué)科的人員進(jìn)行重新編組和整合，以有效地預(yù)防和解決危機(jī)。 一般而言，企業(yè)危機(jī)管理小組通

40、常由企業(yè)最高決策層成員（副總以上級(jí)別人員）、公共關(guān)系部經(jīng)理（多數(shù)時(shí)候，要同事充當(dāng)新聞發(fā)言人的角色）、安全保衛(wèi)部部長(zhǎng)、法律顧問等人組成管理小組的核心層（現(xiàn)在較流行的做法是，企業(yè)將外部聘請(qǐng)的危機(jī)管理專家一并列入核心層）。然后，企業(yè)會(huì)依據(jù)不同的危機(jī)類型，決定不同類型的新成員的增補(bǔ)。比如，財(cái)務(wù)系統(tǒng)危機(jī)則會(huì)增加財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)總會(huì)計(jì)師等，營(yíng)銷系統(tǒng)危機(jī)則邀請(qǐng)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)則增加產(chǎn)品總工程師或者技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理，另外會(huì)聘請(qǐng)組織以外的危機(jī)管理專家，或者其他方面的權(quán)威專家等進(jìn)入管理小組。至于人力資源部、行政部、小組秘書等則主要負(fù)責(zé)后勤保障工作的及時(shí)到位。通常情況下，一般危機(jī)管理小組成員保持在610個(gè)人

41、是較為理想的構(gòu)成。當(dāng)然，具體需要視危機(jī)大小而定。決策機(jī)構(gòu)常務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)基層操作機(jī)構(gòu)圖5.1 資料來(lái)源：宋洪波 “突發(fā)”事件影響下，我國(guó)旅游企業(yè)危機(jī)管理的思考以“非典”為例 桂林旅游高等?？茖W(xué)報(bào) 2003（6）：62 危機(jī)管理小組成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公關(guān)專業(yè)人員生產(chǎn)、品質(zhì)保證、銷售與售后服務(wù)人員律師消費(fèi)者熱線接待人員行政后勤人員新聞發(fā)言人檢驗(yàn)危機(jī)管理小組水平1如果在非辦公時(shí)間出現(xiàn)危機(jī)，企業(yè)有什么樣的內(nèi)部溝通系統(tǒng)。（周末）企業(yè)有什么樣的危機(jī)管理計(jì)劃？這項(xiàng)計(jì)劃最好一次更新是什么時(shí)候？以前有沒有使用過(guò)以確認(rèn)它是否有效？它與企業(yè)的其他反應(yīng)計(jì)劃能否匹配？企業(yè)有什么內(nèi)部問題和弱點(diǎn)，一旦曝光后會(huì)對(duì)企業(yè)造成什么損害？如果

42、某個(gè)心懷不滿的消費(fèi)者的訴訟案、政府調(diào)查火新聞?wù){(diào)查被公之于眾，公眾的反應(yīng)如何？企業(yè)將如何解釋以降低事件對(duì)企業(yè)的影響？已經(jīng)采取了哪些措施來(lái)把問題發(fā)生的可能性降到最低？如果出現(xiàn)危機(jī)，誰(shuí)將是發(fā)言人？或者由誰(shuí)去向大家溝通？如果發(fā)言人不在或者不適合這樣的場(chǎng)合，由誰(shuí)來(lái)代替？他們應(yīng)對(duì)記者尖銳的問題的能力如何？對(duì)他們的可信度和說(shuō)服力，企業(yè)有多大的信心？檢驗(yàn)危機(jī)管理小組水平2如果發(fā)生危機(jī)，發(fā)言人應(yīng)該向公眾溝通多少信息？由誰(shuí)來(lái)決定溝通的內(nèi)容？決定的過(guò)程如何？由誰(shuí)來(lái)決定？如何與管理隊(duì)伍和員工溝通，使他們首先從企業(yè)內(nèi)部而不是新聞媒體或者客戶等外部渠道獲得公司消息？消費(fèi)者、供應(yīng)商和其他重要聽眾如何溝通？企業(yè)應(yīng)該如何做？用

43、多長(zhǎng)時(shí)間去做？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在過(guò)去幾年有什么危機(jī)被“曝光”？他們是如何處理危機(jī)？用了多長(zhǎng)時(shí)間？到目前為止，他們?yōu)榇烁冻隽硕嗌俪杀?，業(yè)務(wù)損失是多少？他們被起訴和政府調(diào)查的前景如何？甩掉這樣的麻煩用了多長(zhǎng)時(shí)間？如果事情發(fā)生在本企業(yè)，會(huì)如何做？從他們的經(jīng)歷中，企業(yè)可以學(xué)到什么？危機(jī)管理小組是專門從事危機(jī)管理工作的組織和機(jī)構(gòu)，是由一群具有活力和創(chuàng)造力的人員組成的機(jī)構(gòu)，具有非常設(shè)性的特點(diǎn)。危機(jī)管理小組的目的仍在于系統(tǒng)的情報(bào)搜集和管理危機(jī)資訊，使企業(yè)危機(jī)防患于未然或者使危機(jī)損失最小化。危機(jī)管理小組的職責(zé)在于危機(jī)處理的目標(biāo)設(shè)定（Object）、危機(jī)的偵察和分析（Detection）、危機(jī)的辨別（Identific

44、ation）、危機(jī)的評(píng)估（Estimation）、危機(jī)的評(píng)價(jià)（Evaluation）、危機(jī)的預(yù)防（Prevention）、危機(jī)的解決（Resolution）及危機(jī)的恢復(fù)（Recover）等工作。 麥當(dāng)勞中美史克二節(jié) 危機(jī)管理計(jì)劃調(diào)查顯示：發(fā)生危機(jī)后，企業(yè)被危機(jī)困擾的時(shí)間平均8周半，未制定危機(jī)管理計(jì)劃的公司比制定計(jì)劃的公司長(zhǎng)2.5倍；危機(jī)后遺癥的波及時(shí)間平均為8周，未制定危機(jī)管理計(jì)劃的公司比制定計(jì)劃的公司長(zhǎng)2.5倍危機(jī)管理計(jì)劃手電筒1 危機(jī)管理計(jì)劃的內(nèi)容危機(jī)事件的界定歷史分析法行業(yè)對(duì)比法危機(jī)管理的目標(biāo)危機(jī)管理的原則（1）最壞可能原則。要認(rèn)識(shí)到危機(jī)給組織帶來(lái)的最壞的結(jié)果會(huì)是什么。（2）勇敢面對(duì)原則

45、。面對(duì)突如其來(lái)的突發(fā)事件，領(lǐng)導(dǎo)者大致會(huì)有兩種態(tài)度:一是驚慌失措、焦躁不安，失去正常的理智和判斷能力;二是鎮(zhèn)定自若，臨危不懼，勇于面對(duì)，沉著冷靜地處理各種的問題。而后一種態(tài)度是處理危機(jī)時(shí)應(yīng)有的基本素質(zhì)。（3）當(dāng)機(jī)立斷原則。突發(fā)事件來(lái)勢(shì)兇猛，發(fā)展迅速，變化趨勢(shì)難以把握。如果不及時(shí)加以妥善處理，必然對(duì)組織造成巨大的損害。要求領(lǐng)導(dǎo)者必須有當(dāng)機(jī)立斷的決策能力，對(duì)各種事件做出準(zhǔn)確判斷，及時(shí)采取措施，避免事態(tài)的進(jìn)一步擴(kuò)大。（4）靈活機(jī)動(dòng)的原則。由于突發(fā)事件往往是組織不能預(yù)見到的事件，沒有處理類似事件的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)章制度可循，而且勢(shì)態(tài)發(fā)展迅速，要求迅速?zèng)Q策，根據(jù)不同的情況采取不同的措施和手段，決不能夠因循守舊，猶

46、豫不決。（5）不惜犧牲局部保整體的原則。（6）信息資源。信息資源包括知識(shí)性資源和非知識(shí)性資源兩類。信息資源對(duì)現(xiàn)代社會(huì)的組織具有越來(lái)越重要的作用。誰(shuí)掌握了信息，誰(shuí)就掌握了主動(dòng)權(quán) 1 危機(jī)管理計(jì)劃的內(nèi)容2危機(jī)管理小組的建立危機(jī)小組的人員構(gòu)成危機(jī)管理小組的職責(zé)“首席危機(jī)官”（chief crisis official）的確定危機(jī)管理小組的聯(lián)絡(luò)危機(jī)調(diào)查的內(nèi)容確定危機(jī)主要的利益相關(guān)者顧客（潛在顧客）、員工、股東、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)、社會(huì)中介組織、大眾媒體、社區(qū)的其他組織火居民確定危機(jī)對(duì)不同利益相關(guān)者的影響后果及影響程度確定導(dǎo)致危機(jī)爆發(fā)的原因1 危機(jī)管理計(jì)劃的內(nèi)容3危機(jī)發(fā)展過(guò)程的記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累為日后法律

47、訴訟及責(zé)任追究提供依據(jù)9、11照片危機(jī)處理對(duì)策的提出危機(jī)溝通策略的制定發(fā)言人的確定對(duì)內(nèi)溝通策略的確定對(duì)外溝通策略的確定2危機(jī)管理計(jì)劃制訂的要訣計(jì)劃要有彈性制訂不同的危機(jī)處理備選方案充分利用外部資源計(jì)劃應(yīng)避輕就重，重點(diǎn)突出三節(jié) 演習(xí)確定演習(xí)和培訓(xùn)的方法工作指導(dǎo)培訓(xùn)法案例分析法角色扮演法實(shí)戰(zhàn)演習(xí)危機(jī)管理小組演習(xí)制定演習(xí)計(jì)劃進(jìn)行演習(xí)演習(xí)評(píng)估1、制訂演習(xí)計(jì)劃演習(xí)在何時(shí)、何地進(jìn)行演習(xí)的性質(zhì)是什么，演習(xí)要持續(xù)多久？演習(xí)由哪些人、哪些部門參與，他們各自扮演什么樣的角色？是否需要外部企業(yè)的參與，如果需要，如何與他們聯(lián)系，如何與他們進(jìn)行合作？如何動(dòng)員參加演習(xí)的人員、部門，使他們重視演習(xí)，并積極參與演習(xí)？對(duì)參與者

48、由什么樣的要求，如個(gè)人素質(zhì)、職位、部門等條件；參與者在演習(xí)中如何模擬真實(shí)的情景；演習(xí)需要什么資源，這些資源如何獲得，又如何進(jìn)行分配使用；演習(xí)需要什么樣的授權(quán)，由誰(shuí)授權(quán)；演習(xí)的場(chǎng)景如何布置，以創(chuàng)造一種適合于演習(xí)的背景；演習(xí)中，如何盡量不影響企業(yè)的正常運(yùn)作；建立什么樣的監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，監(jiān)測(cè)系統(tǒng)由什么組成，監(jiān)測(cè)系統(tǒng)如何進(jìn)行工作，監(jiān)測(cè)系統(tǒng)如果發(fā)現(xiàn)了偏差如何糾正；對(duì)演習(xí)的成本和收益進(jìn)行核算，并在演習(xí)過(guò)程中進(jìn)行成本控制；建立演習(xí)評(píng)估體系，從全局上把握演習(xí)的進(jìn)展?fàn)顩r和已經(jīng)完成任務(wù)；建立演習(xí)后勤保障體系，以保證演習(xí)中所需的資源能得到及時(shí)的供應(yīng)；2、進(jìn)行演習(xí)建立危機(jī)管理小組，處理假象的危機(jī)情況。預(yù)先發(fā)出通知，使小組成

49、員事先閱讀危機(jī)管理計(jì)劃。制造一些出乎意料的因素，事故可能迅速升級(jí)，或是原始數(shù)據(jù)有誤甚至完全錯(cuò)誤按照危機(jī)管理計(jì)劃的內(nèi)容和程序進(jìn)行，盡量使危機(jī)演習(xí)于企業(yè)正常程序適應(yīng)協(xié)調(diào)，達(dá)到“練為戰(zhàn)”的目的。在演習(xí)中，假想一定的劇情，充分發(fā)揮參與者的積極性和智慧。演習(xí)中的分工劇情設(shè)計(jì)企業(yè)的某種產(chǎn)品被國(guó)家權(quán)威檢測(cè)部門判定為不合格或者產(chǎn)品有潛在的危害，勒令全部收回，企業(yè)怎么辦？康泰克PPA，雀巢奶粉碘超標(biāo) 有新聞媒體刊登消費(fèi)者來(lái)信，反映企業(yè)的某種產(chǎn)品存在質(zhì)量問題給其帶來(lái)了不便甚至是傷害，企業(yè)該怎么辦？恒升電腦案，福膠馬皮事件 ，南京冠生園“舊餡”危機(jī) 由于意外事故，企業(yè)生產(chǎn)給社區(qū)居民帶來(lái)了不便，引起了他們的強(qiáng)烈抗議，

50、該怎么辦？?？松居洼喡┯褪录捎谄髽I(yè)發(fā)展迅速，引起眾多新聞媒體的關(guān)注，但是輕視小媒體的采訪而引起一些負(fù)面的報(bào)道，企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？演習(xí)中的分工扮演的角色盡量不要與他正常情況下?lián)蔚慕巧嗤?。換位思考，合作默契企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)律師公關(guān)人員企業(yè)專業(yè)人員（生產(chǎn)、品質(zhì)管理、銷售、服務(wù)）新聞?dòng)浾邌T工代表消費(fèi)者代表3、演習(xí)評(píng)估國(guó)外許多企業(yè)的演習(xí)時(shí)間一般持續(xù)68小時(shí)宣布演習(xí)結(jié)束后，對(duì)演習(xí)情況進(jìn)行總結(jié)匯報(bào)：企業(yè)是否對(duì)面臨的危機(jī)做出了有效反應(yīng)？企業(yè)的發(fā)應(yīng)是不是最有效的？企業(yè)利用了企業(yè)內(nèi)的哪些資源？哪個(gè)部門或者哪些人員還沒有被企業(yè)充分利用？如果給模擬危機(jī)中的企業(yè)發(fā)應(yīng)評(píng)級(jí)，可以評(píng)什么級(jí)？原因何在？企業(yè)危機(jī)管理小組成員的個(gè)

51、人水平如何？哪一位成員的總體反應(yīng)最有效率？為什么？在現(xiàn)實(shí)危機(jī)中這些應(yīng)對(duì)措施是否合適？還需要在哪些方面加以提高？企業(yè)成功的地方在哪里？不足的地方在哪里？企業(yè)還沒有預(yù)計(jì)到哪些意外情形？企業(yè)是否完成了計(jì)劃規(guī)定的技能和知識(shí)的培訓(xùn)，獲得了多少有關(guān)危機(jī)處理的新技能和新知識(shí)？四節(jié) 預(yù)警系統(tǒng)提前發(fā)現(xiàn)危機(jī)的征兆是有效進(jìn)行危機(jī)預(yù)防的前提，危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建立有助于危機(jī)管理小組及時(shí)地收集與評(píng)判有關(guān)企業(yè)危機(jī)的各種信息，提前發(fā)出危機(jī)預(yù)報(bào)。危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)：企業(yè)采用定量與定性相結(jié)合的方法，對(duì)危機(jī)的誘因以及危機(jī)的征兆進(jìn)行事先的監(jiān)測(cè)與評(píng)判，并由此發(fā)出危機(jī)警示的管理活動(dòng)。危機(jī)預(yù)警是危機(jī)預(yù)控的基礎(chǔ)。危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)由：危機(jī)監(jiān)測(cè)、危機(jī)評(píng)判、

52、危機(jī)預(yù)報(bào)等三個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成。危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)框架圖危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)框架圖定量 分析初始化狀態(tài)危機(jī)預(yù)控危機(jī)預(yù)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)初步分析建立預(yù)警指標(biāo)收集相關(guān)信息確定預(yù)警指標(biāo)危機(jī)監(jiān)測(cè)子系統(tǒng)危機(jī)評(píng)估子系統(tǒng)加工信息危機(jī)評(píng)估危機(jī)預(yù)報(bào)子系統(tǒng)定 性 分 析1、危機(jī)監(jiān)測(cè)子系統(tǒng)職能： 通過(guò)對(duì)危機(jī)誘因、危機(jī)征兆的嚴(yán)密觀察，收集整理發(fā)應(yīng)危機(jī)跡象的各種信息或信號(hào)。 企業(yè)應(yīng)通過(guò)各種渠道，對(duì)主要的危機(jī)誘因、危機(jī)征兆進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)測(cè)。1、危機(jī)監(jiān)測(cè)子系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的初步分析預(yù)警指標(biāo)的建立科學(xué)性、概括性、系統(tǒng)性、可比性預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)的確定相關(guān)信息的收集傳統(tǒng)的大眾傳媒互聯(lián)網(wǎng)利益相關(guān)者的抱怨和批評(píng)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)企業(yè)內(nèi)部的溝通與報(bào)告發(fā)現(xiàn)問題溝通效率專項(xiàng)調(diào)查2、危機(jī)評(píng)估子系統(tǒng)

53、職能： 在對(duì)大量監(jiān)測(cè)到的危機(jī)信號(hào)進(jìn)行有效整理的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)相關(guān)信息的分析，對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的危機(jī)類型及危害程度作出估計(jì)。2、危機(jī)評(píng)估子系統(tǒng)相關(guān)信息的整理信息的真實(shí)性信息的歸類關(guān)注重要的危機(jī)預(yù)警信號(hào)潛在危機(jī)的評(píng)估專家意見法（頭腦風(fēng)暴、德爾菲）危機(jī)晴雨表（美：史蒂文芬克，1986）企業(yè)實(shí)力測(cè)定法（日：野田武輝，1998）表格法主要危機(jī)預(yù)警信號(hào)和潛在危機(jī)的對(duì)應(yīng)關(guān)系預(yù)警信號(hào)潛在危機(jī)員工有不滿情緒工作地方暴力事件令人失望的財(cái)務(wù)結(jié)果消極的媒體報(bào)道；員工流失；士氣問題顧客抱怨產(chǎn)品回收；失去業(yè)務(wù)；產(chǎn)品可靠性訴訟年齡過(guò)大的CEO或高層決策者突然或嚴(yán)重的傷害忽視代理人、會(huì)計(jì)師或稅務(wù)代理的建議罰款或處罰；消極的媒體

54、報(bào)道；喪生信用或信任不健全的環(huán)保過(guò)程罰款或處罰；昂貴的訴訟；喪失信用或信任研究和投資的減少丟失市場(chǎng)份額；糟糕的財(cái)務(wù)表現(xiàn)；聲譽(yù)受損沒有充分考慮員工的工作計(jì)劃嚴(yán)重的質(zhì)量問題；事故；失去業(yè)務(wù)沒有持續(xù)的計(jì)劃工作業(yè)績(jī)不佳；精力過(guò)多集中于組織內(nèi)部和責(zé)任的分?jǐn)倹]有危機(jī)管理計(jì)劃危機(jī)管理不當(dāng)；消極的媒體報(bào)道；聲譽(yù)受損（資料來(lái)源：美杰弗里R卡波尼格羅：危機(jī)顧問，杭建平譯，北京，中國(guó)三峽出版社，2001，第57頁(yè)） 危機(jī)紅色區(qū)域中間灰色區(qū)域注意琥珀色區(qū)域安全綠色區(qū)域100危機(jī)發(fā)生概率危機(jī)影響值0010危機(jī)晴雨表高概率低概率高危害低危害企業(yè)實(shí)力測(cè)定法野田武輝認(rèn)為：企業(yè)開展危機(jī)預(yù)警的過(guò)程中，如果信息過(guò)多容易成為有效預(yù)警

55、的障礙。從資產(chǎn)負(fù)債表和收益表中提煉出：增長(zhǎng)性、綜合收益性、短期流動(dòng)性和長(zhǎng)期安全性4個(gè)基本要素，來(lái)判定企業(yè)的危機(jī)程度4個(gè)基本要素對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是：人均銷售額、總資產(chǎn)經(jīng)常利潤(rùn)率、流動(dòng)比率、固定長(zhǎng)期適合率將4個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與行業(yè)平均值進(jìn)行比較，其中行業(yè)平均值為5分，以此計(jì)算企業(yè)指標(biāo)的相對(duì)水平及危機(jī)程度，公式：前3類指標(biāo)的相對(duì)水平=（企業(yè)指標(biāo)行業(yè)平均指標(biāo)）5固定長(zhǎng)期適合率的相對(duì)指標(biāo)（行業(yè)平均指標(biāo)企業(yè)指標(biāo)） 5危機(jī)程度的評(píng)判原則：2分以下：危險(xiǎn)24分：警戒4分以上：安全表格法企業(yè)的薄弱點(diǎn)是危機(jī)預(yù)警的重點(diǎn)第一張表：哪些最有可能發(fā)生的弱點(diǎn)潛在危機(jī)，按先后順序排序第二張表：如果發(fā)生會(huì)對(duì)企業(yè)的聲譽(yù)造成嚴(yán)重影響的弱點(diǎn)

56、潛在危機(jī)各項(xiàng)目按先后順序排列，以紅、黃和綠三部分顏色加以區(qū)分。最有可能發(fā)生： 能發(fā)生，但近期內(nèi)不會(huì)發(fā)生： 不可能發(fā)生： 表1 潛在危機(jī)“發(fā)生可能性”表會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p害： 會(huì)造成損害，但能夠加以管理： 會(huì)造成輕微損害，很容易管理： 表2 潛在危機(jī)“對(duì)企業(yè)損害”表最有可能發(fā)生，會(huì)造成損害，但可管理（紅黃）： 會(huì)發(fā)生，但近期不可能發(fā)生，會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p害（黃紅）： 近期內(nèi)發(fā)生可能性很小，會(huì)造成損害，但可管理（黃黃）： 最有可能發(fā)生，會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p害（紅紅）： 表3“最有可能發(fā)生的嚴(yán)重?fù)p害”表3、危機(jī)預(yù)報(bào)子系統(tǒng)職能：根據(jù)危機(jī)評(píng)估的結(jié)果，對(duì)危害程度較大的潛在危機(jī)向企業(yè)及企業(yè)各利益相關(guān)者發(fā)出警報(bào)，提請(qǐng)注意，并提前

57、采取預(yù)控措施。有效的危機(jī)預(yù)報(bào)子系統(tǒng)要求警報(bào)能夠被危機(jī)反應(yīng)者和潛在受害者迅速、準(zhǔn)確得知。警報(bào)的時(shí)機(jī)警報(bào)的受眾4、危機(jī)預(yù)警失靈的原因危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)設(shè)計(jì)存在缺陷對(duì)危機(jī)預(yù)警的激勵(lì)不足信息傳遞過(guò)程中出現(xiàn)的障礙危機(jī)評(píng)估準(zhǔn)確性不高危機(jī)預(yù)報(bào)不及時(shí)對(duì)危機(jī)信息不予重視，對(duì)危機(jī)預(yù)報(bào)反應(yīng)遲鈍第四節(jié) 危機(jī)預(yù)控排除策略遠(yuǎn)離危害程度大的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施零缺陷管理設(shè)計(jì)良好的防范機(jī)制在主要公眾里建立強(qiáng)有力的信譽(yù)基礎(chǔ)迅速解決小問題或小錯(cuò)誤緩解策略轉(zhuǎn)移策略外包保險(xiǎn)責(zé)任免除協(xié)議套期保值防備策略第三階段：反應(yīng)（Response）危機(jī)處理的步驟危機(jī)處理策略危機(jī)處理的注意事項(xiàng)危機(jī)中的溝通管理危機(jī)中的媒體管理 第一節(jié)：危機(jī)處理的步驟（1）建立危機(jī)處理

58、的機(jī)構(gòu)（2）表明危機(jī)處理的誠(chéng)懇態(tài)度（3）著手危機(jī)調(diào)查與評(píng)估（4）實(shí)施危機(jī)處理方案（5）對(duì)危機(jī)處理結(jié)果進(jìn)行評(píng)估與總結(jié)（6）做好危機(jī)處理的善后工作第二節(jié)：危機(jī)處理策略（1）危機(jī)中止策略（2）危機(jī)隔離策略（3）危機(jī)消除策略（4）危機(jī)利用策略第三節(jié)：危機(jī)處理的注意事項(xiàng)（1）盡快確認(rèn)危機(jī)（2）確保冷靜決策（3）迅速做出反應(yīng)（4）有重點(diǎn)的采取行動(dòng)（5）主動(dòng)糾正錯(cuò)誤、賠償損失（6）積極運(yùn)用外部專家（7）重視政府部門和社會(huì)中介組織的作用第四節(jié)：危機(jī)中的溝通管理 危機(jī)溝通的對(duì)象 危機(jī)溝通的3T原則危機(jī)溝通的技巧一、危機(jī)溝通的對(duì)象員工股東媒體顧客政府部門或中介組織供應(yīng)商經(jīng)銷商社區(qū)居民案例：康泰克 PPA二、危機(jī)溝

59、通的3T原則英國(guó)危機(jī)公關(guān)專里杰斯特（Regester），提出主動(dòng)溝通(Tell your own tale)全部溝通(Tell it all)盡快溝通(Tell it fast)案例：福膠馬皮事件；雀巢碘超標(biāo)事件不同的危機(jī)溝通策略 旁觀者知情不知情隱藏全盤否認(rèn)無(wú)可奉告公開被迫承認(rèn)主動(dòng)披露當(dāng)事人三、危機(jī)溝通的技巧確保暢通的溝通渠道注重與公眾的情感溝通避免使用生僻的技術(shù)術(shù)語(yǔ)注重雙向溝通一個(gè)聲音對(duì)外實(shí)施持續(xù)溝通樹立全員危機(jī)公關(guān)意識(shí)第五節(jié)：危機(jī)中的媒體管理危機(jī)管理中媒體的重要性新聞發(fā)布會(huì)的組織新聞稿的撰寫媒體管理中誤區(qū)一、危機(jī)管理中媒體的重要性媒體對(duì)危機(jī)事件的潛在威脅：媒體是危機(jī)信息的發(fā)布者媒體是危機(jī)的制造者或?qū)Щ鹚髅襟w是危機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)大的推波助瀾者媒體影響公眾重視媒體的意義：媒體可以為危機(jī)管理者提供有關(guān)危機(jī)預(yù)警的信息，幫助企業(yè)做好危機(jī)預(yù)防工作幫助企業(yè)傳遞危機(jī)的真實(shí)信息，避免謠言傳播幫助企業(yè)危機(jī)管理者了解有關(guān)公眾對(duì)危機(jī)的態(tài)度，使他們能夠開展有效的決策由于媒體經(jīng)常邀請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)危機(jī)發(fā)表相關(guān)評(píng)論，可以為企業(yè)危機(jī)處理提供外腦支持媒體客觀、公正的報(bào)道有助于企業(yè)重新樹立良好的企業(yè)形象二、新聞