少齒差減速器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計(jì)劃

1、泓域/少齒差減速器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計(jì)劃少齒差減速器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計(jì)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114943434 一、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 PAGEREF _Toc114943434 h 1 HYPERLINK l _Toc114943435 二、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持 PAGEREF _Toc114943435 h 4 HYPERLINK l _Toc114943436 三、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114943436 h 7 HYPERLINK l _Toc114943437 四、 聚焦戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114943437 h 1

2、9 HYPERLINK l _Toc114943438 五、 戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc114943438 h 23 HYPERLINK l _Toc114943439 六、 戰(zhàn)略變革的主要類型 PAGEREF _Toc114943439 h 24 HYPERLINK l _Toc114943440 七、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc114943440 h 26 HYPERLINK l _Toc114943441 八、 戰(zhàn)略實(shí)施的階段 PAGEREF _Toc114943441 h 41 HYPERLINK l _Toc114943442 九、 戰(zhàn)略實(shí)施的模式 P

3、AGEREF _Toc114943442 h 43 HYPERLINK l _Toc114943443 十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114943443 h 49 HYPERLINK l _Toc114943444 十一、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc114943444 h 51 HYPERLINK l _Toc114943445 十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114943445 h 55 HYPERLINK l _Toc114943446 十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc114943446 h 58 HYPERLINK l _Toc11494

4、3447 十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114943447 h 59 HYPERLINK l _Toc114943448 十五、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc114943448 h 62 HYPERLINK l _Toc114943449 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114943449 h 62競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源通過(guò)超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于內(nèi)部的變化和外部的變化?？偨Y(jié)概括，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)

5、優(yōu)勢(shì)。1、環(huán)境的變化帶來(lái)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有利契機(jī)。但是這種變化并不是簡(jiǎn)單地將機(jī)會(huì)賦予某個(gè)企業(yè)。只有那些能迅速地識(shí)別出變化并做出及時(shí)調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會(huì)成為獲利者。正如當(dāng)國(guó)務(wù)院出臺(tái)“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時(shí)，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來(lái)了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是當(dāng)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場(chǎng)信息，并時(shí)刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還

6、必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時(shí)地利用環(huán)境變化所帶來(lái)的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測(cè)環(huán)境的變化。同時(shí)，還應(yīng)該盡量增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。2、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)通常都是競(jìng)爭(zhēng)激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場(chǎng)中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來(lái)?yè)Q取較高的市場(chǎng)份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價(jià)值，那么企業(yè)就可以繞過(guò)現(xiàn)有的激烈競(jìng)爭(zhēng)，成為新市場(chǎng)的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)。通過(guò)構(gòu)造新的價(jià)值鏈，企業(yè)就可以在新的市場(chǎng)中建立起新的“游戲規(guī)則”

7、，以充分地發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)壁壘，如此一來(lái)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以更長(zhǎng)久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境的變化要求企業(yè)被動(dòng)地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革，則能主動(dòng)地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而實(shí)際情況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對(duì)于目前環(huán)境的變化熟視無(wú)睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地進(jìn)行變革，努力地營(yíng)造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過(guò)對(duì)自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競(jìng)爭(zhēng)力，改變?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。最具有代表性

8、的就是國(guó)美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對(duì)我國(guó)家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強(qiáng)大的想象力和創(chuàng)造力。同時(shí)也必須要時(shí)刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來(lái)客觀、全面地對(duì)企業(yè)進(jìn)行審視。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持正如美國(guó)學(xué)者達(dá)維尼教授所歸納的那樣，當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)具有以下三個(gè)特點(diǎn)：（1）產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快。（2）密集、快速的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，使企業(yè)無(wú)法長(zhǎng)期維持其已有的優(yōu)勢(shì)。（3）競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越狹窄。在這種情況下，任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持都是困難的。為此，企業(yè)必須對(duì)已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加以保護(hù)，以保證企業(yè)良好的贏利能力

9、。為了避免其他企業(yè)通過(guò)模板而獲得與自身相匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一般都會(huì)設(shè)置一定的模仿壁壘。分析競(jìng)爭(zhēng)者模仿的過(guò)程，我們可以將其分為四個(gè)階段，即辨認(rèn)、激勵(lì)、分析、資源的獲取。（一）辨認(rèn)企業(yè)在采取模仿行動(dòng)時(shí)，首先必須分辨出哪些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中具有獲取超額利潤(rùn)的能力，找出與超額利潤(rùn)獲取相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再有針對(duì)性地加以模仿。然而在當(dāng)今這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，利潤(rùn)率、市場(chǎng)情況等信息都被視為商業(yè)機(jī)密而加以保護(hù)。因此，在分析辨認(rèn)階段，企業(yè)只能通過(guò)其他途徑（如上市公司的年報(bào)、財(cái)務(wù)信息的披露等）來(lái)獲得相關(guān)信息，并分析找出那些績(jī)效明顯高于行業(yè)平均利潤(rùn)率的企業(yè)。因此，如果企業(yè)在信息披露時(shí)將關(guān)鍵的信息加以隱瞞，那么就對(duì)競(jìng)

10、爭(zhēng)對(duì)手的辨認(rèn)設(shè)置無(wú)法跨越的障礙。此外，有些企業(yè)為了保護(hù)自己能擁有長(zhǎng)期的利潤(rùn)率，甚至?xí)誀奚唐诶麧?rùn)為代價(jià)，即采取限價(jià)戰(zhàn)略，將價(jià)格剛好限定在一個(gè)無(wú)法吸引新進(jìn)入者的水平上。（二）激勵(lì)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者成功地辨認(rèn)出了企業(yè)超額利潤(rùn)來(lái)源后，就會(huì)分析如果采取模仿戰(zhàn)略，是否會(huì)招來(lái)被模仿者報(bào)復(fù)行為，并權(quán)衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿激勵(lì)，企業(yè)也能避免來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手意識(shí)到，即使采取了模仿戰(zhàn)略它們也不可能會(huì)獲得超額利潤(rùn)，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)放棄。因此，企業(yè)可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行威懾，告訴它們一旦進(jìn)行了模仿，企業(yè)就會(huì)采取報(bào)復(fù)行為。如此一來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不敢再對(duì)企業(yè)發(fā)起

11、挑戰(zhàn)。為了讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相信企業(yè)確實(shí)會(huì)這樣做，企業(yè)可以保持過(guò)度的生產(chǎn)能力或過(guò)多的存貨。（三）分析競(jìng)爭(zhēng)者想要模仿其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則必須了解這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)究竟來(lái)源何處，采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)體系，要找出與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)息息相關(guān)的關(guān)鍵要素條件實(shí)屬不易。例如，海爾強(qiáng)大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內(nèi)部適合創(chuàng)新的企業(yè)文化相關(guān)以外，創(chuàng)新人才的獲取、培養(yǎng)及激勵(lì)措施也與創(chuàng)新能力有很大的關(guān)聯(lián)性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在采取模仿策略時(shí)，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育直接相關(guān)的因素加以模仿。正是如此，企業(yè)就可以制造因果模糊性，將與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

12、相關(guān)的要素多樣化，減少對(duì)單項(xiàng)資源和單項(xiàng)能力的依賴程度，從而增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要分析成功決定因素的難度。（四）資源的獲取一旦競(jìng)爭(zhēng)者成功地找出了與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的要素，那么企業(yè)只能在最后關(guān)口資源獲取上位競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途徑不外乎兩個(gè)：外購(gòu)或自己發(fā)展。對(duì)于通過(guò)外購(gòu)來(lái)獲取資源的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，只要企業(yè)控制了關(guān)鍵性資源獲取的渠道，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就無(wú)法獲得關(guān)鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價(jià)格為代價(jià)的。在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)者模仿的成本將增大，當(dāng)然也就會(huì)有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來(lái)發(fā)展所需的資源，那么企業(yè)則可以采取延長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)者獲得這種能力的時(shí)間，例如利用專利保護(hù)，或增加競(jìng)爭(zhēng)者的模

13、仿難度。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動(dòng)。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過(guò)這時(shí)主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本而已。公司應(yīng)當(dāng)以具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本來(lái)生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價(jià)格的不斷上升給顧客帶來(lái)的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的成本不具備競(jìng)爭(zhēng)力，那么產(chǎn)品的價(jià)格將超出目標(biāo)顧客愿意支付的價(jià)格。只有公司完全了解目標(biāo)顧客群的價(jià)值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標(biāo)顧客群為什么愿意額外支付，

14、差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤(rùn)。通過(guò)差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。例如，超強(qiáng)的產(chǎn)品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時(shí)，雷克薩斯的價(jià)格卻比其他高檔汽車更具有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于雷克薩斯來(lái)說(shuō)，并非產(chǎn)品價(jià)格，而是產(chǎn)品的一些獨(dú)特屬性為顧客創(chuàng)造了價(jià)值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級(jí)顧客認(rèn)可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價(jià)值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還會(huì)提供一系列互補(bǔ)的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。

15、由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨(dú)特需求，因此實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費(fèi)用。如果能以遠(yuǎn)高于差異化成本的價(jià)格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得超額利潤(rùn)。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的差異化特征?？傊?，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對(duì)手的不同之處。與對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)的相似性越小，公司受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)的影響就越小。產(chǎn)品和服務(wù)可以從多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，及時(shí)的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位、不同的口味、出色的設(shè)計(jì)和功能等，都可以成為差異化的來(lái)源。也就是說(shuō)，公司擁有的任何一種能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造

16、真實(shí)價(jià)值或感知價(jià)值的方法，都可以作為差異化的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為例，由于能為顧客帶來(lái)積極的體驗(yàn)，它逐漸成為差異化的重要來(lái)源，而公司對(duì)設(shè)計(jì)的不斷強(qiáng)調(diào)還有可能進(jìn)一步創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。蘋果經(jīng)常被認(rèn)為是有能力在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設(shè)計(jì)能力。（一）差異化優(yōu)勢(shì)的獲取差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨(dú)特性，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而建立其相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要?jiǎng)?chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢(shì)，必須解決好以下四個(gè)問(wèn)題。（1）我們的顧客是誰(shuí)？（2）顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？（3）在產(chǎn)品或服務(wù)的哪些構(gòu)成面上進(jìn)行差異化？（4）我們?cè)鯓硬拍塬@得差異性？下面我們將分別從這四個(gè)方面來(lái)分析差

17、異化優(yōu)勢(shì)是怎樣獲取的。1、目標(biāo)顧客的確定消費(fèi)者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個(gè)企業(yè)都不可能完全占有市場(chǎng)，它們只能選擇自身最大的優(yōu)勢(shì)最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢(shì)必會(huì)模糊企業(yè)的形象、弱化產(chǎn)品的特色。所以，在建立差異化優(yōu)勢(shì)以前，確定目標(biāo)顧客群是至關(guān)重要的。差異化總是與明確的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位，可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有明確的方向和目標(biāo)，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。2、顧客價(jià)值分析確定了目標(biāo)顧客群，就應(yīng)該進(jìn)一步分析顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化優(yōu)勢(shì)的最終標(biāo)準(zhǔn)是顧客價(jià)值。如果獨(dú)特性對(duì)顧客來(lái)說(shuō)沒有價(jià)值，就

18、不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價(jià)值一致，才能實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，準(zhǔn)確地分析顧客價(jià)值是企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。一般來(lái)講，企業(yè)可以通過(guò)以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價(jià)值。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個(gè)方面，那么，顧客就會(huì)心甘情愿地支付額外的價(jià)格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財(cái)務(wù)成本，還包括時(shí)間或便利性的成本以及使用成本。消費(fèi)者的時(shí)間成本反映在其他地方使用時(shí)間的機(jī)會(huì)成本。降低其中任何一個(gè)成本都可以為顧客帶來(lái)價(jià)值。如果耗電量低的冰箱由于

19、為消費(fèi)者帶來(lái)了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價(jià)格，快速?gòu)?fù)印機(jī)通過(guò)提高用戶的效率來(lái)降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能如果同一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分別購(gòu)買單一功能產(chǎn)品所付出的價(jià)格要低，那么，企業(yè)就可以通過(guò)這一產(chǎn)品得到一定的溢價(jià)。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來(lái)提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產(chǎn)品或服務(wù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，所提供的產(chǎn)品或服務(wù)更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的

20、滿意度可以通過(guò)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的配送速度、購(gòu)買的便利性等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。例如，在飛機(jī)維修領(lǐng)域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準(zhǔn)確的服務(wù)，顯然可以得到高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的溢價(jià)，同時(shí)也可以提高公司的信譽(yù)度和顧客的滿意度。5）在能力的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)在能力的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)，就是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有或者不能克服的競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)為顧客提供價(jià)值。獲得成功的能力推動(dòng)型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足這些需求。3、差異化的創(chuàng)造層面差異化來(lái)源于企業(yè)所進(jìn)行的各種具體活動(dòng)和這些活動(dòng)影響顧客的方式。實(shí)際上任何一種價(jià)值活動(dòng)都是獨(dú)特性的一個(gè)潛在來(lái)源。差

21、異化要理解顧客看重的是什么，在價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價(jià)值的各種差異化途徑以及能夠推動(dòng)獨(dú)特行為的各種活動(dòng)，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般來(lái)說(shuō)，影響產(chǎn)品價(jià)值的要素可以來(lái)自于產(chǎn)品特性、服務(wù)與支持、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業(yè)獨(dú)特的地方，從而實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。1）產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性是顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)最直接也是最直觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以通過(guò)凸顯或改變產(chǎn)品的特性來(lái)吸引消費(fèi)者。在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，首先引起消費(fèi)者興趣的就是產(chǎn)品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨(dú)特外觀，總是能第一時(shí)

22、間喚起消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。其次就是產(chǎn)，品的性能和質(zhì)量，這也是消費(fèi)者在購(gòu)買決策過(guò)程中比較看重的方面。尤其是消費(fèi)者在購(gòu)買一些耐用、貴重的商品時(shí)，總是會(huì)將這兩個(gè)要素置于考慮的首位。除了外觀、質(zhì)量、性能要素外，企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特性。觀察電視機(jī)的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質(zhì)量、品質(zhì)有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡(jiǎn)易程度上都有很大的改進(jìn)。因此，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時(shí)，就越能說(shuō)服消費(fèi)者購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項(xiàng)新產(chǎn)品而付出大量的時(shí)間與精力。2）服務(wù)與支持當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有很大的相似時(shí)，企業(yè)就可以在服務(wù)與支持上面下功夫。企

23、業(yè)通過(guò)提供令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與支持，同樣可以樹立起企業(yè)的獨(dú)特形象。尤其是當(dāng)產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)在產(chǎn)品性能、技術(shù)等方面的改進(jìn)空間有限而難度又較大時(shí)，這也成了企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實(shí)施的過(guò)程中，可以在售前、售中、售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的獨(dú)特性。在這方面值得學(xué)習(xí)的當(dāng)屬海爾。一提起海爾，就會(huì)很自然地想到它完善的服務(wù)：及時(shí)送貨上門、全國(guó)統(tǒng)一的客戶服務(wù)熱線、謙虛平和的服務(wù)態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾在消費(fèi)者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過(guò)消費(fèi)者的口碑營(yíng)銷，企業(yè)獲得了更大的市場(chǎng)份額。3）產(chǎn)品銷售考慮到渠道建設(shè)成本與管理的問(wèn)題，目前絕大多數(shù)的企業(yè)采用的是“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商”模式。在

24、此過(guò)程中，產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間才能達(dá)到消費(fèi)者手中，不過(guò)最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離問(wèn)題。這就為企業(yè)了解消費(fèi)者需求的變化設(shè)置了較大的障礙，同時(shí)，企業(yè)響應(yīng)消費(fèi)者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離，對(duì)于改善消費(fèi)者心中的企業(yè)形象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。在這方面，企業(yè)可以學(xué)習(xí)戴爾的直銷及網(wǎng)絡(luò)銷售模式。4）產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知當(dāng)一類產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量等方面都很相似時(shí)，消費(fèi)者往往會(huì)選擇那些知名度高、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費(fèi)者行為可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消費(fèi)者在面對(duì)大量的產(chǎn)品選擇時(shí)，他們已習(xí)得的關(guān)于產(chǎn)品品牌形象的知識(shí)會(huì)幫助他們做出購(gòu)買決定。當(dāng)然，那些知名品牌的產(chǎn)品就會(huì)成

25、為購(gòu)買的對(duì)象?？梢?，即使產(chǎn)品間的差別不大，企業(yè)也可以通過(guò)強(qiáng)大的營(yíng)銷攻勢(shì)，幫助產(chǎn)品在市場(chǎng)中建立起良好的聲譽(yù)。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過(guò)流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應(yīng)速度也會(huì)得到提升，自然也就為改善服務(wù)質(zhì)量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個(gè)獲取差異化優(yōu)勢(shì)的來(lái)源外，我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如，在特定的時(shí)間地點(diǎn)，我們可以借助一些特殊事件來(lái)創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢(shì)。也可以通過(guò)向消費(fèi)者傳播一種新的消費(fèi)理念，從而建立起產(chǎn)品獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件企業(yè)要奉行差異

26、化戰(zhàn)略，有時(shí)可能要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)，因?yàn)槠渌耘c高市場(chǎng)占有率是不融合的。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)需具備以下條件。（1）具有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）企業(yè)具有其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。（5）產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。（三）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實(shí)施所創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相對(duì)更容易保持。因?yàn)椋粋€(gè)企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強(qiáng)的

27、創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要模仿這些“軟要素”的難度相對(duì)也就更大，也需要一定的時(shí)間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在尋找一個(gè)獨(dú)特的定位并實(shí)施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來(lái)說(shuō)，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)創(chuàng)造以下一些優(yōu)勢(shì)。1）可以降低環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個(gè)新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)企業(yè)間的激烈同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，此時(shí)環(huán)境的威脅及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠(chéng)度實(shí)踐表明，當(dāng)差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時(shí)，往往能留住顧客，并創(chuàng)造較高的顧客轉(zhuǎn)換成本。這樣一來(lái)，對(duì)新進(jìn)入者形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙，進(jìn)入該行業(yè)則需要花費(fèi)很大力氣克服這種已有的忠誠(chéng)性。3）可以提升企業(yè)的贏利

28、能力差異化一般能將消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)從價(jià)格轉(zhuǎn)移到特定需求上來(lái)。當(dāng)這種需求給消費(fèi)者帶來(lái)心理上的壓力時(shí)，他們就會(huì)心甘情愿地為此支付一定的溢價(jià)。那么，企業(yè)就可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更大的贏利空間。4）有利于降低消費(fèi)者的議價(jià)能力如果我們的產(chǎn)品是獨(dú)特的，那么消費(fèi)者就無(wú)法找出類似的產(chǎn)品來(lái)比較價(jià)格，此時(shí)，企業(yè)也就掌握了產(chǎn)品定價(jià)的主動(dòng)權(quán)。2、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)但我們必須認(rèn)識(shí)到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風(fēng)險(xiǎn)。1）差異化特征超出目標(biāo)顧客的需求顧客可能會(huì)認(rèn)為實(shí)施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價(jià)格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會(huì)超出目標(biāo)顧客群的需求

29、。此時(shí)，公司會(huì)變得不堪一擊，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的性價(jià)比更高的產(chǎn)品能更好地迎合消費(fèi)者的需求。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，奢侈品的銷售遭到嚴(yán)重的打擊，很多生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的公司都存在上述的風(fēng)險(xiǎn)。2）公司的差異化方式不再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價(jià)值如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)模仿而為顧客提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但價(jià)格更低，那么差異化產(chǎn)品的價(jià)值會(huì)進(jìn)一步減少。3）不斷重復(fù)的體驗(yàn)可能會(huì)減少顧客對(duì)差異化特征的價(jià)值的認(rèn)同感例如，若顧客對(duì)一般紙巾的感覺都不錯(cuò)，他們就會(huì)認(rèn)為不值得為舒潔紙巾支付高價(jià)。為了應(yīng)對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)，公司必須以顧客愿意支付的價(jià)格對(duì)產(chǎn)品繼續(xù)進(jìn)行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯(lián)系企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)差異化，就必須進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)

30、查以及需求分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌宣傳等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無(wú)法挽回的。5）差異化戰(zhàn)略有可能會(huì)誘使企業(yè)過(guò)分關(guān)注不斷細(xì)分的消費(fèi)需求尤其是當(dāng)大部分企業(yè)都在實(shí)施差異化時(shí)，如果企業(yè)為了實(shí)施差異化而差異化，就可能走進(jìn)死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，相反還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略是指通過(guò)一系列的行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足特定的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。當(dāng)公司利用核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)滿足特定細(xì)分市場(chǎng)的需求時(shí)，或者想要把他人排除這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，就可以使用聚焦戰(zhàn)略?？梢赃\(yùn)用聚焦戰(zhàn)略的細(xì)分市場(chǎng)有某個(gè)特定的購(gòu)買群體、某一產(chǎn)品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY一族使用的產(chǎn)品），以及某一特定地理區(qū)域的市場(chǎng)

31、。雖然目標(biāo)市場(chǎng)的寬度實(shí)際上就是程度問(wèn)題，但聚焦戰(zhàn)略的本質(zhì)在于從均衡的行業(yè)中探索窄目標(biāo)市場(chǎng)的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖比行業(yè)內(nèi)的其他公司更有效地服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)。當(dāng)公司能有效地服務(wù)于特定的細(xì)分市場(chǎng)，并且該細(xì)分市場(chǎng)的需求特殊到其他競(jìng)爭(zhēng)者都不為這一市場(chǎng)提供服務(wù)，或者公司能夠滿足其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法很好地滿足的需求時(shí)，使用聚焦戰(zhàn)略才會(huì)取得成功。公司可以通過(guò)使用聚焦成本領(lǐng)先或者聚焦差異化戰(zhàn)略，來(lái)為具體的或獨(dú)特的細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值。（一）聚焦差異化戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略就是將企業(yè)服務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在某一特定領(lǐng)域，他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種特定消費(fèi)需求特點(diǎn)的消費(fèi)者。如此一來(lái)，企業(yè)就可以將有限的資源

32、集中用于突破這一細(xì)分市場(chǎng)，為目標(biāo)消費(fèi)群體提供量身定做的專業(yè)化服務(wù)或產(chǎn)品。這也是在微利時(shí)代企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的關(guān)鍵法寶之一。與總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略不同的是，聚焦差異化戰(zhàn)略追求的是在特定目標(biāo)市場(chǎng)上的良好業(yè)績(jī)，而不是整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍的。這就使得企業(yè)的目的性相當(dāng)明確，企業(yè)所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標(biāo)來(lái)開展的。因此，聚焦差異化戰(zhàn)略能將企業(yè)有限的資源都集中于一點(diǎn)，自然比起那些服務(wù)于整個(gè)市場(chǎng)而無(wú)特色的企業(yè)來(lái)講，業(yè)績(jī)要好很多，最重要的是，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度還相當(dāng)高。在實(shí)施聚焦差異化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的特定需求來(lái)調(diào)整企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，企業(yè)一般對(duì)于消費(fèi)者需求的變化就有快速的反應(yīng)能力。其次

33、，企業(yè)在實(shí)施該戰(zhàn)略的過(guò)程中，由于一貫專注于某一特殊領(lǐng)域，因此在該領(lǐng)域一般都具有很強(qiáng)的專業(yè)技能。這種特殊的專業(yè)技能，對(duì)于其他的模仿者而言是一個(gè)很難跨越的鴻溝，自然也就構(gòu)筑了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保護(hù)屏障。聚焦差異化戰(zhàn)略的實(shí)施必須具備以下條件。（1）有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和研究能力，能根據(jù)消費(fèi)者的特定需求生產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品。（2）有較強(qiáng)的創(chuàng)造能力和營(yíng)銷能力，能在特定領(lǐng)域里樹立其“市場(chǎng)專家”的企業(yè)形象。（3）企業(yè)各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)開展組織活動(dòng)。雖然聚焦差異化戰(zhàn)略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業(yè)的定位失敗，不能獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，那么企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)將是相當(dāng)巨大的。此外，如果企業(yè)不能持續(xù)地

34、關(guān)注這一特定領(lǐng)域，并適時(shí)地做出調(diào)整和創(chuàng)新，那么由此戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的優(yōu)勢(shì)也只能保持一時(shí)。（二）聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同聚焦差異化戰(zhàn)略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細(xì)分市場(chǎng)或利基市場(chǎng)的需求，其目的是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、特別是定位于更廣泛市場(chǎng)范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地，服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的顧客。聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個(gè)顧客細(xì)分市場(chǎng)，滿足他們的要求所付出的代價(jià)要比滿足整個(gè)市場(chǎng)其他部分的要求所付出的代價(jià)要小。企業(yè)采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)專注于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)或特定的產(chǎn)品可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而分散資源超出它所專注的市場(chǎng)或產(chǎn)品就不能得到這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最具有吸

35、引力呢？（1）目標(biāo)市場(chǎng)足夠大，可以贏利。（2）小市場(chǎng)具有很好的市場(chǎng)潛力。（3）小市場(chǎng)不是主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵。（4）采取聚焦成本領(lǐng)先的公司擁有有效服務(wù)目標(biāo)。（5）采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來(lái)的顧客商譽(yù)和公司服務(wù)來(lái)防御產(chǎn)業(yè)中的挑戰(zhàn)者。（三）聚焦戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)論采取何種聚焦戰(zhàn)略，公司都面臨與行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略相同的一般性風(fēng)險(xiǎn)。此外，聚焦戰(zhàn)略還面臨另外三種風(fēng)險(xiǎn)。（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)聚焦于更窄的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產(chǎn)品，而價(jià)格保持不變，或者以更低的價(jià)格提供同樣差異化的產(chǎn)品，那么宜家公司就面臨這種風(fēng)險(xiǎn)。

36、（2）在行業(yè)范圍內(nèi)開展競(jìng)爭(zhēng)的公司可能會(huì)認(rèn)為執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得一爭(zhēng)。（3）隨著時(shí)間的推移，窄細(xì)分市場(chǎng)的顧客需求會(huì)與整個(gè)行業(yè)的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)就會(huì)減少或者消除。戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵戰(zhàn)略變革理論從國(guó)外在這方面的研究看，它是在企業(yè)變革理論研究的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來(lái)的，從屬于組織變革領(lǐng)域的研究范疇，并且往往同企業(yè)變革和組織變革的研究?jī)?nèi)容交織在一起。由于戰(zhàn)略管理成為一門獨(dú)立學(xué)科的時(shí)間較晚，而成為熱點(diǎn)并系統(tǒng)地加以研究為時(shí)較晚，單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行的研究更顯得薄弱。事實(shí)上，國(guó)外有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略變革的研究從20世紀(jì)80年代后期才引起重視，近年來(lái)隨著企業(yè)所處環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，對(duì)

37、企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)注亦與日俱增，但到目前為止，可以說(shuō)學(xué)術(shù)界一直未能整合成一套完整的體系與架構(gòu)。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本內(nèi)涵，學(xué)者們對(duì)此有各自的理解與看法。歸納起來(lái)，由于研究者們各自的角度與認(rèn)識(shí)上的不同，對(duì)以上概念的解釋各有特點(diǎn)。但其共同之處在于：企業(yè)都試圖通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略變革，以不斷變化的行為方式來(lái)確保其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，并通過(guò)戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為提供方向性的指導(dǎo)。本書認(rèn)為，所謂戰(zhàn)略變革，是企業(yè)為取得保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時(shí)，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義，改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過(guò)程。實(shí)際上，戰(zhàn)略變革主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的

38、改變、戰(zhàn)略變革發(fā)生可能性的變化、戰(zhàn)略變革力量的變化，以及戰(zhàn)略變革持續(xù)的時(shí)間。戰(zhàn)略變革的主要類型實(shí)施戰(zhàn)略變革的公司因競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、變革方向、力度以及途徑的不同，變革的具體類型也不同。如聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM，擴(kuò)大了市場(chǎng)份以及社會(huì)影響力；格蘭仕多年以來(lái)一直實(shí)行專業(yè)化戰(zhàn)略，占據(jù)著國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)老大的位置。（一）依據(jù)基礎(chǔ)選擇的戰(zhàn)略變革類型邁克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中曾提出三種基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑有兩個(gè)：一是在產(chǎn)業(yè)中成為成本最低生產(chǎn)者；二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。（二）依據(jù)方向選擇的

39、戰(zhàn)略變革類型安索夫于1957年提出了“產(chǎn)品與市場(chǎng)配合”的概念，他認(rèn)為依據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)的組合，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品、未來(lái)產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)、未來(lái)市場(chǎng)四項(xiàng)要素組成。（三）依據(jù)力度選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展力度來(lái)考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定型發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)較小的，對(duì)于處于上升趨勢(shì)的企業(yè)和在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)會(huì)很有效。擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)由于發(fā)展速度較快，往往更

40、容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤(rùn)率。緊縮型戰(zhàn)略同擴(kuò)張型戰(zhàn)略剛好對(duì)應(yīng)，是一種在外部環(huán)境對(duì)企業(yè)不利的情況下，企業(yè)不得不采用向后退卻的戰(zhàn)略，通過(guò)減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和贏利的下降。（四）依據(jù)途徑選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮，企業(yè)可以進(jìn)行內(nèi)部開發(fā)、并購(gòu)以及戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資。內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)通過(guò)內(nèi)部不斷創(chuàng)新、變革、以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)或改變行業(yè)游戲規(guī)則，重新塑造新的市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。任正非在華為的冬天一文中提到：“十年來(lái)，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活十幾年?！闭怯捎谶@種危機(jī)意

41、識(shí)，公司不斷尋求創(chuàng)新、發(fā)展，并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業(yè)成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，廣泛開展技術(shù)與市場(chǎng)方面的合作。企業(yè)并購(gòu)是指一家公司通過(guò)購(gòu)買另一家公司的部分或全部股權(quán)、資產(chǎn)所有權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，之后將被并購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，進(jìn)行整體系統(tǒng)性安排，按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)，從而達(dá)到更加有效利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具

42、有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過(guò)這一組織形式，因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人，多是親朋好

43、友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費(fèi)用。一般，具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很少；有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各

44、自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門則會(huì)支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問(wèn)題：對(duì)于工程師，營(yíng)銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對(duì)于產(chǎn)品管理者，營(yíng)銷意味著市場(chǎng)調(diào)研了解消費(fèi)者；對(duì)于銷售人員，營(yíng)銷意味著推銷；對(duì)于制造管理者，營(yíng)銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性，而沒有注意使每個(gè)部門有自己想法的更深層次的共性問(wèn)題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億

45、美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng)，中小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會(huì)遇到越來(lái)越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng)，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過(guò)程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以

46、很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價(jià)高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士，對(duì)他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng)，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)

47、控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享，這對(duì)公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過(guò)，對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施

48、的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí)，最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí)，用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企

49、業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對(duì)大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：汽車和工業(yè)市場(chǎng)、手機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車和工業(yè)市場(chǎng)做得很好，而另外兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過(guò)程部門則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是，某制造公司按

50、工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí)，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長(zhǎng)，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過(guò)大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略

51、業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn)，一是多增加了一個(gè)管理層次，從而增加了工資開支；另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。

52、花旗集團(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告

53、系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是，它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來(lái)靈活分配時(shí)間，從而有助于在項(xiàng)目過(guò)程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力，在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的角色和責(zé)

54、任明確理解，同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國(guó)公司正越來(lái)越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí)，采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)能力，在這樣的國(guó)際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡(jiǎn)單地介紹一下目前最為流行的

55、幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是，一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過(guò)程，可分為三個(gè)階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別，第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織，開始利用組織外的資源、專長(zhǎng)促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過(guò)電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會(huì)保留為數(shù)有限的

56、員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強(qiáng)，但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來(lái)虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來(lái)，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來(lái)越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)2050人的族群，每個(gè)族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過(guò)團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管

57、理型團(tuán)隊(duì)，這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我管理團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì)，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點(diǎn)原因。（1）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過(guò)去的百倍和千倍，資金流動(dòng)速度也是過(guò)去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過(guò)去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。（2）手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。原來(lái)，只有

58、專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機(jī)，因?yàn)橛辛藢?dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來(lái)是企業(yè)買一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒得選擇，必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識(shí)是共享的，人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面，我們以韓國(guó)Kakao公司的發(fā)展來(lái)看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無(wú)邊界”組織，他描述說(shuō)這樣的組織能提供知識(shí)、分享知識(shí)并能充分地使用知識(shí)創(chuàng)造最高的價(jià)值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來(lái)越重要，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)

59、習(xí)、知識(shí)共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐一書后，建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢，下面簡(jiǎn)單做一些介紹。1）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一：自我超越自我

60、超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)；是鼓勵(lì)人們做事要精益求精，努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說(shuō)：“對(duì)于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個(gè)選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我，超越自我。”具有自我超越意識(shí)的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二：改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深